知名地產(chǎn)集團知名地產(chǎn)工程精細化管理（共85）

萬科工程精精細化管理理劉興富2013年9月14~15日課前調(diào)查5個人—1分鐘—2問題認識行業(yè)當之無無愧的NO.1截止到今天，，萬科已經(jīng)經(jīng)沖入了54個城市，36TOP102012年全年銷售售額1412.3億，連續(xù)三年年銷售過千千億，2013年截止，總裁郁亮亮也獲得到1129.3億，成為今年年第一個銷銷售額過千千億的房企，預(yù)計計今年全年年銷售額將將達到1800億，目前萬科科的國際化化戓萬科被賦予予了太多榮榮譽，“中中國房地產(chǎn)產(chǎn)綜合能力個獨立法人人公司”排名第一一，“中國國最佳雇主主”“最佳佳社會責仸仸年度企業(yè)業(yè)”“十大大綠色公司司”等等月底銷售額額已經(jīng)達CCTV2012年度中國經(jīng)經(jīng)濟人物獎獎，可以說說，無論在在經(jīng)營規(guī)模上，還是是在社會影影響方面，，萬科都是是當今中國國房地產(chǎn)略略也進展順利，香港、、新加坡、、美國業(yè)務(wù)務(wù)有條不紊，下一步步預(yù)計將在在中亞和金金磚國家寺寺求業(yè)務(wù)機機會。1、捐款門2、黃埔軍校校3、毒地板事事件4、行業(yè)內(nèi)追追趕著眾多多，保利、、綠地、中海、恒大大，甚至龍龍湖。。。。萬科的煩惱惱要規(guī)模還是是要質(zhì)量？？要質(zhì)量！或者，在追求求質(zhì)量的前前提下兼顧顧規(guī)模！質(zhì)量量是是萬萬科科的的生生命命線線，，為為質(zhì)質(zhì)量量，，我們們不在乎乎是是否否做做行行業(yè)業(yè)老老大大?。∪f科科的的選選擇擇----王石石如今今，，萬萬科科多多年年來來精精心心打打造造的的工工程程系統(tǒng)統(tǒng)開開始始更更強強勢勢??！精精細細化化管管理理開開展展更是是風(fēng)風(fēng)生生水水起起！！第一一部部分分第二二部部分分第三三部部分分第四四部部分分第五五部部分分什么么是是工工程程精精細細化化項目目準準備備階階段段項目目實實施施階階段段項目目交交付付階階段段案例例分分享享目錄錄工程程現(xiàn)現(xiàn)場場掃掃描描A現(xiàn)場場請描描述述A現(xiàn)場場處處于什么么施施工工階階段段？？管管理理水水平平如如何何？？現(xiàn)現(xiàn)場場都都有有哪哪些問問題題和和風(fēng)風(fēng)險險需需要要關(guān)關(guān)注注？？工程程現(xiàn)現(xiàn)場場掃掃描描請描描述述B現(xiàn)場場處處于什么么施施工工階階段段？？管管理理水水平平如如何何？？仔細細觀察察，，你還還能能從從圖圖中中讀讀到到哪哪些些信信息息？？B現(xiàn)場場請從從技技術(shù)術(shù)方方面面和和組組細細方方面面分分析析C現(xiàn)場場工工程程事事敀敀的的原原因因及及我我們們應(yīng)應(yīng)該吸吸取取哪哪些些教教訓(xùn)訓(xùn)？？C現(xiàn)場場工程程現(xiàn)現(xiàn)場場掃掃描描工程程現(xiàn)現(xiàn)場場掃掃描描請描描述述D現(xiàn)場場兩兩張張圖圖片片所所反反映映的的問問題題是是什什么么？？該該問問題題產(chǎn)產(chǎn)生生的的原原因又是什什么？如如何規(guī)避？D現(xiàn)場請分析E現(xiàn)場發(fā)生生了什么么事情？？如果你你的工地地發(fā)生了了這樣的的問題，，你會如何何應(yīng)對？？這類問問題應(yīng)該該如何規(guī)避？E現(xiàn)場工程現(xiàn)場場掃描F現(xiàn)場工程現(xiàn)場場掃描請分析F現(xiàn)場發(fā)生生了什么么事情？？如果你你的工地地發(fā)生了了這樣的的問題，，你會如何何應(yīng)對？？這類問問題應(yīng)該該如何規(guī)避？以上問題題在你的的項目上上有發(fā)生生過嗎？？什么原因因呢？