海信并購科龍案例分析

海并科案分——海信集團(tuán)介紹并購方青島海信空調(diào)有限公司是海信集團(tuán)旗下的子公司，成立于年注冊資本6.7億，占地300畝，青島海信電子產(chǎn)業(yè)控股股份有限公司出資93.33%香港中渝實(shí)業(yè)出資。年注資億元，成立海信（山東）空調(diào)有限公。該公司引進(jìn)國際領(lǐng)先的變頻空調(diào)生產(chǎn)技術(shù)，主要研發(fā)白色家電空調(diào)，是具備領(lǐng)先技術(shù)水平的家用空調(diào)專業(yè)制造商和服務(wù)商。海信集團(tuán)通過子公司間接控股的方式，持有海信空調(diào)總體股份的，成為控股股東，因此海信并購科龍一案的并購方實(shí)際控制人為海信集團(tuán)。海信集團(tuán)的前身是青島無線電二廠，成立于1969年，主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)并經(jīng)營半導(dǎo)體收音機(jī)1979年島無線電二廠與電子元件八廠等四位組成青島電視機(jī)總廠，主要生產(chǎn)電視機(jī)2000年海信集團(tuán)有限責(zé)任公司正式成立開啟了其家電產(chǎn)業(yè)之旅，成為國家首批創(chuàng)新型企業(yè)。通過收購科龍集團(tuán)，海信集團(tuán)成為了國內(nèi)唯一的同時(shí)擁有三個(gè)電子產(chǎn)品商標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)，其持有海信、科龍和容聲品牌享譽(yù)國內(nèi)外，獲得了眾多消費(fèi)者的認(rèn)可和青睞，歷年來公司堅(jiān)持創(chuàng)新高科技產(chǎn)品，提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，發(fā)展國際品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略，大力推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，目前其經(jīng)營產(chǎn)業(yè)主要涉及家電、多媒體、信息系統(tǒng)、通信、現(xiàn)代地產(chǎn)、新型服務(wù)業(yè)六大板塊，主營彩電和冰箱的生產(chǎn)與銷售，年售收入突破億，成為中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)的第名——科龍集團(tuán)介紹科龍集團(tuán)成立于年，成立之初主要生產(chǎn)冰箱，是我白色家電企業(yè)的領(lǐng)頭羊，其制冷技術(shù)發(fā)展較早，處于國內(nèi)領(lǐng)先地位年在香港成功發(fā)行上市，其旗下?lián)碛小翱讫埖纫幌抵放?，主要?jīng)營冰箱、空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)和小家電五大類產(chǎn)品，其中冰箱和空調(diào)產(chǎn)銷量位居全國前列，連續(xù)多獲得家電銷售之首?？讫堧娖鳌凹夹g(shù)立企、以人為本”為核心理念，始終注重技術(shù)的創(chuàng)新研發(fā)，曾因其先進(jìn)的技術(shù)，獲得過多次國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)、聯(lián)合國節(jié)能明星大獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)，科龍電器一直以強(qiáng)勁的技術(shù)能力、良好的信譽(yù)和過硬的產(chǎn)品質(zhì)量在家電領(lǐng)域占據(jù)著巨大的市場份額。另外，科龍電器擁有著龐大的國內(nèi)和國際銷售網(wǎng)絡(luò)，在全球覆蓋范圍廣，與多個(gè)國家及區(qū)建立了長期合作關(guān)系，滿足了世界各地顧客的個(gè)性化需求，有技術(shù)、質(zhì)量、銷售網(wǎng)絡(luò)的支撐，科龍電器已成為全球主要的家電生產(chǎn)支撐力量之一。但年，科龍首次出現(xiàn)了6.78億的虧損年雛軍帶領(lǐng)的具有國際背景的廣東格林柯爾利用國有企業(yè)加快推進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革的時(shí)機(jī)，采取了法人股股權(quán)轉(zhuǎn)讓的手段受讓了順德政府手中持有的科龍股權(quán)，格林柯爾獲得的權(quán)，成為第一大股東，掌握了科龍的經(jīng)營管理權(quán)。在格林柯爾接手科龍之后，顧雛軍對科龍實(shí)行三板斧，優(yōu)化生產(chǎn)成本、再造企業(yè)價(jià)值文化和建立全球化的戰(zhàn)略視野，使科龍起死回生，發(fā)展異常迅猛，2002年龍實(shí)現(xiàn)銷售收入億元，取得了2個(gè)億的利潤，并且顧雛軍通過并購全國冰箱業(yè)提高了科龍的冰箱產(chǎn)能2003年龍?jiān)诎咨译娛袌稣加新嗜諠u提高，銷售總額超過億，股東分配收益額增長迅速年龍獲得了80多元的銷售收入額，在國內(nèi)占有很大的市場份額。從開始，科龍卻連續(xù)發(fā)生了很多問題。在年三個(gè)季度報(bào)表中，科龍顯示獲得的盈利額為億元，但當(dāng)20054月龍布2004年業(yè)年度報(bào)表時(shí)，年度盈利額由收益轉(zhuǎn)為虧損，虧損額高達(dá)6000萬，引發(fā)了外界的各種猜想。與此

