2021年11月二級精華筆記總結

第一節(jié)公司組織構造設計與變革 錯誤!未定義書簽。第一單元公司組織構造設計. 錯誤!未定義書簽。第二單元公司組織構造變革. 錯誤!未定義書簽。第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃基本程序 錯誤!未定義書簽。第三節(jié)公司人力資源需求預測 錯誤!未定義書簽。第一單元人力資源需求預測基本程序. 錯誤1未定義書簽。第二單元人力資源需求預測技術路線和辦法 錯誤!未定義書簽。第三單元公司人力資源總量預測. 錯誤［未定義書簽。第四單元公司人力資源構造預測. 錯誤!未定義書簽。第四節(jié)公司人力資源供應預測與供求平衡 錯誤!未定義書簽。第一単元公司人力資源供應分析. 錯誤!未定義書簽。第二単元公司人力資源供應與需求平衡. 錯誤!未定義書簽。第二章招聘與配備 錯誤!未定義書簽。第一節(jié)員エ素質測評原則體系構建 錯誤!未定義書簽。第二節(jié)面試組織與實行 錯誤!未定義書簽。第一單元面試基本程序. 錯誤!未定義書簽。第二單元構造化面試組織與實行. 錯誤!未定義書簽。第三單元群體決策法組織與實行. 錯誤，未定義書簽。第三節(jié)無領導小組討論組織與實行 錯誤!未定義書簽。第一單元無領導小組討論操作流程. 錯誤!未定義書簽。第二単元無領導小組討論題目設計. 錯誤!未定義書簽。第三章培訓與開發(fā) 錯誤!未定義書簽。第一節(jié)公司員エ培訓規(guī)劃與課程設計 錯誤!未定義書簽。第一單元員エ培訓規(guī)劃制定. 錯誤!未定義書簽。第二單元教學籌劃制定. 錯誤!未定義書簽。第四單元公司培訓資源開發(fā). 錯誤1未定義書簽。第五單元公司管理人員培訓設計. 錯誤!未定義書簽。第二節(jié)公司員エ培訓效果評估 錯誤!未定義書簽。第一單元培訓評估系統(tǒng)設計. 錯誤［未定義書簽。第二単元培訓評估原則確立. 錯誤!未定義書簽。第三単元培訓效果評估辦法. 錯誤!未定義書簽。第四單元撰寫培訓效果評估報告. 錯誤1未定義書簽。第四章績效管理 錯誤!未定義書簽。第一節(jié)績效考核辦法與應用 錯誤!未定義書簽。第一單元績效考核辦法. 錯誤［未定義書簽。第二單元績效考核辦法應用. 錯誤!未定義書簽。第二節(jié)績效考核指標和原則體系設計 錯誤!未定義書簽。第一單元績效考核指標體系設計. 錯誤!未定義書簽。第二單元績效考核原則設計 錯誤!未定義書簽。第四節(jié)360度考核辦法 錯誤!未定義書簽。第五章薪酬管理 錯誤!未定義書簽。第一節(jié)薪酬調查 錯誤!未定義書簽。第一單元薪酬市場調查. 錯誤，未定義書簽。第二單元員エ薪酬滿意度調查. 錯誤!未定義書簽。第二節(jié)工作崗位分類 錯誤!未定義書簽。第三節(jié)公司工資制度設計與調節(jié) 錯誤!未定義書簽。第一單元公司工資制度設計. 錯誤!未定義書簽。第二單元寬帶式工資構造設計? 錯誤!未定義書簽。第三單元公司工資制度調節(jié). 錯誤!未定義書簽。第四節(jié)公司員エ薪酬籌劃制定 錯誤!未定義書簽。第五節(jié)公司補充保險 錯誤!未定義書簽。第一節(jié)勞動者派遣管理 錯誤!未定義書簽。第三節(jié)勞動安全衛(wèi)生管理 錯誤!未定義書簽。第四節(jié)公司勞動爭議解決 錯誤!未定義書簽。第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)公司組織構造設計與變革第一單元公司組織構造設計一、組織構造設計基本理論組織構造是組織內某些工作協(xié)作基本形式或框架（一）組織設計理論內涵.組織理論與組織設計理論對比分析組織理論又被稱作為廣義組織理論或大組織理論,它涉及了組織運營所有問題。組織調理論重要研究:公司組織構造設計,把組織構造設計中影響因素來研究.狹義組織理論或小組織理論,涉及組織設計理論。.組織理論發(fā)展組織理論發(fā)展大體經歷了古典組織理論、近代組織理論和當代組織理論二個階段。古典組織理論以行政組織理論為根據,強調剛性;近代組織理論則是以行為科學為理論根據,它著重強調人因素。從組織行為角度來研究組織構造,當代組織理論以權變管理理論為根據,又強調內外部條件而靈活地進行組織設計。.組織設計理論分類（多選）組織設計理論又被分為靜態(tài)組織設計理論和動態(tài)組織設計理論。靜態(tài)組織設計理論重要研究組織體制、機構和規(guī)章。古典組織學返在這一方面，已經做過大量研究。動態(tài)組織設計理論還加進了人因素在動態(tài)組織設計理論中,靜態(tài)設計理論所研究內容依然占有主導地位,依然是組織設計核心內容。（二）組織設計基本原則（51）.任務與目的原則公司組織設計主線目，是為實現公司戰(zhàn)略任務和經營目的服務。這是一條最基本原則。.專業(yè)分工和協(xié)作原則貫徹這一原則，在組織設計中要十分注重橫向協(xié)調問題。重要辦法有:（多選）（1）實行系統(tǒng)管理,把職能性質相近或工作關系密切部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經理（副廠長、部長等）負責管轄。（2）設立某些必要委員會及會議來實現協(xié)調。