Intel的公司企業(yè)企業(yè)文化與用人準(zhǔn)則

SHAPEIntel的企業(yè)文化及其用人準(zhǔn)則

有一段時間經(jīng)常與一些跨國大企業(yè)接觸，如微軟、IBM、Intel等，其中跟Intel的總經(jīng)理和各部門經(jīng)理接觸尤頻，且還采訪了他們的大中華區(qū)總經(jīng)理Jane和中國區(qū)企業(yè)形象傳播事業(yè)部公關(guān)經(jīng)理Jeniffier.從中了解到Intel的企業(yè)文化及其用人準(zhǔn)則，非常欣賞和欽佩，于是把它們整理成文以供大家借鑒。

Intel的企業(yè)文化很獨(dú)特，她的關(guān)鍵詞有很多，但主要有下面幾個。

一是追求創(chuàng)新

從286、386開始，到486，到奔騰，到今天的雙核技術(shù)，乃至于新近提出的多核和百核的概念，從這些歷史痕跡我們可以看到，Intel始終在追求創(chuàng)新和變化。有人評價Intel是一個“在空中加油”的公司，她是永遠(yuǎn)往前飛行的。我們今天在市場推出的一些技術(shù)，通常都是前瞻了五到七年的，甚至還為更遠(yuǎn)的將來而作部署和研發(fā)。我們在遵循“摩爾定律”的同時還在不斷地提高半導(dǎo)體產(chǎn)品的性能，并降低它的成本。

Intel在發(fā)展的時候也在否定自己的產(chǎn)品，比如從奔騰Ⅱ到奔騰Ⅲ，當(dāng)時有人問，奔騰Ⅱ賣得這么好，為什么非要推個奔騰Ⅲ呢安迪。葛魯夫，也就是Intel的前任董事長，曾經(jīng)說過“這是一個競爭非常殘酷的行業(yè)，你不去做，就會有人去做，你想要處于一個領(lǐng)先的地位，你就要勇于突破和創(chuàng)新”。

二是危機(jī)感

葛魯夫?qū)懥艘槐緯?，叫《只有偏?zhí)狂才能生存》。偏執(zhí)狂是直譯，其實我們更愿意說是一種惶恐，即危機(jī)感。就是要常常想到你的競爭對手，他們時時刻刻都在瞄準(zhǔn)你，想著要超越你。在財富500強(qiáng)的公司中，Intel在半導(dǎo)體行業(yè)排第一位，在這個行業(yè)第一與第二的差距是很大的，即便是這樣，我們常常還會有危機(jī)感，覺得我們的競爭對手時時刻刻在追趕我們，我們一定要拉開差距。這也是Intel為什么會如此忙碌的原因，好像我們有做不完的事，因為大家都在不斷地超越。

三是開放式的溝通

Intel是一個民主和集中都體現(xiàn)得非常好的公司。在Intel所有新員工進(jìn)來后都要接受一個培訓(xùn)，叫作“建設(shè)性對抗”。在Intel發(fā)展的早期，葛魯夫請了一個咨詢公司，深入到Intel來觀察和了解我們的日常工作，然后他們得出一個結(jié)論，就是說建設(shè)性對抗非常適合Intel.比如大家有不同意見和分歧時，尤其是當(dāng)下屬對上級有不同意見的時候，Intel特別鼓勵下級能夠?qū)ι霞壧岢霾煌囊庖姟５撬某霭l(fā)點(diǎn)一定是積極的、富有建設(shè)性的，是以解決問題為目的，而非打壓別人。對抗就是要勇于表達(dá)不一樣的想法。這樣才能讓好的想法從底層往上走，而不是從上層下來的一些方向性的指示。在培訓(xùn)的時候，他們會教你怎么去實現(xiàn)這個建設(shè)性對抗。如果你不能夠很好地把握建設(shè)性對抗，你可能會變得很粗魯，人家會認(rèn)為你是在進(jìn)行人身攻擊。