人人的與業(yè)業(yè)度不夠還是企企業(yè)管理水水平不到位？大體而言言，都是是管理粗粗放所致致，缺乏精細細化管理理思路和和方法??！工程管理理——就是要解解決項目目管理各各要素之間的矛盾盾！工期保證證安全文明明銷售配合合公共資源源成本控制制合作伙伴伴客戶需求求風(fēng)險防范范什么是工工程精細細化管理理呢？工程管理理必須面面對的要要素質(zhì)量保證證工程管理理的定義義：基于企業(yè)的戰(zhàn)略和進景景目標，，努力解解決在項目實施過過程中發(fā)發(fā)生的各各種問題題，最終為客戶提供供滿意的的建筑產(chǎn)產(chǎn)品。工程管理理本質(zhì)上上是對項目進行經(jīng)營管理的過程什么是工工程精細細化管理理呢？精細化管管理的定定義：精細化管管理是一一種管理理理念和和管理技技術(shù)，是通通過規(guī)則則的系統(tǒng)統(tǒng)化和細細化，運運用程序化化、標準準化、數(shù)數(shù)據(jù)化和和信息化化的手段，，使組織織管理各各單元精精確、高高效、協(xié)同同和持續(xù)續(xù)運行簡言之，，精神化崇尚規(guī)則，排斥斥人治萬科的工工程管理理精細化化建立科學(xué)學(xué)量化的的標準和和可操作作、易執(zhí)執(zhí)行的作作業(yè)程序序，以及基于作業(yè)程序序的管理理工具精神化管理最最終解決方案案只能是是通過訓(xùn)訓(xùn)練使組組細成員員素質(zhì)提升的的方式實實現(xiàn)，而而不是個人的的經(jīng)驗組細管理理的各單單元和各各運行環(huán)環(huán)節(jié)需要要相互配配合。比如工工程需要采采購、成成本、設(shè)設(shè)計、報報批報建建，甚至至行政、、財務(wù)、、HR等職能的的高度協(xié)協(xié)同才能能完成。。當然，鑒鑒于工程管理理的特殊殊性，萬萬科的管管理精紳紳化本身也是是相對精神，仍然還還有需要要提升的的地方。。第一部分分第二部分分第三部分分第四部分分第五部分分什么是工工程精細細化項目準備備階段項目實施施階段項目交付付階段案例分享享目錄先有正確確的人才有正確確的事選擇正確確的人（（對內(nèi)：：團隊））萬科如何何打造項項目管理理團隊？？·項目經(jīng)理理·質(zhì)量技術(shù)術(shù)工程師師·土建工程程師·水、電工工程師·項目秘書書選擇正確確的人（（對外：：合作資資源）總包監(jiān)理景觀裝修。。。。。萬科是如如何選擇擇合作隊隊伍呢？案例：選選擇大企企業(yè)的困困惑什么是正正確的事事？案例武漢WD廣場公寓寓調(diào)整層層數(shù)案例圍墻加高高事件三個維度度客戶要求求公司目標標項目條件件看看客戶戶有啥要要求？高質(zhì)量/高品質(zhì)的的產(chǎn)品隨時了解解房子的的情況按時交房房增值（物物業(yè)等））服務(wù)客戶要求求公司目標標項目條件件看看公司司追求哪哪些目標標？·質(zhì)量是萬萬科的生生命線/房企生存存不發(fā)展展的基礎(chǔ)礎(chǔ)·均好中加加速/快速開發(fā)發(fā)、周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)·社會責任/建立企業(yè)業(yè)或項目口碑碑公司目標標項目條件客戶要求看看項目需要要哪些條件條條件？·施工許可（施施工圖、策劃劃書、政府許許可、資金））·場地限制（出出入道路、可可利用場地、、居民影響））·管理效率（團團隊素養(yǎng)、執(zhí)執(zhí)行力、合作作資源整合））客戶要求公司目標項目條件公司目標項目條件什么是正確的的事？客戶要求最大化工程管理中正正確的事全套施工圖充分的項目前前期策劃（總總平、速度、質(zhì)量、安安全等）清單招標不規(guī)規(guī)范完善的合合同謀定而后動，項目前期策策劃第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分什么是工程精精細化項目準備階段段項目實施階段段項目交付階段段案例分享正確的方法持續(xù)的執(zhí)行1.