6大管理知識定律

6大管理法帕金森定律諾斯古德?通過長期的調查研究，帕金森寫了一本書.名為“帕金森泄律J在他的書中，他解釋了組織人員擴充的原因和后果：無能的官員可能有三種出路。首先是申請辭職，將職位調給有能力的人：第二是讓有能力的人協(xié)助。自己工作：第三是使用兩個較低級別的人作為助手。第一種方法絕對是不可能的，因為它將失去許多權利。第二種方法不能采取，因為有能力的人將成為他的對手：似乎只有第三種方式才是最合適的。結果，兩名平庸的助手分享了他的工作，他本人也下達命令，他們不會對他的權利構成威脅。由于這兩位助理無能，因此他們會盡力而為，并另找兩名無能的助手。以此類推，形成了一個system腫，壓倒性，相互爭斗且效率低下的領導系統(tǒng)。科克納定律西方管理中有一個著名的科赫納立律：如果經理的實際人數(shù)是最佳人數(shù)的兩倍，那么工作時間將是兩倍，工作成本將是原來的四倍。如果實際經理人數(shù)比最佳人數(shù)多3倍，則工作時間將增加3倍，工作成本將增加6倍匚250法美國著名的推銷員Rader商業(yè)戰(zhàn)爭中總結了“250條法律”。他認為，在每個客戶的背后，大約有250個親戚和朋友。如果您贏得了客戶的青睞，則意味著您已經贏得了250個人的青睞：相反，如果您冒犯了一個客廠，則意味著您冒犯了250個客戶。這是一個強有力的論點，“顧客就是上帝”的真實含義。由此，我們可以得到以下啟示：我們必須認真對待身邊的每個人，因為在每個人的背后，都有一個相對穩(wěn)莊而龐大的群體。善待他人就像打開電燈照亮大片區(qū)域一樣。戴維多定律Davido法則是以IntelCorporation副總裁Davido的名字命名的。他認為，如果一家公司想一直統(tǒng)治市場，那么它必須是第一個開發(fā)新產品并且第一個淘汰自己的舊產品的公司。該法的基本要點是集中于市場開發(fā)和利潤分割的有效性。由于人們總是在市場競爭中抓住機遇.因此，只有首先進入市場，才能更容易獲得更大的份額和更高的利潤。桶法由許多不同長度的木板組成的木桶不是最長的，而是決立其容擢的最短的木桶。同樣，在企業(yè)的營銷過程中，必然會有許多相關的鏈接。只有找出限制企業(yè)經濟效益提高的關鍵環(huán)右并解決這一矛盾，才能輕松解決其他矛盾。80/20法80%的利潤來自20%的客戶80%的銷售額來自20%的銷售人員80%的時間用于20%的日常任務。80%的事情在20%的有效時間內完成80%的效率提高可以來自20%的鏈路改進第二十三條管理法A.領導：1成就：Lancedon的原理：爬升時，必須保持梯子清潔，否則下降時可能滑倒。提議者：美國管理科學家LanStearns"評論：有一泄程度的進退，所以您不會陷入困境。如果您忘記了所有的寵物和恥辱，您不會感到驚訝。盧維斯立理：謙卑不是認真地思考自己，而是根本不在乎自己。提出者：美國心理學家H-Luvis評論：如果您對自己的看法太好，很容易對別人不好。托萊德立理：要檢驗一個人的智力是否優(yōu)越，只需看一下頭腦是否可以同時持有兩種相反的思想，而不會妨礙他在世界上的行為。演講人：法國社會心理學家H?中號?Tolede評論：思考可能是相反的，必須是相輔相成的。?統(tǒng)治：刺猬理論：刺猬彼此靠近，以在寒冷的天氣中保持溫曖，但保持一泄距離以避免彼此刺傷。評論：保持親近的重要方法是保持適當?shù)木嚯x。米諾效應:小魚經常因弱小而成群結隊，而強壯的is牛是天生的領袖。