（3）創(chuàng)造協(xié)調環(huán)境,提高管理人員全局觀念,增長互相間共同語言。.有效管理幅度原則有效管理幅度不是一種固定值,它受職務性質、人員素質、職能機構健全與否等條件影響。管理幅度大小同管理層次多少呈反比例關系。.集權與分權相結合原則集權長處:有助于保證公司統(tǒng)一領導和指揮，有助于人力、物力、財カ合理分派和使用。分權長處:是調動下級積極性、積極性必要組織條件。合理分權有助于基層依照實際狀況迅速而對的地做出決策,也有助于上層領導掙脫尋常事務，集中精力抓重大問題。沒有絕對集權,也沒有絕對分權。公司在擬定內部上下級管理權カ分エ時,重要應考慮因素有:（多選）A、公司規(guī)模大小B、公司生產技術特點C、各項專業(yè)工作性質D、單位管理水平E、人員素質規(guī)定等。.穩(wěn)定性和適應性相結合原則外部環(huán)境和公司任務發(fā)生變化時，可以繼續(xù)有序地正常運轉（穩(wěn)定）。同步又要保證組織在運轉過程中，可以依照變化了狀況做出相應變更,組織應具備一定彈性和適應性。如何穩(wěn)定:建立明確A、指揮系統(tǒng)、B、規(guī)章制度;C：有較好適應性組織形式和辦法二、新型組織構造模式（―）多維立體組織構造是矩陣組織進ー步發(fā)展,它把矩陣組織構造形式與事業(yè)部制組織構造形式有機地結合在ー起多維立體組織構造綜合考慮了だ星、地區(qū)與職能參謀機構形成了三類重要管理組織機構系統(tǒng)?！?是按產品劃分事業(yè)部,即利潤中心:二是按職能劃分專業(yè)參謀機構,即專業(yè)成本中心;三是按地區(qū)劃分管理機構,即地區(qū)利潤中心。這種組織構造模式把產品事業(yè)部經理、地區(qū)經理和總公司專業(yè)職能參謀部門較好地統(tǒng)ー協(xié)調起來，由三方代表共同構成產品事業(yè)委員會,對各類產品生產與銷售進行領導。它重要應用于跨國公司和規(guī)模巨大跨地區(qū)公司。（二）模仿分權組織構造模仿分權組織構造是指依照生產經營活動持續(xù)性很強大型聯合公司把公司提成許多“組織單位”,使每ー單位負有“模仿性”盈虧責任,實現“模仿”獨立經營、獨立核算,以調動其生產經營積極性和積極性,達到改進整個公司生產經營管理目組織構造。（三）分公司與總公司分公司與總公司構造模式較多地出當前由橫向合并而形成公司中,合并后各分公司保持了較大獨立性。分公司是總公司分支機構或附屬機構,在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立法人公司。分公司沒有獨立名稱。如果發(fā)生資不抵債狀況,總公司必要以其資產對分公司債務負責。（四）子公司與母公司子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立法人公司。這種構造模式特點是，子公司不是母公司自身ー種構成某些或分支機構,它有自己公司名稱和董事會，有獨立法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。（五）公司集團公司集團是ー種以母子公司為主體法人組織共同構成經濟聯合體,2.公司集團職能機構框圖（1）依托型組織職能機構依托型組織職能機構又稱依附型組織職能機構,是指由一家實力雄厚主體公司職能機構兼任公司集團本部職能機構。(2)獨立型組織職能機構詳細可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。(3)智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心智囊機構又稱決策征詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司,其任務有:A、收集有關信息資料,B、參加制定集團經營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期籌劃和年度生產經營籌劃:C、依照理事會批示，為集團高層對重大問題決策提供備選方案,參加集團決策活動,為集團制定和實行對的經營決策出謀劃策。業(yè)務公司和專業(yè)中心普通是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展法人實體(4)非常設機構構成暫時性工作機構,直接歸集團負責人指揮,開展工作,完畢任務后,工作人員仍回到本來單位或另行安排工作?！灸芰σ?guī)定】ー、組織構造設計程序(簡答).分析組織構造影響因素，選取最佳組織構造模式。(多選)A、公司環(huán)境。變ーー分權不變ーー集權B、公司規(guī)模。普通而言,公司規(guī)模小,管理工作量小,為管理服務組織構造也相應簡樸;公司規(guī)模大,管理工作量大，需要設立管理機構多,各機構間關系也相對復雜?？梢哉f,組織構造規(guī)模和復雜性是隨著公司規(guī)模擴大而相應增長。C、公司戰(zhàn)略目的。公司戰(zhàn)略目的與組織構造之間是作用與反作用關系，有什么樣公司戰(zhàn)略目的就有什么樣組織構造,同步公司組織構造又在很大限度上，對公司戰(zhàn)略目的和政策產生很大影響。公司在進行組織構造設計和調節(jié)時，只有對本公司戰(zhàn)略目的及其特點，進行進ー步理解和分析，オ干對的選取公司組織構造類型和特性。