五大商業(yè)銀行人才流失研究分析 金融學(xué)專業(yè)

目錄1、五大商業(yè)銀行人員流失問題概況 1（一）高管離職潮 1（二）中層人員的離職潮 1（三）基層人員的離職潮 2二、五大商業(yè)銀行人才流失的因素 2（一）人員配置不合理 2（二）培訓(xùn)體系存在問題 2（三）績效的考核和薪酬體制不科學(xué) 3(四)互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊 3（五）不良貸款率及規(guī)模攀升 4（六）限薪令的出臺(tái) 4五、針對五大商業(yè)銀行人員流失的原因?qū)Σ哐芯?4（一）優(yōu)化人力資源配置系統(tǒng) 4（二）改良培訓(xùn)體制 5（三）完善考核制度和薪酬制度 5（四）加大科技投入 6（五）建立規(guī)范的信貸評審 61、五大商業(yè)銀行人員流失問題概況五大商業(yè)銀行（即中國銀行、農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、建設(shè)銀行、交通銀行），作為全國重要的進(jìn)入部門，不論從政策方面還是市場方面都有著不可替代的作用。然而近期的員工就業(yè)狀態(tài)披露，截至2016年底，中國五大商業(yè)銀行的員工總數(shù)為172.2萬人，較2015年底減少17736人，今年上半年五大商業(yè)銀行人員較2016年底又下降了2.5萬人，一直疲于應(yīng)對利潤增長率和不良貸款的五大商業(yè)銀行正在陷入另一個(gè)麻煩：人員流失。但我們知道，中國的五大商業(yè)銀行不能像其西方銀行業(yè)一樣隨意裁員，因?yàn)樗鼈儞?dān)負(fù)維護(hù)就業(yè)率的重任，而政府的首要任務(wù)就是維持社會(huì)穩(wěn)定。即使國內(nèi)一些官員也許不愿承認(rèn)，但五大商業(yè)銀行留不住人才，是不爭的事實(shí)。（一）高管離職潮據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)報(bào)告稱，2016年上半年，上市銀行高管更迭大換血，共有三十八位高管發(fā)生了職位變動(dòng)，工商銀行，農(nóng)業(yè)銀行等都有行長或者董事長高管的變更。而且令人不可思議的是，挖銀行墻腳在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)內(nèi)早就不是新聞，傳統(tǒng)銀行部門老總級別的boss的跳槽，而且大多數(shù)流向了他們曾經(jīng)的對手或者是新興起的互聯(lián)網(wǎng)金融公司，這種級別非常高，專業(yè)業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)的人才離職對于銀行來說，損失是巨大的。在最近離職熱潮的沖擊下，五大行銀行的高管荒到了一定的程度，這些離職銀行高管的背后，體現(xiàn)的是資本的流向，或流向于與銀行競爭的金融業(yè)，或在離職后還在系統(tǒng)內(nèi)轉(zhuǎn)換。（二）中層人員的離職潮中層員工的流動(dòng)則是更明顯，在正常的離職退休以及系統(tǒng)內(nèi)調(diào)動(dòng)之外，不斷涌現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)金融和知名企業(yè)的金融板塊分流了本就不多的傳統(tǒng)銀行業(yè)精英，導(dǎo)致了一些銀行中層干部的“斷層”。為了應(yīng)對，填補(bǔ)這種不斷擴(kuò)大的斷層，銀行的管理人員不得不快速提拔一些人員，但是這些人的業(yè)務(wù)能力卻和之前的中層干部相差太多，穩(wěn)扎穩(wěn)打的升職和這種快速提拔有著本質(zhì)的不同，從而又導(dǎo)致了中層人員水平參差不齊，不能滿足銀行正常發(fā)展的新危機(jī)，讓這些中層人員看不到更好的機(jī)會(huì)，更好的前景，所以紛紛離職。