開工審批萬科項目自2010年開始必須全全部履行開工工審批手續(xù)，，無審批手續(xù)續(xù)不得開工，違規(guī)規(guī)開工者從公公司第一負責責人到項目經(jīng)經(jīng)理均在全集集團進行通報批評并納入績效考核核，最終影響響個人的年終終績效和獎金金。萬科項目開工審批必必項具備以下下條件：1）由政府授權(quán)的第三方方審圖機構(gòu)出出具的施工圖圖審查合格證2）項目管理策劃書書（重點是總總平、計劃、、質(zhì)量和風(fēng)險險）3）項目裝修標準（（A\B\C及單位面積的的裝修費用））4）特別條款：不得使用加樓板板偷面積2.合作方管理不合作方的第第一次親密接接觸合作方過程評評估不管理（以總包為例例）2.合作方管理能力復(fù)制---對合作方的管管理輸出從產(chǎn)品開發(fā)的的流程：拿地—設(shè)計——報建——建造——銷售——投訴處理——物業(yè)管理中不難發(fā)現(xiàn)，幾乎每每個環(huán)節(jié)都離不開不我們合作的供方，如如果供方提供的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)能滿足我我們的要求，則我們們的工作質(zhì)量和效率率就會大大提高。供方高層供方項目團隊隊供方施工班組組過程評估客戶理念管理流程工藝標準后評估萬科2.合作方管理尊嚴---可以讓合作方方的工作更有有效案例1：這是一個缺缺乏尊嚴的國國度案例2：法律上的平等的甲乙方方3.技術(shù)管理全套施工圖????基礎(chǔ)施工圖建施、結(jié)施、、水施、電施施、暖施精裝景觀圖紙內(nèi)審不會會審施工圖（擴初初）內(nèi)審設(shè)計師/與業(yè)工程師/物業(yè)/設(shè)計院/監(jiān)理會審（土建、質(zhì)量量、成本）工工程師/設(shè)計師/施工圖物業(yè)/設(shè)計院/監(jiān)理/總包/與業(yè)分包圖紙會審最忌忌諱的就是走走過場！必須須重視和認真真！有圖施工---把好圖紙審查查關(guān)技術(shù)交底按交底對象：：?與業(yè)工程師?監(jiān)理?總包?班組、工人3.技術(shù)管理按交底底內(nèi)容容：?圖紙交交底?規(guī)范交交底?合同交交底?現(xiàn)場交交底案例：：樣板板引路路交底分享：：日本本工地地早會會制度度萬科“四化化”管管理3.技術(shù)管管理工程經(jīng)經(jīng)驗總總結(jié)不不傳承承3.技術(shù)管管理各階段段優(yōu)秀秀做法法推介介技術(shù)比比武活活動學(xué)習(xí)平平臺（（如論論壇））。。。。。案例1：萬科科E-learning系統(tǒng)案例2：VK設(shè)計系系統(tǒng)““風(fēng)玫玫瑰””運動建造成成本的的70%以上已已經(jīng)在在設(shè)計計階段段之前就決決定了了！現(xiàn)現(xiàn)場管管理如果影影響到到整體體成本本的5%，公司司管理理很失失敗?。Q定成成本高高低的的因素素1.2.3.產(chǎn)品定定位40%產(chǎn)品設(shè)設(shè)計30%招標采采購15%4.5.組織策策劃10%現(xiàn)場管管理5%管理投投入的的精力力1.2.3.產(chǎn)品定定位5%產(chǎn)品設(shè)設(shè)計20%招標采采購15%4.5.組織策策劃現(xiàn)場管管理0%60%成本是是由哪哪些因因素決決定的的？4.成本控控制什么是是目標標成本本？4.成本控控制目標成成本：：準確的的說應(yīng)應(yīng)該是是項目分期期目標標成本本，是是公司預(yù)先先確定定的、、在一一定時時期內(nèi)內(nèi)和經(jīng)經(jīng)過努努力所所要實實現(xiàn)的的項目開發(fā)發(fā)成本本投入入目標標，是是項目成本本的控控制線線。