2021年11月二級精華筆記總結(jié)

第一節(jié)公司組織構(gòu)造設(shè)計與變革 錯誤!未定義書簽。第一單元公司組織構(gòu)造設(shè)計. 錯誤!未定義書簽。第二單元公司組織構(gòu)造變革. 錯誤!未定義書簽。第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃基本程序 錯誤!未定義書簽。第三節(jié)公司人力資源需求預(yù)測 錯誤!未定義書簽。第一單元人力資源需求預(yù)測基本程序. 錯誤1未定義書簽。第二單元人力資源需求預(yù)測技術(shù)路線和辦法 錯誤!未定義書簽。第三單元公司人力資源總量預(yù)測. 錯誤［未定義書簽。第四單元公司人力資源構(gòu)造預(yù)測. 錯誤!未定義書簽。第四節(jié)公司人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡 錯誤!未定義書簽。第一単元公司人力資源供應(yīng)分析. 錯誤!未定義書簽。第二単元公司人力資源供應(yīng)與需求平衡. 錯誤!未定義書簽。第二章招聘與配備 錯誤!未定義書簽。第一節(jié)員エ素質(zhì)測評原則體系構(gòu)建 錯誤!未定義書簽。第二節(jié)面試組織與實行 錯誤!未定義書簽。第一單元面試基本程序. 錯誤!未定義書簽。第二單元構(gòu)造化面試組織與實行. 錯誤!未定義書簽。第三單元群體決策法組織與實行. 錯誤，未定義書簽。第三節(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論組織與實行 錯誤!未定義書簽。第一單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論操作流程. 錯誤!未定義書簽。第二単元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目設(shè)計. 錯誤!未定義書簽。第三章培訓(xùn)與開發(fā) 錯誤!未定義書簽。第一節(jié)公司員エ培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計 錯誤!未定義書簽。第一單元員エ培訓(xùn)規(guī)劃制定. 錯誤!未定義書簽。第二單元教學(xué)籌劃制定. 錯誤!未定義書簽。第四單元公司培訓(xùn)資源開發(fā). 錯誤1未定義書簽。第五單元公司管理人員培訓(xùn)設(shè)計. 錯誤!未定義書簽。第二節(jié)公司員エ培訓(xùn)效果評估 錯誤!未定義書簽。第一單元培訓(xùn)評估系統(tǒng)設(shè)計. 錯誤［未定義書簽。第二単元培訓(xùn)評估原則確立. 錯誤!未定義書簽。第三単元培訓(xùn)效果評估辦法. 錯誤!未定義書簽。第四單元撰寫培訓(xùn)效果評估報告. 錯誤1未定義書簽。第四章績效管理 錯誤!未定義書簽。第一節(jié)績效考核辦法與應(yīng)用 錯誤!未定義書簽。第一單元績效考核辦法. 錯誤［未定義書簽。第二單元績效考核辦法應(yīng)用. 錯誤!未定義書簽。第二節(jié)績效考核指標(biāo)和原則體系設(shè)計 錯誤!未定義書簽。第一單元績效考核指標(biāo)體系設(shè)計. 錯誤!未定義書簽。第二單元績效考核原則設(shè)計 錯誤!未定義書簽。第四節(jié)360度考核辦法 錯誤!未定義書簽。第五章薪酬管理 錯誤!未定義書簽。第一節(jié)薪酬調(diào)查 錯誤!未定義書簽。第一單元薪酬市場調(diào)查. 錯誤，未定義書簽。第二單元員エ薪酬滿意度調(diào)查. 錯誤!未定義書簽。第二節(jié)工作崗位分類 錯誤!未定義書簽。第三節(jié)公司工資制度設(shè)計與調(diào)節(jié) 錯誤!未定義書簽。第一單元公司工資制度設(shè)計. 錯誤!未定義書簽。第二單元寬帶式工資構(gòu)造設(shè)計? 錯誤!未定義書簽。第三單元公司工資制度調(diào)節(jié). 錯誤!未定義書簽。第四節(jié)公司員エ薪酬籌劃制定 錯誤!未定義書簽。第五節(jié)公司補充保險 錯誤!未定義書簽。第一節(jié)勞動者派遣管理 錯誤!未定義書簽。第三節(jié)勞動安全衛(wèi)生管理 錯誤!未定義書簽。第四節(jié)公司勞動爭議解決 錯誤!未定義書簽。第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)公司組織構(gòu)造設(shè)計與變革第一單元公司組織構(gòu)造設(shè)計一、組織構(gòu)造設(shè)計基本理論組織構(gòu)造是組織內(nèi)某些工作協(xié)作基本形式或框架（一）組織設(shè)計理論內(nèi)涵.組織理論與組織設(shè)計理論對比分析組織理論又被稱作為廣義組織理論或大組織理論,它涉及了組織運營所有問題。組織調(diào)理論重要研究:公司組織構(gòu)造設(shè)計,把組織構(gòu)造設(shè)計中影響因素來研究.狹義組織理論或小組織理論,涉及組織設(shè)計理論。.組織理論發(fā)展組織理論發(fā)展大體經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和當(dāng)代組織理論二個階段。古典組織理論以行政組織理論為根據(jù),強調(diào)剛性;近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論根據(jù),它著重強調(diào)人因素。從組織行為角度來研究組織構(gòu)造,當(dāng)代組織理論以權(quán)變管理理論為根據(jù),又強調(diào)內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計。.組織設(shè)計理論分類（多選）組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)組織設(shè)計理論和動態(tài)組織設(shè)計理論。靜態(tài)組織設(shè)計理論重要研究組織體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章。古典組織學(xué)返在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。動態(tài)組織設(shè)計理論還加進(jìn)了人因素在動態(tài)組織設(shè)計理論中,靜態(tài)設(shè)計理論所研究內(nèi)容依然占有主導(dǎo)地位,依然是組織設(shè)計核心內(nèi)容。（二）組織設(shè)計基本原則（51）.任務(wù)與目的原則公司組織設(shè)計主線目，是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的服務(wù)。這是一條最基本原則。.專業(yè)分工和協(xié)作原則貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分注重橫向協(xié)調(diào)問題。重要辦法有:（多選）（1）實行系統(tǒng)管理,把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長、部長等）負(fù)責(zé)管轄。（2）設(shè)立某些必要委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。（3）創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境,提高管理人員全局觀念,增長互相間共同語言。.有效管理幅度原則有效管理幅度不是一種固定值,它受職務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件影響。管理幅度大小同管理層次多少呈反比例關(guān)系。.