企業(yè)戰(zhàn)略管理知識點

..>戰(zhàn)略管理和競爭力戰(zhàn)略和競爭力的根本概念戰(zhàn)略的根本概念戰(zhàn)略是確立企業(yè)的根本長期目標(biāo)并為實現(xiàn)目標(biāo)而采取的一系列必要的行動和資源配置。戰(zhàn)：表達(dá)競爭——排他性；略：策略——方案性，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)在確定了自己想要成為什么和想要做什么之后，綜合考慮競爭環(huán)境和自身的特征，選擇最適合自己的、與競爭對手不一樣的、能夠獲利的經(jīng)營思路，并將之具體落實的一整個過程。每一個戰(zhàn)略〔理論〕都是建立在一組預(yù)期和假設(shè)根底之上的，預(yù)期和假設(shè)越能反映實際情況，企業(yè)戰(zhàn)略就越可能導(dǎo)向競爭優(yōu)勢。其他相關(guān)概念1.競爭力：價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價值的大小企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織當(dāng)企業(yè)成功地制定并實行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力2.競爭優(yōu)勢：當(dāng)企業(yè)執(zhí)行了能給客戶帶來更多價值的戰(zhàn)略，并且競爭對手無法復(fù)制或是覺得本錢過高而難以模仿這種戰(zhàn)略時，企業(yè)就具備了競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的本質(zhì)在于比競爭對手創(chuàng)造了更多價值，其兩個來源是更高的感知價值和更低的本錢，競爭優(yōu)勢是事后才能驗證的、非永續(xù)不變的。戰(zhàn)略管理過程與競爭格局企業(yè)戰(zhàn)略管理過程〔SMP〕戰(zhàn)略管理過程包含一整套，從承諾到?jīng)Q策到行動，使得企業(yè)能夠獲得戰(zhàn)略競爭力、競爭優(yōu)勢以及超額利潤。首先，要對公司的內(nèi)外部環(huán)境進展分析，以決定其資源、能力和核心競爭力——戰(zhàn)略輸入要素的來源其次，制定愿景、使命并形成一個或多個戰(zhàn)略。第三，實施戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤。SMP是一個動態(tài)過程：戰(zhàn)略輸入必須與不斷變化的市場和行業(yè)構(gòu)造相匹配競爭格局全球化——全球經(jīng)濟的興起，技術(shù)——技術(shù)的快速變革；行業(yè)便捷的模糊戰(zhàn)略管理過程有效的運用可以降低公司在當(dāng)前競爭格局下失敗的可能性產(chǎn)業(yè)組織模型與競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略決策制定的兩個模型：基于外部視角的產(chǎn)業(yè)組織模型〔I/O模型〕和基于內(nèi)部視角的資源根底模型〔RBV模型〕超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型〔I/O〕1.根本前提：外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略行為和績效的主要影響因素2.四個根本假設(shè)：外部環(huán)境能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束2.在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進展競爭的企業(yè)控制著相似的資源，同時基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施所需的資源可以在企業(yè)間自由流動，因此企業(yè)間任何資源差異都是暫時的企業(yè)決策者是完全理性的，以企業(yè)利益最大化為出發(fā)點3,模型使用步驟：研究外部環(huán)境尤其是行業(yè)壞境〔外部壞境：總體壞境、行業(yè)環(huán)境、競爭者環(huán)境〕選擇超額利潤潛力大的行業(yè)〔有吸引力的行業(yè)：行業(yè)構(gòu)造特點預(yù)示著超額利潤〕識別在具有吸引力的行業(yè)中獲得超額利潤所需的戰(zhàn)略〔戰(zhàn)略規(guī)劃：選擇在*一特定行業(yè)中能獲取超額利潤的戰(zhàn)略〕開展或?qū)嵤?zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能收購〔資產(chǎn)和技能：實施選擇出的戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)和技能〕利用公司優(yōu)勢〔開展或者收購的資產(chǎn)或者技能〕實施戰(zhàn)略最后獲得超額的利潤4.產(chǎn)業(yè)組織模型的來源：SCP分析框架產(chǎn)業(yè)構(gòu)造S會決定企業(yè)行為C，最終形成績效P產(chǎn)業(yè)構(gòu)造：-競爭者數(shù)量，產(chǎn)品異質(zhì)性，進入/退出，本錢企業(yè)行為：價格承受，同行串謀，控制市場績效：企業(yè)層面——競爭劣勢、競爭均勢、暫時或持續(xù)競爭優(yōu)勢社會層面——生產(chǎn)和分配效率、就業(yè)水平、開展水平企業(yè)獲得超額利潤的可選戰(zhàn)略：1.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略——提供低于競爭者本錢的產(chǎn)品或效勞2.差異化戰(zhàn)略——生產(chǎn)消費者愿意高價購置的差異化產(chǎn)品或效勞I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為根底來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的資源根底模型與競爭優(yōu)勢超額利潤的資源根底模型〔RBV〕1.根本前提：任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這種獨特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的根底企業(yè)間經(jīng)營業(yè)績的差異主要來源于它們的資源和能力(而不是環(huán)境或行業(yè)構(gòu)造特征)組合后的資源和能力的獨特性決定了一個企業(yè)的戰(zhàn)略行動資源包括有形資源和無形資源的三大要素：資源、能力、核心競爭力3.