（三）基層人員的離職潮除了高管和中層職員，被競爭對手“相中”的還有銀行普通的員工，中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，截止2016年末，除中國銀行暫未披露數(shù)據(jù)，2016年柜臺(tái)的人數(shù)驟減5萬余人，五大商業(yè)銀行的改變幾乎翻天覆地。有人預(yù)測說在中國銀行業(yè)將來十年內(nèi)需要裁剪半數(shù)員工?；鶎尤藛T做的大多數(shù)都是機(jī)械化的工作，真正有水平的業(yè)務(wù)技能卻是因?yàn)槭莿e人憑此升職的本事而選擇藏私，學(xué)到的東西只是皮毛，是基層人員流失的重要因素。二、五大商業(yè)銀行人才流失的因素五大行的人力資源部門已經(jīng)存在多年，但對于人本管理的理解還是差強(qiáng)人意，關(guān)注點(diǎn)如何在減少對員工的投資而不是職員價(jià)值的提高。對于人力資源部門的定位，實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)人事部門，傳統(tǒng)的考勤，檔案管理和薪酬福利上占據(jù)了大部分的精力。而且，具體實(shí)施的時(shí)候遇到的諸多阻礙沒能好好解決，導(dǎo)致人力資源部門沒有在銀行發(fā)展中起到重要作用。（一）人員配置不合理由于銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)張都需要大量的人力資源，人力資源供求矛盾日益突出，但五大行對于人員結(jié)構(gòu)的安排不盡合理。一方面：崗位職責(zé)定位不清晰（表現(xiàn)在以行政方式為主），導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)和人力資源短缺并存的現(xiàn)象。管理人員太多，導(dǎo)致人浮于事吃白飯，相反基層網(wǎng)點(diǎn)人員、業(yè)務(wù)人員緊缺不夠用，影響銀行的運(yùn)營。另一方面，人崗不相匹配：1原本一人可完成的工作，設(shè)置了數(shù)個(gè)近似崗位，使得人才閑置，悄悄增加了人力資源成本。2“大材小用”，五大商業(yè)銀行不顧自身發(fā)展的實(shí)際情況和崗位需要的能力，一味追求高素質(zhì)人才，員工在低價(jià)值的崗位上發(fā)揮不出他們的能力，既造成人力資源的浪費(fèi)，又導(dǎo)致銀行招聘成本的上升。（二）培訓(xùn)體系存在問題近來，國有商業(yè)銀行加大了對員工培訓(xùn)的力度，參加培訓(xùn)的員工人數(shù)和培訓(xùn)率逐年提高，但是培訓(xùn)體系還是存在很多問題：一方面，培訓(xùn)內(nèi)容仍然停留在單純的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)和基礎(chǔ)的培訓(xùn)階段，單一且沒有針對性，沒有根據(jù)員工的自身需求進(jìn)行開發(fā)培訓(xùn)，更不用說對青年員工各個(gè)成長階段的，職業(yè)生涯的制定培訓(xùn)計(jì)劃了。另一方面，培訓(xùn)方式主要是集中培訓(xùn)和小組培訓(xùn)，這種傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式下，培訓(xùn)中的員工難以形成有效的交流，難以達(dá)到預(yù)期的效果。最重要的是，五大商業(yè)銀行對培訓(xùn)教育的認(rèn)識(shí)更是有偏差,很功利化，沒有將員工看作是能夠一直提高生產(chǎn)力的寶貴資源(2016年6月，山西某工商行的培訓(xùn)中，排名靠后的銀行職員小組竟然被打屁股)。問題諸多的培訓(xùn)體系不能使員工學(xué)到更多有用的知識(shí)，挖掘他們的潛能，很有可能讓他們產(chǎn)生離職的念頭。（三）績效的考核和薪酬體制不科學(xué)績效考核體現(xiàn)了一定時(shí)期銀行的經(jīng)營效益，及時(shí)的，精準(zhǔn)的績效考核可以使管理者發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的缺陷和優(yōu)勢，從而更加了解銀行，更加了解員工的工作情況、加強(qiáng)與員工的交流。