中國的文化比較含蓄和中庸，在開會時一般不會有人公開提出反對意見，尤其這意見是上頭的老板提出來的。西方的文化則不然，在開會時，他們希望每一個人都能夠發(fā)言，每一個人都要貢獻(xiàn)自己的思想，你要帶著問題來。這個開放式的溝通理念非常好，但前提是彼此互相尊重，而非擠壓別人。在實施建設(shè)性對抗時，也會遇到一些文化差異的挑戰(zhàn)。比如在日本、菲律賓、韓國等國家，建設(shè)性對抗發(fā)揮的作用就比較困難，因為他們的文化等級觀念比較強(qiáng)。如果能夠把握好尺度，建設(shè)性對抗是非常好的。在Intel，只要你有一個好的想法和一個好的溝通方式，你便能夠讓你的管理層聽到，而且你會看到最后結(jié)果是因為你的建議而發(fā)生了不同的變化。此時你會特有成就感。另外，Intel的組織架構(gòu)也是非常扁平化的，無需每個人一層一層地向很多老板匯報。開放式溝通的目的就是希望決策能夠快一點(diǎn)，因為我們這個行業(yè)需要快速作決定。

四是嚴(yán)明的紀(jì)律

Intel既有民主的一面，也有集中的一面。她也很強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。“無以規(guī)矩，不成方圓?！彼訧ntel還有一個文化特色，英文叫做Disagree

but

commit，即“我不同意，但是我承諾”。它跟建設(shè)性對抗是一個互補(bǔ)。建設(shè)性對抗是說我不同意，我給你一個建設(shè)性的意見。這個是在決策作出之前，大家進(jìn)行充分的溝通。但是當(dāng)一個決策確定了，所有團(tuán)隊成員都必須服從。Disagree

but

commit是說我不同意，但是我保留意見，我服從，我執(zhí)行。這個執(zhí)行不光是嘴上說的執(zhí)行，而是要真的去做，能有結(jié)果拿出來。

五是強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向

現(xiàn)在許多公司也意識到以結(jié)果為導(dǎo)向的重要性?！耙越Y(jié)果為導(dǎo)向”并不是說只管結(jié)果不管過程，過程也要管，尤其是會影響到結(jié)果的重要過程更要管?！耙越Y(jié)果為導(dǎo)向”是說用什么方法、策略去達(dá)到你的目標(biāo)和結(jié)果，不是說公司規(guī)定只有這么一種方法可以做，你可以想到很多很多的路。這實際上是很靈活的。

Intel對員工的培養(yǎng)計劃

Intel對員工的培養(yǎng)計劃有很多，比如剛進(jìn)公司后會有一些培訓(xùn)，另外，隨著以后業(yè)務(wù)的需要，也會對員工開展一些有針對性的培訓(xùn)。Intel是很鼓勵員工深造和學(xué)習(xí)的。員工在工作的同時可以到外面去上課。比如你可以申請MBA、EMBA，可以讀新聞專業(yè)，只要跟工作有關(guān)的，你都可以向老板申請。當(dāng)書念完畢業(yè)后，你的學(xué)費(fèi)公司全部可以報銷。在不影響日常工作的情況下，你都可以學(xué)習(xí)。比如Intel的數(shù)字企業(yè)事業(yè)部的高級副總裁基辛格博士，聽說他大學(xué)還沒畢業(yè)就加入到了Intel，在他加入Intel之后，他一邊工作一邊學(xué)習(xí)，后來獲取了學(xué)士、碩士和博士學(xué)位，他后面的這些學(xué)位都是在加入Intel后拿到的，這些學(xué)費(fèi)也全都是Intel出的?？傊?，在員工培養(yǎng)方面，英特爾是不吝投入的。

Intel考核員工的方式

在Intel考核經(jīng)理和獨(dú)立貢獻(xiàn)者的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。比如Intel會聘請外面的調(diào)查公司來定期發(fā)問卷，讓員工為他的經(jīng)理打分。這些問卷至少有一百多道題，而且很具體，它實際上是在考核這個經(jīng)理是否夠資格做一個管理人的經(jīng)理，即People

manger.這個管人的經(jīng)理，他發(fā)揮的價值可能與一個專業(yè)人士是不一樣的。一個專業(yè)人士，可能只要把自己的事做好就OK了。而這個管人的經(jīng)理，是一個團(tuán)隊的頭，他不一定有很尖端的技術(shù)水平，但是他要懂得激勵底下的人，能夠把所有的事情讓別人很好地去完成，而不是他自己去做。當(dāng)他的團(tuán)隊遇到困難時，他能夠及時地作決定，不能優(yōu)柔寡斷，不能撒手不管，不能逃避責(zé)任。當(dāng)團(tuán)隊需要幫助時，他需要調(diào)配資源來支持他的團(tuán)隊。他其實是一個支持的角色，不是管人的角色，在Intel沒有“管”的概念。Intel的每一個人都是能力很強(qiáng)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者。Intel所謂的“管”，實際上是整合資源，調(diào)動成員自覺發(fā)揮價值。作為一個People

manger，應(yīng)該賦予團(tuán)隊成員應(yīng)有的權(quán)利，讓他們感到他們被信任、被激勵，讓他們自覺地去做，你不需要天天盯著他們，天天盯著他們反而效果不好。Intel的企業(yè)文化及其用人準(zhǔn)則2008/3/28