資源是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的投入品包括：資本設(shè)備,員工技能,專利技術(shù),有才干的管理人員,融資條件等競爭優(yōu)勢的根底：當(dāng)資源是有價值的〔V〕、稀缺的〔R〕、難以模仿的和不可替代〔I〕，且被有效組織〔O〕起來的時候〔單個資源通常無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢〕企業(yè)資源包括三類：實物資源、人力資源和組織資本能力〔Capability〕：將眾多資源整合運用以完成一項任務(wù)或活動的才能隨著時間的推移，能力在不斷轉(zhuǎn)變，因此，必須以動態(tài)的方式對其進展管理，以獲取超額利潤核心競爭力〔CoreCompetencies〕：為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢來源的一組資源和能力〔滿足VRIO〕小結(jié)：一個企業(yè)擁有良好的業(yè)績是因為獨特的資源和能力，以及整合這些資源使得它們不同于并且強于競爭者——即形成競爭優(yōu)勢4.資源根底模型的步驟1、識別公司資源：研究自己與競爭對手的優(yōu)勢和劣勢〔資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入〕2.確定公司的能力：這種能力可以讓公司做些什么來戰(zhàn)勝競爭對手〔能力將一系列資源整合在一起綜合執(zhí)行一項任務(wù)或活動的才能〕3、確定能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的資源和能力〔競爭優(yōu)勢：超越競爭對手的能力〕4.選擇具有吸引力的行業(yè)〔有吸引力的行業(yè)：利用公司的資源和能力能夠挖掘出時機的行業(yè)〕5.選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來挖掘外部環(huán)境中的時機的戰(zhàn)略〔戰(zhàn)略規(guī)劃和實施：采取能夠獲得超額利潤的戰(zhàn)略行動〕6.獲得超額的利潤企業(yè)愿景和使命及其作用愿景〔vision〕是對組織理想的未來狀況的陳述，是對企業(yè)最終期望成為什么所作的描繪愿景指明了公司未來〔較長〕一段時間的前進方向，對愿景的表述通常比較精煉、簡潔，以方便記憶，公司愿景一般保持不變，而使命則會依環(huán)境改變而改變，一個有效的愿景應(yīng)當(dāng)由領(lǐng)導(dǎo)者與其他員工共同合作形成，愿景應(yīng)當(dāng)對于公司員工具有很強的鼓勵性和指引作用，愿景是使命的根底。使命〔mission〕使命指明了一家企業(yè)從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要效勞的顧客使命是對組織目標(biāo)的概要性陳述，也可理解為為實現(xiàn)組織愿景而應(yīng)承擔(dān)起的任務(wù)公司的使命比愿景更加具體組織使命應(yīng)與主要利益相關(guān)者的期望和價值觀一致利益相關(guān)者及其關(guān)系處理利益相關(guān)者能夠影響公司的愿景和使命，同時又被戰(zhàn)略產(chǎn)出影響的，對公司的業(yè)績具有主張權(quán)的個人、群體和組織分類：1.資本市場利益相關(guān)者：股東；主要的資本供應(yīng)者〔如銀行〕2.產(chǎn)品市場利益相關(guān)者：主要顧客；供應(yīng)商；所在社區(qū)；工會3.組織利益相關(guān)者：員工；管理人員；非管理人員第二章企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)的外部環(huán)境類型企業(yè)外部環(huán)境〔變化趨勢〕分析的主要目的在于判斷環(huán)境對于企業(yè)可能帶來的時機和威脅從內(nèi)而外分成：競爭者環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、總體環(huán)境總體環(huán)境〔generalenvironment〕：由社會中影響行業(yè)和企業(yè)的所有因素組成行業(yè)環(huán)境〔industryenvironment〕/競爭環(huán)境:一系列可以直接影響企業(yè)及其競爭行為和反響的因素競爭者環(huán)境〔competitorenvironment〕只關(guān)注同行競爭者,聚焦于與企業(yè)有直接競爭關(guān)系的企業(yè)識別時機和威脅是環(huán)境分析的主要目的時機是指只要進展有效開發(fā)，就可以幫助公司獲得戰(zhàn)略競爭力的一系列條件例如：寶潔公司調(diào)整方向，生產(chǎn)美容產(chǎn)品，以更好地滿足男性和女性顧客威脅是指總體環(huán)境中阻礙公司獲得競爭優(yōu)勢的一系列條件例如：不久，智能手機的銷量將有可能超過個人電腦的銷量，微軟公司因此而面臨著嚴(yán)峻的外部威脅企業(yè)的總體環(huán)境分析PEST模型以及PESTEL模型企業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)〔industry〕由許多生產(chǎn)可相互替代的產(chǎn)品的企業(yè)組成，這些企業(yè)在競爭中相互影響一般來說，行業(yè)中存在很多競爭優(yōu)勢時機可供企業(yè)利用，在特定程度上，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇會受到行業(yè)特征影響〔聯(lián)系I/O的觀點〕與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對公司有更直接的影響六力模型分析：五力＋互補者同行競爭者：一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)之間相互競爭會把價格推向生產(chǎn)本錢，形成競爭均勢；競爭威脅指的是行業(yè)內(nèi)企業(yè)間競爭劇烈程度，常常是五種威脅中最強大的力量，價格競爭、產(chǎn)品更新?lián)Q代、顧客效勞競爭、廣告戰(zhàn)、快速競爭性反響新進入者：存在超額利潤的產(chǎn)業(yè)會吸引著新的企業(yè)不斷進入。新進入的企業(yè)通過爭奪市場和加劇價格競爭，侵蝕企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中得到的利潤；新進入者會帶來新的產(chǎn)能，并意欲獲得一定的市場份額，這就給價格、本錢，投資比率等競爭元素帶來沖擊尤其是當(dāng)新進入者從其他市場通過多元化戰(zhàn)略進入這個市場時，很可能利用原有能力和現(xiàn)金流來重塑競爭格局進入威脅的上下由進入壁壘〔本錢〕上下和在位企業(yè)的預(yù)期報復(fù)程度決定規(guī)模經(jīng)濟性，產(chǎn)品差異性，與規(guī)模無關(guān)的本錢優(yōu)勢，進入的政府管制，轉(zhuǎn)換本錢，資本要求，分銷渠道〔vs.網(wǎng)絡(luò)銷售〕替代品：替代品同樣也會爭奪市場份額。