另一方面，管理者也可以通過績效考核的縱向比較和橫向比較預(yù)測銀行的發(fā)展趨勢，從而更好的規(guī)劃自身的發(fā)展方向。由于五大行的企業(yè)文化和長期的舊體制，在績效考核中很少使用平衡積分卡等先進(jìn)的考核工具，且職員之間的考核缺乏客觀依據(jù)，帶有個(gè)人傾向，過于籠統(tǒng)草率?？冃Э己说哪康谋緛硎菐椭殕T達(dá)到過工作目標(biāo)，提升實(shí)力，不健全的考核制度使得一些有能力的人才看不到自身發(fā)展的前景，優(yōu)秀的職員不遠(yuǎn)發(fā)揮才能，而喪失工作的熱情，導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)流失。面對激烈的經(jīng)營環(huán)境，科學(xué)有效的薪酬制度將成為決定五大商業(yè)銀行的成敗，薪酬制度良好，銀行進(jìn)入良性循環(huán)；薪酬制度失靈，員工流失率就會(huì)上升，效率低下，內(nèi)部矛盾激化。國有銀行現(xiàn)在就在面臨員工薪酬制度的不合理的問題。第一、員工的薪酬與業(yè)績之間沒有明顯相關(guān)性，不能通過薪資對員工的業(yè)績進(jìn)行有效的激勵(lì)。第二、崗位差距小，員工薪資發(fā)放差距不明顯，對于薪酬管理仍理解為按勞分配。如此不公的考核之下，關(guān)鍵崗位人才就想離職。第三、制定過程缺乏透明度，拉幫結(jié)派成風(fēng)，業(yè)績反而成了次要，有些員工把精力都放在了如何謀求更多利益，而不是認(rèn)真工作。這種不完善的制度得不到員工的支持，信任和滿意，對員工激勵(lì)不當(dāng)，員工自然想要離職。離職潮的涌現(xiàn)并不僅僅是因?yàn)槲宕笊虡I(yè)銀行內(nèi)部的人力資源管理機(jī)制問題，還有行業(yè)外的顛覆力量，不良貸款規(guī)模攀升，及限薪令的三面夾擊。(四)互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的發(fā)展迅猛，由最開始的傳統(tǒng)金融業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化階段，逐步落實(shí)現(xiàn)在的實(shí)質(zhì)金融業(yè)務(wù)。網(wǎng)絡(luò)投資平臺(tái)，第三方支付平臺(tái)以及現(xiàn)在普及的手機(jī)app的存在成為名副其實(shí)不打烊的銀行。（在一些手機(jī)銀行推廣較好的地區(qū)，交易中的99%訂單都是通手機(jī)移動(dòng)端或者互聯(lián)網(wǎng)完成的）。阿里巴巴推出的余額寶等運(yùn)營機(jī)制和業(yè)務(wù)模式，以比銀行更高的活期利率的沖擊銀行的存款業(yè)務(wù)；通過螞蟻借唄等互聯(lián)網(wǎng)信貸沖擊銀行的貸款業(yè)務(wù)；以微信，支付寶為代表的支付工具搶走商業(yè)銀行的支付客戶，螞蟻花唄、京東白條的出現(xiàn)又搶走銀行的信用卡客戶。如此繁多的種類，新穎的花樣，細(xì)致化的服務(wù)，還有簡潔的操作方式，更快的工作效率不僅滿足客戶的需求，也征服了消費(fèi)者的心，拉籠了更多的客戶。而且，互聯(lián)網(wǎng)金融能更好的服務(wù)于一些傳統(tǒng)銀行業(yè)的盲區(qū)（小企業(yè)的貸款，個(gè)人貸款，學(xué)生，還有一些低至幾十元的貸款業(yè)務(wù)等），這些盲區(qū)雖然涉及到的金額不多，但是基數(shù)卻十分的龐大。馬云說過，若是銀行不去改革，那我們就去改變銀行。果然，互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)在某方面做到了，多年來無作為的銀行卻沒有還手的余地。據(jù)（五）不良貸款率及規(guī)模攀升五大行年報(bào)顯示，過去的這幾年，五大商業(yè)銀行不良貸款規(guī)模及不良貸款率一直在攀升。大量的不良貸款，尤其是政策性貸款很大程度地影響了銀行的運(yùn)營。