在分割了控制行為的稍強的小魚后，這條魚失去了自控能力，并且運動混舌L，但是英他小魚仍然像以前一樣盲目跟風。提出者：德國動物學家霍斯特（Ho「st）評論：1?下屬的悲劇總是由領袖引起的。2?下屬感到最糟糕的事情是他們跟隨最糟糕的領導者。雷鮑夫泄律:當您著手建立合作與信任時，請記住我們的語言：1?八個最重要的詞是：我承認自己犯了錯誤2?七個最重要的詞是：您做得很好3-最多重要的六個重要詞是：您如何看待4?最重要的五個詞是：’一起做*5.三個最重要的詞是：謝謝。6?兩個最重要的詞是：我們。提出者：美國管理科學家雷巴夫評論：1?最重要的四個詞是：try;2?最重要的詞是：你羅伯左理：對于經理人來說，最重要的不是您在場時發(fā)生的事情.而是您不在時發(fā)生的情況。提議人：美國管理科學家R?路寶評論：如果您只希望您的下屬聽您的話，那么當您不在身邊時，他們將不知道該聽誰的話。?溝通：斯坦納龍理：您說的越少，聽到的越多。演講者:美國心理學家S6teiner評論：只有通過聽別人說話，您才能說出自己的好話。費斯諾龍理：人們有兩只耳朵?但是只有一只嘴，這意味著人們應該多聽，少說話。演講人：L,聯(lián)合航空總裁兼總經理-Fesn。評論：如果您說的太多，您的發(fā)言將成為您這樣做的障礙。申訴的效果：對于公司中抱怨工作的任何人，該公司或老板必須比沒有這樣一個人或沒有這樣一個人并將投訴埋在肚子里的公司成功得多。提議者：密歇根大學社會研究所評論：1?投訴是改變現(xiàn)狀的催化劑。2?盡管投訴并不總是正確的，但認真對待投訴總是正確的。避雷針效果:在高層建筑的頂部安裝一根金屬棒，用一根金屬線將其與埋在地下的金屬板連接起來，并使用金屬棒的尖端進彳亍放電，以逐漸中和云朵和電力所帶走的電能在地而上，從而保護建筑物等待避免雷擊。評論：良好的挖泥可帶來平整度，可以指導邊4?協(xié)調：氨基酸結合作用：只要構成人類蛋白質的八個氨基酸之一不足，其他七個就不能合成蛋白質。評論：當一個必不可少的時候，“一個”就是一切。MiG-25效果:前蘇聯(lián)研制的MiG-25噴氣式戰(zhàn)斗機的許多零件都落后于美國。但是，由于設計人員考慮了整體性能，因此在高度，速度和緊急響應方面，它在當時成為世界一流的。評論：所謂的最佳總體是個體的最佳組合Q磨合效果：新組裝的機器經過一左的使用期限后，會擦拭摩擦表而上的加工痕跡并變得更加緊湊。評論：為了完全契合，雙方必須進行必要的截止。?指導：波爾多：下屬面臨很多批評時，下屬通常只記得第一個批評.而下屬則不聽，因為他們忙于思考駁斥第一個批評的論點。提出：英國行為主義者L-w人?搬運工評論：總是盯著下屬的錯誤是領導者的最大錯誤。蘭斯登立律：和朋友一起工作比在“父親”下工作更有趣。提出者：美國管理科學家LanStearns評論：尊重和可愛，很難被尊重：權力沒有威信，往往會失去權力。吉爾伯特肚律:工作危機最結論性的信號是?沒有人告訴你該怎么做。提議人：英國人力培訓專家B?吉爾伯特評論：真正的危險是沒有人與您談論這種危險匚權限建議效果:化學家說，他將測試一瓶氣味的傳播速度。任他打開瓶蓋15秒后，前排的學生舉起手，說他們聞到了氣味，而后排的學生又一次舉手。我自己聞到了，但瓶子里什么也沒有。評論：迷信是輕信的，盲目的必須盲目跟隨。?組織：奧尼爾龍理:所有政治都是地方性的。提議者:美國眾議院前總統(tǒng)奧尼爾評論：群眾認為只有親身經歷它才是真實的。泄位效果:社會心理學家做了一個實驗:召集會議時，人們可以自由選擇座位，然后到外而休息一會兒，然后進入室內坐下。