D、信息溝通。組織構造功能大小,在很大限度上取決于它能否獲得信息.依照所選組織構造模式，將公司劃分為不同、相對獨立部門。.為各個部門選取適當部門構造,進行組織機構設立。.將各個部門組合起來,形成特定組織構造。.依照環(huán)境變化不斷調節(jié)組織構造。二、部門構造不同模式選取（一）以工作和任務為中心來設計部門構造以工作和任務為中心設計部門內部構造涉及:直線制、直線職能制、矩陣構造（任務小組）等模式,也就是U義職能制組織構造模式。這種構造模式最大長處是A、具備明確性和B、高度穩(wěn)定性。但這種構造也有很大缺陷,就是組織中每一種人往往只理解自己工作和任務,很難理解整體任務并把自己エ作和它聯系起來。合用規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變。這種構造模式合用范疇較小。（二）以成果為中心來設計部門構造以成果為中心設計部門構造涉及事業(yè)部制和模仿分權制等模式。事業(yè)部制普通在大型公司中采用,長處:A、能理解自己任務,B,穩(wěn)定性,C、適應性。缺陷:A、設立較多分支機構,B、管理費用較多。當ー種大型公司不同構成某些在生產、技術、經營業(yè)務方面有緊密聯系時,模仿分權構造模式比較合用,但其明確性不強,實際工作中也不易真正做到以成果為中心。（三）以關系為中心來設計部門構造以關系為中心設計部門內部構造普通出當前某些特別巨大公司或項目之中,如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其她組織設計原則加以綜合應用，缺少明確性和穩(wěn)定性,實用性較差。第二單元公司組織構造變革【知識規(guī)定】公司戰(zhàn)略與組織構造關系.組織構造功能在于分工和協(xié)調,是保證戰(zhàn)略實行必要手段。錢德勒得出ー種知名結論:組織構造服從戰(zhàn)略。.公司發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化,這時,公司應采用適合組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織構造做出相應調節(jié)。重要戰(zhàn)略有：A、增大數量戰(zhàn)略。簡樸（直線）。B、擴大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門構造(直線職能制)。C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制構造。D、各種經營戰(zhàn)略。矩陣構造或經營單位構造?！灸芰σ?guī)定】ー、公司組織構造變革程序(3步)(一)組織構造診斷(4分析).組織構造調查(現狀分析)本階段要對組織構造現狀和存在問題進行充分調查,掌握資料和狀況。系統(tǒng)地反映組織構造重要資料有:A、工作崗位闡明書。B、組織體系圖。C、管理業(yè)務流程圖。它重要涉及:業(yè)務程序,業(yè)務崗位,信息傳遞,崗位責任制,借助上述各類資料,能系統(tǒng)地理解組織構造現狀及問題,但這些資料反映只是正式組織關系,而未反映非正式組織關系,很難完全反映構造運營中特殊狀況,如人員之間扯皮、摩擦等。必要把“死”資料同“活”狀況相結合,采用進?步個別訪問、印發(fā)組織問卷等辦法,收集各種狀況、意見和建議。.組織構造分析(職能分析)通過度析研究，明確現行組織構造存在問題和缺陷，并為提出改進方案打下基本。組織構造分析重要有三方面：(1)職能變化(2)核心性職能置于中心地位。(3)職能性質及類別。通過度析職能性質和類別，要使成果性職能位置，配備在非成果性職能之上。.組織決策分析在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮因素有:(1)決策影響時間。(2)決策對各職能影響面。(3)決策者所需具備能力。(4)決策性質。.組織關系分析(二)實行構造變革.公司組織構造變革征兆變革征兆重要有如下幾點:(1)公司經營業(yè)績下降(2)組織構造自身病癥顯露(3)員エ士氣低落.公司組織構造變革方式(1)改良式變革。(2)爆破式變革。(重大以至主線性變革)(3)籌劃式變革。(系統(tǒng)研究,有籌劃分階段地實行,比較抱負).排除組織構造變革阻カ人們反對變革主線因素:A、失去工作安全感B、一某些領導與員エ有因循守舊思想,不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢。為保證變革順利進行,應事先研究并采用如下相應辦法:A、讓員エ參加B、組織變革相適應人員培訓籌劃C、大膽起用新人(三)公司組織構造評價對變革后組織構造進行分析,考察組織變革效果和存在問題,將有關信息反饋給變革實行者,修正變革方案,并為后來調節(jié)和變革做好準備。二、公司組織構造整合組織構.造整食是公司最慣用組織構造變革方式,是ー種籌劃式變革。(一)公司構造整合根據第一步構造分化,第二步構造整合。構造整合重要解決：A、分散傾向B、互相間協(xié)調(二)新建公司構造整合可以通過構造分析圖表來進行。由于這是在公司組織構造實際起作用之邁進行，因而，難免帶有抱負化色彩。