替代品、競爭者和新進入者對在位企業(yè)的威脅原理類似；以不同的方式滿足消費者相似需求的產(chǎn)品就是替代品，替代品也是一種環(huán)境威脅當(dāng)替代品存在以下特征時，其競爭威脅強:已經(jīng)存在于市場價格低于現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量或功能超過現(xiàn)有產(chǎn)品顧客的轉(zhuǎn)換本錢低當(dāng)替代品企業(yè)出現(xiàn)以下特征時，需特別關(guān)注：替代品的銷售規(guī)模迅速增長替代品廠商方案增加生產(chǎn)能力替代品廠商的利潤增加供應(yīng)商力量：供應(yīng)商有力量掌握高的價格，提高了廠家的進貨本錢。一個強大的供應(yīng)商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干凈，廠家毫無方法，它們或者同意供應(yīng)商所掌握的價格，或者放棄這項業(yè)務(wù)；供應(yīng)商是為企業(yè)提供原料、設(shè)備和其它投入品的企業(yè)，可通過提高投入品價格和降低質(zhì)量的方式來影響企業(yè)績效，導(dǎo)致供應(yīng)商威脅較強的產(chǎn)業(yè)特性包括：少數(shù)供應(yīng)商壟斷整個產(chǎn)業(yè)：如Microsoft供應(yīng)商有獨特或高度差異化的產(chǎn)品〔轉(zhuǎn)換本錢〕：如Intel供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)核心資源缺乏能顯著替代供應(yīng)商的產(chǎn)品供應(yīng)商威脅采用前向一體化企業(yè)不是供應(yīng)商的關(guān)鍵客戶購置者力量：購置者力量與供應(yīng)商的力量是相對應(yīng)的。一個強大的購置者可以要求很低的價格折扣。如果供應(yīng)商力量缺乏以改變這種關(guān)系，只好就范。買方是指購置企業(yè)產(chǎn)品或效勞的其它企業(yè)或個體，造成高買方威脅的特征包括：買方數(shù)量少或是購置份額大：軍火商與國防部、家電企業(yè)與家電超市出售給買方的是缺乏差異性的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品：農(nóng)產(chǎn)品加工買方轉(zhuǎn)換本錢很低：考慮網(wǎng)購對于銷售商的影響買方威脅進展后向一體化出售給買方的產(chǎn)品占買方最終本錢的比例很高：如罐頭買方無法從中獲得顯著利潤互補者：指提供互補性產(chǎn)品而不是競爭性產(chǎn)品和效勞的公司，互補者增長緩慢將阻礙焦點企業(yè)的增長；互補者相互之間也可能存在威脅互補公司是指那些銷售和本公司產(chǎn)品或效勞相互兼容的互補產(chǎn)品或效勞的公司或公司網(wǎng)絡(luò)?；パa公司擴大了競爭者的范圍，在進展競爭對手分析時，公司必須對其進展評估〔互補者常常會轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁帉κ帧承袠I(yè)分析：戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)重視相似的戰(zhàn)略維度，采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)戰(zhàn)略集團內(nèi)部公司間的競爭，比集團外公司之間的競爭以及戰(zhàn)略集團之間的競爭更為劇烈集團內(nèi)部公司間業(yè)績的差異性更為明顯相似的市場定位相似的產(chǎn)品相似的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略集團圖的繪制步驟：步驟1：識別出行業(yè)中能區(qū)分企業(yè)差異的〔兩個或兩個以上〕最重要維度步驟2：據(jù)此繪制坐標(biāo)圖并將各企業(yè)置入圖中步驟3：把大致落在一樣空間內(nèi)的企業(yè)歸為一類步驟4：為每一個戰(zhàn)略集團畫一個圓，使其半徑與各自所占整個行業(yè)銷售收入的份額大致相稱企業(yè)的競爭對手分析競爭對手情報是公司收集的一組數(shù)據(jù)，用來更好地了解和預(yù)測競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、假設(shè)和能力在競爭對手分析中，公司希望了解的信息包括：競爭對手的驅(qū)動因素是什么，即它的未來目標(biāo)競爭對手正在做什么，能做什么，即它的當(dāng)前戰(zhàn)略競爭對手對行業(yè)有何看法，即它的假設(shè)競爭對手的能力是什么，即它的優(yōu)勢和弱點第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的背景一、戰(zhàn)略應(yīng)是企業(yè)"能夠做的〞〔內(nèi)部組織的強項和弱項〕和"可能做的〞〔外部環(huán)境的時機和威脅〕之間的匹配結(jié)果內(nèi)部組織：有企業(yè)資源、能力和核心競爭力決定的外部壞境：由企業(yè)所處的外部壞境的時機和威脅決定的二、內(nèi)局部析背景的重要開展趨勢：1.持續(xù)創(chuàng)新能力與人力資本持續(xù)創(chuàng)新能力日益成為企業(yè)競爭焦點，人力資本〔員工創(chuàng)新力的管理〕是其中的關(guān)鍵資源2.全球思維模式要求企業(yè)具備不以單一國家、文化和背景為假設(shè)，對內(nèi)部環(huán)境進展分析和管理的能力3.資源和能力的組合要求管理者對企業(yè)資源和能力進展全局性的均衡和把握三、以企業(yè)內(nèi)部資源為導(dǎo)向的價值創(chuàng)造1.企業(yè)的存在和運行可以從價值創(chuàng)造的視角來解讀價值可以用顧客愿意購置的產(chǎn)品功能特征和屬性來衡量卓越價值帶來超額利潤〔競爭優(yōu)勢〕2.企業(yè)通過創(chuàng)新性地組合和利用資源，進而形成能力和核心競爭力，最終為顧客創(chuàng)造價值內(nèi)部資源導(dǎo)向vs.外部環(huán)境導(dǎo)向核心競爭力培育+有效的外部環(huán)境分析=成功的戰(zhàn)略選擇資源、能力與核心競爭力〔RBB〕一、核心競爭力、能力和資源的關(guān)系核心競爭力：作為競爭優(yōu)勢來源的資源和卓越的能力能力：為獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢所開展的一系列行動的整合和協(xié)調(diào)資源:用以組成能力和核心競爭力的根底投入要素，包括有形資源和無形資源二、資源的概念與特征1.資源是形成能力的根底，涵蓋了一系列個人、社會和組織現(xiàn)象，是企業(yè)生產(chǎn)過程的投入要素。資源本身并不能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，換言之，企業(yè)僅憑資源是無法創(chuàng)造價值，進而獲得超額利潤的2.資源的類型：有形資源——能看得見、摸得著并且能夠量化的〔〕無形資源——根植于企業(yè)的歷史中，隨著時間不斷積累下來的資產(chǎn)，通常是看不見、摸不著的較之有形資源、無形資源是能力和核心競爭力的更高級別的來源三、能力能力是結(jié)合有形資源與無形資源，在復(fù)雜的相互作用中產(chǎn)生基于員工〔人力資本〕對信息和知識的開發(fā)、傳播和交流而形成〔能力的核心是一套過程或程序〕能力通常在*個具體的職能領(lǐng)域〔研發(fā)、制造、市場等〕或領(lǐng)域中的一局部〔如營銷、銷售等〕得到開展四、核心競爭力1.