HRD的職責(zé)與職權(quán)

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)素位而行：HRD的職責(zé)與職權(quán)都說新官上任三把火，但是萬商集團(tuán)新HRD吳軍到任已經(jīng)一個(gè)多月了，天天在各地分公司做調(diào)研，不但一把火沒放，甚至連燈都沒點(diǎn)一個(gè)。萬商集團(tuán)是國內(nèi)領(lǐng)先的B2B企業(yè)，成立10年換了五任HRD。前四任都是吃過豬肉的牛人，一上任就躊躇滿志，先開動(dòng)員會(huì)，然后做培訓(xùn)，接下來是調(diào)研、調(diào)結(jié)構(gòu)、定流程、寫方案、編制度，把人力資源部的同事們忙得昏天黑地，把公司弄得雞飛狗跳?？上Ш镁安婚L，人力資源部忙了半年，其他部門濤聲依舊，改革方案束之高閣，里里外外怨聲載道，HRD黯然離職。同樣的劇情上演了4次，所有人都有了經(jīng)驗(yàn)，等著吳軍開動(dòng)員會(huì)、做培訓(xùn)。人力資源助理王燕也計(jì)劃明年生孩子。按她的經(jīng)驗(yàn)，新HRD到位，肯定是先放三把火，頭半年免不了一通瞎忙;接下來，HRD就會(huì)發(fā)現(xiàn)忙了也是白忙，開始心灰意冷;等到了明年，HRD終于想通了，忙還不如不忙，心如死灰的時(shí)候，人力資源部就開始“放羊”。那個(gè)時(shí)候正好去生孩子、休產(chǎn)假。等孩子差不多一歲，自己也調(diào)養(yǎng)好了，養(yǎng)精蓄銳迎接新HRD的又一輪折騰?？墒沁@個(gè)吳軍沒按牌理出牌，既不放火，也不點(diǎn)燈，不但王燕無所適從，CEO趙剛都坐不住了。規(guī)模優(yōu)勢吳軍上任之前，趙剛說明HRD主要有3項(xiàng)任務(wù)，一是文化建設(shè)，為萬商集團(tuán)注入“贏”的文化;二是結(jié)構(gòu)調(diào)整，理順集團(tuán)總部、子公司、關(guān)聯(lián)公司和分公司的關(guān)系;三是人才培養(yǎng)，為集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展儲(chǔ)備人才。3項(xiàng)任務(wù)都不簡單，需要時(shí)間做調(diào)研，但一個(gè)多月過去了，總應(yīng)該有點(diǎn)階段性的成果吧。正當(dāng)趙剛開始擔(dān)心的時(shí)候，吳軍找上門來匯報(bào)工作?！袄习?，向您匯報(bào)一下調(diào)研的情況”，吳軍先把一份報(bào)告遞給趙剛，然后說：“我先說要點(diǎn)，詳細(xì)情況報(bào)告里都有?！薄罢{(diào)研的第一個(gè)目的是搞清楚公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，搞清楚我們和競爭對手不一樣的地方，目的是圍繞核心競爭力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。調(diào)研發(fā)現(xiàn)公司沒有核心競爭力、沒有戰(zhàn)略優(yōu)勢，只有競爭優(yōu)勢，目前的優(yōu)勢是規(guī)模和知名度。”“核心競爭力和優(yōu)勢有什么區(qū)別?規(guī)模和知名度不是核心競爭力?”趙剛反問道?！昂诵母偁幜κ莿e人很難模仿的能力，是建立在獨(dú)有資源之上的;優(yōu)勢是別人可以模仿，但暫時(shí)不具備的能力，是建立在公共資源之上的?！眳擒娊忉屨f：“規(guī)模和知名度的基礎(chǔ)是資本，資本是公共資源，不是獨(dú)有資源。如果沒有戰(zhàn)略優(yōu)勢，新的資本進(jìn)入，利潤就攤薄了?！薄罢{(diào)研的第二個(gè)目的是搞清楚集團(tuán)運(yùn)營的業(yè)務(wù)模式，搞清楚公司的經(jīng)營優(yōu)勢。調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司在經(jīng)營上的沒有效率優(yōu)勢，只有規(guī)模優(yōu)勢?！薄耙?guī)模和效率有什么區(qū)別”，趙剛再一次反問道。“效率優(yōu)勢是利潤率比對手高，規(guī)模優(yōu)勢是營業(yè)額比對手大”，吳軍解釋說：“目前集團(tuán)總部、分公司和子公司的業(yè)務(wù)一樣，只有區(qū)域劃分，相互之間是競爭關(guān)系，不是合作關(guān)系?！薄罢{(diào)研的第三個(gè)目的是搞清楚業(yè)務(wù)層面的執(zhí)行流程，搞清楚營銷和銷售職位的操作優(yōu)勢，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在操作層面沒有效率優(yōu)勢，只有規(guī)模優(yōu)勢。”