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)長處:有助于保證公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有助于人力、物力、財カ合理分派和使用。分權(quán)長處:是調(diào)動下級積極性、積極性必要組織條件。合理分權(quán)有助于基層依照實際狀況迅速而對的地做出決策,也有助于上層領(lǐng)導(dǎo)掙脫尋常事務(wù)，集中精力抓重大問題。沒有絕對集權(quán),也沒有絕對分權(quán)。公司在擬定內(nèi)部上下級管理權(quán)カ分エ時,重要應(yīng)考慮因素有:（多選）A、公司規(guī)模大小B、公司生產(chǎn)技術(shù)特點C、各項專業(yè)工作性質(zhì)D、單位管理水平E、人員素質(zhì)規(guī)定等。.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則外部環(huán)境和公司任務(wù)發(fā)生變化時，可以繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)（穩(wěn)定）。同步又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，可以依照變化了狀況做出相應(yīng)變更,組織應(yīng)具備一定彈性和適應(yīng)性。如何穩(wěn)定:建立明確A、指揮系統(tǒng)、B、規(guī)章制度;C：有較好適應(yīng)性組織形式和辦法二、新型組織構(gòu)造模式（―）多維立體組織構(gòu)造是矩陣組織進(jìn)ー步發(fā)展,它把矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部制組織構(gòu)造形式有機(jī)地結(jié)合在ー起多維立體組織構(gòu)造綜合考慮了だ星、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)形成了三類重要管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。■?是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部,即利潤中心:二是按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu),即專業(yè)成本中心;三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu),即地區(qū)利潤中心。這種組織構(gòu)造模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門較好地統(tǒng)ー協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同構(gòu)成產(chǎn)品事業(yè)委員會,對各類產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它重要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大跨地區(qū)公司。（二）模仿分權(quán)組織構(gòu)造模仿分權(quán)組織構(gòu)造是指依照生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強大型聯(lián)合公司把公司提成許多“組織單位”,使每ー單位負(fù)有“模仿性”盈虧責(zé)任,實現(xiàn)“模仿”獨立經(jīng)營、獨立核算,以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和積極性,達(dá)到改進(jìn)整個公司生產(chǎn)經(jīng)營管理目組織構(gòu)造。（三）分公司與總公司分公司與總公司構(gòu)造模式較多地出當(dāng)前由橫向合并而形成公司中,合并后各分公司保持了較大獨立性。分公司是總公司分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu),在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性，不是獨立法人公司。分公司沒有獨立名稱。如果發(fā)生資不抵債狀況,總公司必要以其資產(chǎn)對分公司債務(wù)負(fù)責(zé)。（四）子公司與母公司子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨立法人公司。這種構(gòu)造模式特點是，子公司不是母公司自身ー種構(gòu)成某些或分支機(jī)構(gòu),它有自己公司名稱和董事會，有獨立法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。（五）公司集團(tuán)公司集團(tuán)是ー種以母子公司為主體法人組織共同構(gòu)成經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,2.公司集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)框圖（1）依托型組織職能機(jī)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附型組織職能機(jī)構(gòu),是指由一家實力雄厚主體公司職能機(jī)構(gòu)兼任公司集團(tuán)本部職能機(jī)構(gòu)。(2)獨立型組織職能機(jī)構(gòu)詳細(xì)可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。(3)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)又稱決策征詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司,其任務(wù)有:A、收集有關(guān)信息資料,B、參加制定集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期籌劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營籌劃:C、依照理事會批示，為集團(tuán)高層對重大問題決策提供備選方案,參加集團(tuán)決策活動,為集團(tuán)制定和實行對的經(jīng)營決策出謀劃策。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心普通是獨立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展法人實體(4)非常設(shè)機(jī)構(gòu)構(gòu)成暫時性工作機(jī)構(gòu),直接歸集團(tuán)負(fù)責(zé)人指揮,開展工作,完畢任務(wù)后,工作人員仍回到本來單位或另行安排工作。【能力規(guī)定】ー、組織構(gòu)造設(shè)計程序(簡答).分析組織構(gòu)造影響因素，選取最佳組織構(gòu)造模式。(多選)A、公司環(huán)境。變ーー分權(quán)不變ーー集權(quán)B、公司規(guī)模。普通而言,公司規(guī)模小,管理工作量小,為管理服務(wù)組織構(gòu)造也相應(yīng)簡樸;公司規(guī)模大,管理工作量大，需要設(shè)立管理機(jī)構(gòu)多,各機(jī)構(gòu)間關(guān)系也相對復(fù)雜。可以說,組織構(gòu)造規(guī)模和復(fù)雜性是隨著公司規(guī)模擴(kuò)大而相應(yīng)增長。C、公司戰(zhàn)略目的。