同時(shí)，發(fā)生在以前年度經(jīng)營管理期間存在的各種壞賬、閑置資產(chǎn)、應(yīng)付賬款、多余存貨、過度無效投資、經(jīng)濟(jì)糾紛等各種造成虧損的潛在因素集中浮出水面。同時(shí)，前董事長顧雛軍先生等人涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪、侵占并挪用公司財(cái)產(chǎn)，致使科龍電器面臨違反證券法規(guī)的局面，最終證監(jiān)會決定對科龍進(jìn)行立案調(diào)查6月份以后，科龍供應(yīng)商停止供貨，銀行也索要欠款，在公眾信用危機(jī)、銷售危機(jī)以及供應(yīng)商危機(jī)的相繼影響下，科龍于報(bào)告期月至9月將近半年的的銷售季停止了產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，市場銷售大幅度萎縮。經(jīng)查顧雛軍與部分管理團(tuán)隊(duì)等人年以來違反《證券法》有關(guān)規(guī)定，在經(jīng)營期間虛增企業(yè)收入額、少計(jì)各種費(fèi)用，虛增經(jīng)營利潤。同年，顧雛軍及部分管理團(tuán)隊(duì)被逮捕，數(shù)名獨(dú)立董事在各種壓力下同時(shí)遞交了辭辭呈，接連著科龍電器的股權(quán)都被法院凍結(jié)，科龍由盛轉(zhuǎn)衰、舉步維艱，不得不踏上重組之路。海信集團(tuán)是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，在中國黑色家電行業(yè)占據(jù)競爭的優(yōu)勢地位，但與行業(yè)領(lǐng)先者相比，其白色家電的市場占有率和生產(chǎn)規(guī)模還存在一定差距。因此，為了提升在家電行業(yè)的產(chǎn)能和競爭能力年，海信制定了一套完整的家電產(chǎn)業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略計(jì)劃，目的在于整合旗下的白色和黑色家電，實(shí)現(xiàn)兩者并駕并驅(qū)的發(fā)展。在此時(shí)，業(yè)內(nèi)的競爭者科龍電器曝出虧損新聞，臨近破產(chǎn)崩潰，海信看好了科龍白色家電的品牌、產(chǎn)能和市場占有率，為了獲得科龍的先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、能力和銷售渠道，確定了收購科龍的目標(biāo)，在平衡黑白家電的同時(shí)，利用科龍?jiān)谀戏绞袌龅母哳~占有率，均衡海信產(chǎn)品在國內(nèi)南北市場的戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的低成本擴(kuò)張，增強(qiáng)其在國內(nèi)外的競爭力。為了準(zhǔn)確評估科龍的并購價(jià)值，周厚健親自從集團(tuán)內(nèi)部挑選了六位高管專家，組成了并購科龍的調(diào)研小組，實(shí)地考察了科龍的產(chǎn)品、生產(chǎn)線、債務(wù)、資產(chǎn)及運(yùn)營狀況，耗時(shí)半年多，最后海信決定全力收購科龍。海信集團(tuán)與已入獄的顧雛軍經(jīng)過多次協(xié)商，最終簽訂了收購科龍股權(quán)的協(xié)議，海信空調(diào)有限公司以9億作為對價(jià)購買了顧雛軍個(gè)人名下的科龍股份，掌握科龍的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，成為第一大股東，總裁于淑珉率領(lǐng)海信數(shù)十位營銷、財(cái)務(wù)管理人員開始全面接管科龍電器。但為了將收購風(fēng)險(xiǎn)減少到最低，規(guī)避可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，海信決定首先雙方共同委托會計(jì)師事務(wù)所，對科龍電器資產(chǎn)及所轉(zhuǎn)讓股份的價(jià)值進(jìn)行全面審計(jì)和評估，首付收購資金元，根據(jù)評估結(jié)果重新計(jì)價(jià)，最終價(jià)格實(shí)行多退少補(bǔ)。年，中介機(jī)構(gòu)對科龍價(jià)值進(jìn)行評估后，海信與科龍又協(xié)商簽訂了一份補(bǔ)充協(xié)議，協(xié)議規(guī)定每股轉(zhuǎn)讓價(jià)格為3.43，采取現(xiàn)金付款方式，最終將收購價(jià)格定位為6.8億年完成了股權(quán)過戶，海信對科龍空調(diào)的收購在歷經(jīng)近一年終于塵埃落定。本次并購的一個(gè)很大亮點(diǎn)為周厚健提出了一種創(chuàng)新的收購方式，即在沒有確定股權(quán)的前提下，海信通過簽訂銷售代理協(xié)議的方式，提前參與科龍的經(jīng)營管理，根據(jù)現(xiàn)有狀況了解并預(yù)測科龍收購后的生產(chǎn)運(yùn)營前景，為并購后在短時(shí)間內(nèi)順利接手科龍、達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造有利條件。