C企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施要?jiǎng)?wù)課件

我們這門課程的主題是“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施”，具體說(shuō)，是探討怎樣設(shè)計(jì)戰(zhàn)略方案，怎樣實(shí)施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是MBA和MPA,即工商管理碩士和公共管理碩士的課程的核心課程,也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項(xiàng)目中的''保留節(jié)目"。具備戰(zhàn)略管理的知識(shí)和技能是現(xiàn)代企事業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人管理好自己所負(fù)責(zé)的組織的基本條件之一。通過(guò)我們的課程學(xué)習(xí)，要達(dá)到下面的目標(biāo)：?開闊視野，打開思路；系統(tǒng)掌握進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施的各種方法；提高分析戰(zhàn)略問(wèn)題的能力；在學(xué)習(xí)的同時(shí)，嘗試思考和解決本組織的戰(zhàn)略問(wèn)題。所以，我們建議：進(jìn)入角色，把自己融入到課程中來(lái)，以一個(gè)負(fù)責(zé)任的戰(zhàn)略家的心態(tài)來(lái)學(xué)習(xí)；聯(lián)系實(shí)際地學(xué)習(xí)，帶著問(wèn)題學(xué)習(xí)，力爭(zhēng)通過(guò)學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略課題，找到完成這些課題的思路和線索；進(jìn)行開放式的學(xué)習(xí)，最好在一個(gè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中大家共同學(xué)習(xí)、討論課上所講的內(nèi)容和課后的案例分析與練習(xí)。有了這幾點(diǎn)，我們就可以形成一種氣氛，一個(gè)學(xué)習(xí)場(chǎng)。由此，你將獲得意想不到的收獲。別忘了，你是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施課程學(xué)習(xí)的主體，而本書，就是你掌握戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施方法的媒介。為什么需要戰(zhàn)略——發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題［本講重點(diǎn)］戰(zhàn)關(guān)系到組織長(zhǎng)期存在和持續(xù)成長(zhǎng)的重:耍課題每一個(gè)組織都在面臨著顧客至上、激烈競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。一一《孫子?計(jì)篇》什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國(guó)字的字面意思來(lái)看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭(zhēng)，略是大略，是對(duì)大方向的謀劃。引申到管理中，我們說(shuō)：戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織發(fā)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動(dòng)?！景咐亢栔贫?0年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)上實(shí)行星級(jí)服務(wù)，進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在內(nèi)部進(jìn)行市場(chǎng)鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競(jìng)爭(zhēng)條件下的謀劃和行動(dòng)，體現(xiàn)了：方向性一一立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；長(zhǎng)遠(yuǎn)性 至少管十年；全局性一一名為內(nèi)部市場(chǎng)鏈的再造涉及整個(gè)企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。所以，戰(zhàn)略包含三個(gè)方面的意思：背景——競(jìng)爭(zhēng)條件下，沒(méi)有生存的競(jìng)爭(zhēng)談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性——是說(shuō)要往哪兒打、管多長(zhǎng)時(shí)間、管多大范圍。謀劃和行動(dòng)——既要策劃、設(shè)計(jì)，也要實(shí)行、實(shí)施。請(qǐng)看這樣一個(gè)故事：在一個(gè)孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來(lái)。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說(shuō)：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長(zhǎng)時(shí)間我也不下來(lái)，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對(duì)岸什么好吃的動(dòng)物都有。獅子想了一想，向東走去。過(guò)了一會(huì)兒，獅子又回來(lái)了，說(shuō)：猴子，那條河我過(guò)不去。猴子說(shuō)，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過(guò)河，那是運(yùn)作的問(wèn)題，這不是我的事了。你一定看出來(lái)了，這是對(duì)戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了?種現(xiàn)象。?些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說(shuō)得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實(shí)際，沒(méi)法用。我們說(shuō)戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織發(fā)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)，落在謀劃與行動(dòng)上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當(dāng)然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實(shí)看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設(shè)定進(jìn)入世界500強(qiáng)或本行業(yè)、本地區(qū)10強(qiáng)、百?gòu)?qiáng)的目標(biāo)；明確市場(chǎng)定位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；實(shí)施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。如果一個(gè)企業(yè)面臨困難，甚至危機(jī)，那么它就不僅需要當(dāng)前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營(yíng)造長(zhǎng)期生存的條件和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的辦法。實(shí)行急則治標(biāo)，緩則治本，標(biāo)本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時(shí)，也側(cè)重戰(zhàn)略知識(shí)的現(xiàn)實(shí)性：以問(wèn)題為主線；強(qiáng)調(diào)可操作性；注重可借鑒性。一是以問(wèn)題為主線。探討在當(dāng)前形勢(shì)下，關(guān)系到一個(gè)組織生存和發(fā)展的24個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，簡(jiǎn)化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強(qiáng)調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實(shí)施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實(shí)際上，結(jié)合數(shù)十個(gè)企業(yè)的興衰成敗來(lái)講戰(zhàn)略管理理論與方法的應(yīng)用。另外，需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學(xué)校、一些社會(huì)團(tuán)體、中介機(jī)構(gòu)等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時(shí)用組織的戰(zhàn)略這樣的說(shuō)法，有時(shí)用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說(shuō)法，但是大多數(shù)內(nèi)容對(duì)于企業(yè)和其他組織都是適用的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略使企業(yè)對(duì)企業(yè)投入的資本得到長(zhǎng)期、持續(xù)的回報(bào)。對(duì)于非贏利性組織來(lái)說(shuō)，它的戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任就是，在保持組織的正常的II常運(yùn)作的同時(shí)，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進(jìn)戰(zhàn)略性發(fā)展的進(jìn)程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實(shí)力。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。為什么當(dāng)前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略20年前，很少有人關(guān)注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國(guó)處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，點(diǎn)子新一點(diǎn)，膽子大一點(diǎn)，路子廣一點(diǎn)，機(jī)會(huì)好一點(diǎn)，都可以讓個(gè)人或企業(yè)一夜暴富。那時(shí)的企業(yè)的確不需耍戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢(shì)不同了，生意似乎越來(lái)越不那么好做了。更多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性。到處都可以聽到人們談?wù)撊蚧⒅R(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)加入WT0的機(jī)遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時(shí)尚、時(shí)髦名詞。這當(dāng)然是件好事。為了讓大家對(duì)戰(zhàn)略的背景有一個(gè)完整、透徹的認(rèn)識(shí)，我們這里做一點(diǎn)結(jié)構(gòu)化的分析。任何一個(gè)企業(yè)或其他競(jìng)爭(zhēng)性組織，它的生存環(huán)境都無(wú)一-例外有三個(gè)基本要素：供給方、需求方和市場(chǎng)。供給方：是指提供各種工業(yè)品、個(gè)人消費(fèi)品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個(gè)人消費(fèi)者和商業(yè)用戶。市場(chǎng)方：是指供需各方活動(dòng)的場(chǎng)所、空間。這三個(gè)方面，是每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)我們先來(lái)看作為供給方的企業(yè)。【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球主要國(guó)家。其整體技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷手段等都有著極大的潛能。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會(huì)上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國(guó)的家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！滿座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己史的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰：中國(guó)家電市場(chǎng)已是世界上競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)。當(dāng)今世界所有大家電公司都已在中國(guó)投資建廠。從中國(guó)國(guó)內(nèi)看，中國(guó)的家電企業(yè)無(wú)論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營(yíng)管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國(guó)國(guó)內(nèi)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。原來(lái)這是一場(chǎng)老虎學(xué)貓的游戲！應(yīng)該說(shuō)，這不過(guò)是一個(gè)更大背景的縮影。在改革開放的前20年左右的時(shí)間里，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了第一個(gè)回合。到2000年底，外資企業(yè)對(duì)華投資總額已達(dá)4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬(wàn)家，《財(cái)富》500強(qiáng)中的60%在中國(guó)發(fā)展了業(yè)務(wù)。