公司戰(zhàn)略目的與組織構(gòu)造之間是作用與反作用關(guān)系，有什么樣公司戰(zhàn)略目的就有什么樣組織構(gòu)造,同步公司組織構(gòu)造又在很大限度上，對公司戰(zhàn)略目的和政策產(chǎn)生很大影響。公司在進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)計和調(diào)節(jié)時，只有對本公司戰(zhàn)略目的及其特點，進(jìn)行進(jìn)ー步理解和分析，オ干對的選取公司組織構(gòu)造類型和特性。D、信息溝通。組織構(gòu)造功能大小,在很大限度上取決于它能否獲得信息.依照所選組織構(gòu)造模式，將公司劃分為不同、相對獨立部門。.為各個部門選取適當(dāng)部門構(gòu)造,進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。.將各個部門組合起來,形成特定組織構(gòu)造。.依照環(huán)境變化不斷調(diào)節(jié)組織構(gòu)造。二、部門構(gòu)造不同模式選?。ㄒ唬┮怨ぷ骱腿蝿?wù)為中心來設(shè)計部門構(gòu)造以工作和任務(wù)為中心設(shè)計部門內(nèi)部構(gòu)造涉及:直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造（任務(wù)小組）等模式,也就是U義職能制組織構(gòu)造模式。這種構(gòu)造模式最大長處是A、具備明確性和B、高度穩(wěn)定性。但這種構(gòu)造也有很大缺陷,就是組織中每一種人往往只理解自己工作和任務(wù),很難理解整體任務(wù)并把自己エ作和它聯(lián)系起來。合用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。這種構(gòu)造模式合用范疇較小。（二）以成果為中心來設(shè)計部門構(gòu)造以成果為中心設(shè)計部門構(gòu)造涉及事業(yè)部制和模仿分權(quán)制等模式。事業(yè)部制普通在大型公司中采用,長處:A、能理解自己任務(wù),B,穩(wěn)定性,C、適應(yīng)性。缺陷:A、設(shè)立較多分支機(jī)構(gòu),B、管理費用較多。當(dāng)ー種大型公司不同構(gòu)成某些在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時,模仿分權(quán)構(gòu)造模式比較合用,但其明確性不強,實際工作中也不易真正做到以成果為中心。（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門構(gòu)造以關(guān)系為中心設(shè)計部門內(nèi)部構(gòu)造普通出當(dāng)前某些特別巨大公司或項目之中,如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其她組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺少明確性和穩(wěn)定性,實用性較差。第二單元公司組織構(gòu)造變革【知識規(guī)定】公司戰(zhàn)略與組織構(gòu)造關(guān)系.組織構(gòu)造功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實行必要手段。錢德勒得出ー種知名結(jié)論:組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。.公司發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化,這時,公司應(yīng)采用適合組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織構(gòu)造做出相應(yīng)調(diào)節(jié)。重要戰(zhàn)略有：A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡樸（直線）。B、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門構(gòu)造(直線職能制)。C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制構(gòu)造。D、各種經(jīng)營戰(zhàn)略。矩陣構(gòu)造或經(jīng)營單位構(gòu)造?！灸芰σ?guī)定】ー、公司組織構(gòu)造變革程序(3步)(一)組織構(gòu)造診斷(4分析).組織構(gòu)造調(diào)查(現(xiàn)狀分析)本階段要對組織構(gòu)造現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行充分調(diào)查,掌握資料和狀況。系統(tǒng)地反映組織構(gòu)造重要資料有:A、工作崗位闡明書。B、組織體系圖。C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它重要涉及:業(yè)務(wù)程序,業(yè)務(wù)崗位,信息傳遞,崗位責(zé)任制,借助上述各類資料,能系統(tǒng)地理解組織構(gòu)造現(xiàn)狀及問題,但這些資料反映只是正式組織關(guān)系,而未反映非正式組織關(guān)系,很難完全反映構(gòu)造運營中特殊狀況,如人員之間扯皮、摩擦等。必要把“死”資料同“活”狀況相結(jié)合,采用進(jìn)?步個別訪問、印發(fā)組織問卷等辦法,收集各種狀況、意見和建議。.組織構(gòu)造分析(職能分析)通過度析研究，明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在問題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下基本。組織構(gòu)造分析重要有三方面：(1)職能變化(2)核心性職能置于中心地位。(3)職能性質(zhì)及類別。通過度析職能性質(zhì)和類別，要使成果性職能位置，配備在非成果性職能之上。.組織決策分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮因素有:(1)決策影響時間。(2)決策對各職能影響面。(3)決策者所需具備能力。(4)決策性質(zhì)。.組織關(guān)系分析(二)實行構(gòu)造變革.公司組織構(gòu)造變革征兆變革征兆重要有如下幾點:(1)公司經(jīng)營業(yè)績下降(2)組織構(gòu)造自身病癥顯露(3)員エ士氣低落.公司組織構(gòu)造變革方式(1)改良式變革。(2)爆破式變革。(重大以至主線性變革)(3)籌劃式變革。(系統(tǒng)研究,有籌劃分階段地實行,比較抱負(fù)).排除組織構(gòu)造變革阻カ人們反對變革主線因素:A、失去工作安全感B、一某些領(lǐng)導(dǎo)與員エ有因循守舊思想,不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢。為保證變革順利進(jìn)行,應(yīng)事先研究并采用如下相應(yīng)辦法:A、讓員エ參加B、組織變革相適應(yīng)人員培訓(xùn)籌劃C、大膽起用新人(三)公司組織構(gòu)造評價對變革后組織構(gòu)造進(jìn)行分析,考察組織變革效果和存在問題,將有關(guān)信息反饋給變革實行者,修正變革方案,并為后來調(diào)節(jié)和變革做好準(zhǔn)備。二、公司組織構(gòu)造整合組織構(gòu).造整食是公司最慣用組織構(gòu)造變革方式,是ー種籌劃式變革。(一)公司構(gòu)造整合根據(jù)第一步構(gòu)造分化,第二步構(gòu)造整合。構(gòu)造整合重要解決：A、分散傾向B、互相間協(xié)調(diào)(二)新建公司構(gòu)造整合可以通過構(gòu)造分析圖表來進(jìn)行。