五到六次，他們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇第一次坐。座位。評論：大多數(shù)人不'不想改變他們的想法。艾希伯恩泄理：如果您遇到一個員工卻不認識他，或者忘記了他的名字，那么您的公司太大了。提議：英國斯蒂芬?約瑟夫劇院導演?亞倫?愛奇伯恩評論:一旦攤位太大，您就很難照顧好它。七，培訓吉格勒立理:除了生活本身，沒有天賦就沒有天賦。提議人：美國培訓專家吉格?杰格勒評論：沒有積水，沒有廣闊，沒有人可以長大。狗藏Effect效果:當年輕的藏犬長出牙齒并可以咬時，主人將它們放在沒有食物和水的封閉環(huán)境中，讓這些幼犬互相咬，最后有一只活著的狗，這只狗被稱為the“據說十只狗可以產生一只mast.評論：困境是一門強者的學校。?選擇：新近效應:最近或最后的印象對人類的認知有很大的影響。提出者：美國社會心理學家洛欽斯。評論：結果通常被視為該過程的總結。傳播規(guī)律:最好通過在招聘時竭盡全力并使用各種方法來使自己成為一個好公司，以使人才自然地聚集在一起。演講者：日本企業(yè)管理顧問灑井正一。點評：不能吸引人才，也不能保留現(xiàn)有人才。美麗是好的結果：對于一個英俊漂亮的人來說，人們很容易將他或她誤認為英他方而。演講者：美國心理學家丹尼爾?麥克尼爾。評論：一旦印象是基于情感的，則該印象通常會偏離事實。?任命：奧格維?羅:如果我們每個人都雇用比自己強的人，我們就可以成為一家大型公司。提出者：美國奧吉維?馬瑟公司總裁奧美（Ogilvy）。評論：如果您使用的人比您差，那么他們只能做比您差的事情。剝?卡丹定理：一加一不等于二，也許等于零。演講人：法國著名企業(yè)家皮埃爾?萬丹點評：組合不當，往往會失去整體優(yōu)勢，安排不當，將成為最佳配宜。十，獎勵：蠅效應：無論馬有多懶，只要有蠅咬，它就會充滿活力并快速奔跑。評論：只有采取正確的刺激措施，才能做出正確的反應。倒U假設:當一個人有輕微的興奮時.他可以盡自己最大的努力。當一個人根本不興奮時，就沒有動力去做好。相應地，當一個人非常興奮時，隨之而來的壓力可能使他無法完成應做的工作。被稱為“勝利的將軍”的世界網球選手貝克爾的秘訣之一是從比賽開始到結束都防止過度興奮，并保持半興奮狀態(tài)。因此，有人稱“倒U形假說”為“貝克爾狀態(tài)二提出者:英國心理學家羅伯特?Yerkes和Dodliru評論：1?激情過熱，激情將燒盡理性。2?熱情的冷靜會使人清醒，而冷靜的熱情會使人執(zhí)著。乙，做決定11?研究：Tu「be「論文：數(shù)字沒有安全性。提出者：美國經濟學家W?小號?泰伯。評論：這個數(shù)字已經死了，情況還活著。莫斯科左理:獲得的第一個答案不一左是最佳答案。提議人：美國管理科學家R?莫斯科。評論：扎根，問底，知道底。?預測：羅杰斯論文:成功的公司不會等待外界的影響來決左自己的命運，而是會永遠期待。演講者：P，美國IBM前總裁?羅杰斯評論：只想順其自然，就很難擁有理想。薩蓋左律:佩戴一只手表的人知道確切的時間，但是戴著兩只手表的人無法確左時間。演講者：英國心理學家P?智者。注釋：如果選擇了錯誤的參考，則必須沒有正確的比較。隧道視覺效果:如果一個人在隧道中，他所看到的只是一個非常狹窄的視野。評論：1?如果不擴大思維范隔很難開闊視野。2?如果視野不寬，腳下的道路將越來越窄。?目標：布菲左律：投資其他人投資的地方，您就不會致富。