概念：核心競爭力是指在組織的長期積累以及學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和能力過程中逐步形成，表現(xiàn)為在*些事情上比競爭對手"做得更好〞，能在相對較長一段時期內(nèi)為顧客創(chuàng)造獨特的價值。2.核心競爭力和持續(xù)競爭優(yōu)勢當(dāng)企業(yè)擁有了*項核心競爭力，就可能形成相對時期內(nèi)的持續(xù)競爭優(yōu)勢有兩種工具可以幫助企業(yè)識別和培育核心競爭力VRIO框架：企業(yè)可用此標(biāo)準(zhǔn)來判定哪些能力是核心競爭力價值鏈分析：企業(yè)可用這個工具來選擇能創(chuàng)造價值的能力——這些能力需要不斷維護、更新和開展，以及選擇應(yīng)該外包出去的能力核心競爭力：VRIO框架價值問題：(1)資源價值的判斷當(dāng)企業(yè)使用特定資源和能力來開拓時機或緩解威脅后，要么凈收入增加，要么凈本錢降低，或是兩者兼有，此時可以說這項資源是有價值的〔能用此資源創(chuàng)造價值〕(2)資源價值的相對性企業(yè)的資源和能力在過去具有價值，并不代表這些資源和能力永遠(yuǎn)都有價值，e.g.半導(dǎo)體創(chuàng)造后的電子管技術(shù)，解除航空管制后美利堅航空公司與美國航空委員會之間的關(guān)系資源對于不同企業(yè)而言價值也不同，e.g.低本錢制造能力之于勞力士和天美時(3)資源和能力失去價值后企業(yè)的應(yīng)對方法選擇開發(fā)性的有價值的資源和能力。e.g.科朗設(shè)備公司〔CrownEquipment〕從電視天線到叉車業(yè)的成功轉(zhuǎn)型用新的方式應(yīng)用傳統(tǒng)優(yōu)勢。e.g.亨特電扇公司〔HunterFanCompany〕的裝飾吊扇；"膽機〞和"紅旗〞(4)使用沒有價值的資源和能力會降低企業(yè)績效西爾斯〔Sears〕百貨公司以及柯達(dá)〔Kodak〕公司稀缺性問題1.有價值的但是非稀缺的資源是競爭均勢的源泉有價值的資源盡管對企業(yè)降低本錢或提高收益有顯著奉獻(xiàn)，但如果它被大量企業(yè)所掌握時，就不大可能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉在競爭均勢的條件下，盡管沒有一個企業(yè)存在競爭優(yōu)勢，但是企業(yè)確實可以提高它們在競爭中生存的概率2.資源的稀缺性是影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要條件當(dāng)企業(yè)擁有獨一無二的有價值資源或能力時當(dāng)產(chǎn)業(yè)中擁有特定有價資源的企業(yè)數(shù)目小于能夠在一個產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生完全競爭的企業(yè)數(shù)目時可模仿性當(dāng)競爭者模仿特定資源要面臨較高本錢劣勢時，擁有該項資源的企業(yè)的短期競爭優(yōu)勢可能變?yōu)槌掷m(xù)競爭優(yōu)勢無形資源通常比有形資源通常具有更高的模仿本錢〔比方，Harley-Davidson的產(chǎn)品風(fēng)格或許較容易模仿，但它的聲譽卻很難模仿〕如果企業(yè)因擁有*種資源而具有競爭優(yōu)勢，則其它企業(yè)會對其進展模仿〔如，RazorScooter的大賣和相繼模仿〕如果存在高模仿本錢〔難以模仿性〕，則企業(yè)可能會獲得一段時間的持續(xù)競爭優(yōu)勢模仿的形式有兩種：直接復(fù)制、替代價值、稀缺性和可模仿性組織問題企業(yè)的構(gòu)造和控制系統(tǒng)必須合理安排以給予組織人員能力和動機去利用企業(yè)的資源。例如：組織正式的報告構(gòu)造、正式和非正式的管理控制系統(tǒng)、薪酬和補償政策、企業(yè)內(nèi)人員間和企業(yè)間關(guān)系等這些構(gòu)造和控制機制是對其它企業(yè)資源的補充，總體而言，它們能夠幫助一個企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢組織資源常被稱為補充性資源，因為從獨立運作角度來看，它們對創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的奉獻(xiàn)非常有限，但是，一旦與其它資源結(jié)合起來，它們就能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)對競爭優(yōu)勢潛力的全面開發(fā)核心競爭力：價值鏈分析價值鏈分析的作用價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值通過價值鏈分析公司可以：分析本錢定位〔makeorbuy〕識別能促進所選擇的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實施的各種方式價值鏈的概念與形態(tài)價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)的一系列商業(yè)活動，包括產(chǎn)品和效勞的開發(fā)、生產(chǎn)及營銷等環(huán)節(jié)企業(yè)價值鏈中的每一環(huán)節(jié)需要不同資源和能力的運用與融合，由于不同企業(yè)對可采用的價值鏈活動存在多種選擇，因此最終可能開發(fā)出不同的資源和能力產(chǎn)業(yè)中的不同企業(yè)，對從事價值鏈活動的不同環(huán)節(jié)可能有不同選擇，從而表現(xiàn)為具有非常不同的資源和能力對于處于一樣價值鏈環(huán)節(jié)的企業(yè)，所采取的經(jīng)營方式也可能相差甚遠(yuǎn)，從而形成非常不同的資源和能力波特價值鏈理解為主在波特的價值鏈中，創(chuàng)造價值的活動被分為兩大類：根本活動和輔助活動根本活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、營銷銷售和效勞，這些活動直接與商品實體的加工流轉(zhuǎn)有關(guān)，是企業(yè)的根本性增值活動，每一種活動又可以根據(jù)具體產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的特性進一步細(xì)化為假設(shè)干項活動輔助活動是指用以支持根本活動而且內(nèi)部又相互關(guān)聯(lián)的活動，包括公司根底設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)等。