這個整合成果與否合理，還需通過實踐檢查。（三）既有公司構造整合公司組織構造內部不協(xié)調會從如下幾方面體現出來:（多選）A、各部門問經常浮現沖突。B,存在過多委員會C、高層管理部門屢屢充當下屬部門互相間沖突時裁判和調解者。D、組織構造自身失去了互相協(xié)調機能,全靠某個有特殊地位人或權威來協(xié)調。」赳度化管理變成了人性化管理）如果現象不是十分明顯或不很嚴重,僅作局部調節(jié),重點放在協(xié)調辦法改進上。如果現象非常嚴重,則應重新進行構造分解,在此基本上再作整合。（四）公司構造整合過程（多選）A、擬定目的階段。它是整分合中“整”階段。B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃重要是通過各種程序重新建立目的,C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃階段。D、控制階段。即當組織運營過程中，浮現某些人不合伙傾向時,進行有效控制，以保證目的和規(guī)劃最后實現。三、公司組織構造變革應用實例結論:1、任何ー種整合方案都不是十全十美2、采用有效辦法及時做出相應調節(jié)3,需要有一種過渡期,不也許一蹴而就【注意事項】對組織構造變革方案.要通過仔細研究和充分醞釀.盡量地先進行試點,再逐漸推廣,避免“限期完畢”運動方式。.為了切實保證公司組織構造整合順利進行，還需耍建立健全和完善各種規(guī)章制度。第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃基本程序【知識規(guī)定】一、公司人力資源規(guī)劃內容有廣義與狹義之分。廣義人力資源規(guī)劃泛指備種類型人カ資源規(guī)劃狹義人力資源規(guī)劃是特指公司人員規(guī)劃。從時限上看,人力資源規(guī)劃還可以區(qū)別為中長期籌劃以及按照年度編制短期籌劃,普通來說,五年以上籌劃可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義人カ資源規(guī)劃狹義エ與人力扛人カ資源規(guī)劃,按照年度編制籌劃重要有:.人員配備籌劃實現公司內部人員最佳配備。.人員補充籌劃增進人カ資源數量、質量和構造完整與改進。.人員晉升籌劃要盡量使人與事達到最佳匹配,人員晉升籌劃最直接作用就是勉勵員エ。（二）廣義人力資源規(guī)劃（廣義涉及狹義）廣義人力資源規(guī)劃，按照年度編制籌劃，除了上述三種人員籌劃之外，還涉及:.人員培訓開發(fā)籌劃人員培訓籌劃詳細內容涉及：A、受訓人員數量B、培訓目的C、培訓方式辦法D、培訓內容E、培訓費用預算等。.員エ薪酬勉勵籌劃3.員エ績效管理籌劃4?其她籌劃其她籌劃涉及勞動組織籌劃、員エ援助籌劃、勞動衛(wèi)生與安全生產籌劃、員エ職業(yè)生涯籌劃等。二、公司人力資源規(guī)劃作用（5點,多選）A、滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定B、增進公司人力資源管理開展C、協(xié)調人力資源管理各項籌劃D、提高公司人力資源運用效率E、使組織和個人發(fā)展目的相一致三、公司人力資源規(guī)劃環(huán)境（4+4）（一）外部環(huán)境A、經濟環(huán)境B、人口環(huán)境C、科技環(huán)境D、文化法律等社會因素（二）內部環(huán)境A、公司行業(yè)特性B、公司發(fā)展戰(zhàn)略C、公司文化D、公司人力資源管理系統(tǒng)四、制定公司人員規(guī)劃基本原則（4個）.保證人力資源需求原則人力資源供應保障問題是人員規(guī)劃中應解決核心問題.與內外環(huán)境相適應原則.與戰(zhàn)略目的相適應原則.保持適度流動性原則流動性過低,不利于發(fā)揮員エ積極性和創(chuàng)造性;流動性過宣,導致人カ資本損耗,使公司生產經營成本增長。【能力規(guī)定】ー、制定公司人力資源規(guī)劃基本程序（簡答5步）狹義人力資源規(guī)劃即公司各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理一項基本性活動，它核心某些涉及:人力資源需求預測、人力資源供應預測及供需綜合平衡三項工作公司各類人員規(guī)劃基本程序是:.調查、收集和整頓涉及公司戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境各種信息。影響公司戰(zhàn)略決策信息有:公司自身因素和公司外部因素.依照公司或部門實際狀況擬定其人員規(guī)劃期限,理解公司既有人力資源狀況,為預測工作準備精準而翔實資料。.在分析人力資源需求和供應影響因素基本上,采用定性和定量相結合，以定量為主各種科學預測辦法對公司將來人力資源供求進行預測。這是ー項技術性較強工作,其精確限度直接決定了規(guī)劃效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要工作環(huán)節(jié)。.制定人力資源供求協(xié)調平衡總籌劃和各項業(yè)務籌劃,并分別提出各種詳細調節(jié)、供不不大于求或求不不大于供政策辦法。