銷售代理協(xié)議時(shí)間為個(gè)，該協(xié)議規(guī)定，海信營銷（海信集團(tuán)的子公司）提供6億的借款資金幫助科龍進(jìn)行救市，先借給科龍3億元的資金幫助科龍恢復(fù)生產(chǎn)，根據(jù)需要，后期可追加支付億。作為回報(bào)，在救市期間，海信營銷公司承擔(dān)科龍的全部產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，并且按照銷售總額的百分之一收取銷售代理費(fèi)，6億元借款資金也于協(xié)議結(jié)束后收回。海信的這種“先援手經(jīng)營，后進(jìn)行資本談判”的穩(wěn)健并購方式，降低了自己要面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高并購的成功率。海信正式并購科龍后，如何對科龍進(jìn)行各項(xiàng)整合，使科龍和海信的家電業(yè)務(wù)整體運(yùn)營并實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)成為首要解決的問題。并購前后，科龍與海信的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系差

別很大，為了改善科龍公司混亂無序的資產(chǎn)狀況，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核心作用，海信即刻啟動了對科龍的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，以期能夠增強(qiáng)集團(tuán)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)并購方海信集團(tuán)擁有自己的集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)涉及白色家電、黑色家電、房地產(chǎn)等多方面，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為整個(gè)海信集團(tuán)公司的價(jià)值最大化服務(wù)，被并購方科龍電器公司經(jīng)營范圍以白色家電為主，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值最大化、增加股東和管理層收益是并購前追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)。并購?fù)瓿珊?，確定了“集團(tuán)整體價(jià)值最大化”的統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)，在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，海信與科龍簽訂的“銷售代理協(xié)議經(jīng)協(xié)議使科龍繼續(xù)保全其原有的銷售體系，海信營銷公司負(fù)責(zé)幫助科龍全面推廣家電產(chǎn)品，全面掌握科龍的資金往來，也控制了科龍經(jīng)營和財(cái)務(wù)惡化的局面，同時(shí)也為海信營銷公司帶來了一定的利潤，實(shí)現(xiàn)了整體的共贏。實(shí)施代銷協(xié)議推動海信完全進(jìn)駐科龍，全面掌握科龍的財(cái)務(wù)狀況，從集團(tuán)整體的角度進(jìn)行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的運(yùn)營。另外，在企業(yè)價(jià)值最大化的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的指導(dǎo)下，海信改變了顧雛軍時(shí)代粗放式、重規(guī)模不重質(zhì)量和利潤以及忽視資金、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的管理模式，提出了新的財(cái)務(wù)理念，按照健康比利潤更重要、利潤比速度更重要的思想，使集團(tuán)能夠在健康的模式下發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。海信的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格是穩(wěn)健，堅(jiān)持財(cái)務(wù)的“保守”是海信集團(tuán)在歷經(jīng)多年規(guī)模不斷擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)不斷增多的保障，是能夠保證財(cái)務(wù)安全、避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)健康穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面，一是集團(tuán)內(nèi)各個(gè)子公司非常重視管理層財(cái)務(wù)素質(zhì)的培養(yǎng)，要想任職一把手，在具備業(yè)務(wù)能力和管理能力的同時(shí)，必須還要有專業(yè)的財(cái)務(wù)知識背景；二是對子公司進(jìn)行考核時(shí)，非常重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，考核結(jié)果影響公司的下一步運(yùn)營戰(zhàn)略定位和集團(tuán)地位；三是加快資金的周轉(zhuǎn)速度，將資產(chǎn)負(fù)債率控制在一定范圍內(nèi)，保持較高的償債能力。