由于這是在公司組織構(gòu)造實際起作用之邁進(jìn)行，因而，難免帶有抱負(fù)化色彩。這個整合成果與否合理，還需通過實踐檢查。（三）既有公司構(gòu)造整合公司組織構(gòu)造內(nèi)部不協(xié)調(diào)會從如下幾方面體現(xiàn)出來:（多選）A、各部門問經(jīng)常浮現(xiàn)沖突。B,存在過多委員會C、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門互相間沖突時裁判和調(diào)解者。D、組織構(gòu)造自身失去了互相協(xié)調(diào)機(jī)能,全靠某個有特殊地位人或權(quán)威來協(xié)調(diào)?！刽穸然芾碜兂闪巳诵曰芾恚┤绻F(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重,僅作局部調(diào)節(jié),重點放在協(xié)調(diào)辦法改進(jìn)上。如果現(xiàn)象非常嚴(yán)重,則應(yīng)重新進(jìn)行構(gòu)造分解,在此基本上再作整合。（四）公司構(gòu)造整合過程（多選）A、擬定目的階段。它是整分合中“整”階段。B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃重要是通過各種程序重新建立目的,C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃階段。D、控制階段。即當(dāng)組織運營過程中，浮現(xiàn)某些人不合伙傾向時,進(jìn)行有效控制，以保證目的和規(guī)劃最后實現(xiàn)。三、公司組織構(gòu)造變革應(yīng)用實例結(jié)論:1、任何ー種整合方案都不是十全十美2、采用有效辦法及時做出相應(yīng)調(diào)節(jié)3,需要有一種過渡期,不也許一蹴而就【注意事項】對組織構(gòu)造變革方案.要通過仔細(xì)研究和充分醞釀.盡量地先進(jìn)行試點,再逐漸推廣,避免“限期完畢”運動方式。.為了切實保證公司組織構(gòu)造整合順利進(jìn)行，還需耍建立健全和完善各種規(guī)章制度。第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃基本程序【知識規(guī)定】一、公司人力資源規(guī)劃內(nèi)容有廣義與狹義之分。廣義人力資源規(guī)劃泛指備種類型人カ資源規(guī)劃狹義人力資源規(guī)劃是特指公司人員規(guī)劃。從時限上看,人力資源規(guī)劃還可以區(qū)別為中長期籌劃以及按照年度編制短期籌劃,普通來說,五年以上籌劃可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義人カ資源規(guī)劃狹義エ與人力扛人カ資源規(guī)劃,按照年度編制籌劃重要有:.人員配備籌劃實現(xiàn)公司內(nèi)部人員最佳配備。.人員補充籌劃增進(jìn)人カ資源數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造完整與改進(jìn)。.人員晉升籌劃要盡量使人與事達(dá)到最佳匹配,人員晉升籌劃最直接作用就是勉勵員エ。（二）廣義人力資源規(guī)劃（廣義涉及狹義）廣義人力資源規(guī)劃，按照年度編制籌劃，除了上述三種人員籌劃之外，還涉及:.人員培訓(xùn)開發(fā)籌劃人員培訓(xùn)籌劃詳細(xì)內(nèi)容涉及：A、受訓(xùn)人員數(shù)量B、培訓(xùn)目的C、培訓(xùn)方式辦法D、培訓(xùn)內(nèi)容E、培訓(xùn)費用預(yù)算等。.員エ薪酬勉勵籌劃3.員エ績效管理籌劃4?其她籌劃其她籌劃涉及勞動組織籌劃、員エ援助籌劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)籌劃、員エ職業(yè)生涯籌劃等。二、公司人力資源規(guī)劃作用（5點,多選）A、滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定B、增進(jìn)公司人力資源管理開展C、協(xié)調(diào)人力資源管理各項籌劃D、提高公司人力資源運用效率E、使組織和個人發(fā)展目的相一致三、公司人力資源規(guī)劃環(huán)境（4+4）（一）外部環(huán)境A、經(jīng)濟(jì)環(huán)境B、人口環(huán)境C、科技環(huán)境D、文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境A、公司行業(yè)特性B、公司發(fā)展戰(zhàn)略C、公司文化D、公司人力資源管理系統(tǒng)四、制定公司人員規(guī)劃基本原則（4個）.保證人力資源需求原則人力資源供應(yīng)保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決核心問題.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則.與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)原則.保持適度流動性原則流動性過低,不利于發(fā)揮員エ積極性和創(chuàng)造性;流動性過宣,導(dǎo)致人カ資本損耗,使公司生產(chǎn)經(jīng)營成本增長?！灸芰σ?guī)定】ー、制定公司人力資源規(guī)劃基本程序（簡答5步）狹義人力資源規(guī)劃即公司各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理一項基本性活動，它核心某些涉及:人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項工作公司各類人員規(guī)劃基本程序是:.調(diào)查、收集和整頓涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各種信息。影響公司戰(zhàn)略決策信息有:公司自身因素和公司外部因素.依照公司或部門實際狀況擬定其人員規(guī)劃期限,理解公司既有人力資源狀況,為預(yù)測工作準(zhǔn)備精準(zhǔn)而翔實資料。.在分析人力資源需求和供應(yīng)影響因素基本上,采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主各種科學(xué)預(yù)測辦法對公司將來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。這是ー項技術(shù)性較強工作,其精確限度直接決定了規(guī)劃效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要工作環(huán)節(jié)。.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡總籌劃和各項業(yè)務(wù)籌劃,并分別提出各種詳細(xì)調(diào)節(jié)、供不不大于求或求不不大于供政策辦法。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動落腳點和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為這ー活動服務(wù)。.人員規(guī)劃評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變,它是ー種動態(tài)開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實行過程及成果進(jìn)行監(jiān)督、評估,并注重信息反饋,不斷調(diào)節(jié)規(guī)劃,使其更切合實際,更好地增進(jìn)公司目的實現(xiàn)。