人力資源供求達到協(xié)調平衡是人員規(guī)劃活動落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這ー活動服務。.人員規(guī)劃評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變,它是ー種動態(tài)開放系統(tǒng)，應對其實行過程及成果進行監(jiān)督、評估,并注重信息反饋,不斷調節(jié)規(guī)劃,使其更切合實際,更好地增進公司目的實現。對人員規(guī)劃進行評價目是要理解人員規(guī)劃對公司經營影響,它既可以對人員規(guī)劃做出恰當反饋,也可以測算人員規(guī)劃給公司帶來效益。在評估人員規(guī)劃時，公司要注意,規(guī)劃應當反映組織內部目的或外部目的變化,必要明確有什么部門或人員承擔了相應責任;為保證有效地完畢籌劃，規(guī)劃應有恰當彈性，予以執(zhí)行人員一定獨立這策權:最后，應當考慮人員規(guī)劃與其她經營籌劃有關性。二、公司各類人員籌劃編制（一）人員配備籌劃公司人員配備籌劃要依照A、公司發(fā)展戰(zhàn)略B、結合公司工作崗位分析所制作工作闡明書和公司人力資源盤點狀況來編制。人員配備籌劃重要內容應涉及A、公司每個崗位人員數量B、人員職務變動狀況C、職務空缺數量以及相應彌補辦法等。（二）人員需求籌劃預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要某些。人員需求預測籌劃形成必要參照人員配備籌劃。（三）人員供應籌劃人員供應籌劃是人員需求籌劃對策性籌劃。重要涉及人員招聘籌劃、人員晉升籌劃和人員內部調動籌劃等。（四）人員培訓籌劃培訓涉及兩種類型:ー是為了實現提高而進行培訓,二是為了彌補既有生產技術局限性而進行培訓,如招聘進來員エ接受崗位技能培訓等。（五）人力資源費用籌劃人力資源活動需要相應費用,人員規(guī)劃ー種重要任務就是控制人力資源成本,提高投入產出比。（六）人力資源政策調節(jié)籌劃人力資源政策調節(jié)籌劃目，是保證人カ資源管理工作積極地適應公司發(fā)展需要。（七）對風險進行評估并提出對策第三節(jié)公司人力資源需求預測第一單元人力資源需求預測基本程序【知識規(guī)定】一、人力資源預測內涵（一）預測預測是籌劃基本,是對將來狀況做出預計專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量辦法對數據進行分析,發(fā)現事物發(fā)展過程中找出各種因素之間互相影響規(guī)律性。（二）人力資源需求預測人力資源需求預測就是估算組織將來需要員工數量和能力組合,它是公司編制人力資源規(guī)劃核心和前提,其直接根據是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算〇（三）人力資源供應預測公司人力資源供應預測是指公司依照既定目的對將來一段時間內公司內遜處部各類人力資源補充來源狀況分析預測。（四）人力資源預測與人員規(guī)劃關系（多選）A、從組織目的與任務出發(fā),規(guī)定公司人力資源質量、數量和構造符合其特定生產資料和生產技術條件規(guī)定:B、在實現組織目的同步，也要滿足個人利益（個人與組織匹配）C、保證人カ資源與將來組織發(fā)展各階段動態(tài)適應。二、人力資源需求預測內容公司人力資源需求預測是指從公司經濟發(fā)展長遠利益出發(fā),對公司所需要人カ資源數量和質量進行科學分析和預測。（-）公司人力資源存量與增量預測（+、ー預測）公司人力資源存量重要是指,公司人力資源自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉移、變動而引起人力資源變動）公司人力資源增量重要是指,隨著公司規(guī)模擴大、行業(yè)調節(jié)等發(fā)展變化帶來人力資源上新需求。（三）公司人力資源構造預測可以保證公司在任何狀況下都具備較好人力資源構造最佳組合,以避免浮現不同層次人カ資源組織不配套,或構造及比例失調等狀況。（四）公司特種人カ資源預測對公司特種人カ資源進行預測具備極強針對性,可以使公司通過某些特殊手段與辦法,加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源,使公司人力資源在變革中占有一席之地。三、人力資源預測作用（一）對組織方面貢獻（多選LA、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源需求?，F實生活中組織都是動態(tài)組織,而非靜態(tài)組織。B、提高組織競爭力。進行人カ資源預測有助于提高組織環(huán)境適應能力,完善組織戰(zhàn)略目的，提高組織競爭カ。C、人力資源預測是人力資源部門與其她直線部門進行良好溝通基本。（二）對人カ資源管理貢獻.人力資源預測是實行人カ資源管理重要根據。.有助于調動員エ積極性。人力資源預測能引導員エ進行職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展,對調動員エ積極性有很大協(xié)助。