相對科龍來說，海信集團(tuán)擁有一套規(guī)范、精細(xì)的財(cái)務(wù)管理制度，因此，在并購科龍之后，海信集團(tuán)利用自身財(cái)務(wù)制度的優(yōu)勢對科龍的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行了整合和調(diào)整，使其貫徹“要發(fā)展、更要健康”的發(fā)展思路，在作經(jīng)營和財(cái)務(wù)計(jì)劃時(shí)，堅(jiān)持“既突出效益又追求規(guī)模，保證在財(cái)務(wù)健康的條件下尋求更好的發(fā)展的原則。具體的整合措施主要有：第一，在投資管理制度方面，突出主業(yè)，清理無效公司和非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。改善科龍過度投資、占用大量資金卻不產(chǎn)生效益的狀況，健全投資管理制度，規(guī)范了投資的審批與考核制度流程，大力清理對本集團(tuán)主營業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)不大和投資回報(bào)低的投資，減輕財(cái)務(wù)投資負(fù)擔(dān)，清理非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，采取更加謹(jǐn)慎的態(tài)度進(jìn)行非主營業(yè)務(wù)等的投資，使公司更加專注于主業(yè)投資，集中一切資源保證主營業(yè)務(wù)的恢復(fù)和發(fā)展。第二，在資產(chǎn)管理制度方面，制定了有利于各級企業(yè)資產(chǎn)的使用與管理制度，例如在存貨管理中采用保證金制度，降低企業(yè)的發(fā)貨風(fēng)險(xiǎn)，統(tǒng)一應(yīng)收賬款管理制度，控制賬款的回收期，使未達(dá)賬項(xiàng)的數(shù)額恢復(fù)到正常水平。加強(qiáng)營業(yè)費(fèi)用的管理和控制，補(bǔ)提前期未計(jì)提的費(fèi)用，降低營業(yè)費(fèi)用。第三，在籌資制度管理方面，加快實(shí)施科龍電器的資產(chǎn)重組，改善嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)狀況，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增加外部融資渠道，營造好的融資環(huán)境。海信董事長周厚健親自出席“相信海信、相信順德”的銀企溝通會，利用海信的聲譽(yù)提高科龍公司的信用，爭取青島和順德銀行對科龍的支持，降低保證金額度，改善融資環(huán)境，拓寬融資渠道，為科龍進(jìn)行融資創(chuàng)造有利條件，穩(wěn)定當(dāng)前的融資規(guī)模，并在保證信譽(yù)的前提下力爭擴(kuò)大融資規(guī)模。

海信調(diào)整了科龍總部的組織結(jié)構(gòu)，尤其是財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，實(shí)行了定崗定編，派駐人員接管財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位，撤掉了一些多余的部門和干部職位設(shè)計(jì)，調(diào)整了員工的薪酬結(jié)構(gòu)，通過整合，財(cái)務(wù)部由原來的多壓縮到20多，精簡了人員，既增加了關(guān)鍵人員的薪資又節(jié)省了總成本，同時(shí)解決了科龍資金困難的問題。另外，為了加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，科龍公司特別成立了審計(jì)部，直接向?qū)徲?jì)委員會和董事會負(fù)責(zé)。內(nèi)部審計(jì)人員具備足夠的財(cái)務(wù)和管理等方面專業(yè)知識，有權(quán)參加公司有關(guān)經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理決策會議，對本公司的經(jīng)營效益、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)決算、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營績效及有關(guān)經(jīng)營活動進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。