對人員規(guī)劃進(jìn)行評價目是要理解人員規(guī)劃對公司經(jīng)營影響,它既可以對人員規(guī)劃做出恰當(dāng)反饋,也可以測算人員規(guī)劃給公司帶來效益。在評估人員規(guī)劃時，公司要注意,規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目的或外部目的變化,必要明確有什么部門或人員承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任;為保證有效地完畢籌劃，規(guī)劃應(yīng)有恰當(dāng)彈性，予以執(zhí)行人員一定獨立這策權(quán):最后，應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其她經(jīng)營籌劃有關(guān)性。二、公司各類人員籌劃編制（一）人員配備籌劃公司人員配備籌劃要依照A、公司發(fā)展戰(zhàn)略B、結(jié)合公司工作崗位分析所制作工作闡明書和公司人力資源盤點狀況來編制。人員配備籌劃重要內(nèi)容應(yīng)涉及A、公司每個崗位人員數(shù)量B、人員職務(wù)變動狀況C、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)彌補辦法等。（二）人員需求籌劃預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要某些。人員需求預(yù)測籌劃形成必要參照人員配備籌劃。（三）人員供應(yīng)籌劃人員供應(yīng)籌劃是人員需求籌劃對策性籌劃。重要涉及人員招聘籌劃、人員晉升籌劃和人員內(nèi)部調(diào)動籌劃等。（四）人員培訓(xùn)籌劃培訓(xùn)涉及兩種類型:ー是為了實現(xiàn)提高而進(jìn)行培訓(xùn),二是為了彌補既有生產(chǎn)技術(shù)局限性而進(jìn)行培訓(xùn),如招聘進(jìn)來員エ接受崗位技能培訓(xùn)等。（五）人力資源費用籌劃人力資源活動需要相應(yīng)費用,人員規(guī)劃ー種重要任務(wù)就是控制人力資源成本,提高投入產(chǎn)出比。（六）人力資源政策調(diào)節(jié)籌劃人力資源政策調(diào)節(jié)籌劃目，是保證人カ資源管理工作積極地適應(yīng)公司發(fā)展需要。（七）對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策第三節(jié)公司人力資源需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測基本程序【知識規(guī)定】一、人力資源預(yù)測內(nèi)涵（一）預(yù)測預(yù)測是籌劃基本,是對將來狀況做出預(yù)計專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量辦法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中找出各種因素之間互相影響規(guī)律性。（二）人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測就是估算組織將來需要員工數(shù)量和能力組合,它是公司編制人力資源規(guī)劃核心和前提,其直接根據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算〇（三）人力資源供應(yīng)預(yù)測公司人力資源供應(yīng)預(yù)測是指公司依照既定目的對將來一段時間內(nèi)公司內(nèi)遜處部各類人力資源補充來源狀況分析預(yù)測。（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃關(guān)系（多選）A、從組織目的與任務(wù)出發(fā),規(guī)定公司人力資源質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造符合其特定生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件規(guī)定:B、在實現(xiàn)組織目的同步，也要滿足個人利益（個人與組織匹配）C、保證人カ資源與將來組織發(fā)展各階段動態(tài)適應(yīng)。二、人力資源需求預(yù)測內(nèi)容公司人力資源需求預(yù)測是指從公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展長遠(yuǎn)利益出發(fā),對公司所需要人カ資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)分析和預(yù)測。（-）公司人力資源存量與增量預(yù)測（+、ー預(yù)測）公司人力資源存量重要是指,公司人力資源自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起人力資源變動）公司人力資源增量重要是指,隨著公司規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)節(jié)等發(fā)展變化帶來人力資源上新需求。（三）公司人力資源構(gòu)造預(yù)測可以保證公司在任何狀況下都具備較好人力資源構(gòu)造最佳組合,以避免浮現(xiàn)不同層次人カ資源組織不配套,或構(gòu)造及比例失調(diào)等狀況。（四）公司特種人カ資源預(yù)測對公司特種人カ資源進(jìn)行預(yù)測具備極強針對性,可以使公司通過某些特殊手段與辦法,加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源,使公司人力資源在變革中占有一席之地。三、人力資源預(yù)測作用（一）對組織方面貢獻(xiàn)（多選LA、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源需求。現(xiàn)實生活中組織都是動態(tài)組織,而非靜態(tài)組織。B、提高組織競爭力。進(jìn)行人カ資源預(yù)測有助于提高組織環(huán)境適應(yīng)能力,完善組織戰(zhàn)略目的，提高組織競爭カ。C、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其她直線部門進(jìn)行良好溝通基本。（二）對人カ資源管理貢獻(xiàn).人力資源預(yù)測是實行人カ資源管理重要根據(jù)。.有助于調(diào)動員エ積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員エ進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展,對調(diào)動員エ積極性有很大協(xié)助。四、人力資源預(yù)測局限性（多選）A、環(huán)境不擬定性B、公司內(nèi)部抵制C、預(yù)測代價高昂D、知識水平限制【能力規(guī)定】人力資源需求預(yù)測環(huán)節(jié)（簡答4步）一、準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建人カ資源需求預(yù)測系統(tǒng)由兒兒方畫構(gòu)成（多選）A、總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展B、人力資源總量與構(gòu)造C、建立預(yù)測模型與評估（從宏觀ー微觀）（二）預(yù)測環(huán)境與影響因素分析.SWOT分析法優(yōu)劣勢分析與競爭對手比較,而機(jī)會和威脅分析將注意力放在內(nèi)外部環(huán)境變化及對公司也許影響上。.