輔助活動對企業(yè)和價值鏈起著整體的支持性作用麥肯錫價值鏈價值鏈分析的根本思路價值鏈〔根本〕活動和輔助功能都需要進展分析在目前的競爭格局下，公司必須在全球范圍內(nèi)考察價值鏈活動和輔助功能每一項活動都需要與競爭對手的能力進展比較，以判斷是超出、等同于還是差于競爭對手一個環(huán)節(jié)上的能力〔或幾個環(huán)節(jié)的組合〕要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源，它必須滿足：讓公司在執(zhí)行一個活動時能創(chuàng)造出比競爭對手更高的價值讓公司能夠執(zhí)行競爭對手無法執(zhí)行的價值創(chuàng)造活動價值鏈環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造——顧客價值供應(yīng)鏈管理：公司為獲得原材料并將其轉(zhuǎn)化成最終產(chǎn)品所需的采購、轉(zhuǎn)換和物流管理活動分銷：使顧客得到最終產(chǎn)品的相關(guān)活動：高效地處理訂單、選擇最正確交付渠道、與財務(wù)輔助功能一起安排顧客的支付營銷及銷售：為了以獨特的需求為根底來細(xì)分目標(biāo)顧客群滿足顧客需求，以及對其它顧客進展定位而開展的活動：廣告、開發(fā)和管理品牌、確定價格策略、培養(yǎng)和支持銷售人員運營：將原材料轉(zhuǎn)變成最終產(chǎn)品的活動：安排員工工作時間表、設(shè)計流程和設(shè)備布局、確定所需生產(chǎn)能力、選擇和維護生產(chǎn)設(shè)備售后效勞：為增加顧客價值而采取的活動：顧客滿意度調(diào)查、提供售后技術(shù)支持、產(chǎn)品保修等財務(wù)：為有效獲取和管理財務(wù)資源而開展的活動：確保足夠的財務(wù)資本，為支持公司的短期和長期產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷而對組織功能進展投資、管理與資本供應(yīng)者間關(guān)系人力資源：與管理公司人力資本相關(guān)的活動：為了創(chuàng)造能力，甚至是核心競爭力而進展的人力資源的選擇、培訓(xùn)、保存和報酬活動管理信息系統(tǒng)：為了獲取和管理公司的知識和信息而開展的活動：識別和利用先進技術(shù)、確定手機和傳播知識的最正確方法，將相關(guān)的知識和信息與組織的功能聯(lián)系在一起價值鏈中的幾個重要概念社會資本〔socialcapital〕：當(dāng)公司與供應(yīng)商和顧客建立了強有力的良好關(guān)系時，它就擁有了"社會資本〞信任〔trust〕：為了建立社會資本，讓知識等資源能在組織間進展轉(zhuǎn)移，成員或合作伙伴之間必須相互信任判斷力〔judgment〕：在評估公司實施價值鏈活動和輔助功能的能力時是至關(guān)重要的，因為此過程中沒有通用的必然可行的規(guī)則或模型可供使用外包定義：指從外部供應(yīng)商那里購置價值創(chuàng)造活動或者是輔助功能活動作用：有效的外包可以提高公司的靈活性，降低風(fēng)險，減少資本投資規(guī)模趨勢：在全球各行業(yè)中，外包趨勢正不斷擴大原則：只有那些不能為公司創(chuàng)造價值的活動，或是與競爭對手相比存在很大劣勢的活動才應(yīng)該外包戰(zhàn)略原理：很少有公司能擁有讓自己在所有價值鏈活動和輔助功能上獲得競爭優(yōu)勢的資源和能力將缺乏競爭力的活動外包出去，可以讓公司專注于能創(chuàng)造價值的的領(lǐng)域?qū)I(yè)供應(yīng)商能夠更有效地完成外包活動共擔(dān)風(fēng)險：降低投資并且增加公司的靈活性、動態(tài)性，從而更好地抓住時機提供世界級的標(biāo)準(zhǔn)：承包商的專業(yè)化資源使公司能夠擁有世界級的能力外包存在的風(fēng)險：創(chuàng)新和技術(shù)的不確定性風(fēng)險：有可能帶來企業(yè)的創(chuàng)新能力缺失要求企業(yè)慎重考慮外包決策可以向承包商學(xué)習(xí)如何增加自身創(chuàng)新能力職位減少和失業(yè)問題對區(qū)域經(jīng)濟的影響以及員工的負(fù)面意見涉及離岸外包與國外供應(yīng)商時尤為明顯內(nèi)局部析與企業(yè)戰(zhàn)略決策內(nèi)部環(huán)境分析的目的內(nèi)局部析的目的就是要查明組織〔資源和能力方面〕的優(yōu)勢與劣勢當(dāng)企業(yè)在*些資源或能力方面存在優(yōu)勢時——將其開展與整合，形成核心競爭力，從而獲取競爭優(yōu)勢當(dāng)企業(yè)在*些資源或能力方面存在劣勢時或是想方法獲取這方面的資源，塑造這方面的能力或是將其外包，同時更好地利用保存下來的資源內(nèi)部環(huán)境分析的三個步驟1.理解企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值和獲取利潤的流程評估現(xiàn)有/所需的資源/能力〔資源能力的數(shù)量和質(zhì)量〕評估核心競爭力〔尋找構(gòu)建獨特競爭力的方法〕2.理解價值創(chuàng)造和高贏利能力所必須的卓越的效率、卓越的品質(zhì)、卓越的創(chuàng)新、卓越的客戶響應(yīng)3.分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源優(yōu)勢：能夠提高贏利能力的因素劣勢：定位弱點，尋找改進時機資源、能力、核心競爭力的戰(zhàn)略從內(nèi)外部環(huán)境分析到競爭戰(zhàn)略核心競爭力可以看作企業(yè)所特有的實現(xiàn)卓越效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)的能力效率根據(jù)為給定產(chǎn)出所消耗的投入品的數(shù)量來衡量：效率=產(chǎn)出/投入高生產(chǎn)率帶來更高的效率和更低的本錢：員工生產(chǎn)率；資本生產(chǎn)率卓越的效率通過降低本錢構(gòu)造，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢品質(zhì)高品質(zhì)是指企業(yè)的產(chǎn)品或效勞可靠性具有差異化屬性，在顧客眼中感受到更高價值品質(zhì)對競爭優(yōu)勢的影響：高品質(zhì)的產(chǎn)品具有差異化，增加了產(chǎn)品在顧客眼中的價值更高的效率和更低的單位本錢與可靠的產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)卓越品質(zhì)=顧客從產(chǎn)品屬性中感受到更大價值形態(tài)、特性、功能、耐用、可靠性、風(fēng)格、設(shè)計創(chuàng)新創(chuàng)新是創(chuàng)造新產(chǎn)品或新流程的活動產(chǎn)品創(chuàng)新〔productinnovation〕：創(chuàng)造出顧客認(rèn)為價值更高的產(chǎn)品以及增加企業(yè)的定價選擇流程創(chuàng)新〔processinnovation〕：通過降低制造本錢創(chuàng)造價值成功的創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢的主要來源之一：企業(yè)由此獲得競爭對手所缺乏的獨特性客戶響應(yīng)比競爭對手更好地識別和滿足顧客的需求客戶將因此賦予企業(yè)產(chǎn)品或效勞更高的價值卓越的品質(zhì)和創(chuàng)新與卓越的客戶響應(yīng)內(nèi)在一致產(chǎn)品和效勞定制化，滿足顧客個人和群體的獨特需求強化客戶響應(yīng)客戶響應(yīng)時間、設(shè)計、效勞、售后效勞和支持卓越的客戶響應(yīng)創(chuàng)造出企業(yè)的產(chǎn)品和效勞的差異化特征，帶來品牌忠誠和溢價定價的能力競爭優(yōu)勢的喪失：從核心能力到核心剛性所有的核心競爭力都有成為核心剛性〔corerigidities〕的可能：已有的核心競爭力會產(chǎn)生惰性并抑制創(chuàng)新外部環(huán)境條件和發(fā)生的事件會影響公司的核心競爭力例如，當(dāng)新的競爭對手發(fā)現(xiàn)了一種更好的方法來為顧客創(chuàng)造價值時〔BordersVS.