不斷建立和健全內(nèi)部控制制度，保證公司會計(jì)信息的真實(shí)性、完整性、合法性，保證公司在財(cái)務(wù)管理、重大投資決策、關(guān)聯(lián)交易決策和信息披露等方面嚴(yán)格管理、規(guī)范運(yùn)作，切實(shí)保護(hù)公司和投資者的合法利益。年并購之后，為了完善科龍現(xiàn)有的會計(jì)核算體系，規(guī)范會計(jì)核算程序，新管理層頒布了多部會計(jì)核算法規(guī)，包括《集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)成品（產(chǎn)成品）結(jié)算管理辦法《集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品（配套類）交易管理辦法》等規(guī)定，完善了內(nèi)部交易和結(jié)算方法，規(guī)定了在進(jìn)貨、生產(chǎn)、銷售整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈流程中，各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部交易如何定價(jià)，采取什么樣的方式進(jìn)行結(jié)算。明確了各個(gè)環(huán)節(jié)的收入和經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾未_定，對內(nèi)部利益進(jìn)行公平合理的分配，保證各個(gè)環(huán)節(jié)的盈利和合法利益。對內(nèi)部交易中，各個(gè)關(guān)聯(lián)方的責(zé)任進(jìn)行具體分配，避免因責(zé)任不明而引起經(jīng)營沖突，影響產(chǎn)業(yè)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。完善的會計(jì)核算體系和程序，在促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)規(guī)范運(yùn)營的同時(shí)，促進(jìn)公平競爭，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，共同推動利益最大化。海信并購科龍后，確立了實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、以分權(quán)經(jīng)營為主的經(jīng)營體制，集團(tuán)內(nèi)各子公司在同一平臺下，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，同時(shí)對子公司業(yè)績評估考核體系進(jìn)行了完善和整合，建立經(jīng)營計(jì)劃體制、內(nèi)部核算體制、薪資體制和財(cái)務(wù)考核體制，增加財(cái)務(wù)指標(biāo)考核比重。集團(tuán)按經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同性質(zhì)和不同規(guī)模對子公司所有員工實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲考核制度。首先，子公司總經(jīng)理實(shí)行年薪與經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)掛鉤，經(jīng)營者的個(gè)人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。比如子公司由于管理不善導(dǎo)致應(yīng)收賬款過高（超過銷售收入5產(chǎn)負(fù)債率不合理導(dǎo)致償債風(fēng)險(xiǎn)過大、存貨周轉(zhuǎn)率未達(dá)到集團(tuán)規(guī)定等任何一種情況出現(xiàn)，既定的年薪就會遭到否決。其次，經(jīng)營者職務(wù)與各子公司責(zé)任指標(biāo)掛鉤，集團(tuán)內(nèi)部新管理層按要求每月舉行“月度經(jīng)營例會會上，各子公司管理層需要結(jié)合公司的實(shí)際運(yùn)營情況，對本公司上個(gè)月的經(jīng)營活動進(jìn)行全面分析，包括銷生產(chǎn)計(jì)劃的完成情況、銷售毛利率、資金周轉(zhuǎn)情況、應(yīng)收賬款回收情況、產(chǎn)品研發(fā)情況、產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量和周轉(zhuǎn)天數(shù)、公司運(yùn)營費(fèi)用等進(jìn)行總結(jié)，并與同行業(yè)競爭者進(jìn)行相應(yīng)的比較，找出優(yōu)勢和弊端。集團(tuán)根據(jù)子公司的運(yùn)營情況，對財(cái)務(wù)指標(biāo)完成最好的公司進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，對財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的子公司進(jìn)行相應(yīng)的批評，群策群力，幫助管理層分析問題產(chǎn)生的原因，并制定下一月的計(jì)劃預(yù)算，并在下月考核時(shí)兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)月度動態(tài)監(jiān)控。最后，各子公司員工的獎(jiǎng)金的發(fā)放與集團(tuán)的考核結(jié)果密切相關(guān)，調(diào)動員工工作的積極性。海信集團(tuán)在完成并購后，首先對科龍公司的所有固定資產(chǎn)進(jìn)行了鑒別，對資產(chǎn)的