競爭五要素分析法（五カ模型）公司要進(jìn)行如下五項分析（多選）：A、對新加入競爭者分析B、對競爭方略分析C,對自己產(chǎn)品代替品分析D、對顧客群分析E、對供應(yīng)商分析（三）崗位分類.公司專門技能人員分類（操作人員）.公司專業(yè)技術(shù)人員分類.公司經(jīng)營管理人員分類（行政管理人員）（四）資料采集與初步解決.數(shù)據(jù)采集普通而言,收集資料辦法重要有查閱資料、實地調(diào)研兩種,無論哪ー種辦法都需要設(shè)計相應(yīng).調(diào)查表。二、預(yù)測階段（預(yù)測程序,公司進(jìn)行需求預(yù)測環(huán)節(jié)簡答）.依照工作崗位分析成果擬定職務(wù)編制和人員配備.進(jìn)行人カ資源盤點,記錄出人員缺編、超編以及與否符合職務(wù)資格規(guī)定;.將上述成果與部門管理者進(jìn)行討論,修正并得出記錄成果.（-）對預(yù)測期內(nèi)退休人員、將來也許發(fā)生離職人員（可以依照歷史數(shù)據(jù)得到）進(jìn)行記錄，得出記錄成果（為將來人員流失狀況）；5.0し依照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,以及工作量增長狀況,擬定各部門還需要增長工作崗位與人員數(shù)量,得出記錄成果（為將來人力資源需求量）；6.將現(xiàn)實人カ資源需求量、將來人員流失狀況和將來人カ資源需求量進(jìn)行匯總計算，得出公司整體人力資源需求預(yù)測。三、編制人員需求籌劃核算籌劃期內(nèi)公司各部門人員需要量，應(yīng)依照各部門特點，按照各類人員工作性質(zhì)，分別采用不同辦法。例如，公司生產(chǎn)性部門是依照生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、籌劃勞動定額以及關(guān)于定員原則來擬定人員需要量。在現(xiàn)實操作中，公司應(yīng)對短期、中期、長期人力資源需求分別進(jìn)行預(yù)測與分析。第二單元人力資源需求預(yù)測技術(shù)路線和辦法【知識規(guī)定】人力資源需求預(yù)測原理;事物內(nèi)部變量間關(guān)系分為兩類:ー類是變量間擬定性關(guān)系,稱為函數(shù)關(guān)系;另ー類是變量間不擬定關(guān)系,稱為有關(guān)關(guān)系。人力資源需求預(yù)測事實上是預(yù)測學(xué)ー某些,它遵循預(yù)測學(xué)原理。在預(yù)測學(xué)中,普通應(yīng)用如下原理:（多選）A、慣性原理B,有關(guān)性原理C、相似性原理【能力規(guī)定】ー、人力資源需求預(yù)測技術(shù)路線二、對象指標(biāo)與根據(jù)指標(biāo)（一"）對象指標(biāo)對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測對象,可以是總量需求預(yù)測指標(biāo),也可以是構(gòu)造需求預(yù)測指標(biāo)。（~）根據(jù)指標(biāo)［公山內(nèi)部有關(guān)指標(biāo)］根據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測變量因素。三、人力資源需求預(yù)測定性辦法［3種］（一）經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法可以采用"白ト而上’’和“自上而ド”兩種方式。最佳是將兩種方式結(jié)合起來運用:先上ニエ;再下ー上。最后,由人事部門匯總擬定全公司用人需求,形成員工需求預(yù)測,交由公司經(jīng)理審批。（二）描述法這種辦法不合用于長期預(yù)測（三）德爾菲法地對背C家法、主觀判斷法、重復(fù)多次、匿"德爾菲法又叫專家評估法,普通采用問卷調(diào)查方式。它是一種定性預(yù)測辦法。德爾菲法工作環(huán)節(jié)普通分四輪進(jìn)行。.第一輪:提出預(yù)測目的和規(guī)定,擬定專家組,準(zhǔn)備關(guān)于資料,征求專家意見。［專家來源廣泛］在預(yù)測過程中,主持預(yù)測人カ資源部門應(yīng)做到如下兩點:A、向?qū)＜谊U明預(yù)測對組織重要性,以獲得她們對這種預(yù)測辦法理解和支持B、做出比較精確預(yù)測。.第二輪:簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問題普通以25個為宜）,交付專家組討論評價,然后由預(yù)測組織記錄整頓。在實行過程中應(yīng)注意：A,所提問題應(yīng)當(dāng)盡量簡樸B,不問人員需求總體絕對數(shù)量,而問變動數(shù)量［增減］C、對于專家預(yù)測成果也不規(guī)定精準(zhǔn),但是要專家們闡明對所做預(yù)測必定限度。.第三輪:修改預(yù)測成果,充分考慮關(guān)于專家意見。.第四輪：請專家提出最后意見及依照。這種辦法適合于對人力需求長期趨勢預(yù)測。四、人力資源需求預(yù)測定量辦法［10種］（一）轉(zhuǎn)換比率法人力資源預(yù)測中轉(zhuǎn)換比率法是：一方面依照公司生產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)務(wù)量）預(yù)計組織所需要一線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)員）數(shù)量,然后依照這ー數(shù)量來預(yù)計秘書、財務(wù)人員和人カ資源管理人員等輔助人員數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法目是將公司業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員需求,這是ー種適合于短期需求預(yù)測辦法。轉(zhuǎn)換比率法假定組織勞動生產(chǎn)率是不變。這種預(yù)測辦法存在著兩個缺陷：ー是進(jìn)行預(yù)計時需要對籌劃期業(yè)務(wù)增長量。當(dāng)前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率增長率進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)計二是這種預(yù)測辦法只考慮了員エ需求總量,沒考慮構(gòu)造。（二）人員比率法采用人員比率法時,一方面應(yīng)計算出公司歷史上核心業(yè)務(wù)指標(biāo),然后依照可預(yù)見變量計算出所需各類人員數(shù)量。其應(yīng)用范疇有較大局限性。（三）趨勢外推法趨勢外推法又稱為時間序列法,即從過去延伸將來。趨勢外推法普通僅涉及關(guān)于人カ資源問題中可以數(shù)量化方向或那某嶼內(nèi)容。其預(yù)測可靠性,與歷史和當(dāng)前資料時間長短,以及外推時間長短密切關(guān)于。（四）回歸分析法回歸分析法就是根據(jù)事物發(fā)展變化因果關(guān)系來預(yù)測事物將來發(fā)展趨勢，它是研究變量間互有關(guān)系ー種定量預(yù)測辦法,乂稱回歸模型預(yù)測法或因果法。（五）經(jīng)濟(jì)計量模型法經(jīng)濟(jì)計量模型法是先將公司員エ需求量與影響需求量重要因素之間關(guān)系用數(shù)學(xué)模型形式表達(dá)出來，依此模型及重要因素變量，來預(yù)測公司員エ需求。這種辦法比較復(fù)雜，普通只在管理基本比較好大公司里采用?！镖厔萃馔品ê突貧w分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計量模型法,不同是:A、趨勢外推法最簡樸,其自變量只有一種,即時間變量。