而中國(guó)企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過(guò)勁來(lái)，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢(shì)地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說(shuō)單項(xiàng)冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國(guó)性的分銷體系取勝就是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，外國(guó)公司沒(méi)法比。像聯(lián)想，為了推進(jìn)聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國(guó)600個(gè)城市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。同類的外國(guó)品牌的確沒(méi)有這樣的大手筆。而在新世紀(jì)來(lái)臨之時(shí)，第二回合的競(jìng)爭(zhēng)悄悄登場(chǎng)了。在這一回合，跨國(guó)公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進(jìn)一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，再加上對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深入了解以及利用中國(guó)加入WT0的機(jī)遇等，咄咄逼人之勢(shì)已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、手機(jī)等市場(chǎng)的較量充分反映了這一回合競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，那就是全能冠軍才能獲勝。現(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進(jìn)入手機(jī)巾場(chǎng)，但是影響很小。這說(shuō)明跨國(guó)公司的市場(chǎng)開發(fā)、技術(shù)和制造實(shí)力等讓中國(guó)企'也很難全面趕匕。所以，我們說(shuō)，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。具體表現(xiàn)在：?貿(mào)易壁壘日減，沒(méi)有哪家企業(yè)能避免外國(guó)同行的競(jìng)爭(zhēng)。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒(méi)有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運(yùn)。?大不再是優(yōu)勢(shì)，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負(fù)債。過(guò)去，中國(guó)企業(yè)總愛自豪地說(shuō)我有多少萬(wàn)職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱?！霰就列再Y源不再是優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)公司都在實(shí)施本土化方略?！咀詸z】你還能想到哪些方面的競(jìng)爭(zhēng)？總之，以往靠單項(xiàng)成績(jī)、某一方面優(yōu)勢(shì)就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對(duì)商戰(zhàn)中的選手的綜合素質(zhì)要求高了?！咀詸z】競(jìng)爭(zhēng)方面蘊(yùn)含如下的戰(zhàn)略課題，針對(duì)這些課題，填寫公司概況，并列出改進(jìn)計(jì)劃。戰(zhàn)略課題公司情況改進(jìn)計(jì)劃怎樣提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力？綜合競(jìng)爭(zhēng)力：高口中口低口怎樣培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)列表：怎樣在更為開放的市場(chǎng)中尋找新的增氏點(diǎn)？……你認(rèn)為公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)在于：變化成為常態(tài)我們?cè)倏词袌?chǎng)方面。激烈競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)?！景咐可蟼€(gè)世紀(jì)80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略策劃專家阿里?德赫斯組織了一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)壽命的研究。研究的結(jié)果令人震驚！該研究發(fā)現(xiàn)，《財(cái)富》排名500強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40To年，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強(qiáng)?。∥覀?cè)S多企業(yè)都把目標(biāo)定位在進(jìn)入500強(qiáng)，可見，進(jìn)入500強(qiáng)也不是有永恒的保險(xiǎn)。其實(shí)，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有4防活不到10年就夭折了。此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強(qiáng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)80多年，被收購(gòu)、破產(chǎn)或被收歸國(guó)有，也就是不再獨(dú)立存在的共有49家；仍然獨(dú)立生存著，但是不再是100強(qiáng)企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百?gòu)?qiáng)的，只有20家。憑什么生存？恐怕是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的能力。這不能不令我們記起達(dá)爾文的名言：“能夠生存下來(lái)的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對(duì)變化作出快速反應(yīng)的”。所以，我們說(shuō)，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。這表現(xiàn)在：?顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)方式在不斷變。變化無(wú)所不在。市場(chǎng)中對(duì)衣、食、住、行的需求和供給年年在變。?變化的步伐在加速。產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來(lái)越快。'?意想不到的變化增多。二年前誰(shuí)會(huì)預(yù)料到呼機(jī)市場(chǎng)會(huì)迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個(gè)高明的快棋手?！咀詸z】變化蘊(yùn)涵的戰(zhàn)略課題如下，請(qǐng)據(jù)實(shí)判斷自己公司的情況并列出改進(jìn)計(jì)劃。課題公司狀況改進(jìn)計(jì)劃怎樣提高企業(yè)的適應(yīng)能力、柔軟性？適應(yīng)力、柔軟性：強(qiáng)口中□弱口企業(yè)怎樣提高運(yùn)作的速度？運(yùn)作速度：快口中口慢口企業(yè)怎樣把握難以預(yù)測(cè)的未來(lái)？對(duì)未來(lái)的把握：高瞻遠(yuǎn)矚、準(zhǔn)確及時(shí)口事到臨頭、奮起直追口力不從心、望洋興嘆口顧客至上【案例】（某商場(chǎng)服裝柜臺(tái)前，女顧客與女售貨員）顧客：小姐，請(qǐng)你把那件毛衫給我看一看。售貨員：請(qǐng)等一會(huì)兒。顧客遲疑一下，走到另一個(gè)柜臺(tái)。售貨員一臉茫然。看來(lái)，現(xiàn)在的顧客真是越來(lái)越?jīng)]有耐心、越來(lái)越挑剔了。其實(shí)，這是當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)普遍特征。買方市場(chǎng)的出現(xiàn)給顧客帶來(lái)了最大限度的利益。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要不折不扣地把顧客當(dāng)上帝。所以，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第三個(gè)挑戰(zhàn)就是：顧客至上。商場(chǎng)上的選手與顧客的關(guān)系更清楚了。過(guò)去，通用電器公司有些人認(rèn)為，你有眼力買我的產(chǎn)品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了?，F(xiàn)在是顧客決定：想買什么。你說(shuō)什么好沒(méi)有用，得他說(shuō)、他認(rèn)可一顧客越來(lái)越難以被說(shuō)服，更不用說(shuō)哄騙。想什么時(shí)候買。促銷的賣點(diǎn)越來(lái)越難找了。想買的產(chǎn)品/服務(wù)的樣式。顧客越來(lái)越要求個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。采用什么方式購(gòu)買。顧客可以在網(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個(gè)道理?？傊u方市場(chǎng)不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人——能伺候好他的人。殘酷的現(xiàn)實(shí)證明，一個(gè)負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)這些關(guān)系到企業(yè)方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行深入的思考，拿出有說(shuō)服力的方案，并堅(jiān)決地貫徹實(shí)施。【自檢】顧客方面蘊(yùn)涵的戰(zhàn)略課題如下，請(qǐng)據(jù)實(shí)判斷自己公司的情況并列出改進(jìn)計(jì)劃。課題公司狀況改進(jìn)計(jì)劃怎樣開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度：非常滿意□滿意口?般口不太滿意口很不滿意口怎樣實(shí)現(xiàn)、甚至超越顧客滿意，創(chuàng)造忠誠(chéng)的顧客？能超越顧客滿意、“創(chuàng)造”需求口能實(shí)現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴口難以滿足顧客需求、無(wú)法贏得顧客口怎樣提供能夠滿足個(gè)性化需產(chǎn)品個(gè)性化程度：

求的產(chǎn)品？能滿足各種顧客的各種需求口能滿足大部分顧客的多種需求口能滿足一般顧客的一般需求口只能滿足少量顧客的一般需求口現(xiàn)在你是否對(duì)自己的公司有一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)了呢？請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)研究。對(duì)戰(zhàn)略課題分類排隊(duì)為了應(yīng)對(duì)上述形勢(shì)，我們必須對(duì)組織的發(fā)展進(jìn)行全方位的設(shè)計(jì)或再設(shè)計(jì)，然后扎扎實(shí)實(shí)地執(zhí)行。這個(gè)過(guò)程就是戰(zhàn)略管理的過(guò)程，它應(yīng)包括如下四個(gè)方面的課題：課題內(nèi)容從大方向上看：怎樣設(shè)置組織的整體發(fā)展目標(biāo)、把握組織的發(fā)展方向。這是經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題?？傮w經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、理念：?何為經(jīng)營(yíng)理念?怎樣設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念?怎樣實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場(chǎng)上，怎樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，把產(chǎn)品更好地做出來(lái)、賣出去。這是產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略分析差別化戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從經(jīng)營(yíng)范圍看：怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長(zhǎng)。這是企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略多階段成長(zhǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施從組織自身運(yùn)作看：怎樣實(shí)現(xiàn)高效益、高效率運(yùn)作。這是組織變革戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。組織變革戰(zhàn)略：流程再造?組織再造,技術(shù)基礎(chǔ)再造?持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢(shì)的控制。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個(gè)方面：戰(zhàn)略課題的四個(gè)方面總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、理念產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略【本講總結(jié)】首先，指出戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織發(fā)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)。組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)戰(zhàn)略負(fù)有特殊的責(zé)任。其次，討論了每一個(gè)組織都面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來(lái)的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問(wèn)題的結(jié)構(gòu)，通常由四個(gè)部分組成：總體目標(biāo)與方向、產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略?！拘牡皿w會(huì)】經(jīng)營(yíng)理念——指引前進(jìn)的旗幟【本講重點(diǎn)】經(jīng)營(yíng)理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)理念是組織經(jīng)營(yíng)的根本指導(dǎo)思想為什么探討經(jīng)營(yíng)理念中國(guó)傳統(tǒng)上把經(jīng)營(yíng)稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是：【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。