使用率和作用進(jìn)行了分析，對有價(jià)值的資產(chǎn)進(jìn)行了吸納，對多余資產(chǎn)進(jìn)行了剝離出售，盤活了固定資產(chǎn)。為了加強(qiáng)對科龍集團(tuán)所有子公司固定資產(chǎn)的清理和整頓，海信集團(tuán)成立了“子公司管理中心售低值和無效的資產(chǎn)，整頓使用不當(dāng)、沒有發(fā)揮恰當(dāng)價(jià)值的資產(chǎn)，提高資產(chǎn)的使用效率年在成功進(jìn)駐科龍時(shí)，對科龍集團(tuán)所有固定資產(chǎn)進(jìn)行了盤查統(tǒng)計(jì)，采用招標(biāo)的方式，先后對閑置和應(yīng)報(bào)廢的設(shè)備（如模具等）進(jìn)行了清理。在年年集團(tuán)先后發(fā)布了次大資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的公告（表處置與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的資產(chǎn)、完善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。利用收益資金償還銀行欠款，剩余資金用作公司生產(chǎn)經(jīng)營流動資金，很大程度上盤活了公司資產(chǎn)。降低各環(huán)節(jié)的資金占用、盤活自由資金、提高資金周轉(zhuǎn)速度并購?fù)瓿珊螅瑸榱思訌?qiáng)對資金的管理效率，規(guī)范資金在各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營使用，公司先后出臺了《資金計(jì)劃管理辦法金理辦法計(jì)劃銜接管理辦法》等相關(guān)資金管理文件，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理，使資金管理有據(jù)可依。首先，制定科學(xué)的資金使用計(jì)劃，將各生產(chǎn)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的資金占用指標(biāo)進(jìn)行合理細(xì)分。材料采購、生產(chǎn)制造、成品流轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款管理等環(huán)節(jié)是影響資金周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)建立一系列科學(xué)合理的內(nèi)部控制制度和相應(yīng)的考核與管理制度，采取措施處理不合理的資金占用項(xiàng)目，減少閑置資金，降低貨幣資金的無效流出，提高資金周轉(zhuǎn)速度和效率。其次，對子公司資金占用情況實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理制度。定期對公司資金的額度、來源、去向、使用額度、結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行研究，確定每個(gè)流程階段資金管理負(fù)責(zé)人，實(shí)時(shí)對資金使用情況進(jìn)行目標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在差異的原因并尋找改善手段，控制資金的

流向，使所有資金能夠運(yùn)用到高收益的項(xiàng)目，增加經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，保證主營業(yè)務(wù)正常經(jīng)營，使存量資金能夠保障并促進(jìn)集團(tuán)的生產(chǎn)運(yùn)營。加強(qiáng)存貨管理力度科龍公司經(jīng)營管理部提出并倡導(dǎo)執(zhí)行存貨分類管理制度，分別對現(xiàn)有的庫存物資進(jìn)行了重新分類，確定了原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等的具體數(shù)量和用途，就不同類別的存貨實(shí)行不同的管理方法，制定不同的管理對策表，專人負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)并跟蹤對策的執(zhí)行情況，并明確了各項(xiàng)任務(wù)的完成時(shí)間。根據(jù)分析結(jié)果，對不同用途的物資進(jìn)行了處置，對于不需要額外加工，能夠直接用于生產(chǎn)的物資，為了減少庫存物資的占用，節(jié)省庫存費(fèi)用，可以采取追加生產(chǎn)資金的方式進(jìn)行生產(chǎn)銷售，減少了庫存費(fèi)用并實(shí)現(xiàn)了資金回籠；對于長期積壓、閑置或即將報(bào)廢的存貨，進(jìn)行降價(jià)處置，減少損失；對于公司之前被查封的資產(chǎn)，進(jìn)行降價(jià)處理，實(shí)現(xiàn)資金的回收。