B、回歸分析法也比較簡樸,不考慮不同自變量之間互相影響;C、經(jīng)濟(jì)計量模型法則綜合考慮各種因素,且考慮各因素間交互作用。（六）灰色預(yù)測模型法灰色預(yù)測模型法本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計量模型法,不同是,經(jīng)濟(jì)計量模型法對數(shù)據(jù)完整性有很高規(guī)定,而灰色預(yù)測模型法能對既具有已知信息又具有未知或非擬定信息系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。灰色預(yù)測模型法特點:灰色過程中數(shù)據(jù)隨機(jī)性強，雜亂無章,但是有序有界,即過程中數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。運用灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測算法比較復(fù)雜,需運用專門軟件進(jìn)行計算。（七）生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法是依照公司產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測,它重要依照道格拉斯生產(chǎn)函數(shù):（ハ）馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法重要思路是通過觀測歷年公司內(nèi)部人數(shù)變化,找出組織過去人事變動規(guī)律?！铮ň牛┒▎T定額分析法［5種辦法多選］A、工作定額分析法B、崗位定員法C、設(shè)備看守定額定員法D、勞動效率定員法E、比例定員法（十）計算機(jī)模仿法計算機(jī)模仿法是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測諸辦法中最為復(fù)雜ー種辦法。人力資源管理工作者應(yīng)依照實際狀況選取使用,應(yīng)采用盡量多辦法進(jìn)行預(yù)測。【注意事項】人力資源需求預(yù)測辦法注意事項:.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存或者過去組織業(yè)務(wù)量和員エ之間關(guān)系為基本，都適合于預(yù)測具備共同特性員エ需求。這種預(yù)測辦法精準(zhǔn)性有賴于:A、兩者之間關(guān)系強度B、這種關(guān)系提煉辦法精準(zhǔn)性C、在將來繼續(xù)保持限度。（持續(xù)性）.人力資源需求預(yù)測定性辦法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提,但是,這經(jīng)常是不符合實際,因而需要用管理人員主觀判斷進(jìn)行修正?。（1）提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量決策或進(jìn)入逝市場地會影響到對新進(jìn)人員和公司既有人員能力等特性需要,這時只有數(shù)量分析是不夠。（2）生產(chǎn)技術(shù)水平提高和管理方式改進(jìn)會減少對人員需求,這是數(shù)量分析中難以反映。（3）公司在將來可以支配財務(wù)資源不但會制約新進(jìn)員工數(shù)量,也會制約新進(jìn)員エ質(zhì)量，由于財務(wù)資源制約著員エ薪資水平。第三單元公司人力資源總量預(yù)測【能力規(guī)定】ー、公司人員總量需求預(yù)測(一)趨勢外推法趨勢外推法是運用慣性原理,對公司人力資源需求總量進(jìn)行預(yù)測。二、公司專門技能人員總量預(yù)測(一)公司勞動定員定額分析.定性分析.★按勞動效率定員L要會算1要計算某個エ種定員人數(shù),普通運用如下公式進(jìn)行核算:(1)定額完畢率=實際完畢定額エ時總數(shù)/實作工時總數(shù)(2)實作エ時總數(shù)=制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)エ時總數(shù)一停工エ時總數(shù)+加班加點工時總數(shù)或者=制度エ時總數(shù)Xエ時運用率+加班加點工時總數(shù)(3)エ時運用率=作業(yè)率X出勤率(4)出勤率=出勤工時/制度エ時(5)作業(yè)率=實作工時/出勤エ時ヤ市?齢 計劃定額エ時總數(shù)x(l+廢品率)2008x出勤率x作業(yè)率x定額完成率第四單元公司人力資源構(gòu)造預(yù)測【能力規(guī)定】一、公司專門技能人員構(gòu)造預(yù)測對專門技能人員而言,在公司技術(shù)水平相對穩(wěn)定狀況下，不同工種員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關(guān)系。二、公司經(jīng)營管理人員構(gòu)造預(yù)測對經(jīng)營管理人員而言,若沒有發(fā)生公司組織構(gòu)造變革,其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定比例關(guān)系:若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革,其人員分類構(gòu)造較為穩(wěn)定;若社會文化水平提高速度較平穩(wěn),其人員學(xué)歷構(gòu)造較為穩(wěn)定;若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定,則其人員年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定。第四節(jié)公司人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡第一單元公司人力資源供應(yīng)分析【知識規(guī)定】公司人員供應(yīng)涉及內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種ー、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必要考慮下述因素:A、公司內(nèi)部人員自然流失(傷殘、退休、死亡等)B、內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)C、跳擅(辭職、辭退)等。二、外部供應(yīng)預(yù)測.影響公司外部勞動カ供應(yīng)因素L多瀏_A、地區(qū)性因素B、人口政策及人U現(xiàn)狀c、勞動カ市場發(fā)育限度D、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好.公司外部人力資源供應(yīng)重要塞道(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人(3)失、Ik人員、流動人員預(yù)測比較困難(4)其她組織在職人員?！灸芰σ?guī)定】ー、公司人員供應(yīng)預(yù)測環(huán)節(jié)［現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1］簡答.對公司既有人カ資源進(jìn)行盤點,理解公司員エ隊伍現(xiàn)狀。.分析公司職務(wù)調(diào)節(jié)政策和歷年員エ調(diào)節(jié)數(shù)據(jù),記錄出員エ調(diào)節(jié)比例。.向各部門主管人員理解將來也許浮現(xiàn)人事調(diào)節(jié)狀況。.將上述所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量預(yù)測。.分析影響外部人力資源供應(yīng)各種因素(重要是地區(qū)性因素和全國性因素)，并根據(jù)分析成果得出公司外部人力資源供應(yīng)預(yù)測。.