沒等趙剛問，吳軍解釋說“操作層面的效率優(yōu)勢是人均營業(yè)額和人均利潤高于競爭對手，規(guī)模優(yōu)勢是業(yè)務(wù)人員在數(shù)量上超過競爭對手。”“你的意思是說我們完全沒有優(yōu)勢?”趙剛皺了皺眉頭說。吳軍回答道：“也是也不是，我們進(jìn)入的時(shí)間早，在規(guī)模上有優(yōu)勢，如果競爭對手加大投入，或者重量級(jí)的企業(yè)進(jìn)來，有可能比我們的規(guī)模更大?！苯鉀Q方案趙剛說：“這也正是我擔(dān)心的地方，我們的規(guī)模優(yōu)勢在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有人超過，但時(shí)間長了真不好說。你有什么辦法把規(guī)模優(yōu)勢變成效率優(yōu)勢呢?”“辦法有很多，在執(zhí)行層面上的辦法有兩種，一是把客戶需求細(xì)分，按客戶需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品線;二是把銷售和營銷職位細(xì)分，按客戶需求，把目前的銷售顧問的一個(gè)職位細(xì)分成銷售代表、產(chǎn)品專員、客戶代表三個(gè)職位，具體的做法我在報(bào)告里寫了。”“問題的關(guān)鍵不是執(zhí)行層面上，”吳軍說：“戰(zhàn)略決策更重要，我個(gè)人的想法是這樣?！钡谝?，把集團(tuán)總部的功能升級(jí)，不做具體的業(yè)務(wù)，主要對分公司提供資金、技術(shù)、管理、人才和市場信息上的支持。讓總部充分發(fā)揮大腦功能，具體的事情讓分公司去做。第二，分公司和子公司在業(yè)務(wù)上不要重疊，形成上下游關(guān)系上的專業(yè)協(xié)作和系統(tǒng)協(xié)作，這樣既可以避免內(nèi)部競爭，也可以提高專業(yè)水平和服務(wù)質(zhì)量，類似阿里巴巴、阿里媽媽、支付寶、誠信通那樣。第三，終端下沉，三線城市采用加盟連鎖，既可以迅速擴(kuò)大規(guī)模，又避免了在三線城市開設(shè)分公司形成的高管理成本和市場容量小的矛盾?！昂竺娴?點(diǎn)我沒有寫在報(bào)告里”，吳軍說，“這些是董事會(huì)決策范圍內(nèi)的事，如果有必要，我可以另外寫一個(gè)提案。”趙剛聽了這個(gè)思路覺得眼前一亮，他也早有類似的想法，只是天天忙于事務(wù)性工作，沒有往下細(xì)想。素位而行“那就趕快寫個(gè)提案吧，我先看看，如果有必要，你再交給董事會(huì)?！壁w剛說：“企業(yè)文化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、人才培養(yǎng)，這三件事你別忘了?！眳擒娪帜贸鲆环輬?bào)告給趙剛說：“呵呵，沒忘，這3件事的提案在這里?！苯又瑑扇擞珠_始討論調(diào)研報(bào)告，一一分析如何細(xì)分客戶需求、如何細(xì)分營銷職位的具體做法和可行性……不知不覺一天過去了，趙剛說：“就按報(bào)告里你提出來的思路，之后我們找?guī)准曳止鞠仍囋嚒！弊詈?，趙剛說：“提案也要盡快寫出來，如果有必要，我申請召開董事會(huì)特別會(huì)議，專門討論戰(zhàn)略調(diào)整的問題。不過你有沒有仔細(xì)考慮過，要是董事會(huì)不同意你的這份提案，堅(jiān)持現(xiàn)在的做法怎么辦?”吳軍很平靜地說：“這個(gè)可能性我也想了好多天，如果真那樣，我可能會(huì)辭職。”“為什么?”趙剛嚇了一跳。吳軍說：“通過這一個(gè)月的調(diào)研，我覺得執(zhí)行層面的調(diào)整，對公司的意義不大，公司迫切需要戰(zhàn)略調(diào)整。到目前為止，我還沒找到更好的調(diào)整方向。作為HRD，我的職責(zé)是成為戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的橋梁。如果董事會(huì)認(rèn)為現(xiàn)在的運(yùn)營方式正確，不需要戰(zhàn)略調(diào)整，那公司只需要一個(gè)人事經(jīng)理來做執(zhí)行層面的事情就夠了，我沒必要戴著HRD的空頭銜，做人事經(jīng)理的工作?！眳擒娮吡酥螅w剛陷入沉思。顯然，這個(gè)HRD很專業(yè)，戰(zhàn)略思維也很清晰，也很有主見。但問題在于他太有主見了，不肯接受他的建議，他就選擇辭職。如果按照趙剛以往的用人原則，這樣的人應(yīng)該盡早讓他離開，但是公司眼下真的需要戰(zhàn)略調(diào)整，迫切需要一個(gè)像吳軍這樣的HRD。眼看著三個(gè)月的試用期就要到了，趙剛到底要不要留住這樣的人才呢?在這個(gè)問題上他應(yīng)該保持什么樣的立場?