Intel的招聘形式及鐘愛的人才

Intel一般喜歡讓內(nèi)部員工來推薦他認(rèn)為能夠來Intel工作的人。Intel的文化比較獨(dú)特，凡是在Intel發(fā)展得比較好的老員工，他在薦人時，一定會按照他的標(biāo)準(zhǔn)來推薦，他推薦的人應(yīng)該是比較符合和認(rèn)同Intel企業(yè)文化的。Intel非常講究結(jié)果，講究效率，溝通非常快，非常開放，不是每個人都能夠認(rèn)同這種文化。所以，讓老員工去推薦新人來應(yīng)聘，基本上就等于老員工已經(jīng)幫公司篩選了一遍。當(dāng)然，Intel的招聘還有網(wǎng)上招聘、校園招聘會、人才交流會、發(fā)布招聘廣告、獵頭公司推薦、毛遂自薦等。但內(nèi)部推薦是比較主張的，內(nèi)部推薦的成功率也比其他形式的高。

Intel招聘人才的專業(yè)類型很多，比如有計算機(jī)、軟件、電子、自動化、通信等專業(yè)。但是Intel也需要其他一些行業(yè)內(nèi)的人才，比如開發(fā)醫(yī)療系統(tǒng)時，會招醫(yī)生、藥理專業(yè)的人才；開發(fā)化工系統(tǒng)時，會招聘一些化學(xué)方面的專業(yè)人才。Intel還招過社會學(xué)家、哲學(xué)家等。招聘行業(yè)人才會根據(jù)未來的發(fā)展需要而作調(diào)整。

Intel喜歡員工具備怎樣的素質(zhì)和能力

第一，主動性

就是遇到事情是不是能夠主動地去多想一步，主動地去學(xué)習(xí)，主動地與別人溝通。Intel也很鼓勵員工主動地掌握自己職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃。公司有很多的資源，就看你能否找到這些資源為你所用。如果你不能夠主動地去挖掘，或者你按部就班地，別人讓你動一步你就動一步，那么你很快會覺得你在這個環(huán)境中是非常被動的。Intel給每一個人掌握自己職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。你可以跟老板講你未來一到兩年的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么。比如兩年后我想做這個部門的頭，或者我想去別的部門。你可以經(jīng)常與老板溝通你的職業(yè)規(guī)劃。如果你不主動去提，沒有人知道你想要什么。老板們都很忙，不會特別留意到你。所以Intel很能鍛煉人的獨(dú)立作戰(zhàn)能力和主動性。用英文來說就叫drive，開車式的，你要做一個driver，一個駕駛員。你要自己駕駛和掌握方向，然后找到你要達(dá)到目的地的工具和路徑。也就是你要自己給自己鋪路。

第二，學(xué)習(xí)的能力

這個對于現(xiàn)在的大學(xué)生尤其重要，因為他們畢業(yè)后會面臨一個“畢業(yè)鴻溝”的問題。其實這個畢業(yè)鴻溝我們每個人都會面臨，只是大家可能沒有意識到。Intel曾作過一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大學(xué)生到Intel工作五年后，基本上他們在大學(xué)學(xué)的知識已經(jīng)陳舊了。那么這個畢業(yè)鴻溝如何彌補(bǔ)呢這就需要員工有一種自我激勵的學(xué)習(xí)能力。IT產(chǎn)業(yè)天天在不斷變化，Intel也在不斷地否定自己舊的技術(shù)去創(chuàng)造新的技術(shù)，所以，員工一定要有學(xué)習(xí)的愿望和學(xué)習(xí)的能力。這里又涉及到主動性，這種學(xué)習(xí)沒人規(guī)定你學(xué)，也不會考試，就靠你自己。