一一《孫子?計(jì)篇》■經(jīng)營(yíng)理念是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)、目的、原則等形而上問(wèn)題的思考和界定。所以，經(jīng)營(yíng)理念聽起來(lái)更像是哲學(xué)問(wèn)題，而不像是戰(zhàn)略問(wèn)題。它跟組織的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性發(fā)展有什么關(guān)系呢？我們看一個(gè)例子。【案例】東南亞某城市一個(gè)華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說(shuō)，''不可能、不可能.我只有一個(gè)兒子和四個(gè)女婿，就能辦五間?！焙茱@然，這是經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。為什么？大家會(huì)異口同聲地說(shuō)，是層次上不去。這個(gè)上層次問(wèn)題，就是經(jīng)營(yíng)理念要解決的問(wèn)題。它與戰(zhàn)略一一企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個(gè)想上層次的企業(yè)都繞不開的問(wèn)題。為了更深地認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念工作抓得比較好的、在國(guó)內(nèi)有一定影響的例子?！景咐c情境】《華為基本法》一一走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設(shè)備制造商?，F(xiàn)在已經(jīng)是中國(guó)高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國(guó)公司抗衡的大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺(tái)了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個(gè)名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說(shuō)：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個(gè)評(píng)價(jià)很高，什么意思？后面再講。）《華為基本法》共6章，103條，近2萬(wàn)字。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營(yíng)理念。例如，其中的第?條規(guī)定：''華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！边@說(shuō)的是企業(yè)的使命和愿景。華為為什么要?jiǎng)佑萌w員工和外部顧問(wèn)，花那么長(zhǎng)時(shí)間，制定一個(gè)這么虛的基本法呢？當(dāng)然事出有因。20世紀(jì)90年代中后期，經(jīng)過(guò)10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢(shì)頭。用公司任總的話說(shuō)，回顧過(guò)去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識(shí)發(fā)展起來(lái)的。展望未來(lái)十年，公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行IS09001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個(gè)部門職責(zé)權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結(jié)論是，需要有一個(gè)綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。這樣就有了后來(lái)的《華為基本法》。華為的情形具有相當(dāng)?shù)拇硇浴ＴS多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個(gè)臺(tái)階發(fā)展到更高的臺(tái)階時(shí)，或者外部形勢(shì)發(fā)生重大變化時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)的一套不管用了。如果不從根本上反思經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)就很難上新臺(tái)階，進(jìn)入新境界。所以說(shuō)，經(jīng)營(yíng)理念絕對(duì)不是像有些人所認(rèn)為的那樣，只是很虛的東西，裝點(diǎn)門面的工作。好的經(jīng)營(yíng)理念是一個(gè)很好的招牌，這沒(méi)錯(cuò)，但是它不僅僅是招牌；更準(zhǔn)確地說(shuō)，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時(shí)間討論戰(zhàn)略課程的原因。在這個(gè)問(wèn)題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國(guó)科學(xué)一度衰落時(shí)所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個(gè)民族想要站在科學(xué)的最高峰，就一刻也不能沒(méi)有理論思維。一個(gè)企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績(jī)，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營(yíng)理念——這個(gè)關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理的理論思維。經(jīng)營(yíng)理念的主要內(nèi)容這里，我們把經(jīng)營(yíng)理念概括為三個(gè)組成部分:名稱含義舉例(具體內(nèi)容見下文)戰(zhàn)略愿景組織希望創(chuàng)造的生動(dòng)的未來(lái)景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標(biāo)組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們快樂(lè)核心價(jià)值觀調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系、保證發(fā)展方向的準(zhǔn)則山西票號(hào)的規(guī)矩【自檢】請(qǐng)回答下面幾個(gè)問(wèn)題：A.請(qǐng)指出近三年來(lái)你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的三次主要行動(dòng)：⑴.(2) (3)—B.請(qǐng)指出近三年來(lái)你針對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的三次主要行動(dòng)： C.請(qǐng)指出在未來(lái)兩年你打萱向競(jìng)寫對(duì)手進(jìn)攻所采取的兩項(xiàng)主要行動(dòng)： D.請(qǐng)指出在不久的將來(lái)你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能帶給你的兩次威脅： 通過(guò)上述問(wèn)題，請(qǐng)你思考?：你所采取的和打算采取的行動(dòng)是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？對(duì)于這些問(wèn)題，我們這里要強(qiáng)調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會(huì)有助于理清經(jīng)營(yíng)思路，如果你的組織在這兩個(gè)方面是明確的，你的經(jīng)營(yíng)會(huì)更有效。請(qǐng)從這個(gè)角度通盤思考上面的問(wèn)題。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長(zhǎng)期目標(biāo)。是支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)。它是組織希望創(chuàng)造未來(lái)的景象?！景咐慨?dāng)前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克?韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè)一一通用電器公司的cm他在第一次面對(duì)華爾街的金融分析家時(shí)，沒(méi)有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標(biāo)、對(duì)股東的回報(bào)等看起來(lái)實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題，而是描述了未來(lái)商戰(zhàn)的贏家。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置一一無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。不這樣做，80年代的公司將不再會(huì)出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題追求數(shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第從當(dāng)年的大而有些僵化的''超級(jí)油輪"，變成最具活力的企業(yè)一''會(huì)跳舞的大象”。因此，可以說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是組織的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)。是統(tǒng)御各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和活動(dòng)的總目標(biāo)。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒(méi)有！組織使命經(jīng)營(yíng)理念的第二個(gè)組成部分是組織使命。如果說(shuō)，戰(zhàn)略愿景是爭(zhēng)做第一，那么使命就要回答靠什么爭(zhēng)第一.組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。企業(yè)要回答為誰(shuí)、做什么這樣一些問(wèn)題。是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來(lái)的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問(wèn)題。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬(wàn)馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英和有識(shí)之士?！景咐咳齻€(gè)人同在一個(gè)建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時(shí)有人分別問(wèn)他們做什么。問(wèn)到第一個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在砸石頭”；問(wèn)到第二個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在掙錢糊口”；問(wèn)到第三個(gè)人時(shí)，他說(shuō)：“我在建造教堂”。【自檢】這三個(gè)人之間有什么本質(zhì)不同嗎？是否第一個(gè)人很實(shí)在；□□第二個(gè)人很實(shí)用；□□第三個(gè)人認(rèn)為工作很有意義：□□

第三個(gè)人夸大了自己的工作：□□第一個(gè)人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個(gè)人強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”；□□第.個(gè)人一定很貧窮。□□對(duì)于第三個(gè)人來(lái)說(shuō)，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會(huì)想到拓展別的業(yè)務(wù)，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”，是為教會(huì)，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。所以，組織使命立意有高、有低。獨(dú)特的、恰當(dāng)?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營(yíng)思路?！竟芾砻浴渴姑?個(gè)組織存在的理由，是?個(gè)組織與別的組織M別開來(lái)的內(nèi)在標(biāo)志。明確的使命會(huì)使組織更成功.一一德魯克企業(yè)業(yè)務(wù)使命華為交換機(jī)追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想麥肯錫管理咨詢幫助別的組織更成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人?樣的感覺惠普高技術(shù)產(chǎn)品為人類做出技術(shù)貢獻(xiàn)迪斯尼各種娛樂(lè)產(chǎn)品和娛樂(lè)服務(wù)讓人們快樂(lè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)治病提供健康保證實(shí)踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有這樣的境界。核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀也被稱為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則，是組織的“做人”總原則。【自檢】卜表是一個(gè)價(jià)值觀原則調(diào)查表，請(qǐng)?jiān)诓紮谧龀瞿愕倪x擇。r值觀原則調(diào)查表情況選擇一個(gè)不滿的顧客要求對(duì)某個(gè)產(chǎn)品全部退款。該產(chǎn)品并沒(méi)有什么毛病，但顧客卻堅(jiān)持說(shuō)它不好用。你會(huì)傾向于：口強(qiáng)硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會(huì)帶來(lái)更多的忠實(shí)的顧客你的公司有一個(gè)重要的職位空缺，你會(huì)傾向于：□雇傭一個(gè)公司外有專長(zhǎng)但沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人口提拔一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)忠誠(chéng)的雇員，為之提供技術(shù)培訓(xùn)你必須裁掉一個(gè)雇員，你會(huì)解雇：口剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗(yàn)但精力充沛的大學(xué)生口在公司干了20年的老職工，扎實(shí)而努力，但有點(diǎn)因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個(gè)供應(yīng)商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價(jià)卻不合理地偏低，你會(huì)傾向于：口裝不知道，反正不是我的責(zé)任口主動(dòng)糾正這種做法口不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個(gè)富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。你會(huì)：口容忍這種行為?？谡页雠まD(zhuǎn)局勢(shì)的辦法口解雇這個(gè)雇員