一方面這種影響降低了銀行的盈利空間，基數(shù)大且一直在攀升的不良貸款影響了銀行的放款能力，迫使它們縮小貸款項(xiàng)目范圍、產(chǎn)生惜貸行為，一些預(yù)期收益較高的項(xiàng)目無法得到資金支持，加上壞賬為銀行帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。另一方面，過高的不良貸款率和貸款規(guī)模，特別是政策性貸款使得銀行履行按時(shí)還本付息的義務(wù)，隨之而來的必然是群眾對于資金的安全性產(chǎn)生擔(dān)憂，五大商業(yè)銀行的聲譽(yù)會(huì)受到傷害，制約了五大商業(yè)永恒的核心競爭力。財(cái)務(wù)狀況惡化，聲譽(yù)受傷，自然出現(xiàn)裁員降薪，這是國有商業(yè)銀行職員流失的一個(gè)重要原因。（六）限薪令的出臺(tái)2015年起，五大行高管的薪酬開始大幅度的縮水，央企高管限薪之后，他們的薪酬幾近腰斬。據(jù)公開數(shù)據(jù)，工商銀行行長易會(huì)滿的稅前薪酬由2014年度的108.9萬元降為2015年度的54.68萬元，幅度竟然高達(dá)49.79%。其他關(guān)鍵管理人員的薪酬總額業(yè)也由2015年度的1558.3萬元減少了588.9萬元，幅度高達(dá)37.86%。五大商業(yè)銀行雖然在金融牌照壟斷的籠罩之下，但屬于市場化程度很高的機(jī)構(gòu)，特別是相關(guān)技術(shù)型崗位，也需要有與股份制商業(yè)銀行的專業(yè)性。當(dāng)高管們想離開的時(shí)候，在五大商業(yè)銀行所積累的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)性等資歷足夠成為他們跳槽的資本，所以許多人選擇了去獎(jiǎng)勵(lì)制度更好的私有銀行或互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)去尋求更高的薪水。五、針對五大商業(yè)銀行人員流失的原因?qū)Σ哐芯棵媾R如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，人力資源制度的改革是必然趨勢。這個(gè)過程中一定會(huì)受到很多阻力，只有進(jìn)行過深入的調(diào)查，與上下級同級進(jìn)行過反復(fù)的討論，預(yù)測也許出現(xiàn)的結(jié)果并探討出解決方案，才能制定出詳細(xì)有效的對策，使變革長期持續(xù)的進(jìn)行。（一）優(yōu)化人力資源配置系統(tǒng)人力資源配置是為了使人的體力智力與崗位實(shí)現(xiàn)完美的融合，最大限度的人盡其才，不論從短期績效還是長遠(yuǎn)發(fā)展來說，對銀行都是至關(guān)重要的。在人力資源的充分利用和配置過中，管理者應(yīng)限重視人事管理工作，包括人才的招聘和對后續(xù)的配置工作。在人才招聘上，不應(yīng)該只注重人才的學(xué)歷和專業(yè)背景，還應(yīng)該注重人才的在綜合素質(zhì)、工作效率以及與崗位的匹配度，做到“知人善用，適人適位”。在人員配置上，做好工作分析，得出精確的工作說明書和工作規(guī)范和素質(zhì)模型，然后遵循人力資源的相關(guān)理論，依據(jù)人力資源管理信息系統(tǒng)按需設(shè)崗，按崗定員，人盡其才，才盡其用，人事相配。將數(shù)量龐大，等級參差的人力資源整合起來。另一方面，適量增強(qiáng)銀行人力資源的流動(dòng)性，根據(jù)崗位的性質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)配、晉升、降職。從而改善人員結(jié)構(gòu)，增加員工的活力，使管理者和員工能夠?qū)ψ约旱膷徫缓蛵徫坏囊笥腥娴牧私?，使銀行的人力資源配置系統(tǒng)達(dá)到最優(yōu)。（二）改良培訓(xùn)體制在價(jià)值觀多元化、追求個(gè)性化的時(shí)代，面對更具有薪資優(yōu)勢的外資銀行，為了招攬、留住人才，特別在核心人才爭奪上，銀行必須可適當(dāng)改變原有的僵化、強(qiáng)制服從的人才管理理念，為人才提供更加多元化和人才自主意識(shí)的多方面條件。