第三，溝通能力

現(xiàn)在的大學(xué)生都很開放，頭腦靈活，能說會道，也很會溝通。但是，工作環(huán)境中的溝通與校園中的溝通是有區(qū)別的。工作后的溝通可能是一種更多元化的溝通，需要溝通的對象更多。譬如公司外面的有媒體、客戶、消費(fèi)者；公司內(nèi)部的有其他部門的同事，這些同事又有不同類型的人，比如有做市場的，有做研發(fā)的，有上司，有下屬。如何與不同的對象進(jìn)行不同的溝通，這就涉及到溝通能力的問題。

而且溝通一定要體現(xiàn)溝通的價值。有的人的溝通過于在乎自己，不考慮別人。你要看你的信息是否對別人有價值，你說的只是你關(guān)心的話題還是大家都感興趣的話題，你如何把你想要讓別人跟你一起做的事情變成大家都想去關(guān)注和做的事情，而不是說一味地只關(guān)注你自己，你要考慮別人。

另外，溝通時還要有亮點(diǎn)。因為大家都很忙，沒時間聽你長篇大論，你可能要在五分鐘內(nèi)把你最想表達(dá)的核心意思說出來，讓大家一聽就立刻對你的想法感興趣。不過，這個能力不是一蹴而就的，需要長期的鍛煉和積累。

第四，視野要寬

現(xiàn)在很多企業(yè)，都需要具備國際化視野、具備跨文化素質(zhì)的人才。他們既要懂得國際上的趨勢、潮流和慣例，有非常職業(yè)化的專業(yè)技能，同時還要了解本地的特點(diǎn)、文化和市場。這種跨文化的人才是許多跨國公司都需要的。其實本土的公司也一樣，中國公司也要走向國際，如聯(lián)想、海爾、華為等，他們也需要國際化視野的人才。

第五，判斷能力

這種判斷能力是基于以前知識的積累，當(dāng)你對公司的方方面面有了充分的了解后，這些了解可以優(yōu)化你的工作。當(dāng)你遇到困難或突發(fā)事件時，你會有一個比較準(zhǔn)確的判斷。比如加班，即使你再愿意加班，你也不可能一天24小時都用來工作，你需要睡覺，你需要跟家人在一起，你不能為了工作而冷落家人。這個時候，就涉及到一個優(yōu)先順序的問題。什么時候工作，什么時候生活，你需要作出合理的判斷和把握。假設(shè)現(xiàn)在呈現(xiàn)在你面前的有十件事，你要看看是否這十件事都需要在這個時候完成，還是說我在這個時段可以做五件事，另外五件事我換到別的時間去做，或者用不同的方式去做。要做的事情永遠(yuǎn)比我們能做的事情多，但如何保證你的決定、你的判斷在第一時間是對的，這是一個很大的挑戰(zhàn)。Intel的企業(yè)文化及其用人準(zhǔn)則作者：佚名文章來源：網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊數(shù)：59更新時間：2008-8-222:24:52繁體中文有一段時間經(jīng)常與一些跨國大企業(yè)接觸，如微軟、IBM、Intel等，其中跟Intel的總經(jīng)理和各部門經(jīng)理接觸尤頻，且還采訪了他們的大中華區(qū)總經(jīng)理Jane和中國區(qū)企業(yè)形象傳播事業(yè)部公關(guān)經(jīng)理Jeniffier.從中了解到Intel的企業(yè)文化及其用人準(zhǔn)則，非常欣賞和欽佩，于是把它們整理成文以供大家借鑒。Intel的企業(yè)文化很獨(dú)特，她的關(guān)鍵詞有很多，但主要有下面幾個。一是追求創(chuàng)新nbsp;從286、386開始，到486，到奔騰，到今天的雙核技術(shù)，乃至于新近提出的多核和百核的概念，從這些歷史痕跡我們可以看到，Intel始終在追求創(chuàng)新和變化。有人評價Intel是一個“在空中加油”的公司，她是永遠(yuǎn)往前飛行的。我們今天在市場推出的一些技術(shù)，通常都是前瞻了五到七年的，甚至還為更遠(yuǎn)的將來而作部署和研發(fā)。我們在遵循“摩爾定律”的同時還在不斷地提高半導(dǎo)體產(chǎn)品的性能，并降低它的成本。nbsp;Intel在發(fā)展的時候也在否定自己的產(chǎn)品，比如從奔騰Ⅱ到奔騰Ⅲ，當(dāng)時有人問，奔騰Ⅱ賣得這么好，為什么非要推個奔騰Ⅲ呢安迪。葛魯夫，也就是Intel的前任董事長，曾經(jīng)說過“這是一個競爭非常殘酷的行業(yè)，你不去做，就會有人去做，你想要處于一個領(lǐng)先的地位，你就要勇于突破和創(chuàng)新”。