將公司內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進(jìn)行匯總,得出公司人力資源供應(yīng)預(yù)測。二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測辦法（一）人力資源信息庫人力資源信息庫是計算機(jī)運用于公司人事管理產(chǎn)物,它是通過計算機(jī)建立、記錄公司每個員工技能和體現(xiàn)功能模仿信息庫。人力資源信息庫針對公司不同人員,又大體可分為如下兩類:.技能清單。技能清單設(shè)計應(yīng)針對普通員エ某公司為一部門提出技能清單由四某些構(gòu)成:［多選］A、重要闡明員エ工作崗位、經(jīng)驗、年齡等;B、簡介員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷等:c、對員エ工作體現(xiàn)、提高準(zhǔn)備條件等評價;D、對員エ近來一次客觀評價,特別對工作體現(xiàn)評價。.管理オ干清單。★（二）管理人員接替模型I綜合分析］公司通過度析可作出決策，對提高受阻人員應(yīng)做好如下工作:1、進(jìn)行一次“ー對ー”面談,勉勵她們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí),全面提高自身素質(zhì)2、為她們提供更加寬松發(fā)展空間,為她們提供更多培訓(xùn)或深造機(jī)會3、給她們壓“重任”,恰當(dāng)擴(kuò)大她們工作范疇,讓其承擔(dān)更多更重要責(zé)任4、提高她們薪資級別等（三）馬爾可夫模型業(yè)務(wù)主管這ー職位在將來會浮現(xiàn)短缺現(xiàn)象,據(jù)此公司應(yīng)提出如下詳細(xì)對策:［多選］A、查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高因素,采用必要辦法盡快地減少離職率;B、加大對公司業(yè)務(wù)員培訓(xùn)カ度,使她們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管;C、采用各種方式,廣開人員補充渠道，吸引更多專業(yè)人才彌補業(yè)務(wù)主管崗位空缺。第二單元公司人力資源供應(yīng)與需求平衡【能力規(guī)定】公司人力資源供求達(dá)到平衡（涉及數(shù)量和質(zhì)量）是人力資源規(guī)劃目ー、公司人力資源供求平衡公司人力資源供求完全平衡這種狀況很少見,甚至不也許,雖然是供求總量上達(dá)到平衡,也會在層次、構(gòu)造上發(fā)生不平衡。二、公司人力資源供不應(yīng)求［人少］當(dāng)預(yù)測公司人力資源在將來也許發(fā)生短缺時,要依照詳細(xì)狀況選取不同方案以避免短缺現(xiàn)象發(fā)生。.將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)人調(diào)往空缺職位丄內(nèi)部凋ま!。.如果高技術(shù)人員浮現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升籌劃,在公司內(nèi)部無法滿足規(guī)定期,應(yīng)擬定外部招聘籌劃。［培訓(xùn)或外部招聘］.如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本公司員工又愿延長工作時間,則可以依照《勞動法》等關(guān)于法規(guī)，制定延長工時恰當(dāng)增長報酬籌劃，這只是ー種短期應(yīng)急辦法。.提高公司資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人勞動生產(chǎn)率,形成機(jī)器代替人力資源格局。.制定聘任非全日制暫時用工籌劃,如返聘已退休者,或聘任小時エ等。.制定聘任全日制暫時用工籌劃。但最為有效辦法是通過科學(xué)勉勵機(jī)制,以及培訓(xùn)提高員エ生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)エ藝設(shè)計等方式,來調(diào)動員丄積極性,提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源需求。三、公司人力資源供不不大于求［人多］公司人力資源過剩是國內(nèi)當(dāng)前公司面臨重要問題，是國內(nèi)既有公司人力資源規(guī)劃難點問題。解決公司人力資源過剩慣用辦法有:.永久性辭退.合并和關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu)。［食并精簡1.勉勵提前退休.加強培訓(xùn)工作，提匱員エ整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)籌劃,使員エ始終有一某些在接受培訓(xùn),為公司擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。.加強培訓(xùn)工作,勉勵某些員エ自謀職業(yè),同步,可撥出某些資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。.減少員工工作時間,隨之減少工資水平.任務(wù)分解第二章招聘與配備第一節(jié)員エ素質(zhì)測評原則體系構(gòu)建【知識規(guī)定】ー、員エ素質(zhì)測評基本原理（一）個體差別原理員エ測評基本假設(shè)以為,人素質(zhì)是有差別［個體差別體當(dāng)前］:A、這種差別是客觀存在B、既有先天因素,也有后天自然、社會因素C、不同人做相似工作有著不同效果和效率。（二）工作差別原理員エ測評另一種假設(shè)是,不同職位具備差別性。A、一方面是工作任務(wù)差別,也就是工作內(nèi)容差別B、尚有就是工作權(quán)責(zé)差別C、不同工作責(zé)任,對完畢這些任務(wù)人有著不同規(guī)定①不同工作就耍山擁有相應(yīng)素質(zhì)人來承擔(dān)②每個人適合做和喜歡做工作是不同樣（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人原則［人事相應(yīng)］人崗匹配涉及:A、工作規(guī)定與員エ素質(zhì)相匹配B、工作報酬與員エ貢獻(xiàn)相匹配c、員エ與員エ之間相匹配D、崗位與崗位之間相匹配二、員エ素質(zhì)測評類型［4種］A、選拔性測評選拔性測評是指以選拔先進(jìn)員エ為目測評。其重要特點如下:.強調(diào)測評區(qū)別功能.測評原則剛性強.測評過程強調(diào)客觀性.測評指標(biāo)具備靈活性.成果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或級別B、開發(fā)性測評重要是為了摸清狀況,理解測評對象在哪些方面有優(yōu)勢,在哪些方面存在局限性,從而為測評對象指出努力方向,為組織提供開發(fā)根據(jù)。C、診斷性測評診斷性測評是以理解現(xiàn)狀或查找根源為n測評D、考核性測評考核性測評又稱鑒定性測評其重要特點如下:.概括性。測評范疇比較廣泛,涉及素質(zhì)體現(xiàn)各個方面，是ー種總結(jié)性測評。.成果規(guī)定有較高信度與效度。、員エ素質(zhì)測評重要原則［5個相結(jié)合原則］（一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合客觀測評與主觀測評相結(jié)合，應(yīng)詳細(xì)體當(dāng)前:1、測評目的體系制定2、手段辦法選取3、評判與解釋成果（二）定性測評與定量測評相結(jié)合所謂定性測評,就是采用經(jīng)驗判斷與觀測辦法，側(cè)重從行為幽/