提出者：美國“股票之神”巴菲特。評論：1?披長自己走自己的路，您可以希望走別人沒有走過的路。2-沒有特殊功能，沒有優(yōu)勢。古特利泄理：每個出口都是另一個入口。提議人：美國管理科學家W?古特評論：上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續(xù)。?計劃：萊文左理:那些猶豫不決并延遲制左計劃的人通常是因為他們不確左自己的能力。提議人：法國管理科學家P?列文評論：如果您沒有計劃能力，那么只有時間后悔。弗羅斯特立律(Frost'sLaw)：在建造墻之前，您應該知道要圈出什么和圈出什么。提出：美國思想家W-P?霜。評論：在開始時就明確了界限，最后，事情不會超出界限。15?員工：波爾立理:只有爭論，才能產生最好的主意和最佳決左。提議人：美國莊臣公司總經理詹姆斯?約翰遜?波爾克評論：如果沒有摩擦，就不會有磨合，只有有爭議的時候，才會有很多爭論*楔左理:即使您有自己的見解，但如果您有十個朋友認為與您相反，那么就很難動搖。主講人：Evo,加利福尼亞大學洛杉磯分校經濟學家?楔匚注釋：1?當您不聽時，不應有任何偏見，并且在聽完后也不應感到懷疑。2.一開始我不懼怕不同的觀點，但最終我不會達成共識。16?決定:福克蘭正律：當不需要做出決左時，有必要不做出決左。提議人：法國管理科學家D?大號?福克蘭。評論：當您不知道如何采取行動時，最好的行動就是不米取任何行動。王安的論斷：猶豫無疑可以節(jié)省一些做錯事的機會，但也會失去成功的機會。提案人：美國華裔企業(yè)家王安博士。評論：優(yōu)柔寡斷可以使好事變壞，并且可以果斷地將危機轉化為和平。17?實施：格雷斯泄理：出色的策略必須與出色的執(zhí)行力相結合才能有效。提議人：美國企業(yè)家H?格洛斯特。評論：做好事，更好地實踐是更好的。吉德林莊律:清楚地寫下問題，并解決了一半。演講人：查爾斯，通用汽車公司管理顧問?吉德琳評論：思維混亂導致不可能采取有組織的行動。18?信息：沃森左律(WalsorYsLaw)：將信息和情報放在首位，金錢就會滾滾而來。提議人：美國企業(yè)家S?中號?沃爾森評論：您可以獲得多少取決于您知道多少。塔瑪拉效應：塔瑪拉(Tamara)是捷克雷達專家Pecher發(fā)明的雷達。與其他雷達的最大區(qū)別是它不發(fā)射信號，而僅接收信號，因此不會被敵方的反雷達設備檢測到。評論：知道的人不知道，但是知道的人不能躲藏。19?監(jiān)督：小池左理：您越陶醉，就越會抓住而前的事物。演講者：日本管理科學家小池敬二。評論：自戀不容易變得清醒，自以為是并且不喜歡批評。海勒左律：當人們知道自己的表現(xiàn)受到檢查時，他們會加倍努力。提出者：英國管理科學家H?海勒。評論：只有在相互信任的情況下，監(jiān)督才能成為驅動力。二十。控制：衡山法:最有效和連續(xù)的控制不是強制，而是觸發(fā)個人的內部自發(fā)控制。演講者：日本社會學家橫山仁吾。評論：有意識就有熱情，沒有自決權就沒有主動權.蝴蝶效應：根拯“疾病”研究人員的說法.蝴蝶在南半球某個地方偶爾引起拉打翅膀而引起的少量氣流會在幾周內變成龍卷風.席卷北半球的某個地方。他們稱這種現(xiàn)象為原因，在一段時間后，在其他因素的參與下，產生的原因很小，被稱為“蝴蝶效應”，發(fā)展成為極苴巨大和復雜的后果。評論：結局好的人應該謹慎，小的人要小心。阿什左律：認識到問題是解決問題的第一步。