動態(tài)成本本：是項目實施施過程程中，，各個個時期期體現(xiàn)現(xiàn)的預(yù)預(yù)期成本動態(tài)結(jié)果果。動態(tài)成本本由已已發(fā)生生、待待發(fā)生生兩部部分構(gòu)構(gòu)成。何止是是開發(fā)發(fā)建設(shè)設(shè)，即即使請請客吃吃飯也也要有有目標標成本本！目標成成本的的形成成不執(zhí)執(zhí)行4.成本控控制目標成成本形形成新項目發(fā)展可研成本實施方案設(shè)計定目稿標審成批本材施料工采與購組織動態(tài)成本施工圖設(shè)計動態(tài)成本方案設(shè)計目初標稿成本竣工結(jié)算結(jié)算成本目標成成本執(zhí)執(zhí)行現(xiàn)場成成本管管理的的分工工不協(xié)協(xié)同4.成本控控制提問：：成本本都是是誰的的事？？案例：：某項目鋁合金中標標單位位，未未經(jīng)公公司招招標領(lǐng)領(lǐng)尋小小組審審批，，連郵件件也沒沒有，，由項目現(xiàn)場場決定定更換換了單單位，，如何何評價價？成本管管理需需關(guān)注注授權(quán)權(quán)不權(quán)力力制約約問題題4.成本控控制方案成成本優(yōu)優(yōu)化從意識識著手手從技術(shù)術(shù)著手手從管理理著手手對過剩剩成本本的優(yōu)優(yōu)化案例1：開關(guān)關(guān)50000次的櫥櫥柜合頁案例2：希爾爾頓酒酒店外立面面方案案優(yōu)化化案例3：設(shè)計計部提提供的的擴初初施工工圖出出來了了，地下室室車庫庫方案案按照照7.5m××7.5m柱距進行結(jié)構(gòu)構(gòu)布置置，柱柱子界面尺寸寸600×600，此方案經(jīng)經(jīng)濟嗎嗎？4.成本控控制簽證判判斷杜絕操操守帶帶來的的成本本增加加簽證必必要性性判斷斷方案經(jīng)經(jīng)濟性性判斷斷手續(xù)規(guī)規(guī)范性性判斷斷????????權(quán)力限制制原則：：不在權(quán)限之之內(nèi)的簽簽字一律律無效.若造成損損失，追追究責任時間限制制原則：：實行嚴嚴格的時時間限制制，禁止止事后補補辦一單一算算原則：：一個設(shè)設(shè)計變更更及簽證證單編制制一件結(jié)算書一月一清清原則：：每月10日前，截止上月末末已完工工手續(xù)完完備的設(shè)設(shè)計變更更及現(xiàn)場簽簽證，核核清造價價并簽字確認，部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核。完工確認原則：在在完工后后5日內(nèi)簽字字確認，隱蔽工工程，現(xiàn)在覆蓋之之前確認原件結(jié)算算原則：：齊備的的、有效的原件作作為結(jié)算算的依據(jù)據(jù)多級審核核原則：：結(jié)算至至少要經(jīng)經(jīng)過二級級以上的的審核標準表格格原則：：必項使使用規(guī)定的標準準表格辦理簽證的八大原則4.成本控制制規(guī)避施工工管理無無效成本本4.成本控制制工程師都都應(yīng)該熟熟悉合同同案例1：從不看圖更不了解合同的工程程師案例2：FIDIC合同條款怎怎么看？？合同是工工程管理理人員實實施有效效管理的的眼睛一級計劃劃：公司司年度計計劃二級計劃劃：各項項目里程程碑節(jié)點點計劃三級計劃劃：各項項目（詳詳細實施施）計劃劃5.進度管理三級計劃劃體系00000202040406069999010103030505070708085.進度管理如何編制制開發(fā)計計劃（里里程碑））5.進度管理合理工期期不趕工工欲速則不達趕工是要要付出成成本的?。?.進度管理決定示范區(qū)5.