‖本刊“案例”欄目以HR管理難點(diǎn)或困境為主題，根據(jù)現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境或場景虛構(gòu)創(chuàng)作，其中涉及到的人物及公司均為虛構(gòu)。針對上述案例，管理專家各抒己見欲改變世界，先定位好自己HR總監(jiān)要想獲得“新生”和地位，首先應(yīng)明晰扮演的角色，為自己在企業(yè)中正確定位。案例中，吳軍通過自己的調(diào)研，得出若干結(jié)論并提出解決方案，表現(xiàn)出了很強(qiáng)的戰(zhàn)略思維能力和分析能力，解決方案也與CEO趙剛目前面臨的困惑是對應(yīng)的，似乎看起來這一次是選對了人。但轉(zhuǎn)念一想，吳軍發(fā)現(xiàn)的問題全是公司戰(zhàn)略、模式或業(yè)務(wù)的，而且基本否定了公司現(xiàn)有的優(yōu)勢和流程，故且不評價(jià)僅僅一個(gè)月調(diào)研出來的結(jié)論是否正確，至少還存在以下的問題：趙剛的心理承受能力問題。作為CEO，苦心經(jīng)營的公司卻被吳軍這般批判，而且他的用人原則，是不認(rèn)同如此太有主見的人員。同時(shí)，吳軍又以“辭職”相要挾，要求按他的思路來進(jìn)行變革，從現(xiàn)實(shí)意義上來看，趙剛的心胸是否能夠有如此的寬廣，樂意接受這種溝通方式和行事風(fēng)格?其他高管層的支持問題。吳軍對業(yè)務(wù)系統(tǒng)“指手畫腳”，在還沒有了解和適應(yīng)企業(yè)游戲規(guī)則前，就試圖改變游戲規(guī)則，而且在企業(yè)中并沒有找到支持的同盟軍，如此執(zhí)行必定樹敵無數(shù)，即使有CEO趙剛的支持和權(quán)威，抗拒排斥的力量和反對的聲音也會(huì)始終伴隨，組織文化和氛圍會(huì)受到很大的傷害。HR部門員工自身的能力問題。如果HR的職責(zé)一下子拔到如此高的戰(zhàn)略地位，HR部門員工面對如此大的壓力和新的命題，自身能力和素質(zhì)是否能夠促使方案得到順利執(zhí)行?同時(shí)，通過這個(gè)案例也應(yīng)該意識(shí)到在老板心中的HRD已不僅僅只是“文件的作業(yè)者”、“規(guī)章制度的衛(wèi)道士”或“雜務(wù)處理站”，人力資源的職能也不僅僅是“選用育留”，而是希望HRD應(yīng)該將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展有效地整合。作為今天的HRD，需要積極探索在企業(yè)中用最少的人力投入來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，同時(shí)更需要以戰(zhàn)略、超前的眼光熟悉看待自身的定位，“戰(zhàn)略”地使自己從熟悉角色開始到轉(zhuǎn)變、勝任角色，才能真正脫離煩惱的陰影。(盧小青江西江中制藥集團(tuán)公司人力資源總監(jiān))HRD既要“埋頭拉車”，又要“抬頭看路”只有合理地兼顧短期(解決事務(wù)性問題)、中期(完善管理體系、制度和流程)和長期工作(規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略)“三體一位”，才是HRD的責(zé)任和價(jià)值所在。雖說當(dāng)下但凡講到HRD的職責(zé)和角色時(shí)就會(huì)說“HR應(yīng)該做公司的戰(zhàn)略合作伙伴”，但對案例中吳軍的做法我確實(shí)不敢茍同。結(jié)合我的個(gè)人經(jīng)歷，談?wù)勎业膸c(diǎn)體會(huì)。因地制宜，因材施教HRD只是一個(gè)職務(wù)，不是說HRD就一定要做高瞻遠(yuǎn)矚的事。不同的企業(yè)性質(zhì)，對HRD的要求不一樣。在外企和國企，HRD通常是管理層面的執(zhí)行者，作為戰(zhàn)略層面決策者的角色和職責(zé)則少之又少，因?yàn)橥馄蠛蛧髴?zhàn)略清晰、目標(biāo)明確、策略得當(dāng)、計(jì)劃有序，對HRD執(zhí)行者的要求就會(huì)排在第一位，因?yàn)閳?zhí)行的好壞將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)是否得到實(shí)現(xiàn)。而在民營企業(yè)，HRD作為戰(zhàn)略層面決策者的職責(zé)要多一些，因?yàn)槊駹I企業(yè)通常“計(jì)劃不如變化快”，需要HRD根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定相應(yīng)的人才“選、育、用、留”人才策略。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，HRD的職責(zé)也不同。