提議人：美國企業(yè)家M*?灰匚評論：您對問題隱藏的越多，問題將使您受阻的可能性越大。21?法律法規(guī)：洛克'建議：法規(guī)的制左頻率應降低，一旦制肚，就必須嚴格遵守。提出者:英國教育家洛克。評論：簡單易于遵循，嚴格則勢在必行。熱爐規(guī)則：當人用手觸摸火爐時，將受到“灼熱”的懲罰，該灼熱具有以下三個特征：即時，預警和平等。評論：犯罪和懲罰可以匹配，法律和治理可以匹配。?改革：科米亞法則：世界上沒有完美的事物，因此一切都有改革的空間。演講人：美國社會心理學家M[R?柯美雅評論：只有不遵守慣例，才能激發(fā)創(chuàng)造力。戴維多夫立律：沒有創(chuàng)新的人永遠可以成為執(zhí)行者。提出者：前蘇聯(lián)心理學家戴維多夫評論：只有敢于成為第一個的人才有資格成為真正的開拓者。自食幼惠效應:美國硅谷公司之間的競爭非常激烈，公司正在積極尋找自己的致命弱點’高跟鞋。所有公司生存的共同途徑是提出外觀更好的產品以擊敗其原始產品。有人將此行為稱為“自食幼崽二評論：1?不要強迫自己，別人遲早會強迫你。2?敢于結束過去，并有信心開啟新的篇章。?創(chuàng)新：舍恩左理:新思想只有落入真正相信并為之著迷的人們的手中，才能取得成果。提案人：麻省理工學院舍恩教授。評論：只有亳無疑問地信任，我們才能堅持不懈。濟寧世理：真正的錯誤是害怕犯錯誤。提議人：美國管理科學家H?季寧評論：不怕錯誤的人，錯誤往往離他最遠。Kabe"理：放棄是創(chuàng)新的關鍵。演講人：Kabe,AT&T的前總經理。評論：在您學會放棄之前，您將很難理解該為之奮斗。然后，優(yōu)勝者英雄多賺了幾分二十四，評估吉卜林咨詢平等對待成功或失敗。提案人：英國作家，諾貝爾獎獲得者吉卜林評論：如果您不了解什么是失敗，那么您對成功的理解是單方而的。施瓦茲的論文當我們認為所有“不幸事件”不幸時，它們才真正成為不幸事件。演講者：美國管理心理學家?沃茲評論：如果可以樂觀，那就更好了。C,性能二十五。競爭修補匠定律如果您處于第二位置，那么您總是想努力成為第一。提出者：英國管理科學家哈羅德?修補匠評論：如果您想去一個很高的地方，則必須注意它。魯尼左律你不'一定要在比賽中快速獲勝，或在戰(zhàn)斗中虛弱輸?shù)?。提出：奧地利經濟學家H?魯尼翁評論：沒有準備，強者并不能抵消弱者，令人驚訝的是，弱者可以贏得強者。史密斯原理如果您無法擊敗他們，請加入他們。提議：通用汽車前董事長?史密斯評論：競爭使人進步最快，合作使人收獲最大。26?市場營銷奧爾巴德泄理企業(yè)的成功取決于英對客戶需求的了解程度。提案人：匈牙利全而質量管理國際有限公司顧問波加。?Veres?阿爾巴德評論：如果您看到他人的需求，您將成功一半。如果您滿足他人的需求，您將成功。冰淇淋哲學冰淇淋的銷售必須在冬天開始，因為冬天的顧客很少，這將迫使您降低成本并改善服務。如果您能在冬天的逆境中生存下來，那么您永遠不會害怕夏天的競爭。演講人：臺灣著名企業(yè)家王永慶評論：逆境是好的，美好的時光會更好。27?廣告布里奇特泄理這些商品沒有做廣告，就像一個女孩在黑暗中向一個年輕人傳遞秋波，只有她知道這種情況的脈搏。提案人：英國廣告專家?布里特評論：如果要推廣它，請首先對英進行廣告宣傳。伯內特定理只有占領思想才能占領市場。提議人：美國廣告專家利奧?伯內特評論：它很受歡迎是否令人著迷，并且如果受到歡迎也可以令人著迷。拉圖定律一個好的產品需稱可能不會幫助劣質產品的銷售，但是一個不好的產品名稱會使好的產品無法銷售。