亞馬遜；又如：數(shù)碼相機的開展與KODAK的衰落，局部中國民營企業(yè)的開展瓶頸核心剛性形成的原因：慣性說〔Inertia〕由于慣性的存在，企業(yè)很難改變自己的戰(zhàn)略和構(gòu)造；慣性很大程度上來自于現(xiàn)有構(gòu)造中的權(quán)力和利益分配先前戰(zhàn)略承諾〔PriorStrategicCommitments〕：限制了企業(yè)模仿競爭對手的能力，導(dǎo)致競爭優(yōu)勢喪失伊卡洛斯悖論〔TheIcarusParado*〕：由于企業(yè)變得過度專門化和內(nèi)視化，無法看清市場的現(xiàn)實和實現(xiàn)競爭優(yōu)勢所必需的根本要求第四章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的定義業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指在具體的產(chǎn)品市場上，公司用來開發(fā)核心競爭力以獲得競爭優(yōu)勢的一系列相互整合、協(xié)調(diào)的約定和行動是關(guān)于如何在單個市場上競爭的一系列選擇〔同一導(dǎo)向〕每一個企業(yè)都必須要對每一項業(yè)務(wù)制定和實施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，因此是企業(yè)的核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的有效選擇可以統(tǒng)籌、整合、分配企業(yè)資源、能力和競爭力，使之更好地適應(yīng)外部環(huán)境業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的:在公司與競爭對手的定位之間形成差異為了形成這種定位間的差異，公司必須決定是否:與眾不同地采取行動業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略應(yīng)是慎重的選擇，它涉及到該如何執(zhí)行價值鏈的主要活動和輔助活動來創(chuàng)造獨特的價值顧客與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略顧客與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的關(guān)系1.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的關(guān)鍵點：為誰效勞；滿足哪些需求；如何滿足這些需求2.企業(yè)與顧客間的關(guān)系的三個維度：接觸度〔reach〕與顧客接觸并建立聯(lián)系，通過擴大接觸范圍增加新顧客豐富性〔richness〕企業(yè)與顧客間雙向信息傳遞的深度和詳細(xì)程度可使企業(yè)更好地了解顧客及其需求密切度〔affiliation〕促進企業(yè)與顧客間有意義的互動A.決定要效勞的顧客市場細(xì)分：把需求一樣的顧客聚集成一個單獨的、可識別的群體的過程B.決定要滿足的顧客需求企業(yè)在確定了效勞對象之后，須識別其產(chǎn)品和效勞能否滿足目標(biāo)顧客群的需求顧客需求意味著對產(chǎn)品特征與性能方面的期望顧客需求沒有對錯和好壞之分與現(xiàn)有/潛在顧客保持密切、頻繁的接觸，可幫助識別需求成功的企業(yè)總是不斷學(xué)習(xí)如何在顧客需要的時候，把所需要的產(chǎn)品傳遞給他們〔滿足現(xiàn)有需求〕成功的企業(yè)總在不斷嘗試預(yù)測顧客需求的變化〔開掘潛在需求〕金融危機環(huán)境中的現(xiàn)代汽車售后政策星巴克咖啡的定制化和體驗式效勞微信紅包C.確定滿足顧客需求所必需的核心競爭力公司利用核心競爭力〔如何做〕來執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略并滿足顧客的需求價值意味著產(chǎn)品或效勞以低價格提供可以承受的特性或者以可以承受的價格提供高度差異化的特性只有那些有能力不斷改進、創(chuàng)新和提高競爭力的公司，才能夠長久地滿足并且有可能超出顧客的期望業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略1.定義：是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的本錢，為顧客提供可承受的、具有*種特性的產(chǎn)品或效勞；相對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品〔同時又具有競爭性差異化〕具有多數(shù)顧客可承受的特性，最具競爭性的低價格2.價值鏈分析：企業(yè)可利用價值鏈分析來確定運營中的價值增值環(huán)節(jié)和非價值增值環(huán)節(jié)對價值鏈主要活動和輔助活動中的環(huán)節(jié)進展分析和組合例如，據(jù)統(tǒng)計，物流本錢占據(jù)企業(yè)總本錢的大局部，因此在物流方面具有競爭優(yōu)勢的公司，采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略比差異化戰(zhàn)略能創(chuàng)造更多的價值3.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略常見措施：進展流程創(chuàng)新，采取高效的生產(chǎn)和分銷方法建立規(guī)模經(jīng)濟嚴(yán)格控制生產(chǎn)本錢使銷售、研發(fā)和效勞本錢最小化利用高效的生產(chǎn)設(shè)備控制外部供應(yīng)商的本錢簡化生產(chǎn)流程.4.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略競爭性風(fēng)險過時：本錢領(lǐng)先者用來生產(chǎn)以及分銷產(chǎn)品的流程可能會因競爭對手的創(chuàng)新而過時；降低本錢：過分強調(diào)降低本錢會使公司無法很好地理解顧客對于"競爭性差異化水平〞的感知；模仿：通過開發(fā)自身核心競爭力，競爭對手有時可以學(xué)會如何成功地模仿本錢領(lǐng)先者的戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略1.