四、人力資源預測局限性（多選）A、環(huán)境不擬定性B、公司內部抵制C、預測代價高昂D、知識水平限制【能力規(guī)定】人力資源需求預測環(huán)節(jié)（簡答4步）一、準備階段（一）構建人カ資源需求預測系統(tǒng)由兒兒方畫構成（多選）A、總體經濟發(fā)展B、人力資源總量與構造C、建立預測模型與評估（從宏觀ー微觀）（二）預測環(huán)境與影響因素分析.SWOT分析法優(yōu)劣勢分析與競爭對手比較,而機會和威脅分析將注意力放在內外部環(huán)境變化及對公司也許影響上。.競爭五要素分析法（五カ模型）公司要進行如下五項分析（多選）：A、對新加入競爭者分析B、對競爭方略分析C,對自己產品代替品分析D、對顧客群分析E、對供應商分析（三）崗位分類.公司專門技能人員分類（操作人員）.公司專業(yè)技術人員分類.公司經營管理人員分類（行政管理人員）（四）資料采集與初步解決.數據采集普通而言,收集資料辦法重要有查閱資料、實地調研兩種,無論哪ー種辦法都需要設計相應.調查表。二、預測階段（預測程序,公司進行需求預測環(huán)節(jié)簡答）.依照工作崗位分析成果擬定職務編制和人員配備.進行人カ資源盤點,記錄出人員缺編、超編以及與否符合職務資格規(guī)定;.將上述成果與部門管理者進行討論,修正并得出記錄成果.（-）對預測期內退休人員、將來也許發(fā)生離職人員（可以依照歷史數據得到）進行記錄，得出記錄成果（為將來人員流失狀況）；5.0し依照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,以及工作量增長狀況,擬定各部門還需要增長工作崗位與人員數量,得出記錄成果（為將來人力資源需求量）；6.將現實人カ資源需求量、將來人員流失狀況和將來人カ資源需求量進行匯總計算，得出公司整體人力資源需求預測。三、編制人員需求籌劃核算籌劃期內公司各部門人員需要量，應依照各部門特點，按照各類人員工作性質，分別采用不同辦法。例如，公司生產性部門是依照生產任務總量和勞動生產率、籌劃勞動定額以及關于定員原則來擬定人員需要量。在現實操作中，公司應對短期、中期、長期人力資源需求分別進行預測與分析。第二單元人力資源需求預測技術路線和辦法【知識規(guī)定】人力資源需求預測原理;事物內部變量間關系分為兩類:ー類是變量間擬定性關系,稱為函數關系;另ー類是變量間不擬定關系,稱為有關關系。人力資源需求預測事實上是預測學ー某些,它遵循預測學原理。在預測學中,普通應用如下原理:（多選）A、慣性原理B,有關性原理C、相似性原理【能力規(guī)定】ー、人力資源需求預測技術路線二、對象指標與根據指標（一"）對象指標對象指標是指人力資源需求預測對象,可以是總量需求預測指標,也可以是構造需求預測指標。（~）根據指標［公山內部有關指標］根據指標也就是影響需求預測變量因素。三、人力資源需求預測定性辦法［3種］（一）經驗預測法經驗預測法可以采用"白ト而上’’和“自上而ド”兩種方式。最佳是將兩種方式結合起來運用:先上ニエ;再下ー上。最后,由人事部門匯總擬定全公司用人需求,形成員工需求預測,交由公司經理審批。（二）描述法這種辦法不合用于長期預測（三）德爾菲法地對背C家法、主觀判斷法、重復多次、匿"德爾菲法又叫專家評估法,普通采用問卷調查方式。它是一種定性預測辦法。德爾菲法工作環(huán)節(jié)普通分四輪進行。.第一輪:提出預測目的和規(guī)定,擬定專家組,準備關于資料,征求專家意見。［專家來源廣泛］在預測過程中,主持預測人カ資源部門應做到如下兩點:A、向專家闡明預測對組織重要性,以獲得她們對這種預測辦法理解和支持B、做出比較精確預測。.第二輪:簡要扼要地以調查表方式列出預測問題（問題普通以25個為宜）,交付專家組討論評價,然后由預測組織記錄整頓。在實行過程中應注意：A,所提問題應當盡量簡樸B,不問人員需求總體絕對數量,而問變動數量［增減］C、對于專家預測成果也不規(guī)定精準,但是要專家們闡明對所做預測必定限度。.第三輪:修改預測成果,充分考慮關于專家意見。.第四輪：請專家提出最后意見及依照。這種辦法適合于對人力需求長期趨勢預測。四、人力資源需求預測定量辦法［10種］（一）轉換比率法人力資源預測中轉換比率法是：一方面依照公司生產任務（或業(yè)務量）預計組織所需要一線生產人員（或業(yè)務員）數量,然后依照這ー數量來預計秘書、財務人員和人カ資源管理人員等輔助人員數量。轉換比率法目是將公司業(yè)務量轉換為對人員需求,這是ー種適合于短期需求預測辦法。轉換比率法假定組織勞動生產率是不變。這種預測辦法存在著兩個缺陷：ー是進行預計時需要對籌劃期業(yè)務增長量。當前人均業(yè)務量和生產率增長率進行精準預計二是這種預測辦法只考慮了員エ需求總量,沒考慮構造。（二）人員比率法采用人員比率法時,一方面應計算出公司歷史上核心業(yè)務指標,然后依照可預見變量計算出所需各類人員數量。其應用范疇有較大局限性。（三）趨勢外推法趨勢外推法又稱為時間序列法,即從過去延伸將來。趨勢外推法普通僅涉及關于人カ資源問題中可以數量化方向或那某嶼內容。其預測可靠性,與歷史和當前資料時間長短,以及外推時間長短密切關于。（四）回歸分析法回歸分析法就是根據事物發(fā)展變化因果關系來預測事物將來發(fā)展趨勢，它是研究變量間互有關系ー種定量預測辦法,乂稱回歸模型預測法或因果法。