提案人：Susan,法國諾曼底人德國分公司負責人?拉圖爾評論：命名的藝術也是成功的藝術。赫斯泄律如果廣告超過12個字，讀者的記憶將減少50%。提議人：澳大利亞廣告商?赫斯評論：忘記就是放棄。2&公共關系瑪麗定律如果尚未損壞，請不要修復它，以免造成自我毀火*演講人：瑪麗，美國著名企業(yè)家?凱?灰評論：之所以會自我擊敗，通常是因為沒有巧合。弗里施定理沒有滿意的員工，就不會有滿意的客戶。提案人：德國慕尼黑的商業(yè)顧問Frisch評論：協(xié)調內部和外部關系始于協(xié)調內部關系?；仞佇Ч麆游飳W家指的是某些動物的行為，當他們長大后作為回食時，會給父母提供他們發(fā)現(xiàn)的食物。評論：使他人受益的人通常是受益最大的人。力爭定理如果您幫助他人以獲取利益，則不是在幫助他人。演講人：美國社會心理學家?奮斗評論：動機不純和行為扭曲。二十九。談判奧迪斯定律在每次談判中，您都應該準備讓對方讓步。提議：美國談判代表?s?奧迪斯評論：掙扎，還不夠：讓，超過一英寸。家庭效應一個人在家里或最熟悉的壞境中對自己的言語和行為最自信，最鎮(zhèn)泄。評論：沒有力量，自信永遠是蒼白的。尼倫伯格原理在成功而成功的談判中，各方都應是贏家。演講人：美國著名談判代表尼倫伯格評論：我一直想自己獲得力雖比林泄律一半的生命'麻煩歸結于過快的說“是”和過慢的說“否S演講人:Billing，美國幽默家評論：1?沒有否決權.言論權就很容易被剝奪。2?如果您不屈服于不該做的事情，那么英他人就可以更輕松地讓步。30?溝通克林納德?勞我們與人相處的方式在很大程度上取決于我們如何與人相處。提議人：美國關系科學家H?克林納德評論：你們之間關系很好，彼此之間可以很好地相處。禁忌效應由于習俗或個人原因，某些言行舉止都是謹慎的，并且很長一段時間以來都是禁忌。評論：知道別人做什么’比知道別人喜歡什么更重要。弗里德曼法當一個人的需求可以滿足另一個人的需求時，兩者往往會彼此喜歡。演講者：美國心理學家?w?弗里德曼評論：只有當利益和利益相互補充時，需求和需求才能相互滿足。31?結果吉利定理容忍失敗是人們可以學習和使用的極其積極的東西。提議人：DobrynConsultingGroup總經理Larry?基利評論：1?成功的人之所以成功，只是因為他不受失敗的影響。2?沒有失敗就等于沒有成功。沸騰效果如果水溫升至99度，則不是沸水，其值受到限制；如果再增加一道火，并在99度的基礎上增加1度，它將使水沸騰并產生大雖水蒸氣.從而啟動機器。獲得巨大的經濟效益。評論：只有一點點通常是最大差異的關鍵。王永慶治節(jié)省的一美元等于一美元的凈利潤。演講人：臺灣企業(yè)界“精神領袖”■臺塑董事長王永慶評論：賺錢取決于他人，儲蓄僅取決于自己。陀螺原理頂部僅在高速旋轉下才能穩(wěn)正站立。市場競爭成敗的關鍵在于企業(yè)的整體運營效率。我們生活在一個瞬息萬變，不斷更新的時代。因此，我們必須不斷超越當前，不斷創(chuàng)新。每個員工都必須全心全意地投入到公司的企業(yè)洪流中?！盎@球架”的原則你注意到籃球架了嗎？為什么要將籃球架做成現(xiàn)在的那么高，而不是像兩層樓的建筑物那樣高，或者像一個人一樣高？它'不難想象，而對一個兩層樓的籃球架，幾乎沒有人想把球扔進環(huán)，所以沒有人會變得愚蠢。但是，與人的高度大致相同的籃球架價格并不昂貴。實力“開槍S每個人都會覺得無聊。