定義：是指以顧客認(rèn)為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞〔以可承受的本錢〕的一系列整合行動聚焦于非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品當(dāng)顧客更重視差異化特征而不是低本錢時，適合采用該戰(zhàn)略〔核心在于產(chǎn)品或效勞的創(chuàng)新〕公司應(yīng)當(dāng)以具有競爭力的本錢來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力2.差異來源：a.產(chǎn)品屬性：開發(fā)實際產(chǎn)品或效勞產(chǎn)品特色——形狀獨特的好時巧克力產(chǎn)品復(fù)雜性——集成多種功能的手表產(chǎn)品推出的時機——第一個進入市場者位置——選址于高速公路出口處b.企業(yè)——客戶關(guān)系：開發(fā)與客戶間的關(guān)系主要包括定制化、客戶營銷、產(chǎn)品聲譽c企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間聯(lián)系：開發(fā)企業(yè)內(nèi)部和/或與其它企業(yè)的關(guān)系企業(yè)間不同職能部門間的聯(lián)系；與其他企業(yè)聯(lián)系；產(chǎn)品組合構(gòu)建分銷渠道以及效勞和支撐3．差異化常見措施：不同尋常的特點反響迅速的顧客效勞快速的產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)先的技術(shù)能夠感知的聲望與地位與眾不同的口味工程設(shè)計與性能4.差異化戰(zhàn)略的價值鏈分析5.差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險價格差異：實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價格差距太大〔經(jīng)濟低迷時期的精品酒店〕價值下降：公司的差異化方式不能再創(chuàng)造顧客愿意買單的價值〔如流行風(fēng)格的變化，競爭者的模仿，esprit〕重復(fù)體驗：不斷重復(fù)的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認(rèn)同感〔要求不斷創(chuàng)新〕偽造：偽造公司產(chǎn)品的差異化特征聚焦戰(zhàn)略1.定義：是指通過一系列行動來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞，以滿足特定的競爭性細(xì)分市場的需求目標(biāo)市場可以是：*個特定的購置群體〔如年輕人或老年人〕*一產(chǎn)品線的特定局部〔例如專業(yè)油漆匠或DIY產(chǎn)品〕*一特定地理區(qū)域的市場〔如中國的北方或南方〕2.類型：聚焦戰(zhàn)略的類型：聚焦本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略聚焦差異化戰(zhàn)略為了實施聚焦戰(zhàn)略公司必須能夠：以更具競爭性的方式完成各種價值鏈活動，以獲得和保持競爭優(yōu)勢以及超額利潤3.動因：競爭：大公司經(jīng)常忽略小的利基市場資源：公司可能缺少在更大市場上競爭所需的資源能力：能夠比那些在行業(yè)范圍內(nèi)進展競爭的對手更有效地效勞于窄細(xì)分市場專業(yè)：聚焦可以使公司將資源用于特定的價值鏈活動，從而建立競爭優(yōu)勢4.聚焦本錢領(lǐng)先：公司聚焦于利基市場，利用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略使價值鏈活動創(chuàng)造價值競爭優(yōu)勢：低本錢競爭范圍：窄行業(yè)細(xì)分市場典型例子：IKEA細(xì)分市場：追求低價和時尚的年輕群體低本錢措施：低本錢制造、模塊化設(shè)計、不提供運輸競爭性差異化：獨特設(shè)計、兒童游樂場、餐飲效勞5.聚焦差異化：公司聚焦于利基市場，利用差異化戰(zhàn)略使價值鏈活動創(chuàng)造價值競爭優(yōu)勢：差異化競爭范圍：窄行業(yè)細(xì)分市場典型例子：寶麗來、GZmedia、4AD，老頭兒油爆蝦、永福禪寺聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險：競爭性風(fēng)險"失焦〞：競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細(xì)分市場，從而使公司的聚焦戰(zhàn)略變得"不再聚焦〞競爭：在行業(yè)范圍內(nèi)開展競爭的公司可能會認(rèn)為執(zhí)行聚焦的公司所效勞的細(xì)分市場很有吸引力，值得一爭偏好改變：隨著時間的推移，窄細(xì)分市場的顧客需求會與整個行業(yè)的顧客需求趨于一致本錢領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略高效率地生產(chǎn)具有差異化特征的產(chǎn)品效率：低本錢的源泉差異化：獨特價值的源泉執(zhí)行本錢領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略企業(yè)的特征能夠?qū)夹g(shù)和其它外部環(huán)境的變化做出快速調(diào)整同時專注于兩種競爭優(yōu)勢的開發(fā)：本錢和差異化在多個價值鏈環(huán)節(jié)活動中都要兼具競爭力和柔性典型企業(yè)"期待更多，付出更少〞的Target公司"廉價時尚〞的ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等企業(yè)假設(shè)執(zhí)行本錢領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略需要柔性價值鏈柔性的來源：柔性制造系統(tǒng)〔fle*iblemanufacturingsystem,FMS〕信息網(wǎng)絡(luò)〔例如SCM、ERP、CRM〕全面質(zhì)量管理〔totalqualitymanagement,TQM〕風(fēng)險：柔性管理和技術(shù)的開展突破了以往低本錢/差異化難以共存的觀念，使得本錢領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略成為可能并吸引了許多企業(yè)，但這種戰(zhàn)略也存在較高風(fēng)險，執(zhí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)容易陷入"兩難境地〞一方面，公司的本錢構(gòu)造沒有低到可以讓其為產(chǎn)品制定一個有吸引力的價格；另一方面，產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征來為目標(biāo)顧客創(chuàng)造足夠的價值未能成功實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)境況類似最近有實證研究指出，使用單一戰(zhàn)略的企業(yè)比使用混合戰(zhàn)略的企業(yè)表現(xiàn)更出色第五章公司層戰(zhàn)略：多元化公司層戰(zhàn)略的概念公司層戰(zhàn)略是指通過選取和管理不同市場上的不同業(yè)務(wù)來贏得競爭優(yōu)勢的行動公司層戰(zhàn)略主要關(guān)注兩個問題：1.