一個(gè)雇員進(jìn)退兩難：為了在最后期限完成一項(xiàng)重要計(jì)劃，他必須加班，但這樣就不能為孩子過(guò)生日。你認(rèn)為什么樣的雇員才是“更好的”雇員呢？口自愿加班口參加孩子生日晚會(huì)為了實(shí)現(xiàn)卜一個(gè)季度的贏利目標(biāo)，必須設(shè)法降低成本。你會(huì)：口削減用于顧客服務(wù)方面的開支口減少當(dāng)前對(duì)新產(chǎn)品的投資口不管這個(gè)季度口標(biāo)，認(rèn)為必須堅(jiān)持長(zhǎng)期行為在做公司人員報(bào)酬計(jì)劃時(shí)，你會(huì)支持：口主要以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人努力為菸礎(chǔ)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)口能夠促進(jìn)達(dá)到小組目標(biāo)的報(bào)酬體系在發(fā)現(xiàn)你公司的某項(xiàng)產(chǎn)品與其說(shuō)明不符，你會(huì)做出怎樣的反應(yīng)？□馬上告訴顧客這一點(diǎn)口在告訴顧客之前，了解一下這個(gè)問(wèn)題口不聲不響地改正錯(cuò)誤，認(rèn)為如果顧客發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，他們?cè)缇蜁?huì)找你了按照對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性，把右面的內(nèi)容排序口最大利潤(rùn)口使顧客滿意口創(chuàng)造工作機(jī)會(huì)口促進(jìn)新技術(shù)發(fā)展口制造出高品質(zhì)產(chǎn)品口擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手口保持長(zhǎng)期發(fā)展口覆蓋市場(chǎng)價(jià)值觀問(wèn)題的確不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。它從多方面影響你的組織的決策與行動(dòng)，決不是一個(gè)可以忽略的問(wèn)題。這里沒(méi)有對(duì)與不對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)答案，但如果你認(rèn)真琢磨，你會(huì)逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。依此類推，肯定會(huì)有對(duì)你的組織最為重要的信條，而對(duì)其他組織則不是?！景咐颗f時(shí)中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價(jià)值觀的作用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財(cái)”、“先義后利”、“誠(chéng)信為本”等都是企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念來(lái)調(diào)整企業(yè)與社會(huì)、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。例如，清代山西的票號(hào)曾在全國(guó)信用行業(yè)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。它們的一個(gè)典型特征是，用一整套價(jià)值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關(guān)系。如大德通票號(hào)就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當(dāng)體量自重，勿得放肆”，以此倡導(dǎo)和衷共濟(jì)精神。實(shí)踐證明，對(duì)外誠(chéng)信、對(duì)內(nèi)和衷等價(jià)值理念的確是一個(gè)謀求長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)企業(yè)所不可缺少的。在現(xiàn)代社會(huì)，追求卓越、尊重個(gè)性、顧客至上等理念又成為不少企業(yè)的核心價(jià)值觀的組成部分。因此，核心價(jià)值觀是組織調(diào)整內(nèi)外關(guān)系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實(shí)現(xiàn)愿景的保證。愿景、使命、價(jià)值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，要體現(xiàn)后一個(gè)的精神。這可以用下圖來(lái)描述：正因?yàn)橛羞@樣的關(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個(gè)部分來(lái)看待，這樣，它們之間就成「包含被包含關(guān)系。戰(zhàn)略愿景蛆織使命核心價(jià)值觀戰(zhàn)略愿景蛆織使命核心價(jià)值觀正是因?yàn)橛羞@樣的關(guān)系，所以，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。另外，對(duì)于這三個(gè)理念的不同特性，外國(guó)學(xué)者也有用個(gè)太極圖來(lái)說(shuō)明:這個(gè)太極圖陰的部分是核心價(jià)值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽(yáng)的互補(bǔ)物。陽(yáng)的部分就是生動(dòng)的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會(huì)變化的。例如經(jīng)過(guò)10年,華為的原來(lái)的愿景一''成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”一己經(jīng)通過(guò)努力成為現(xiàn)實(shí)，需要制定新的愿景。但是，華為的使命追求一''在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想"一很可能并不過(guò)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀各自的表述內(nèi)容和要求設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念要對(duì)組織的活動(dòng)與環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的反思經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)有一定的步驟可遵循【管理名言】物格而后知致，知致而后意誠(chéng)，意誠(chéng)而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治,國(guó)治而后平天下?！鲆弧洞髮W(xué)》現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計(jì)了自己的經(jīng)營(yíng)理念表述。研究表明，《財(cái)富》500家企業(yè)中，績(jī)優(yōu)公司比績(jī)劣公司有更好的理念陳述。通過(guò)學(xué)習(xí)這一講內(nèi)容，幫助大家學(xué)會(huì)制訂為全體員工認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)容要求戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實(shí)現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。''實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化”就是具有這種特征的國(guó)家愿景；''到本世紀(jì)中葉，把中國(guó)建設(shè)成為一個(gè)富強(qiáng)、民主、文明的中等發(fā)達(dá)國(guó)家"也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠(yuǎn)見卓識(shí)。其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點(diǎn)。成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型：類型舉例或定性目標(biāo)型在2000年時(shí)成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）：使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀(jì)初）；成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀(jì)50年代初）；

?成為迄今為止世界上最強(qiáng)大、最具服務(wù)意識(shí)、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；?在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的人物。并把世界帶入噴氣式時(shí)代（波音公司，1950年）。打敗?擊敗RJR,成為全球煙草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀(jì)50年代）；敵人?打敗阿迪達(dá)斯（耐克公司，20世紀(jì)60年代）；型?我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀(jì)70年代）角色?成為設(shè)計(jì)企業(yè)中的耐克（吉諾運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)公司，1986年）；榜樣?20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；型?做西部的哈佛（斯坦福大學(xué)，20世紀(jì)40年代）。內(nèi)部?在我們所服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二，通過(guò)企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實(shí)力，轉(zhuǎn)型還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活（通用電器，20世紀(jì)80年代）；型?使公司從國(guó)防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾，1995年）；?使我們的分部從?個(gè)不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動(dòng)人心和最受歡迎的分部（一家計(jì)算機(jī)公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動(dòng)的具體描述。例如，索尼就曾對(duì)其生動(dòng)的未來(lái)前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進(jìn)一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品?！?0年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，.....我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美日本制造"將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造?！咀詸z】寫出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想?想，符合我們所講的內(nèi)容要求嗎？它屬于哪種類型？如果沒(méi)有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事交流。貴公司戰(zhàn)略愿景內(nèi)容要求類型表述：?要大氣。耍宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實(shí)現(xiàn)。?要生動(dòng)。耍鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。?定量或定性目標(biāo)型?打敗敵人型?角色榜樣型?內(nèi)部轉(zhuǎn)型型是否符合要求？如有不符，請(qǐng)寫出改進(jìn)計(jì)劃。屬于何種類型如果沒(méi)有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述：組織使命使命陳述的耍求是：要描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)。例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說(shuō)明它的業(yè)務(wù)是咨詢。華為的使命是追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，說(shuō)明它的業(yè)務(wù)是在電子信息產(chǎn)業(yè)。要清楚、簡(jiǎn)明、信息量大。例：國(guó)際紅十字會(huì)的使命是改善人類的生活質(zhì)量，增強(qiáng)人的自我生存能力；關(guān)心他人,幫助人們避免、預(yù)防、應(yīng)對(duì)緊急情況。要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力的要求。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂(lè)，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂(lè)產(chǎn)品和娛樂(lè)服務(wù)?？赡艿那闆r下，使命陳述也應(yīng)該富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂(lè)趣”。使命陳述可以是幾個(gè)簡(jiǎn)明的條文，也可以是一段文字。使命陳述可以是總公司一級(jí)的，也可以是分公司一級(jí)的，也有公司的每一個(gè)職能部門都有自己的使命陳述。使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。