正是由于這種跳躍和可以達到的高度，籃球已經成為一項世界性的運動，吸引了無數(shù)運動運動員為之奮斗，它也使許多球迷喜歡它。籃球架的高度啟發(fā)了我們一個“跳躍，伸手”的最吸引人的目標，為此目標，人們將以極大的熱情去追求它。因此，如果您想動員人們’的熱情，你應該樹立“身高”的目標。保齡球效應兩名保齡球教練分別訓練他們的球員。他們所有的球員都打入了一球打入7瓶。A教練對他的球員說：“好！有七個「他的團隊成員受到教練的贊揚而感到非常鼓舞，并以為自己自己下次必須更加努力，擊倒剩下的三個。B教練對他的球員說：“發(fā)生了什么！還有3個沒有被打敗/聽到教練的指責之后，隊員們非常不服氣，并自以為是，為什么你看不到我的7個打敗了。結果，由教練A訓練的球員的表現(xiàn)繼續(xù)提高.并且由教練B訓練的球員的表現(xiàn)不如一個球員。這個故事固然是捏造的，但它告訴我們欣賞與批評之間的區(qū)別有多大。管理前沿與熱點介紹標桿管理施樂起源于1970年代末期和1980年代初的美國對日本運動的學習，是最早設建基準的施樂。自1976年以來，在全球復印機市場上一直保持著實際壟斷地位的施樂公司，受到國內外競爭對手，尤其是日本競爭對手的全而挑戰(zhàn)。佳能和NEC等公司以施樂的成本價銷售產品，并且可以獲利。產品開發(fā)周期和開發(fā)人員比Xerox或短50%,Xerox的市場份額從82%下降到35%面對競爭的威脅，施樂率先發(fā)起了一項向日本公司學習的運動，并進行了廣泛而深入的基準測試。施樂使用、’競爭基準〃的概念和方法。這種方法是指從生產成本，周期時間，營銷成本，零售價格和其他領域中找到一些明確的度量標準或項目?然后再將施樂公司的業(yè)績與佳能等主要競爭對手進行比較，并找出差距明確了這些公司的運作機制，全而調整了業(yè)務戰(zhàn)略和策略，改善了業(yè)務流程。效力，重新獲得失去的市場份額。在提高訂單交付工作水平和解決低價值商品大周浪費的問題時，還使用了基準化方法，交付速度是作為施樂基準的三倍。然后選擇14一家經營類似產品的公司逐一檢查，發(fā)現(xiàn)問題的癥結并采取了措施將存儲成本降低了10%,并節(jié)省了數(shù)千萬美元的低價值產品成本。結果，西方公司聚集起來學習和使用基準管理作為競爭的最佳指南，優(yōu)化了公司實踐，改善了公司管理和市場競爭力，并取得了顯著進步。一些公司實現(xiàn)了系統(tǒng)突破，許多公司的回報率超過了五倍。什么是基準測試？基準測試的概念可以概括如下：不斷尋求和研究同行業(yè)一流公司的最佳實踐，并以此為基準與該公司進行比較，分析和判斷，從而不斷改進。自己的公司，以趕上一流的公司并創(chuàng)造卓越的績效良性循環(huán)。核心是向行業(yè)內或行業(yè)外的最佳公司學習。通過學習，公司可以重新考慮和改善其業(yè)務實踐并創(chuàng)建自己的最佳實踐匚這實際上是模仿創(chuàng)新的過程?；鶞蕼y試正在尋找基于整個行業(yè)乃至更廣闊的全球視野的基準，突破公司職能分工，公司性質和行業(yè)限制的界限，強調實踐經驗，強調特上的鏈接，接口和流程，因此具有更多特征?；鶞蕼y試的三種方法標桿管理主要分為三種類型：戰(zhàn)略，運營和國際?1.戰(zhàn)略基準它是在與業(yè)內最佳公司進行比較的基礎上，重點關注公司在總體上如何競爭和發(fā)展，闡明和改進公司戰(zhàn)略以及提高公司戰(zhàn)略運營水平。