（五）經濟計量模型法經濟計量模型法是先將公司員エ需求量與影響需求量重要因素之間關系用數學模型形式表達出來，依此模型及重要因素變量，來預測公司員エ需求。這種辦法比較復雜，普通只在管理基本比較好大公司里采用?！镖厔萃馔品ê突貧w分析法本質上都是經濟計量模型法,不同是:A、趨勢外推法最簡樸,其自變量只有一種,即時間變量。B、回歸分析法也比較簡樸,不考慮不同自變量之間互相影響;C、經濟計量模型法則綜合考慮各種因素,且考慮各因素間交互作用。（六）灰色預測模型法灰色預測模型法本質也是經濟計量模型法,不同是,經濟計量模型法對數據完整性有很高規(guī)定,而灰色預測模型法能對既具有已知信息又具有未知或非擬定信息系統(tǒng)進行預測。灰色預測模型法特點:灰色過程中數據隨機性強，雜亂無章,但是有序有界,即過程中數據集合隱含潛在規(guī)律。運用灰色系統(tǒng)進行預測算法比較復雜,需運用專門軟件進行計算。（七）生產模型法生產模型法是依照公司產出水平和資本總額來進行預測,它重要依照道格拉斯生產函數:（ハ）馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法重要思路是通過觀測歷年公司內部人數變化,找出組織過去人事變動規(guī)律?！铮ň牛┒▎T定額分析法［5種辦法多選］A、工作定額分析法B、崗位定員法C、設備看守定額定員法D、勞動效率定員法E、比例定員法（十）計算機模仿法計算機模仿法是進行人力資源需求預測諸辦法中最為復雜ー種辦法。人力資源管理工作者應依照實際狀況選取使用,應采用盡量多辦法進行預測。【注意事項】人力資源需求預測辦法注意事項:.轉換比率法和數學模型法都是以現存或者過去組織業(yè)務量和員エ之間關系為基本，都適合于預測具備共同特性員エ需求。這種預測辦法精準性有賴于:A、兩者之間關系強度B、這種關系提煉辦法精準性C、在將來繼續(xù)保持限度。（持續(xù)性）.人力資源需求預測定性辦法都是以函數關系不變作為前提,但是,這經常是不符合實際,因而需要用管理人員主觀判斷進行修正?。（1）提高產品或服務質量決策或進入逝市場地會影響到對新進人員和公司既有人員能力等特性需要,這時只有數量分析是不夠。（2）生產技術水平提高和管理方式改進會減少對人員需求,這是數量分析中難以反映。（3）公司在將來可以支配財務資源不但會制約新進員工數量,也會制約新進員エ質量，由于財務資源制約著員エ薪資水平。第三單元公司人力資源總量預測【能力規(guī)定】ー、公司人員總量需求預測(一)趨勢外推法趨勢外推法是運用慣性原理,對公司人力資源需求總量進行預測。二、公司專門技能人員總量預測(一)公司勞動定員定額分析.定性分析.★按勞動效率定員L要會算1要計算某個エ種定員人數,普通運用如下公式進行核算:(1)定額完畢率=實際完畢定額エ時總數/實作工時總數(2)實作エ時總數=制度工時總數一缺勤工時總數一非生產エ時總數一停工エ時總數+加班加點工時總數或者=制度エ時總數Xエ時運用率+加班加點工時總數(3)エ時運用率=作業(yè)率X出勤率(4)出勤率=出勤工時/制度エ時(5)作業(yè)率=實作工時/出勤エ時ヤ市?齢 計劃定額エ時總數x(l+廢品率)2008x出勤率x作業(yè)率x定額完成率第四單元公司人力資源構造預測【能力規(guī)定】一、公司專門技能人員構造預測對專門技能人員而言,在公司技術水平相對穩(wěn)定狀況下，不同工種員工人數存在穩(wěn)定比例關系。二、公司經營管理人員構造預測對經營管理人員而言,若沒有發(fā)生公司組織構造變革,其人員數量與基層人員呈穩(wěn)定比例關系:若生產技術、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革,其人員分類構造較為穩(wěn)定;若社會文化水平提高速度較平穩(wěn),其人員學歷構造較為穩(wěn)定;若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定,則其人員年齡構造較為穩(wěn)定。第四節(jié)公司人力資源供應預測與供求平衡第一單元公司人力資源供應分析【知識規(guī)定】公司人員供應涉及內部供應和外部供應兩種ー、內部供應預測公司內部人力資源供應量必要考慮下述因素:A、公司內部人員自然流失(傷殘、退休、死亡等)B、內部流動(晉升、降職、平調等)C、跳擅(辭職、辭退)等。二、外部供應預測.影響公司外部勞動カ供應因素L多瀏_A、地區(qū)性因素B、人口政策及人U現狀c、勞動カ市場發(fā)育限度D、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好.公司外部人力資源供應重要塞道(1)大中專院校應屆畢業(yè)生(2)復員轉業(yè)軍人(3)失、Ik人員、流動人員預測比較困難(4)其她組織在職人員?！灸芰σ?guī)定】ー、公司人員供應預測環(huán)節(jié)［現1+內3+外1+匯總1］簡答.對公司既有人カ資源進行盤點,理解公司員エ隊伍現狀。.分析公司職務調節(jié)政策和歷年員エ調節(jié)數據,記錄出員エ調節(jié)比例。.向各部門主管人員理解將來也許浮現人事調節(jié)狀況。.將上述所有數據進行匯總,得出對公司內部人力資源供應量預測。.