例如，耐克公司就沒(méi)有正式的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員而自豪的情緒。【自檢】為你的組織制定幾個(gè)使命陳述，比較i卜?，哪一個(gè)更好些。核心價(jià)值觀【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價(jià)值觀，請(qǐng)總結(jié)一下其共同點(diǎn)。企業(yè)價(jià)值觀總結(jié)日本索尼公司?弘揚(yáng)“本文化，提高國(guó)家地位?成為時(shí)代先鋒'—不追隨別人?做看似不可能的事?鼓勵(lì)個(gè)體的能力和創(chuàng)造力設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀各自的表述內(nèi)容和要求設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念要對(duì)組織的活動(dòng)與環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的反思經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)有?定的步驟可遵循【管理名言】物格而后知致，知致而后意誠(chéng)，意誠(chéng)而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治，國(guó)治而后平天下. 《大學(xué)》現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)計(jì)了自己的經(jīng)營(yíng)理念表述。研究表明，《財(cái)富》500家企業(yè)中，績(jī)優(yōu)公司比績(jī)劣公司有更好的理念陳述。通過(guò)學(xué)習(xí)這一講內(nèi)容，幫助大家學(xué)會(huì)制訂為全體員工認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)容要求戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實(shí)現(xiàn)。這樣，愿景才能成為一面旗幟。''實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化"就是具有這種特征的國(guó)家愿景；''到本世紀(jì)中葉，把中國(guó)建設(shè)成為一個(gè)富強(qiáng)、民主、文明的中等發(fā)達(dá)國(guó)家”也是如此。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠(yuǎn)見卓識(shí)。

其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)。要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點(diǎn)。成功的愿景表述大都具有這樣的特點(diǎn)。戰(zhàn)略愿景的表述有如下幾種類型:類型舉例定量或定性目標(biāo)型在2000年時(shí)成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀(jì)初）；成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀(jì)50年代初）；成為迄今為止世界上最強(qiáng)大、最具服務(wù)意識(shí)、最廣泛的金融機(jī)構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身，1915年）；在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的人物。并把世界帶入噴氣式時(shí)代（波音公司，1950年）。打敗敵人型?擊敗RJR,成為全球煙草公司排名第?（菲利浦莫瑞斯公司，20世紀(jì)50年代）；?打敗阿迪達(dá)斯（耐克公司，20世紀(jì)60年代）；?我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀(jì)70年代）角色榜樣型?成為設(shè)計(jì)企業(yè)中的耐克（吉諾運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)公司，1986年）：?20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；?做西部的哈佛（斯坦福大學(xué)，20世紀(jì)40年代）。內(nèi)部轉(zhuǎn)型型?在我們所服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二，通過(guò)企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實(shí)力，還擁有小企業(yè)的瘦身和靈活（通用電器，20世紀(jì)80年代）；?使公司從國(guó)防合同商轉(zhuǎn)型成全球最好的多元化高技術(shù)公司（羅克維爾，1995年）；?使我們的分部從?個(gè)不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動(dòng)人心和最受歡迎的分部（一家計(jì)算機(jī)公司的零部件支持部，1989年）。除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動(dòng)的具體描述。例如，索尼就曾對(duì)其生動(dòng)的未來(lái)前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進(jìn)一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品?！?0年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的，….我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美日本制造"將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造?！咀詸z】寫出你的公司的戰(zhàn)略愿景，想?想，符合我們所講的內(nèi)容要求嗎？它屬于哪種類型？如果沒(méi)有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述，把你的陳述與其他同事交流。貴公司戰(zhàn)略愿景內(nèi)容要求類型表述：?耍大氣。耍宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實(shí)現(xiàn)。?耍生動(dòng)。要鏗鏘有力，耍能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。?定量或定性目標(biāo)型?打敗敵人型?角色榜樣型?內(nèi)部轉(zhuǎn)型型是否符合要求？如有不符，請(qǐng)寫出改進(jìn)計(jì)劃。屬于何種類型如果沒(méi)有的話，為你的公司寫出新的愿景陳述：組織使命使命陳述的要求是：要描述組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)。例：麥肯錫的使命是幫助別的組織更成功，說(shuō)明它的業(yè)務(wù)是咨詢。華為的使命是追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，說(shuō)明它的業(yè)務(wù)是在電子信息產(chǎn)業(yè)。要清楚、簡(jiǎn)明、信息量大。例：國(guó)際紅十字會(huì)的使命是改善人類的生活質(zhì)量，增強(qiáng)人的自我生存能力；關(guān)心他人,幫助人們避免、預(yù)防、應(yīng)對(duì)緊急情況。要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力的要求。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂(lè)，這樣，它的業(yè)務(wù)就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發(fā)展各種娛樂(lè)產(chǎn)品和娛樂(lè)服務(wù)?？赡艿那闆r下，使命陳述也應(yīng)該富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂(lè)趣”。使命陳述可以是幾個(gè)簡(jiǎn)明的條文，也可以是一段文字。使命陳述可以是總公司一級(jí)的，也可以是分公司一級(jí)的，也有公司的每一個(gè)職能部門都有自己的使命陳述。使命陳述是籠統(tǒng)一些好，還是具體一些好，一定要有文字性的使命陳述。例如，耐克公司就沒(méi)有正式的使命陳述。但是，在該公司，洋溢著一種為優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員而自豪的情緒?！咀詸z】為你的組織制定兒個(gè)使命陳述，比較?下，哪?個(gè)更好些。核心價(jià)值觀【自檢】下面是索尼和迪斯尼公司的價(jià)值觀，請(qǐng)總結(jié)一下其共同點(diǎn)。企業(yè)價(jià)值觀總結(jié)日本索尼公司弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位成為時(shí)代先鋒——不追隨別人做看似不可能的事?鼓勵(lì)個(gè)體的能力和創(chuàng)造力美國(guó)迪斯尼公司創(chuàng)造、夢(mèng)想、想象培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國(guó)精神”執(zhí)著地追求持久永恒和細(xì)致入微不玩世不恭保護(hù)和控制迪斯尼形象常見的價(jià)值觀要點(diǎn)有：服務(wù)顧客/顧客至上對(duì)人的尊重/以人為本關(guān)注市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)精神團(tuán)隊(duì)精神/集體榮譽(yù)講求質(zhì)量/質(zhì)量保證崇尚技術(shù)/勇于創(chuàng)新核心價(jià)值觀通常被表述為3-7條，有時(shí)，核心價(jià)值觀通常要由幾句話，甚至幾段話來(lái)描述。比如，華為的核心價(jià)值觀就由7條，共7段話組成。核心價(jià)值觀具有持久性，即使經(jīng)營(yíng)環(huán)境變了，即使遵循它會(huì)使公司短期內(nèi)遭受損失，也要遵從它。核心價(jià)值觀的表述會(huì)很不相同，其原因也多種多樣。原因舉例并不是每個(gè)組織都需要上述每一個(gè)要點(diǎn)。不同的企業(yè)可能在其價(jià)值觀表述里會(huì)反映不同的要素。索尼就沒(méi)有在價(jià)值觀里強(qiáng)調(diào)“顧客服務(wù)”，迪斯尼也沒(méi)有強(qiáng)調(diào)“尊重個(gè)人二價(jià)值觀之有不同主要是由一個(gè)組織的創(chuàng)始人的愿望、所從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等所決定的。在歷史決定方面，有的企業(yè)的價(jià)值觀早就由其創(chuàng)始人定了調(diào)子。寶潔公司的創(chuàng)始人在150年前提出“關(guān)注卓越的產(chǎn)品"，這一理念至今仍是該公司的核心價(jià)值觀。在企業(yè)特性決定方面，經(jīng)理層對(duì)不同的價(jià)值觀概念會(huì)有不同意見。一家高技術(shù)公司在討論其價(jià)值觀表述時(shí)，經(jīng)理層對(duì)是否把“質(zhì)量”放在清單上有不同意見，它的CEO說(shuō)，“假設(shè)10年以后質(zhì)量不會(huì)再造成任何競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品之間的差異，而速度卻是最重要的，我們還有必要把質(zhì)量作為核心價(jià)值觀嗎？"最后，大家同意"N0"。盡管質(zhì)量是公司戰(zhàn)略的?個(gè)堂要組成部分，但是卻不是核心價(jià)值觀。對(duì)于',領(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新“是不是核心價(jià)值觀，CEO乂提問(wèn)，''不管世界如何變化，創(chuàng)新對(duì)我們都是最重要的價(jià)值觀嗎？"這次，大家齊聲說(shuō)："YES”。反思經(jīng)營(yíng)理念的方法設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念在本質(zhì)上是一個(gè)思考、反思過(guò)程。是一個(gè)思想者的工作，在這個(gè)意義上,企業(yè)家也應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理思想家。戰(zhàn)略愿景【自檢】請(qǐng)回答下面德魯克所提出的簡(jiǎn)單而深刻的問(wèn)題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：?如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，你今天是否愿意加入進(jìn)來(lái)？口是口否?如果答案否定，你打算對(duì)這家企業(yè)采取什么措施？1981年的通用電器公司是一艘''超級(jí)油輪”。它的總資產(chǎn)達(dá)250億美元，年利潤(rùn)達(dá)15億美元，雇員有40萬(wàn)人。它的產(chǎn)品從考面包機(jī)到發(fā)電廠，無(wú)所不包。公司是美國(guó)10佳企業(yè)之一。但是，杰克?韋爾奇不滿足于這些。他看到大公司的官僚主義習(xí)氣在侵蝕著企業(yè)，也看到了未來(lái)的威脅。正是受到德魯克上述問(wèn)題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。聯(lián)想的柳傳志為聯(lián)想設(shè)計(jì)了''做長(zhǎng)久的高技術(shù)公司”這一戰(zhàn)略愿景，也是出于內(nèi)心的期盼，是出于對(duì)聯(lián)想職工''身家性命負(fù)責(zé)”的考慮。組織使命【自檢】你的組織的根本任務(wù)，即使命是什么？請(qǐng)聽下面的歌謠，看歌謠中說(shuō)的能不能讓你發(fā)現(xiàn)新的東西。使命謠：不要給我衣服，我要的是迷人的形象。不要給我鞋子，我要的是兩腳舒服、走路輕松。不要給我房子，我要的是安全、溫暖、干凈和快樂(lè)。不要給我書籍，我耍的是閱讀的愉悅和知識(shí)的力量。不要給我磁帶，我要的是美妙動(dòng)聽的樂(lè)曲。不要給我工具，我要的是用它創(chuàng)造美好物品的快樂(lè)。不要給我家具，我耍的是舒適、美觀和方便。不要給我東西，我要的是想法、情緒、氣氛、感覺和收益。請(qǐng)一一不要給我東西。事實(shí)上，正如歌謠中所表達(dá)的，組織使命所要表達(dá)的核心思想，就是組織產(chǎn)品服務(wù)對(duì)顧客的功用的承諾。關(guān)于這一點(diǎn)，德魯克早就有非常精辟的論述。他說(shuō)：是顧客決定了企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營(yíng)什么?！髽I(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對(duì)企業(yè)的未來(lái)和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)什么、生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是顧客想買什么和珍視什么。