二是危機(jī)感nbsp;葛魯夫?qū)懥艘槐緯?，叫《只有偏?zhí)狂才能生存》。偏執(zhí)狂是直譯，其實我們更愿意說是一種惶恐，即危機(jī)感。就是要常常想到你的競爭對手，他們時時刻刻都在瞄準(zhǔn)你，想著要超越你。在財富500強(qiáng)的公司中，Intel在半導(dǎo)體行業(yè)排第一位，在這個行業(yè)第一與第二的差距是很大的，即便是這樣，我們常常還會有危機(jī)感，覺得我們的競爭對手時時刻刻在追趕我們，我們一定要拉開差距。這也是Intel為什么會如此忙碌的原因，好像我們有做不完的事，因為大家都在不斷地超越。三是開放式的溝通nbsp;Intel是一個民主和集中都體現(xiàn)得非常好的公司。在Intel所有新員工進(jìn)來后都要接受一個培訓(xùn)，叫作“建設(shè)性對抗”。在Intel發(fā)展的早期，葛魯夫請了一個咨詢公司，深入到Intel來觀察和了解我們的日常工作，然后他們得出一個結(jié)論，就是說建設(shè)性對抗非常適合Intel.比如大家有不同意見和分歧時，尤其是當(dāng)下屬對上級有不同意見的時候，Intel特別鼓勵下級能夠?qū)ι霞壧岢霾煌囊庖姟５撬某霭l(fā)點(diǎn)一定是積極的、富有建設(shè)性的，是以解決問題為目的，而非打壓別人。對抗就是要勇于表達(dá)不一樣的想法。這樣才能讓好的想法從底層往上走，而不是從上層下來的一些方向性的指示。在培訓(xùn)的時候，他們會教你怎么去實現(xiàn)這個建設(shè)性對抗。如果你不能夠很好地把握建設(shè)性對抗，你可能會變得很粗魯，人家會認(rèn)為你是在進(jìn)行人身攻擊。nbsp;中國的文化比較含蓄和中庸，在開會時一般不會有人公開提出反對意見，尤其這意見是上頭的老板提出來的。西方的文化則不然，在開會時，他們希望每一個人都能夠發(fā)言，每一個人都要貢獻(xiàn)自己的思想，你要帶著問題來。這個開放式的溝通理念非常好，但前提是彼此互相尊重，而非擠壓別人。在實施建設(shè)性對抗時，也會遇到一些文化差異的挑戰(zhàn)。比如在日本、菲律賓、韓國等國家，建設(shè)性對抗發(fā)揮的作用就比較困難，因為他們的文化等級觀念比較強(qiáng)。如果能夠把握好尺度，建設(shè)性對抗是非常好的。在Intel，只要你有一個好的想法和一個好的溝通方式，你便能夠讓你的管理層聽到，而且你會看到最后結(jié)果是因為你的建議而發(fā)生了不同的變化。此時你會特有成就感。另外，Intel的組織架構(gòu)也是非常扁平化的，無需每個人一層一層地向很多老板匯報。開放式溝通的目的就是希望決策能夠快一點(diǎn)，因為我們這個行業(yè)需要快速作決定。四是嚴(yán)明的紀(jì)律nbsp;Intel既有民主的一面，也有集中的一面。她也很強(qiáng)調(diào)紀(jì)律?！盁o以規(guī)矩，不成方圓?！彼訧ntel還有一個文化特色，英文叫做Disagreebutcommit，即“我不同意，但是我承諾”。它跟建設(shè)性對抗是一個互補(bǔ)。建設(shè)性對抗是說我不同意，我給你一個建設(shè)性的意見。這個是在決策作出之前，大家進(jìn)行充分的溝通。但是當(dāng)一個決策確定了，所有團(tuán)隊成員都必須服從。Disagreebutcommit是說我不同意，但是我保留意見，我服從，我執(zhí)行。這個執(zhí)行不光是嘴上說的執(zhí)行，而是要真的去做，能有結(jié)果拿出來。