分析影響外部人力資源供應各種因素(重要是地區(qū)性因素和全國性因素)，并根據分析成果得出公司外部人力資源供應預測。.將公司內外部人力資源供應預測進行匯總,得出公司人力資源供應預測。二、內部供應預測辦法（一）人力資源信息庫人力資源信息庫是計算機運用于公司人事管理產物,它是通過計算機建立、記錄公司每個員工技能和體現功能模仿信息庫。人力資源信息庫針對公司不同人員,又大體可分為如下兩類:.技能清單。技能清單設計應針對普通員エ某公司為一部門提出技能清單由四某些構成:［多選］A、重要闡明員エ工作崗位、經驗、年齡等;B、簡介員工技術能力、責任、學歷等:c、對員エ工作體現、提高準備條件等評價;D、對員エ近來一次客觀評價,特別對工作體現評價。.管理オ干清單?！铮ǘ┕芾砣藛T接替模型I綜合分析］公司通過度析可作出決策，對提高受阻人員應做好如下工作:1、進行一次“ー對ー”面談,勉勵她們繼續(xù)努力工作和學習,全面提高自身素質2、為她們提供更加寬松發(fā)展空間,為她們提供更多培訓或深造機會3、給她們壓“重任”,恰當擴大她們工作范疇,讓其承擔更多更重要責任4、提高她們薪資級別等（三）馬爾可夫模型業(yè)務主管這ー職位在將來會浮現短缺現象,據此公司應提出如下詳細對策:［多選］A、查明公司業(yè)務主管離職率高因素,采用必要辦法盡快地減少離職率;B、加大對公司業(yè)務員培訓カ度,使她們盡快地晉升為業(yè)務主管;C、采用各種方式,廣開人員補充渠道，吸引更多專業(yè)人才彌補業(yè)務主管崗位空缺。第二單元公司人力資源供應與需求平衡【能力規(guī)定】公司人力資源供求達到平衡（涉及數量和質量）是人力資源規(guī)劃目ー、公司人力資源供求平衡公司人力資源供求完全平衡這種狀況很少見,甚至不也許,雖然是供求總量上達到平衡,也會在層次、構造上發(fā)生不平衡。二、公司人力資源供不應求［人少］當預測公司人力資源在將來也許發(fā)生短缺時,要依照詳細狀況選取不同方案以避免短缺現象發(fā)生。.將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)人調往空缺職位丄內部凋ま!。.如果高技術人員浮現短缺，應擬定培訓和晉升籌劃,在公司內部無法滿足規(guī)定期,應擬定外部招聘籌劃。［培訓或外部招聘］.如果短缺現象不嚴重，且本公司員工又愿延長工作時間,則可以依照《勞動法》等關于法規(guī)，制定延長工時恰當增長報酬籌劃，這只是ー種短期應急辦法。.提高公司資本技術有機構成，提高工人勞動生產率,形成機器代替人力資源格局。.制定聘任非全日制暫時用工籌劃,如返聘已退休者,或聘任小時エ等。.制定聘任全日制暫時用工籌劃。但最為有效辦法是通過科學勉勵機制,以及培訓提高員エ生產業(yè)務技能，改進エ藝設計等方式,來調動員丄積極性,提高勞動生產率，減少對人力資源需求。三、公司人力資源供不不大于求［人多］公司人力資源過剩是國內當前公司面臨重要問題，是國內既有公司人力資源規(guī)劃難點問題。解決公司人力資源過剩慣用辦法有:.永久性辭退.合并和關閉某些臃腫機構。［食并精簡1.勉勵提前退休.加強培訓工作，提匱員エ整體素質，如制定全員輪訓籌劃,使員エ始終有一某些在接受培訓,為公司擴大再生產準備人力資本。.加強培訓工作,勉勵某些員エ自謀職業(yè),同步,可撥出某些資金，開辦第三產業(yè)。.減少員工工作時間,隨之減少工資水平.任務分解第二章招聘與配備第一節(jié)員エ素質測評原則體系構建【知識規(guī)定】ー、員エ素質測評基本原理（一）個體差別原理員エ測評基本假設以為,人素質是有差別［個體差別體當前］:A、這種差別是客觀存在B、既有先天因素,也有后天自然、社會因素C、不同人做相似工作有著不同效果和效率。（二）工作差別原理員エ測評另一種假設是,不同職位具備差別性。A、一方面是工作任務差別,也就是工作內容差別B、尚有就是工作權責差別C、不同工作責任,對完畢這些任務人有著不同規(guī)定①不同工作就耍山擁有相應素質人來承擔②每個人適合做和喜歡做工作是不同樣（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人原則［人事相應］人崗匹配涉及:A、工作規(guī)定與員エ素質相匹配B、工作報酬與員エ貢獻相匹配c、員エ與員エ之間相匹配D、崗位與崗位之間相匹配二、員エ素質測評類型［4種］A、選拔性測評選拔性測評是指以選拔先進員エ為目測評。其重要特點如下:.強調測評區(qū)別功能.測評原則剛性強.測評過程強調客觀性.測評指標具備靈活性.成果體現為分數或級別B、開發(fā)性測評重要是為了摸清狀況,理解測評對象在哪些方面有優(yōu)勢,在哪些方面存在局限性,從而為測評對象指出努力方向,為組織提供開發(fā)根據。C、診斷性測評診斷性測評是以理解現狀或查找根源為n測評D、考核性測評考核性測評又稱鑒定性測評其重要特點如下:.概括性。測評范疇比較廣泛,涉及素質體現各個方面，是ー種總結性測評。.成果規(guī)定有較高信度與效度。、員エ素質測評重要原則［5個相結合原則］（一）客觀測評與主觀測評相結合客觀測評與主觀測評相結合，應詳細體當前:1、測評目的體系制定2、手段辦法選取3、評判與解釋成果（二）定性測評與定量測評相結合所謂定性測評,就是采用經驗判斷與觀測辦法，側重從行為幽/