顧客所購(gòu)買的和珍視的永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)他們的功用。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是顧客決定了企業(yè)的存在。在反思組織使命時(shí)，可以從下面的問(wèn)題進(jìn)行反思：?jiǎn)栴}沃爾瑪?shù)陌咐覀兊慕M織使命是什么？沃爾瑪?shù)氖姑蝗艘粯拥臇|西。-給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到富我們打算為哪些顧客服務(wù)？服務(wù)對(duì)象——大量普通百姓；我們提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？產(chǎn)品和服務(wù)——富人能買到的東西；我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品有何不同？與眾不同的方面-東西；一一使普通百姓買得起富人能夠買到的顧客選擇我們后能得到哪些好處？給顧客的利益一-找到像富人一樣的感覺。核心價(jià)值觀在提出價(jià)值觀的過(guò)程中，可以從利益相關(guān)者的角度思考應(yīng)持什么樣的價(jià)值觀:【自檢】根據(jù)下列步驟，設(shè)計(jì)你企業(yè)的核心價(jià)值觀。價(jià)值現(xiàn)設(shè)計(jì)列出所有利益相關(guān)者，如顧客、員工、所有者、股東、銀行、供應(yīng)商、分銷商、經(jīng)營(yíng)伙伴、政府等；□列出所有利益相關(guān)者，如顧客、員工、所有者、股東、銀行、供應(yīng)商、分銷商、經(jīng)營(yíng)伙伴、政府等；□r按照對(duì)組織的重要程度，對(duì)他們進(jìn)行分級(jí)；11寫下你認(rèn)為的每個(gè)群體的利益所在和他們對(duì)你的期望.□從中找到核心價(jià)值觀的要點(diǎn).利益相關(guān)者：分級(jí)：群體的利益所在及其期望:表述：從企業(yè)認(rèn)為重要的經(jīng)營(yíng)要素出發(fā)，對(duì)自己對(duì)這些經(jīng)營(yíng)要素的看法做出規(guī)定.例如，華為的核心價(jià)值觀就是從企業(yè)追求(使命、員工、表述：在審視每一個(gè)草擬的價(jià)值觀條文是否合適時(shí)，可以問(wèn)：?如果環(huán)境變化了，我們因?yàn)閳?jiān)持這一價(jià)值觀而受到損失，那時(shí)我們還會(huì)堅(jiān)持它嗎？?你能發(fā)自內(nèi)心自豪地告訴你的家人、子女你的工作的價(jià)值觀嗎？?你能想象許多年后，甚至100年后這些價(jià)值觀還象今天一樣有意義嗎？發(fā)自內(nèi)心、心甘情愿、永恒不變是核心價(jià)值觀的精神實(shí)質(zhì)?！咀詸z】反思下我們自己。梳理一下個(gè)人的10年愿景、一生使命和為人處世價(jià)值觀.這既有利于復(fù)習(xí)這幾個(gè)概念，也是你的個(gè)人戰(zhàn)略的重要組成部分。設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念的步驟怎樣具體組織經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)工作呢？具體的辦法要根據(jù)企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)理念的目的和問(wèn)題的復(fù)雜程度而定。一種簡(jiǎn)單的辦法是由公司高層坐在一起討論，什么樣的戰(zhàn)略愿景、使命、價(jià)值觀對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展最為重要，值得提倡。根據(jù)討論結(jié)果，制定出簡(jiǎn)明扼要的經(jīng)營(yíng)理念表述。正在創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)最適合這種辦法。為了使經(jīng)營(yíng)理念的制訂更為規(guī)范，程序化的辦法是：第一步：指定一個(gè)小組其成員應(yīng)該：(1)對(duì)組織的業(yè)務(wù)和暗含的價(jià)值觀有深刻的理解和認(rèn)同；(2)在同事中有信譽(yù)、有能力；(3)有廣泛代表性。第二步：開會(huì)布置任務(wù)，請(qǐng)每個(gè)人根據(jù)前面講述的方法對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行反思，列出他們認(rèn)為重要和合適的經(jīng)營(yíng)理念。第三步：把大家的意見集中，排序，進(jìn)行選擇。第四步：創(chuàng)作準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述。第五步：由領(lǐng)導(dǎo)層審議或在更大范圍內(nèi)討論、定稿。在這里，我們提倡要把經(jīng)營(yíng)理念的提出當(dāng)作一個(gè)過(guò)程，當(dāng)作一個(gè)統(tǒng)一思想的過(guò)程。通過(guò)提出梳理組織的經(jīng)營(yíng)理念的任務(wù)，在內(nèi)部開展大討論，逐步統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，獲得形成合力的效果，使經(jīng)營(yíng)理念成為員工共同追隨的理念?！咀詸z】請(qǐng)按照本講的步驟，系統(tǒng)地思考你的組織應(yīng)持的核心價(jià)值觀?？赡艿脑挘c相關(guān)的人討論你的結(jié)論。【案例】《華為基本法》以下簡(jiǎn)稱《基本法》）的制訂給我們提供了一個(gè)很好的典范。在其制定初期，就明確提出，起草《基本法》的過(guò)程，是對(duì)華為公司為什么能夠取得巨大成功的總結(jié)和再認(rèn)識(shí)過(guò)程?！痘痉ā钒艘灼涓?，就是八個(gè)回合的全員大討論?！痘痉ā返?稿集中了華為公司高層領(lǐng)導(dǎo)的許多重要觀點(diǎn)。從第一稿發(fā)布起，任總就在各種場(chǎng)合動(dòng)員華為的干部員工參與討論。他說(shuō)：“《基本法》的起草是普及性的，要搞群眾運(yùn)動(dòng)，重要的是過(guò)程。通過(guò)參與《基本法》起草過(guò)程的討論，培養(yǎng)一大批干部?！痘痉ā窞槿A為大多數(shù)干部員工認(rèn)同的那一天，就是《基本法》完成歷史使命的那一天，我們會(huì)把它放到博物館去。因?yàn)槲覀儾辉傩枰耍痘痉ā芳航?jīng)溶入到華為人的血脈中了。”《基本法》第一討論稿發(fā)布后，華為的干部員工以極大的熱情投入到討論中，他們對(duì)《基本法》的結(jié)構(gòu)、命題、表述、用語(yǔ)，直到標(biāo)點(diǎn)符號(hào)，提出了各種意見和建議。有些批評(píng)意見是很尖銳的。例如，有的員工批評(píng)說(shuō)：''《基本法》第一稿看不出它的內(nèi)在邏輯性，小學(xué)生寫文章還要列個(gè)提綱，講究個(gè)層次和結(jié)構(gòu)呢？”更多的建設(shè)性意見認(rèn)為，《基本法》第一稿內(nèi)容是有了，但感覺沒(méi)出來(lái)。為了把《基本法》的討論引向深入，華為公司各大部門的主管們想出了不少好辦法。有的部門針對(duì)《基本法》中的一些關(guān)鍵命題設(shè)計(jì)了幾個(gè)辯論題，如“規(guī)范化管理是提高了開發(fā)效率還是降低了開發(fā)效率”，“產(chǎn)品開發(fā)是面向未來(lái)還是面向客戶”等等。經(jīng)過(guò)1997年一年的討論修改，《基本法》改到第八稿，在即將交付審定會(huì)討論之前，華為公司二級(jí)部門經(jīng)理以上的干部，每個(gè)人都認(rèn)真地寫下了自己最后的意見和建議?？梢?，這的確是一場(chǎng)非常不錯(cuò)的組織建設(shè)運(yùn)動(dòng)。當(dāng)然，《華為基本法》除了以經(jīng)營(yíng)理念為核心以外，還涉及大量的公司具體經(jīng)營(yíng)政策，所以，耗費(fèi)時(shí)日較長(zhǎng)，運(yùn)動(dòng)面較大。一般的經(jīng)營(yíng)理念設(shè)計(jì)也許不需要這么長(zhǎng)時(shí)間，但是其做法卻的確很有借鑒意義。［本講總結(jié)］這一講L首先討論了應(yīng)制定什么樣的經(jīng)營(yíng)理念。戰(zhàn)略愿景首先要有宏偉、大膽、驚險(xiǎn)的特點(diǎn)，通常需要10-30年才能實(shí)現(xiàn)。其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)形象，要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個(gè)清晰動(dòng)人的圖景。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。使命陳述的，是我們靠什么實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的問(wèn)題，要立意深刻，滿足組織的可持續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力的要求；核心價(jià)值觀通常表述為找條。組織要根據(jù)自己的歷史、創(chuàng)始人的意愿和利益相關(guān)者的要求來(lái)確定核心價(jià)值觀。進(jìn)一步討論了怎樣反思經(jīng)營(yíng)理念。最后，討論了怎樣組織經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)工作?！拘牡皿w會(huì)】實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念【本講重點(diǎn)】經(jīng)營(yíng)理念必須深入到全體員工的內(nèi)心深處經(jīng)營(yíng)理念必須貫徹到組織與管理的各個(gè)層面戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人自身是貫徹經(jīng)營(yíng)理念的關(guān)鍵【管理名言】故令之以文，齊之以武，是謂必取。一-《孫子?行軍》前面分別討論了經(jīng)營(yíng)理念的概念和設(shè)計(jì)方法。那么，有了明確的經(jīng)營(yíng)理念表述，是不是就能夠把握好組織的戰(zhàn)略方向，把組織引向成功呢？顯然不是。在這一講里，我們就討論如何有效地實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)營(yíng)理念必須深入人心【案例與情境】在電影《斯巴達(dá)克斯》中，有這樣一幕：斯巴達(dá)克斯的起義軍在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期征戰(zhàn)后，被羅馬軍隊(duì)?wèi)?zhàn)敗了。羅馬將軍克拉斯對(duì)幾千名俘虜說(shuō)：“你們?cè)?jīng)是奴隸，將來(lái)還是奴隸。羅馬軍隊(duì)以慈悲為懷，只要你們把斯巴達(dá)克斯交給我，就不會(huì)受到釘死在十字架上的刑罰J在一段長(zhǎng)時(shí)間的沉默之后，斯巴達(dá)克斯站起來(lái)說(shuō)，“我是斯巴達(dá)克斯”。然后，他鄰近的一個(gè)人說(shuō)，“我才是斯巴達(dá)克斯:下一個(gè)人站起來(lái)也說(shuō)，‘'不，我才是斯巴達(dá)克斯”。在一分鐘之內(nèi)，被俘虜軍隊(duì)里的每一個(gè)人都站了起來(lái)。是什么促成了這一幕呢？是起義戰(zhàn)士“為自由而戰(zhàn)”的共同理念。所以，這個(gè)故事是否虛構(gòu)并不重要，重要的是它的更深層次的啟示：那就是一個(gè)組織的理念和愿景在深入人心之后的力量。經(jīng)營(yíng)理念要融入企業(yè)文化中，融入全體組織成員心中才有意義。組織成員對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)可程度，從高到低可依次分為：高 獻(xiàn)身：全心全意，不惜一切代價(jià)執(zhí)行投入：衷心向往，愿意做所有該做的事情真正遵從：U識(shí)到理念的正確性，遵從明文的各種規(guī)定，是個(gè)好員工, 適度遵從：基本蓑識(shí)到理念的正確，是個(gè)“不錯(cuò)的員工”g 勉強(qiáng)遵從：沒(méi)有X識(shí)到理念的好處，為了飯碗不得不做要求的事情度 不遵從：沒(méi)有認(rèn)識(shí)到理念的好處，不愿意做所聚求的事情，“任你苦口婆心，我就是不干”▼ 冷漠：既不支持也不反對(duì)理念.既不感興趣，也沒(méi)有干勁.“下班時(shí)間低 到了嗎？”這些不同的認(rèn)可程度意味著什么呢？我們來(lái)做一個(gè)小調(diào)查?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)你的感覺和判斷，在卜表中劃出在你的組織或管理者團(tuán)隊(duì)中，對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)可和執(zhí)行程度。請(qǐng)用線段的長(zhǎng)度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。百分比(%)102030405060708090100獻(xiàn)身投入真正遵從適度遵從勉強(qiáng)遵從不遵從冷漠做完后請(qǐng)思考一下，你的結(jié)果與組織的業(yè)績(jī)相關(guān)嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題?T面是某公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)該公司經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)可情況。示例：百分比(%)102030405060708090100獻(xiàn)身投入真正遵從適度遵從勉強(qiáng)遵從不遵從冷漠可見，這樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子，怎么能推進(jìn)公司戰(zhàn)略性發(fā)展呢？如果這樣，經(jīng)營(yíng)理念和愿景規(guī)劃又有何用呢？實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念的方法怎樣才能有效實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念呢？從前面的討論中我們看到，僅僅有理念的表達(dá)或描述是不夠的，只有將它們變成集體的意志才能真正轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)力量。在實(shí)踐中，經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)施既是最重要的，也是難度最大的。下面是領(lǐng)導(dǎo)人要做到的幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)：?對(duì)新理念要進(jìn)行有效的宣傳?確保你的經(jīng)營(yíng)理念反映在具體的規(guī)劃和實(shí)施中?高級(jí)管理者要對(duì)新的理念身體力行?人員考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度要反映理念的要求?困難時(shí)刻嚴(yán)肅地執(zhí)行理念的要求對(duì)新理念要進(jìn)行有效的宣傳宣傳經(jīng)營(yíng)理念的前提是，在表達(dá)上，不模仿別人，價(jià)值觀、使命和愿景表述清晰、有新鮮感、有力度，這樣可以讓員工理解其本意，而不是當(dāng)作口號(hào)。