五是強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向nbsp;現(xiàn)在許多公司也意識到以結(jié)果為導(dǎo)向的重要性。“以結(jié)果為導(dǎo)向”并不是說只管結(jié)果不管過程，過程也要管，尤其是會影響到結(jié)果的重要過程更要管。“以結(jié)果為導(dǎo)向”是說用什么方法、策略去達(dá)到你的目標(biāo)和結(jié)果，不是說公司規(guī)定只有這么一種方法可以做，你可以想到很多很多的路。這實際上是很靈活的。Intel對員工的培養(yǎng)計劃nbsp;Intel對員工的培養(yǎng)計劃有很多，比如剛進(jìn)公司后會有一些培訓(xùn)，另外，隨著以后業(yè)務(wù)的需要，也會對員工開展一些有針對性的培訓(xùn)。Intel是很鼓勵員工深造和學(xué)習(xí)的。員工在工作的同時可以到外面去上課。比如你可以申請MBA、EMBA，可以讀新聞專業(yè)，只要跟工作有關(guān)的，你都可以向老板申請。當(dāng)書念完畢業(yè)后，你的學(xué)費(fèi)公司全部可以報銷。在不影響日常工作的情況下，你都可以學(xué)習(xí)。比如Intel的數(shù)字企業(yè)事業(yè)部的高級副總裁基辛格博士，聽說他大學(xué)還沒畢業(yè)就加入到了Intel，在他加入Intel之后，他一邊工作一邊學(xué)習(xí)，后來獲取了學(xué)士、碩士和博士學(xué)位，他后面的這些學(xué)位都是在加入Intel后拿到的，這些學(xué)費(fèi)也全都是Intel出的?？傊?，在員工培養(yǎng)方面，英特爾是不吝投入的。Intel考核員工的方式nbsp;在Intel考核經(jīng)理和獨(dú)立貢獻(xiàn)者的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。比如Intel會聘請外面的調(diào)查公司來定期發(fā)問卷，讓員工為他的經(jīng)理打分。這些問卷至少有一百多道題，而且很具體，它實際上是在考核這個經(jīng)理是否夠資格做一個管理人的經(jīng)理，即Peoplemanger.這個管人的經(jīng)理，他發(fā)揮的價值可能與一個專業(yè)人士是不一樣的。一個專業(yè)人士，可能只要把自己的事做好就OK了。而這個管人的經(jīng)理，是一個團(tuán)隊的頭，他不一定有很尖端的技術(shù)水平，但是他要懂得激勵底下的人，能夠把所有的事情讓別人很好地去完成，而不是他自己去做。當(dāng)他的團(tuán)隊遇到困難時，他能夠及時地作決定，不能優(yōu)柔寡斷，不能撒手不管，不能逃避責(zé)任。當(dāng)團(tuán)隊需要幫助時，他需要調(diào)配資源來支持他的團(tuán)隊。他其實是一個支持的角色，不是管人的角色，在Intel沒有“管”的概念。Intel的每一個人都是能力很強(qiáng)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者。Intel所謂的“管”，實際上是整合資源，調(diào)動成員自覺發(fā)揮價值。作為一個Peoplemanger，應(yīng)該賦予團(tuán)隊成員應(yīng)有的權(quán)利，讓他們感到他們被信任、被激勵，讓他們自覺地去做，你不需要天天盯著他們，天天盯著他們反而效果不好。Intel的招聘形式及鐘愛的人才Intel一般喜歡讓內(nèi)部員工來推薦他認(rèn)為能夠來Intel工作的人。