企業(yè)創(chuàng)始階段，HRD首先要解決的是招聘、業(yè)務(wù)骨干保留和日常事務(wù)性工作，還談不上戰(zhàn)略層面。企業(yè)發(fā)展階段業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人員增長快，沒有太多時(shí)間去思考戰(zhàn)略。企業(yè)成熟階段業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定，運(yùn)行比較順暢，則需要HRD建立規(guī)范的管理體系和制度，培養(yǎng)骨干員工隊(duì)伍，重新塑造企業(yè)文化等，需要HRD更多去關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)衰退期需要HRD進(jìn)行人工成本控制、員工技能培訓(xùn)等，仍是執(zhí)行的角色。進(jìn)得廳堂，入得廚房我是2008年加入現(xiàn)在這家公司的，以我個(gè)人的經(jīng)歷而言，期間主要做了兩個(gè)事情：了解業(yè)務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)部門例會(huì)、中高層訪談、行業(yè)資源交流等方式了解企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展歷程、企業(yè)文化、產(chǎn)品、競爭對手和行業(yè)發(fā)展趨勢;了解人力資源管理的現(xiàn)狀、團(tuán)隊(duì)、面臨的問題或挑戰(zhàn)、公司上下對HR的評價(jià)、公司決策層和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對HR的期望;了解各級(jí)管理人員的人力資源管理水平??有了對公司文化的理解，才能在日常工作中知道做事的節(jié)奏，知道如何做決策和下判斷，才能在制定人力資源戰(zhàn)略、目標(biāo)和策略時(shí)有的放矢，與公司的戰(zhàn)略和文化相匹配。解決最緊迫的問題。要得到公司決策層和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的信任、支持，解決公司面臨的最急迫問題是基礎(chǔ)和前提，并且要第一時(shí)間、快速、高質(zhì)量地解決。在我加入公司之初，馬上面臨美國上市公司SOX404審計(jì)，同時(shí)要保證幾周內(nèi)完成3000多名員工的審計(jì)調(diào)查，通過迅速了解情況，把握溝通要點(diǎn)，多方溝通協(xié)調(diào)，最終讓公司上市后第一次審計(jì)順利、不出紕漏地完成。同時(shí)要在3周內(nèi)迅速找到部門總監(jiān)的人選等緊急問題。只有解決了業(yè)務(wù)部門的最緊急需求，“急人所急”，大家才有信任和合作的基礎(chǔ)。所以，依照我的理解，HRD一方面要規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略、組織架構(gòu);一方面又要解決公司最緊迫，可能也是最瑣碎的需求，從點(diǎn)滴事情中發(fā)現(xiàn)問題，由點(diǎn)及面，系統(tǒng)性思考如何解決。(王雷文思信息技術(shù)有限公司人力資源總監(jiān))HRD的職能變遷對于集團(tuán)型企業(yè)而言，HRD不僅是管理層面執(zhí)行者，更需要成為戰(zhàn)略層面決策的參與者，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施的重要組成部分?！癏RD的職責(zé)是什么呢?是戰(zhàn)略層面的決策者，還是管理層面的執(zhí)行者?”這或許正是許多企業(yè)高管層和人力資源總監(jiān)們的困惑。對此疑問，我認(rèn)為如何清晰理解HRD的定位，還需要從企業(yè)的實(shí)際情況和背景信息中去了解和解讀。案例中萬商集團(tuán)的前四屆HRD可以說算得上是集團(tuán)出色的管理層面執(zhí)行者，從上任伊始就都不遺余力的貫徹集團(tuán)的具體要求和戰(zhàn)略安排，然而效果總是寥寥，未能收獲預(yù)期的成果。直到吳軍的上任，其不同風(fēng)格的工作手法和思路，才使得萬商集團(tuán)的人力資源工作似乎有了向好的趨勢?？偨Y(jié)來說，其成功的關(guān)鍵在于：1.突破了原有習(xí)慣上界定的人力資源工作范圍，不再僅限于管理執(zhí)行者的單一角色，而是能夠有所突破，上升到集團(tuán)整體戰(zhàn)略和管理體系下系統(tǒng)和全面的調(diào)研和思考，意識(shí)到職能部門的工作不論如何重要，都始終需要在集團(tuán)戰(zhàn)略的框架下去操作，引用吳軍的話是“戰(zhàn)略決策更重要”;2.由整體戰(zhàn)略