在宣傳上，正如我們上一講所說(shuō)，組織上下集體討論、制定的過(guò)程，是經(jīng)營(yíng)理念深入人心的有效宣傳過(guò)程。除此之外，在經(jīng)營(yíng)理念發(fā)布后，組織全體員工系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、討論，以及把它制作成卡片發(fā)給每一個(gè)人都是常見的做法。下圖是通用電器公司發(fā)給每一位員工的價(jià)值觀卡。通用電器價(jià)值觀我們所有人……要永遠(yuǎn)堅(jiān)定地保持正直的品格滿懷激情地致力于促成用戶的成功堅(jiān)持卓越，決不容忍官僚主義時(shí)時(shí)探索和應(yīng)用最好的理念，無(wú)論它來(lái)自何處……領(lǐng)導(dǎo)人要有：充沛的精力、對(duì)進(jìn)步的激勵(lì)、困難面前的決斷力、不懈的實(shí)施力?！谛麄魃?，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要竭盡全力去宣傳，利用各種機(jī)會(huì)去宣講?！景咐宽f爾奇在任20年，在通用電器培訓(xùn)中心給18000名員工親自交流通用電器的價(jià)值觀、通用電器的''數(shù)一數(shù)二”愿景。他還是一個(gè)講故事的能手。如果他發(fā)現(xiàn)某個(gè)人或某個(gè)子公司的做法典型地反映了公司的理念，就會(huì)利用一切機(jī)會(huì)一而再、再而三地宣講這一故事。例如，特魯多矩陣。確保經(jīng)營(yíng)理念反映在具體的規(guī)劃和實(shí)施中如果你的理念中包括注重顧客，但是員工卻沒(méi)有機(jī)會(huì)接觸顧客或感受到顧客的存在，這種理念就是空洞的。如果你的理念包含靈活和創(chuàng)新，那么，組織系統(tǒng)就要設(shè)計(jì)得容易接受變化。通用電器公司強(qiáng)調(diào)追求卓越的理念和數(shù)一數(shù)二的愿景。它的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略、6西格瑪戰(zhàn)略（6西格瑪是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)測(cè)算一件產(chǎn)品接近其質(zhì)量目標(biāo)的程度）等都不折不扣地反映它們的要求（可參看《韋爾奇自傳》《通用商戰(zhàn)實(shí)錄》）?！咀詸z】舉例說(shuō)明你組織經(jīng)營(yíng)理念在具體的規(guī)劃和實(shí)施中的反映。高級(jí)管理者要對(duì)新的理念身體力行有人曾說(shuō)，“在確立價(jià)值觀的過(guò)程中，表率不是最好的辦法，但卻是唯一的辦法?！边@句話是十分中肯的。盡管許多經(jīng)理人員都強(qiáng)調(diào)顧客至上，但是，如果一位總經(jīng)理的主要時(shí)間都花在會(huì)議和投資人身上時(shí)，他的倡議就不那么可信了?！咀詸z】舉出你組織高級(jí)管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)理念身體力行的例子。人員考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度要反映理念的要求假設(shè)一個(gè)企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)顧客滿意度，員工們?cè)谶@上面都很積極努力。一個(gè)季度后，顧客滿意度提高了，但成本也提高了現(xiàn)。這時(shí)，總經(jīng)理宣布，很遺憾，我們要削減每個(gè)人的獎(jiǎng)金。這時(shí)，真關(guān)心成本、假關(guān)心顧客的真面目就暴露無(wú)疑了?！景咐吭谕ㄓ秒娖鞯膬r(jià)值觀卡中，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者有4個(gè)''力（勵(lì)），，的要求—精力、激勵(lì)、決斷力、實(shí)施力。韋爾奇是這樣解釋他們所倡導(dǎo)的這些價(jià)值觀的。他說(shuō)，精力是指有非常充沛的工作精力，激勵(lì)是指能夠激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，決斷力是能夠?qū)κ桥c非問(wèn)題做出堅(jiān)決的回答和處理，實(shí)施力是指能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。韋爾奇還認(rèn)為，4個(gè)力都與1個(gè)R—激情相聯(lián)系。激情統(tǒng)領(lǐng)4個(gè)力。事實(shí)上，在員工的考評(píng)和選拔中，都是以4個(gè)力都與1個(gè)P的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)的。例如，把員工分為AHC三類的根本標(biāo)準(zhǔn)也是這些價(jià)值觀。通用電器公司為了保證卓越，它的人員考評(píng)實(shí)行末位淘汰，每年考評(píng)中的最后1仍的人必須走人；如果一個(gè)經(jīng)理找不出最末位的1%他就要走人，因?yàn)樗悄┪坏慕?jīng)理。困難時(shí)刻嚴(yán)肅執(zhí)行理念的要求【案例】1995年，強(qiáng)生公司的一種止疼藥一一泰諾被人摻進(jìn)了毒藥，有的患者因此而喪生。在這種情況下，該公司可以有兩種典型的處理辦法。其、收回該藥，但這會(huì)造成巨大損失，消費(fèi)者會(huì)轉(zhuǎn)向其他品牌。其二，公司也可以召開新聞發(fā)布會(huì)，聲稱技術(shù)指標(biāo)還沒(méi)有定論，整個(gè)局勢(shì)都在控制中等等。這樣可以穩(wěn)住公眾，減少損失。但是此時(shí)，它們還是恪守了“公司首要的職責(zé)是對(duì)醫(yī)護(hù)人員、患者及其家屬負(fù)責(zé)”這一堅(jiān)持多年的價(jià)值觀。它們收回了全部泰諾。這當(dāng)然損失慘重。但是，憑借它的信譽(yù)和質(zhì)量，現(xiàn)在又回到了市場(chǎng)占有率第一的位置。【自檢】如果你是組織的領(lǐng)導(dǎo)，你是怎樣宣傳你組織的經(jīng)營(yíng)理念的呢？通過(guò)學(xué)習(xí)，你認(rèn)為以后怎樣做才能更有效地實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念呢？做一個(gè)卓越的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)理念的化身，這是實(shí)施總體戰(zhàn)略的前提?！咀詸z】要有效實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念，你認(rèn)為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人需耍具備什么樣的素質(zhì)呢？我們繼續(xù)以大名人韋爾奇為例說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題?！景咐宽f爾奇的追求卓越和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的進(jìn)取精神就是通用電器20年大發(fā)展的一個(gè)至關(guān)重要的因素。他在通用電器公司總體經(jīng)營(yíng)狀況還十分良好，是美國(guó)第十大企業(yè)的時(shí)候，就銳意進(jìn)取。提出通用電器要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置一一無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。這的確是難能可貴的。通用電器價(jià)值觀中的4個(gè)''力（勵(lì)）”一充沛的精力、對(duì)進(jìn)步的激勵(lì)、困難面前的決斷力、不懈的實(shí)施力，就是他本人的深亥！I寫照。實(shí)猛經(jīng)營(yíng)理念，要求戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人有如下素質(zhì)：?富于遠(yuǎn)見?思路清晰?自信堅(jiān)定iE確做事追求速度不斷超越富于遠(yuǎn)見韋爾奇評(píng)價(jià)他的經(jīng)理人員道：“他們有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來(lái)定會(huì)比現(xiàn)狀更美好；他們能夠清楚地表達(dá)目標(biāo)：這種清楚的表達(dá)表明了對(duì)下屬需要的了解，因此可以成為一種激勵(lì)的力量」思路清晰韋爾奇崇尚“單純”和“精簡(jiǎn)”。他認(rèn)為，“單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定那么，“精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵是什么呢？首先，是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題，問(wèn)題涉及到自身的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)，以及對(duì)手的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)?！咀詸z】下面是韋爾奇提出的5個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題，想?想，做出簡(jiǎn)要回答:戰(zhàn)略問(wèn)題我的回答你的全球競(jìng)爭(zhēng)狀況如何？過(guò)去的三年中你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了些什么？同時(shí)你做了些什么？未來(lái)他們會(huì)對(duì)你造成什么沖擊？你打算超過(guò)他們的計(jì)劃是什么？扼要的問(wèn)題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。自信堅(jiān)定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)自己的判斷和能力有充分的信心；同時(shí)，對(duì)目標(biāo)有堅(jiān)定信念。他們具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神，愿意從事高風(fēng)險(xiǎn)的工作并承受高代價(jià)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠自我犧牲。對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無(wú)法將自信注入他們心中的。你必須要松手放開他們，給他們贏得勝利的機(jī)會(huì)，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信正確做事與此同時(shí)，韋爾奇提倡做真正該做的事。韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”與“閑適”時(shí)說(shuō)：“有人告訴我他一周工作90個(gè)小時(shí)，我會(huì)說(shuō)：'你完全錯(cuò)了，寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒(méi)有意義的一或是可以請(qǐng)人代勞的，?！毕啾戎?，我們就太喜歡''形式"了：贊美''勤奮"而漠視''效率"、追求''數(shù)量，，而不問(wèn)”收益，，，甚至我們很多單位的工資都只簡(jiǎn)單地依據(jù)所謂“工作量”來(lái)制定。''勤奮”對(duì)于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問(wèn)問(wèn)自己：這件事是必須要做嗎？是必須由我自己來(lái)做嗎？那么在抽出時(shí)間與精力后我們?cè)摳墒裁茨?？韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。格言“有想法的人就是英雄。我主要的工作去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂J——韋爾奇追求速度“光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅(jiān)稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界正變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在巾場(chǎng)門戶的開關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。“精簡(jiǎn)”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡(jiǎn)明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更快地決策。不斷超越他們不循規(guī)蹈矩。他們的行為是新穎的、反傳統(tǒng)的和反規(guī)范的；他們是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。他們對(duì)環(huán)境敏感，能夠?qū)π枰M(jìn)行變革的環(huán)境約束和資源進(jìn)行切實(shí)可行的評(píng)估。提出了一個(gè)“擴(kuò)展”的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過(guò)高的要求?！皵U(kuò)展”的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵](méi)有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過(guò)去更加出色。“年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變量的情況下是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來(lái)鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動(dòng)了?！痹瓉?lái)在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。【自檢】下衣列出了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的素質(zhì)以及韋爾奇的表現(xiàn)，寫出自己的情況及改進(jìn)計(jì)劃?！踔酥骸a(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的起點(diǎn)【本講重點(diǎn)】產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略形勢(shì)分析產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的思路【管理名言】知己知彼，百戰(zhàn)不貽；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必?cái)　Ｒ灰弧秾O子?謀攻篇》第5講到第10講是產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略，討論的是企業(yè)如何獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便能夠持續(xù)地向市場(chǎng)提供顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。