戰(zhàn)略標桿管理是尋求跨行業(yè)邊界的高性能公司成功的一種策略和一種成功的競爭模型。戰(zhàn)略基準分析需要收集每個競爭對手的財務和市場狀況以進行相關分析，并提出自己的最佳策略。許多公司已經通過基準測試成功地進行了戰(zhàn)略調整。2?業(yè)務基準它是一種著眼于公司整體或特泄環(huán)節(jié)的特上運營，并為同行尋找最佳運營方法的公司。從內容上講，它可以分為流程基準測試和業(yè)務基準測試。流程基準測試是從流程相似的公司中發(fā)現(xiàn)最有效的操作程序，以使公司能夠通過改善核心流程來提高績效：商業(yè)基準測試是通過比較產品和服務來評估其競爭地位。就形式而言，這種管理可分為三個方而：鏈接，成本和差異。鏈接基準測試適用于任何單個鏈接或一系列鏈接及其相互作用。當前，大多數(shù)行業(yè)的利潤率很低，因此很難實現(xiàn)差異化和低成本。運營基準測試通常側重于做到最好。3?國際基準分為以下三種情況：方案1：外國競爭對手威脅著公司的傳統(tǒng)市場優(yōu)勢。在業(yè)務運營中，一些公司會突然發(fā)現(xiàn)，相對于其全球競爭對手，它們已經處于明顯的劣勢地位。這時，有必要進行基準測試，快速發(fā)現(xiàn)問題并實施防御和攻擊策略。例如，柯達通過在藝術膠卷的生產中應用規(guī)模經濟，一直遙遙領先于世界照相膠卷的發(fā)展，但它并未關注膠卷制適的科學化。富士在膠片生產中使用了新的制造技術，從而使生產更加穩(wěn)左和可控，從而在成本和質量上形成了競爭優(yōu)勢，從而威脅了柯達的市場。為了進行反擊，柯達進行了基準管理，明確了富士的優(yōu)缺點，改善了公司的生產流程，加快了創(chuàng)新速度，成功度過了危機。同時，柯達接受了危機的教訓，發(fā)行了一部創(chuàng)新電影.再次擊敗了富士并保持了領導地位。情況么進入新的國外市場或新行業(yè)。它是通過基準測試來了解最成功的公司如何進入某個國外市場或行業(yè)，以進入一個新的市場困難和問題。情況3：公司與數(shù)家國內外公司的競爭陷入僵局。此時，基準測試可以幫助公司從競爭對手和最佳公司的行為中獲得想法和經驗，脫穎而出，超越競爭文寸手?；鶞蕼y試的五階段過程模型：1決定從基準測試中學到什么該過程的第一階段是識別基準信息的用戶及其需求，以便為基準左義明確的主題。一旦了解了基準測試的主題和需求，就可以確認并爭取所需的資源(例如時間，資金和人員)，以成功完成基準測試。2?組建基準學習團隊盡管個人也可以從基準中學習，但是大多數(shù)基準學習都是團隊行為?；鶞蕦W習團隊的選擇，培訓和管理是該過程的第二階段。團隊成員具有明確的角色和職責。團隊還引入了項目管理工具，以確保每個參與者都清楚自己的任務，并且團隊必須制立重要的階段目標。3?在選擇基準合作伙伴的過程的第三階段，有必要確定基準的信息來源。這些資源包括基準組織的員工，管理顧問，分析師，政府資源，商業(yè)和行業(yè)文獻，行業(yè)報告，訃算機數(shù)據庫等。此階段還包括選擇行業(yè)和組織的最佳實踐。4?收集和分析信息在此過程的此階段，團隊必須選擇一種清晰的信息收集方法，并且負責收集信息的人員必須熟悉這些方法匚與基準合作伙伴聯(lián)系后，團隊將按照既立標準收集信息，然后對信息進行匯總分析。下一步是根據最初的客戶需求分析基準學習信息，然后提出措施。5?采取改革行動影響此階段的因素是客戶的需求和基準信息的使用。團