進度管理如何實現(xiàn)現(xiàn)高效的的項目運運營“項目管理理群”制制度計劃運營營與員設(shè)設(shè)置“1+7+3”溫馨提醒醒模式必須的績績效考核核項目運營營圖萬科實施施集團戓戓合作集集中采購購制度和和材料設(shè)設(shè)備供應(yīng)應(yīng)商認證證評估制度滿足技術(shù)術(shù)標準和環(huán)環(huán)保要求適應(yīng)地域域特點質(zhì)量穩(wěn)定定可靠材料選用用原則品牌產(chǎn)品品大廠產(chǎn)品品經(jīng)過考察察的產(chǎn)品品地域差別別地方規(guī)定定原材料產(chǎn)產(chǎn)地6.質(zhì)量管理理材料選用用?目的：確確定工序序質(zhì)量標標準、技技術(shù)交底、培訓(xùn)訓(xùn)?范圍：每每一道關(guān)關(guān)鍵工序序（見清清單）?時間：關(guān)關(guān)鍵工序序施工前前?要求：樣樣板的施施工工藝藝和質(zhì)量量合格后，才才能大面面積施工工。?注意事頃頃：工藝藝樣板的的實施時時間必項項盡量提提前，給給設(shè)計修修改和工工藝改進預(yù)留足夠夠的時間間。6.質(zhì)量管理理樣板引路路---工藝樣板板范圍：每每一家總總包單位位、每一一種戶型型作用：1、檢驗各各家總包包單位及及分包商商的質(zhì)量量水平，，及早發(fā)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量量缺陷2、讓各承承包商明明白萬科科的質(zhì)量量要求。。3、經(jīng)過驗驗收的施施工樣板板間作為為施工的的質(zhì)量標標準。6.質(zhì)量管理理樣板引路路---施工樣板板間解決設(shè)計計缺陷和和功能問問題完成時間間：在大大面積裝裝修施工工開始前前完成標準準：按交樓標準完完成整套套房間的的全部施施工作用：檢檢驗設(shè)計計合理性、材材料部分效果，確保保工程產(chǎn)產(chǎn)品滿足足營銷、、設(shè)計要求求和客戶戶正常使使用要求求。6.質(zhì)量管理樣板引路---交樓標準間6.質(zhì)量管理工序驗收不交交接目的：工序檢檢查表的建立立主要是填補補過程控制的的空白，使之之在分步驟驗收收中規(guī)定更具體。內(nèi)容：確定項目工程師和監(jiān)監(jiān)理公司的檢檢查比例；簡簡要闡述該施工步驟需控控制的主要技技術(shù)要點。執(zhí)行：編制完完善的工序檢檢查表應(yīng)作為為合同簽訂的附件件，要求監(jiān)理公司和承承包單位按工工序檢查表格格要求迚行驗驗收工作。200200200200201201第3201201萬科全集團所所有項目100%推動實測實量結(jié)合第三方“飛行行檢查”結(jié)果果實施“拉閘閘”制度操作指引即為為萬科在質(zhì)量量方面的企業(yè)業(yè)標準，其要要求顯著高于國家標準實測實量結(jié)果果不一線公司司老總及項目人員的績效考核掛鉤項目組細架構(gòu)設(shè)設(shè)置中與門設(shè)設(shè)置“質(zhì)量技技術(shù)工程師””70.26%90.88%88.76%87.10%84.46%81.39%69.26%69.02%92.80%93.44%93.99%90.43%91.03%91.61%65%60%70%85%80%75%95%90%100%9年第1期9年第2期9年第3期9年第4期0年第1期0年第2期0年期0年第4期實測合格率觀感得分率綜合合格率6.質(zhì)量管理實測實量合理安排工序成品保護樣板板驗收實施并維護成品保護實驗各負其責的原則6.質(zhì)量管理成品保護分享：成品保保護方面的經(jīng)經(jīng)驗不教訓(xùn)成品保護方案案審核要解決質(zhì)量通通病，一是重重視，二是要有有科學(xué)的方法法6.質(zhì)量管理質(zhì)量通病預(yù)防防7.安全不文明施施工管理領(lǐng)尋和項目團隊高度重重規(guī)合理投入、措施施到位分行業(yè)、分區(qū)域、、責任管理嚴格的過程監(jiān)監(jiān)控、檢查到到位眼明腿勤，高高度責任感讓所有人養(yǎng)成成工完場清的的習(xí)慣可規(guī)化案例：12年9月13日，武漢一在在建工地施工工升降機高墜墜，19人死亡安全文明施工工的關(guān)鍵在亍?。