這?部分包括如下內(nèi)容：?知彼知己這一講討論為制定和實(shí)施正確的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略，如何對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的思路。?差別化戰(zhàn)略這是著眼于產(chǎn)品的內(nèi)涵，尋求產(chǎn)品與眾不同優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這一講討論怎樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的差別化、有形產(chǎn)品的差別化和無(wú)形服務(wù)的差別化。?產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略這是從產(chǎn)品市場(chǎng)的不同發(fā)展階段中抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。這一講討論在產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期需要采取什么樣的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。?創(chuàng)新戰(zhàn)略這是從新技術(shù)和新思想中抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。這一講討論領(lǐng)先型、跟隨型、依賴型的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，若干經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的思路，以及實(shí)施創(chuàng)新的原則。?品牌戰(zhàn)略這是著眼于樹立產(chǎn)品形象。企業(yè)就生產(chǎn)何產(chǎn)品、采用何品牌，以及企業(yè)品牌進(jìn)行決策。?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略這是從競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。企業(yè)要根據(jù)不同的情況實(shí)施進(jìn)攻戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、跟隨戰(zhàn)略、縫隙戰(zhàn)略。知彼知己才能在市場(chǎng)中獲勝【案例】小鎮(zhèn)上來(lái)了沃爾瑪沃爾瑪并不總是受到歡迎，事實(shí)上，美國(guó)的小城鎮(zhèn)的商家稱之為“商場(chǎng)殺手工沃爾瑪之所以得到這一聲譽(yù)，是因?yàn)樾℃?zhèn)上的商人都無(wú)法跟這位新進(jìn)入者所擁有的品種齊全、價(jià)格低廉的商品競(jìng)爭(zhēng)，所以被淘汰出局。開超市的尼爾森獲知沃爾瑪準(zhǔn)備進(jìn)入他住的小鎮(zhèn)后，采取了一些措施。他帶上6名員工到200公里外的阿那摩薩鎮(zhèn)去完成了一次偵察使命。在偵察了沃爾瑪每一種商品和服務(wù)的價(jià)格后，他開始進(jìn)行一些分析。尼爾森知道，他無(wú)法與沃爾瑪比價(jià)格，因?yàn)槲譅柆敳少?gòu)量巨大。但是，他發(fā)現(xiàn)他可以集中于一些市場(chǎng)空間。他開始降低玩具、日用品的存貨量；完全清除保健和美容品。他把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在服裝、工具和禮品上，在這上面存儲(chǔ)了比沃爾瑪質(zhì)量更高、品種更多的品牌。他擴(kuò)展了維修和零部件訂貨服務(wù)，推出了退貨自由政策，延長(zhǎng)了營(yíng)業(yè)時(shí)間。他加強(qiáng)了對(duì)主要客戶一當(dāng)?shù)剞r(nóng)場(chǎng)主的服務(wù)，擴(kuò)大了農(nóng)場(chǎng)供應(yīng)服務(wù)部。而且，在一些基本生產(chǎn)資料的價(jià)格上，能夠與沃爾瑪持平。最后，尼爾森得到了回報(bào)。他的新戰(zhàn)略使他得到了穩(wěn)定的利潤(rùn)，而且年銷售額還有所上升，從沃爾瑪?shù)絹?lái)之前的680萬(wàn)美元升到800多萬(wàn)美元。這是一個(gè)典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析、設(shè)計(jì)與實(shí)施取勝的例子。我們相信，這個(gè)故事不僅僅對(duì)打算與進(jìn)入中國(guó)的沃爾瑪爭(zhēng)一高低的商家有意義。更重要的是它說(shuō)明了，一個(gè)企業(yè)只要進(jìn)行正確的戰(zhàn)略分析，制定正確的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略，就能夠找到自己的位置。外部環(huán)境分析外部環(huán)境包括一般環(huán)境和具體經(jīng)營(yíng)環(huán)境。L-?般環(huán)境又稱宏觀環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、間接環(huán)境，包括：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治-法律、社會(huì)-文化。這些環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響因素又可細(xì)分為許多項(xiàng)。大企業(yè)通常都要對(duì)這些因素進(jìn)行全面分析。因素內(nèi)容舉例經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、就業(yè)狀況與居民收入、經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化世界經(jīng)濟(jì)的疲軟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅，對(duì)許多行業(yè)都產(chǎn)生了重大影響。技術(shù)技術(shù)進(jìn)步、信息技術(shù)的發(fā)展微電子技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給各行各業(yè)都帶來(lái)深刻的影響。政治/法律政策、法律法規(guī)體系國(guó)家對(duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的政策變化、臺(tái)灣當(dāng)局的臺(tái)獨(dú)傾向和戒急用忍政策對(duì)私營(yíng)、臺(tái)資企業(yè)有重要影響。社會(huì)/文化社會(huì)階層、人口結(jié)構(gòu)、生活方式、知識(shí)、信仰、價(jià)值觀、風(fēng)俗中國(guó)申辦奧運(yùn)會(huì)的成功給許多行業(yè)帶來(lái)巨大的商機(jī)。這里，我們不難看到，對(duì)不同的行業(yè)、不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，宏觀環(huán)境不同因素的重要程度是不同的。2.具體經(jīng)營(yíng)環(huán)境又被稱為競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境。這個(gè)環(huán)境有5種競(jìng)爭(zhēng)力量：(1)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是五種競(jìng)爭(zhēng)力量中最為重要的一種。只有比那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，才是成功的戰(zhàn)略?！咀詸z】在下述情況下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更為激烈，請(qǐng)描述你企業(yè)面臨的形勢(shì)，做出改進(jìn)計(jì)劃:考察要點(diǎn)面臨形勢(shì)改進(jìn)計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量增加競(jìng)爭(zhēng)者在規(guī)模和能力方面更為均衡市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的需求下降削價(jià)更為普遍顧客容易更換品牌市場(chǎng)退出壁壘較高固定成本較高產(chǎn)晶易變質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略與文化差異很大合并與收購(gòu)普遍隨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)會(huì)下降，有時(shí)會(huì)使該產(chǎn)業(yè)完全失去投資吸引力。(2)新進(jìn)入者。每當(dāng)新競(jìng)爭(zhēng)者可以容易地進(jìn)入某特定產(chǎn)業(yè)時(shí)，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度將提高。盡管存在諸多進(jìn)入壁壘，新企業(yè)往往還是能夠以更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更低的價(jià)格和強(qiáng)大的營(yíng)銷力量進(jìn)入市場(chǎng)?？蛋剡M(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)和沃爾瑪進(jìn)入折扣商店市場(chǎng)都是這樣的例子。因此，企業(yè)家要識(shí)別潛在的可進(jìn)入市場(chǎng)的公司，監(jiān)視其戰(zhàn)略，必要時(shí)進(jìn)行反擊。【自檢】你的企業(yè)存在潛在競(jìng)爭(zhēng)者嗎？其戰(zhàn)略是什么？你準(zhǔn)備采取怎樣的行動(dòng)？(3)替代品生產(chǎn)者。在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì)與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的企業(yè)進(jìn)行直接的競(jìng)爭(zhēng)。替代品的存在為產(chǎn)品價(jià)格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超過(guò)此上限，顧客將轉(zhuǎn)向替代產(chǎn)品。當(dāng)替代產(chǎn)品價(jià)格下降或顧客改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降時(shí)，替代產(chǎn)品帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力將會(huì)增大。度量替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最好尺度是替代產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后所得到的市場(chǎng)份額，以及競(jìng)爭(zhēng)公司增加生產(chǎn)能力和加強(qiáng)市場(chǎng)滲透的計(jì)劃。(4)供應(yīng)者。供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度。當(dāng)有大量供應(yīng)者、替代原材料少、或改用替代品轉(zhuǎn)換成本高時(shí)，更是如此。供應(yīng)者和采購(gòu)者之間的協(xié)調(diào)與互助可以使雙方共同受益。為了得到供應(yīng)者的所有權(quán)或控制供應(yīng)者，企業(yè)可采取后向一體化戰(zhàn)略。當(dāng)供應(yīng)者不可靠、供貨成本過(guò)高、或不能持續(xù)、一貫地滿足企業(yè)需要時(shí)，這一戰(zhàn)略尤其有效。(5)購(gòu)買者。當(dāng)顧客分布集中、規(guī)模較大或大批量采購(gòu)時(shí)，其討價(jià)還價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的重要因素。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化或非差別化產(chǎn)品，顧客有更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。當(dāng)顧客有相當(dāng)大討價(jià)還價(jià)能力時(shí)，企業(yè)可以以延長(zhǎng)保修期、或提供特殊服務(wù)等方式贏得顧客忠誠(chéng)。內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析有多種不同的角度，如以職能為主線、以產(chǎn)品或生產(chǎn)為主線、以能力為主線，以與主要競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)比分析為主線。每個(gè)企業(yè)還可以根據(jù)自己的實(shí)際情況制定自己的分析框架。我們這里介紹價(jià)值鏈分析和能力分析。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析是對(duì)企業(yè)一系列經(jīng)營(yíng)職能或經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)狀況的分析。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)進(jìn)貨后勤保障生產(chǎn)動(dòng)作友進(jìn)貨后勤保障生產(chǎn)動(dòng)作友后勤俁障營(yíng)銷與銷售服務(wù)基本活動(dòng)

價(jià)值鏈價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。價(jià)值活動(dòng)是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組成部分。每種活動(dòng)與其經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)結(jié)合的好壞決定了企業(yè)成本相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣。每一種價(jià)值活動(dòng)的好壞也決定了它對(duì)顧客需求的貢獻(xiàn)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行比較，可以揭示出決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素。能力分析核心能力理論把公司比作一顆大樹。樹干和主要的樹枝是核心產(chǎn)品，較小的分枝是業(yè)務(wù)單位，葉、花、果是最終產(chǎn)品。根系統(tǒng)提供養(yǎng)分、養(yǎng)料和穩(wěn)定性，是核心能力。如果只看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最終產(chǎn)品，就看不到其實(shí)力所在。核心能力不能被簡(jiǎn)單地理解為技術(shù)能力。核心能力是組織中技術(shù)集成能力，即怎樣使多種的生產(chǎn)技能相一致，把多