一方面，轉(zhuǎn)變陳舊的培訓(xùn)理念。從長遠(yuǎn)來看，員工的可持續(xù)發(fā)展會(huì)帶動(dòng)銀行的可持續(xù)發(fā)展，要堅(jiān)持“以人為本”，將培訓(xùn)作為吸引人員的重要手段，細(xì)化不同崗位、年齡、層次的員工，對他們進(jìn)行針對性的多頻率的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容上，除了五大商業(yè)銀行產(chǎn)品業(yè)務(wù)知識(shí)和基本業(yè)務(wù)能力，還要更新一些可以令員工全面發(fā)展，提高綜合素質(zhì)的知識(shí)，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)新知識(shí)。（例如如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，日常養(yǎng)生等）。另一方面，培訓(xùn)方式也應(yīng)該滿足員工的需求和企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。建立專門的電子學(xué)習(xí)網(wǎng)站，在網(wǎng)站上發(fā)布專家的演講、培訓(xùn)課程和金融知識(shí)，針對以供學(xué)員學(xué)習(xí)。針對部門負(fù)責(zé)人可以進(jìn)入相應(yīng)的高校進(jìn)行MBA課程學(xué)習(xí)。技術(shù)性員工可以不定期進(jìn)行技術(shù)交流和面對面技術(shù)輔導(dǎo)和外出研修。（三）完善考核制度和薪酬制度作為五大商業(yè)銀行未來發(fā)展的重要工具，績效考核是促進(jìn)銀行發(fā)展的核心動(dòng)力壓力與動(dòng)力結(jié)合的考核制度會(huì)帶動(dòng)員工素養(yǎng)的提升，激發(fā)出員工的潛力與熱情。一方面，建立以人為本的考核體系，維護(hù)員工的合法利益，高質(zhì)量的完成客戶的要求，協(xié)調(diào)員工、客戶與銀行的關(guān)系。另外，加大考核力度，明確考核標(biāo)準(zhǔn)，提供公平、公正、透明的發(fā)展環(huán)境。全員參與，全員負(fù)責(zé)，加強(qiáng)員工對企業(yè)的信任感，使績效考核思想深入員工心中。另一方面建立溝通與反饋平臺(tái)，進(jìn)行有效的工作分析。通過調(diào)查問卷，訪談等形式加強(qiáng)對崗位及員工的了解后，再確定具體崗位績效考核的指標(biāo)，激勵(lì)的物質(zhì)分配（工資，獎(jiǎng)金，福利等）。隨著商業(yè)銀行的迅速發(fā)展和外資銀行的涌入，銀行如何能夠留住人才才是重中之重，職工一套科學(xué)合理，符合實(shí)際的薪酬制度是解決這些問題的關(guān)鍵。第一、采取更加具有浮動(dòng)性的薪酬體制，不同的員工采取不同的薪資激勵(lì)政策。第二、利潤分配上透明化，讓員工了解薪酬方案提升公司的說服力和信任度。明確職位等級差異不是薪酬的關(guān)鍵，績效差異決定薪水的重要因素,杜絕平均主義。第三實(shí)行有彈性的福利政策，提供好的自我發(fā)展空間及晉升機(jī)會(huì)，擺脫加薪再加薪的單一福利提供方式。讓員工感覺到尊重，穩(wěn)定人才的流失狀況，促進(jìn)銀行的快速發(fā)展。（四）加大科技投入為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，除了積極進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融，五大行對于科技應(yīng)該投入重視。一方面，開發(fā)更簡單快捷的支付方式，推出在線直銷電子銀行，搭建電商平臺(tái)，以己之道，還擊彼身。對互聯(lián)網(wǎng)金融的客戶進(jìn)行分流。另外，網(wǎng)點(diǎn)智能化：自主發(fā)卡機(jī)和ATM機(jī)，24小時(shí)營業(yè)打破傳統(tǒng)銀行時(shí)間限制，減少客戶排隊(duì)等待的時(shí)間，接受更