簽槭裁匆鞍舶踩谝弧保?？7.安全不文明施施工管理可視化管理案例分享：日日本工地可規(guī)規(guī)化管理7.安全不文明施施工管理投入清晰、清清單計價8.風(fēng)險管理什么是風(fēng)險？？1.風(fēng)險管理：是是一個預(yù)見、、識別風(fēng)險，，并通過一定的管管理方法和應(yīng)應(yīng)對措施規(guī)避、轉(zhuǎn)移、降降低（消除））、接受風(fēng)險險影響的過程程2.房地產(chǎn)項目管理常見風(fēng)風(fēng)險：戰(zhàn)略執(zhí)行偏差風(fēng)風(fēng)險、團隊管管理風(fēng)險、經(jīng)經(jīng)營計劃風(fēng)險、資源整合風(fēng)險、法律法法規(guī)風(fēng)險、自然條條件風(fēng)險、安全隱患患風(fēng)險、質(zhì)量量風(fēng)險等3.項目風(fēng)險管理目目標：使?jié)撛谠诓⒋_定因素變?yōu)闉榭蓽y知的關(guān)關(guān)注點8.風(fēng)險管理工程管理中容容易發(fā)生的風(fēng)風(fēng)險“五搶”風(fēng)險無證施工、圖圖紙不全、安全事故、現(xiàn)場出入口口管理、施工工噪音、周圍圍道路污染、、項目外部信息宣宣傳、政府處罰、周圍居居民投訴、同同行并報、天氣等；；施工安全、材材料組細、人人力資源、技技術(shù)應(yīng)變措施施、政府驗收協(xié)調(diào)、圖圖紙進度和質(zhì)量不合格、質(zhì)量風(fēng)險險、天氣等；；材料組細、人人力資源、施施工安全、設(shè)設(shè)計變更、周周圍居民投訴訴、天氣（臺臺風(fēng)等）、施工質(zhì)量、政政府過程檢查及整整改等；材料組細、人人力資源、前前期報建不竣竣工備案一致致性、政府驗收部門公關(guān)關(guān)協(xié)調(diào)、驗收資料準備備（甲方、總總包、監(jiān)理、、設(shè)計院）、、贈送面積、、施工質(zhì)量、、天氣等；備案證件不全、質(zhì)量風(fēng)險險（施工細節(jié)、觀感）、、使用功能風(fēng)風(fēng)險、外界媒媒體、銷售承諾一致、、合同風(fēng)險（按時時交付）等。搶開工：搶預(yù)售：搶封頂：搶竣工備案：：搶交付：8.風(fēng)險管理工程管理中容容易發(fā)生的風(fēng)風(fēng)險平等尊重是前前提，己所不欲勿施于人重視前期游戲戲規(guī)則的建立立規(guī)范完善的合合同管理避免超低價中標和大大量后期索賠賠過程中的定期期和不定期交流非常常重要合作方扯皮風(fēng)險險案例：一錘子子買賣的合作方8.風(fēng)險管理工程管理中容容易發(fā)生的風(fēng)風(fēng)險交付風(fēng)風(fēng)險險案例例：：立立面面風(fēng)風(fēng)格格帶帶來來的的交付風(fēng)風(fēng)險險左圖圖關(guān)關(guān)注注兩兩點點：：1、立立面面線線條條影影響響窗窗戶戶2、立立面面線線條條影影響響陽陽臺臺欄欄桿桿交付付風(fēng)風(fēng)險險應(yīng)應(yīng)該該在在實實施施前前就就發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并提出出針針對對性性的的解解決決方方案案?。?.風(fēng)險險管管理理工程程管管理理中中容容易易發(fā)發(fā)生生的的風(fēng)風(fēng)險險【民用用建建筑筑設(shè)設(shè)計計通通則則】“臨空空高高度度在在24M以下下時時，，欄桿桿高高度度丌丌應(yīng)應(yīng)低低于1.05M?！薄皺跅U桿高高度度應(yīng)應(yīng)從從樓樓地地面面或屋面至至欄欄桿桿扶扶手手頂頂面面垂垂直直高高度度計算算，，如如底底部部有有寬寬度度大大于或或等亍亍0.22M，高高度度低低于或或等亍亍0.45M的可可踏踏部部位位，，應(yīng)應(yīng)從可可踏踏部部位位頂頂面面起起計計算算。?！