公司應(yīng)該在哪些產(chǎn)品市場和業(yè)務(wù)領(lǐng)域進展競爭？2.公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)？需要為每一個參與競爭的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略市場開展——進入不同地理區(qū)域的市場產(chǎn)品開展——開發(fā)新產(chǎn)品，或者顯著改進現(xiàn)有產(chǎn)品水平整合——收購競爭者；在價值鏈同一環(huán)節(jié)上的水平移動垂直整合——通過收購而成為自己的供應(yīng)商或分銷商；在價值鏈上游或下游的垂直移動3.公司層戰(zhàn)略的價值1)使公司價值整體提升2〕公司整體價值超過在獨立所有權(quán)下所獲得的價值3〕股東不能通過組合投資獲得的價值通過確定"所經(jīng)營的業(yè)務(wù)組合在本公司管理下的價值比被其他任何公司管理下的價值〞高出的程度，可以最終確定公司層戰(zhàn)略的價值多元化的概念與類型5.2.1.概念多元化是指公司進入新的相關(guān)的〔與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相似〕或者非相關(guān)的〔與現(xiàn)有業(yè)務(wù)不同〕業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使公司能夠利用更多的資源來創(chuàng)造價值。多元化公司會為每一個參與競爭的產(chǎn)品市場選擇一個業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，并且會利用一個或多個公司層戰(zhàn)略來應(yīng)對產(chǎn)品或地域多元化產(chǎn)品多元化是公司層戰(zhàn)略的一種主要形式〔另外的多元化戰(zhàn)略有地域多元化等〕，關(guān)注公司參與競爭的市場和行業(yè)的范圍，以及管理者們?nèi)绾钨徶谩?chuàng)造和出售不同的業(yè)務(wù)單元，從而使公司的能力和優(yōu)勢能與公司面臨的時機相適應(yīng)5.2.2.多元化的層次以及類型創(chuàng)造價值的多元化多元化的原因1.價值創(chuàng)造的多元化〔主流理想化原因〕范圍經(jīng)濟〔相關(guān)多元化〕：行為共享；傳遞核心競爭力市場影響力：多點競爭阻止競爭對手進入；縱向一體化財務(wù)經(jīng)濟〔非相關(guān)多元化〕：有效的內(nèi)部資金分配;業(yè)務(wù)重組2.價值不確定的多元化〔受到內(nèi)外部環(huán)境的刺激〕反壟斷條例、稅法、低業(yè)績、未來現(xiàn)金流的不確定性、降低公司風(fēng)險、有形資源無形資源3.降低價值的多元化分散管理者的風(fēng)險；增加管理者的報酬創(chuàng)造價值的多元化一、范圍經(jīng)濟與相關(guān)多元化范圍經(jīng)濟是指通過資源和能力共享，或者將一個業(yè)務(wù)建立的一種或多種核心競爭力傳遞給其它業(yè)務(wù)，從而降低公司本錢的一種方式多元化公司主要通過兩種根本的經(jīng)濟運營形式來利用范圍經(jīng)濟創(chuàng)造價值行為共享〔經(jīng)營層面相關(guān)性〕傳遞核心競爭力〔公司層面相關(guān)性〕相關(guān)多元化可以分為相關(guān)約束型和相關(guān)聯(lián)系型相關(guān)約束型〔relatedconstrained〕核心在于行為共享業(yè)務(wù)間共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道等〔有形〕資源風(fēng)險主要在于特定產(chǎn)品需求下降和協(xié)調(diào)問題等如海爾、百事、寶潔等相關(guān)聯(lián)系型〔relatedlinked〕核心在于傳遞核心競爭力業(yè)務(wù)間傳遞管理和技術(shù)知識、經(jīng)歷和專門技術(shù)人才流動和調(diào)配是有效方法創(chuàng)造價值的途徑：核心競爭力的傳遞，防止再次消耗大量資源無形資源難以被競爭對手理解和模仿，迅速形成競爭優(yōu)勢如：Virgin、3M、強生等二、市場影響力公司如果能以高于現(xiàn)有的價格水平出售產(chǎn)品，或者/并且能使主要活動和輔助活動的本錢降低到行業(yè)現(xiàn)有水平以下，則它就具有市場影響力〔marketpower〕通過相關(guān)約束型或相關(guān)聯(lián)系型戰(zhàn)略的成功實施獲得具體方式可以是水平收購、多點競爭和縱向一體化縱向一體化后向一體化：如，公司自己生產(chǎn)原材料前向一體化：如，公司擁有自己的分銷渠道三、財務(wù)經(jīng)濟與非相關(guān)多元化財務(wù)經(jīng)濟是指是指以公司內(nèi)外部投資為根底，通過優(yōu)化配置財務(wù)資源來實現(xiàn)本錢的節(jié)約非相關(guān)多元化可以通過兩種財務(wù)經(jīng)濟的實現(xiàn)來創(chuàng)造價值有效的內(nèi)部資本配置資產(chǎn)重組例如：*多元化公司購置另一家公司，然后將其重組來提高盈利能力，之后再通過在外部市場上出售該公司來獲利價值不確定的多元化重點！多元化的外部刺激因素反壟斷條例反壟斷法的嚴(yán)格程度與企業(yè)多元化傾向成正比總體傾向是如今的反壟斷條例更嚴(yán)格稅法對股利征收高額稅收，使股東更愿意公司將自由現(xiàn)金流用于購置或建立業(yè)績更好的公司由于折舊的增加可減少應(yīng)納稅收入，增強了公司收購動機1986年公布"稅收改革法案"后，情況有所變化低績效高業(yè)績消除了公司追求更高層次多元化的需求低業(yè)績成為多元化的動機業(yè)績差的公司經(jīng)常承擔(dān)更高的風(fēng)險〔多元化風(fēng)險〕不確定的未來現(xiàn)金流在以下情況下，公司未來現(xiàn)金流存在較大不確定性，而多元化經(jīng)常會被公司當(dāng)成一種重要防御戰(zhàn)略成熟的產(chǎn)品線產(chǎn)品線受到威脅處于已經(jīng)成熟或即將成熟行業(yè)的小型公司協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險的降低如果幾個業(yè)務(wù)共同運營時創(chuàng)造的價值高于這幾個業(yè)務(wù)獨立運營時創(chuàng)造的價值，則就產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)增加了公司業(yè)務(wù)間的依賴性，減少了靈活性處于此狀態(tài)下的公司會作出如下決定，從而強化多元化：公司會在更穩(wěn)定的環(huán)境中運營，以此來減少技術(shù)的變革——增加了多元化的相關(guān)性公司會