Intel的文化比較獨(dú)特，凡是在Intel發(fā)展得比較好的老員工，他在薦人時，一定會按照他的標(biāo)準(zhǔn)來推薦，他推薦的人應(yīng)該是比較符合和認(rèn)同Intel企業(yè)文化的。Intel非常講究結(jié)果，講究效率，溝通非常快，非常開放，不是每個人都能夠認(rèn)同這種文化。所以，讓老員工去推薦新人來應(yīng)聘，基本上就等于老員工已經(jīng)幫公司篩選了一遍。當(dāng)然，Intel的招聘還有網(wǎng)上招聘、校園招聘會、人才交流會、發(fā)布招聘廣告、獵頭公司推薦、毛遂自薦等。但內(nèi)部推薦是比較主張的，內(nèi)部推薦的成功率也比其他形式的高。Intel招聘人才的專業(yè)類型很多，比如有計算機(jī)、軟件、電子、自動化、通信等專業(yè)。但是Intel也需要其他一些行業(yè)內(nèi)的人才，比如開發(fā)醫(yī)療系統(tǒng)時，會招醫(yī)生、藥理專業(yè)的人才；開發(fā)化工系統(tǒng)時，會招聘一些化學(xué)方面的專業(yè)人才。Intel還招過社會學(xué)家、哲學(xué)家等。招聘行業(yè)人才會根據(jù)未來的發(fā)展需要而作調(diào)整。Intel喜歡員工具備怎樣的素質(zhì)和能力第一，主動性nbsp;就是遇到事情是不是能夠主動地去多想一步，主動地去學(xué)習(xí)，主動地與別人溝通。Intel也很鼓勵員工主動地掌握自己職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃。公司有很多的資源，就看你能否找到這些資源為你所用。如果你不能夠主動地去挖掘，或者你按部就班地，別人讓你動一步你就動一步，那么你很快會覺得你在這個環(huán)境中是非常被動的。Intel給每一個人掌握自己職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。你可以跟老板講你未來一到兩年的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么。比如兩年后我想做這個部門的頭，或者我想去別的部門。你可以經(jīng)常與老板溝通你的職業(yè)規(guī)劃。如果你不主動去提，沒有人知道你想要什么。老板們都很忙，不會特別留意到你。所以Intel很能鍛煉人的獨(dú)立作戰(zhàn)能力和主動性。用英文來說就叫drive，開車式的，你要做一個driver，一個駕駛員。你要自己駕駛和掌握方向，然后找到你要達(dá)到目的地的工具和路徑。也就是你要自己給自己鋪路。第二，學(xué)習(xí)的能力nbsp;這個對于現(xiàn)在的大學(xué)生尤其重要，因為他們畢業(yè)后會面臨一個“畢業(yè)鴻溝”的問題。其實這個畢業(yè)鴻溝我們每個人都會面臨，只是大家可能沒有意識到。Intel曾作過一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大學(xué)生到Intel工作五年后，基本上他們在大學(xué)學(xué)的知識已經(jīng)陳舊了。那么這個畢業(yè)鴻溝如何彌補(bǔ)呢這就需要員工有一種自我激勵的學(xué)習(xí)能力。IT產(chǎn)業(yè)天天在不斷變化，Intel也在不斷地否定自己舊的技術(shù)去創(chuàng)造新的技術(shù)，所以，員工一定要有學(xué)習(xí)的愿望和學(xué)習(xí)的能力。這里又涉及到主動性，這種學(xué)習(xí)沒人規(guī)定你學(xué)，也不會考試，就靠你自己。