加強(qiáng)對在途物資及庫存的管理，制定精確的采購計(jì)劃，采購中心要嚴(yán)格按采購計(jì)劃進(jìn)行原材料和物資的采購，根據(jù)庫存水平和生產(chǎn)計(jì)劃，確定采購量、采購周期和采購點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)三者的無縫銜接，既要使庫存能夠保證安全生產(chǎn)，又要避免多余庫存。同時(shí)，對生產(chǎn)過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，合理控制在產(chǎn)品和產(chǎn)成品投放量，保證滿負(fù)荷生產(chǎn)，努力促使產(chǎn)品占用等指標(biāo)保持在合理的狀態(tài)。追償應(yīng)收賬款，加強(qiáng)應(yīng)收的管理在各級政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的幫助下，加大對應(yīng)收賬款的催收力度，最大限度的追償和回收格林柯爾系及其關(guān)聯(lián)方或第三方占用的資金。對應(yīng)收賬款進(jìn)行嚴(yán)格的賬齡分期管理，根據(jù)賬齡和欠款公司的情況，對應(yīng)收賬款及時(shí)提取壞賬準(zhǔn)備，追償過期賬款，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。本文主要從盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力、成長能力四個(gè)方面對海信科龍財(cái)務(wù)整合效果進(jìn)行分析評價(jià)，選用了并購前年并購當(dāng)年及并購后年海信科龍對外公布財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，在這年存在一些整合外的因素對財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生影響，文章對于這些因素會進(jìn)行簡答的分析，以便更準(zhǔn)確的評價(jià)海信科龍財(cái)務(wù)整合的效果。從圖以看出，從2004年2005年科龍電器經(jīng)業(yè)績不佳，盈利能力出現(xiàn)大幅滑坡2005年資產(chǎn)利潤率和主營業(yè)務(wù)利潤率都達(dá)負(fù)值，公司出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，經(jīng)營情況十分困難2006年，海信通過簽訂半年的待售協(xié)議真正入駐科龍之后，這些指標(biāo)出現(xiàn)了大幅上漲，總資產(chǎn)利潤率從0.08%升到，營務(wù)利潤率從增長到21.43%這體現(xiàn)了海信并購科龍的8年，企業(yè)扭虧為盈，盈利能力得到極大提升。值得注意的是，年受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，企業(yè)銷售不佳，出現(xiàn)盈利降的情況，這是國際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境造成的結(jié)果。另外，與年相比2011年業(yè)的盈利能力出現(xiàn)大幅下降，對海信經(jīng)營情況進(jìn)行分析得出，這很可能是因?yàn)?10年信集團(tuán)為了整合業(yè)務(wù)，通過資產(chǎn)置換的方式將海信的白色和黑色資產(chǎn)進(jìn)行了分離和整合，海信的白色資產(chǎn)與科龍的其他業(yè)務(wù)進(jìn)行了資產(chǎn)置換，科龍專門運(yùn)營白色資產(chǎn)業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)都整合進(jìn)入海信。因此，為了實(shí)現(xiàn)整合的成功，海信科龍可能將大量的精力和資源用于完成并購雙方白色家電品牌和資源的整合，而更少的精力投入產(chǎn)品的推廣和銷售，其盈利能力因此受到了一定影響，但在整合完成后，經(jīng)過有效的調(diào)整，年海信科龍的盈利指標(biāo)又迅速恢復(fù)了正常，走勢狀況良好。

如圖，科龍?jiān)诓①徢暗馁Y產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到70%，其長期和短期償債能力都比較弱的，2004-2006年由于經(jīng)營狀況的惡化和債務(wù)的增加，償債能力逐漸下降達(dá)到低谷，年流動比率，速動比率，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到117.98%呈現(xiàn)資不抵債的狀況，財(cái)務(wù)狀況非常嚴(yán)峻，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大2006年海信進(jìn)入科后，償債能力雖然有所增強(qiáng)，但是仍處于較低水平，直到年龍才完全走出資不抵債的狀況。到年以海信為依靠的科龍經(jīng)營狀況