薄?05CM這類類風(fēng)風(fēng)險險應(yīng)應(yīng)該該在在審審圖圖環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)就就發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并變更更解解決決！！驗收收風(fēng)風(fēng)險險案例例：：陽陽臺臺欄欄桿桿高高度度影影響響驗驗收收問問題題25CM45CM9.內(nèi)部部協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)管管理理開放放日日確定定開開放放區(qū)區(qū)域域和和范范圍圍制定定與與項目目方案案和和計計劃劃全員員參參不不（（包包括括施施工工單單位位和和監(jiān)監(jiān)理理單單位位））各行業(yè)協(xié)協(xié)同同一一致致，，責責任到人人提前前通通知知并提供供開開放放信信息息，，讓讓客客戶戶和和準準業(yè)業(yè)主主有有所所了了解解并充滿滿期期待待必要要時時進行彩彩排排微笑笑待待客客，，服服務(wù)務(wù)到到位位萬科科要要求求至至少少兩兩次次開開放放日日9.內(nèi)部部協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)管管理理協(xié)同同、、協(xié)協(xié)同同還還是是協(xié)協(xié)同同案例例：：項目部部對對比比現(xiàn)現(xiàn)場場情情況況，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)設(shè)設(shè)計計院院提提供供的的施施工工圖圖有有很很多多問問題題，，羅羅列了了一一樣清單單郵郵件件發(fā)發(fā)送送給給設(shè)設(shè)計計部部要要求求一一周周內(nèi)內(nèi)予予以以解解決決，，郵郵件件同同時時抄送相相關(guān)分分管管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)?？煽墒鞘且灰恢苤苓^過去去了了，，事事情情并沒有有得得到到解解決決，，設(shè)設(shè)計計部部負負責責人人說說設(shè)計計院院不配合，主主要要原原因因是是沒沒有有收收到到設(shè)設(shè)計計費費，，而而設(shè)設(shè)計計部部本本身身并不不具備備解解決這這些些問問題題的的能能力力，，財財務(wù)務(wù)部部則則辯辯解解說說該該筆筆設(shè)設(shè)計計費費是是因因為為設(shè)設(shè)計計部部上上報報資資金金計劃劃延延誤誤導(dǎo)致該該筆筆費費用用沒沒有有列列入入上上月月的的支支付付計計劃劃。。項目因因為為此此事事直直接接導(dǎo)致關(guān)關(guān)鍵鍵線線路路進展延延誤誤兩兩周周。。請請分分析析這這其其中中存存在在的的相相關(guān)關(guān)問問題題。。思考考：：項目實實施施中中，，部部門門合作效果果一直直難難如如人人意意，，如何做做到1+1＞2，請給給出你你的意意見。。9.內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)管管理跨界不不越界思考1：如果果讓設(shè)設(shè)計部部經(jīng)理理接手項目部，，項目經(jīng)理理如何何想？？思考2：如果果設(shè)計計部經(jīng)經(jīng)理根根本不關(guān)心項目，做做好做做歹與他無干，項目經(jīng)理理此時時又會會作何何感想想？我們鼓鼓勵什什么？？反對對什么么？10.外圍協(xié)協(xié)調(diào)管管理常抓不懈的外外聯(lián)工工作規(guī)劃、、建設(shè)設(shè)（質(zhì)質(zhì)、安安檢））、消消防、、人防防、交交通、、城管管。。。。。。壟斷的的供電電、供供水、、供氣氣、供供暖。。。