第三，溝通能力nbsp;現(xiàn)在的大學(xué)生都很開放，頭腦靈活，能說會道，也很會溝通。但是，工作環(huán)境中的溝通與校園中的溝通是有區(qū)別的。工作后的溝通可能是一種更多元化的溝通，需要溝通的對象更多。譬如公司外面的有媒體、客戶、消費(fèi)者；公司內(nèi)部的有其他部門的同事，這些同事又有不同類型的人，比如有做市場的，有做研發(fā)的，有上司，有下屬。如何與不同的對象進(jìn)行不同的溝通，這就涉及到溝通能力的問題。而且溝通一定要體現(xiàn)溝通的價值。有的人的溝通過于在乎自己，不考慮別人。你要看你的信息是否對別人有價值，你說的只是你關(guān)心的話題還是大家都感興趣的話題，你如何把你想要讓別人跟你一起做的事情變成大家都想去關(guān)注和做的事情，而不是說一味地只關(guān)注你自己，你要考慮別人。另外，溝通時還要有亮點(diǎn)。因為大家都很忙，沒時間聽你長篇大論，你可能要在五分鐘內(nèi)把你最想表達(dá)的核心意思說出來，讓大家一聽就立刻對你的想法感興趣。不過，這個能力不是一蹴而就的，需要長期的鍛煉和積累。第四，視野要寬nbsp;現(xiàn)在很多企業(yè)，都需要具備國際化視野、具備跨文化素質(zhì)的人才。他們既要懂得國際上的趨勢、潮流和慣例，有非常職業(yè)化的專業(yè)技能，同時還要了解本地的特點(diǎn)、文化和市場。這種跨文化的人才是許多跨國公司都需要的。其實本土的公司也一樣，中國公司也要走向國際，如聯(lián)想、海爾、華為等，他們也需要國際化視野的人才。第五，判斷能力nbsp;這種判斷能力是基于以前知識的積累，當(dāng)你對公司的方方面面有了充分的了解后，這些了解可以優(yōu)化你的工作。當(dāng)你遇到困難或突發(fā)事件時，你會有一個比較準(zhǔn)確的判斷。比如加班，即使你再愿意加班，你也不可能一天24小時都用來工作，你需要睡覺，你需要跟家人在一起，你不能為了工作而冷落家人。這個時候，就涉及到一個優(yōu)先順序的問題。什么時候工作，什么時候生活，你需要作出合理的判斷和把握。假設(shè)現(xiàn)在呈現(xiàn)在你面前的有十件事，你要看看是否這十件事都需要在這個時候完成，還是說我在這個時段可以做五件事，另外五件事我換到別的時間去做，或者用不同的方式去做。要做的事情永遠(yuǎn)比我們能做的事情多，但如何保證你的決定、你的判斷在第一時間是對的，這是一個很大的挑戰(zhàn)。本篇文章來源于:印象大中國文化管理傳播網(wǎng)|原文鏈接：英特爾企業(yè)文化的六大準(zhǔn)則品牌世家：英特爾：首頁|圖片|英特爾論壇|全部推薦閱讀：英特爾PCI-E架構(gòu)突破帶寬瓶頸限制英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項準(zhǔn)則,它們是:客戶服務(wù)、強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、嘗試風(fēng)險、人人平等、質(zhì)量至上以及結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出:公司內(nèi)部人人平等,高層管理人員和普通員工一樣上班守時。不搞管理人員的特殊待遇:不給高層人員保留固定車位,沒有管理人員的專用餐廳,每位員工都有平等的機(jī)會獲得股權(quán)獎勵。這些規(guī)定使公司內(nèi)部避免了因等級觀念而造成的員工心理失衡及由此導(dǎo)致工作懈怠現(xiàn)象的產(chǎn)生。英特爾從創(chuàng)立伊始就”嚴(yán)整軍紀(jì)”,強(qiáng)化時間觀念。每日的上班制度就是最佳例證:上班時間定為早上8:00,8:05以后報到的,就要在”英雄榜”簽上大名被公告。即使你加班至深夜,第二天上班亦不允許遲到。這項制度即使對高級主管也不例外,難得遲到一次的前任總裁葛洛夫先生也曾享受過”這項待遇”,簽名之后又加了這么一句:”沒有人是十全十美的”,自我挪揄一番。由此足見,在英特爾制度面前人人平等!”守時”已成為英特爾的”立家之本”,公司創(chuàng)始人之一的諾伊斯曾坦言:”英特爾是我惟一見過的預(yù)定早上8點(diǎn)開會就必須準(zhǔn)時開始的公司!”英特爾尤為重視團(tuán)隊合作,任何一個人不守時都會影響團(tuán)隊中的其他成員,對公司資源造成浪費(fèi)O嚴(yán)明的紀(jì)律使整個公司井然有序,從制造、工程、財務(wù),甚至行銷部門,每件事情都有清楚的規(guī)范。所有的辦公桌、檔案柜都要整整齊齊,表現(xiàn)出公司的“紀(jì)律之美”。俗話說:商場如戰(zhàn)場。戰(zhàn)場上如果沒有紀(jì)律,就休想克敵制勝;英特爾常常面臨嚴(yán)峻的市場競爭,而紀(jì)律正是他們制勝的法寶。因為英特爾人相信,如果沒有組律,一切都將化為無本之木、無源之水,不可能長久。在英特爾的企業(yè)文化中,另一項讓我們深思的是嘗試風(fēng)險。當(dāng)然,嘗試風(fēng)險就難免要失敗,但英特爾從來不看輕”敗仗將軍”.70年代中期,英特爾曾嘗試開發(fā)制造電子表的基本數(shù)字電路,然而由于英特爾一向以技術(shù)取勝,對消費(fèi)市場和流行風(fēng)尚未做調(diào)查分析,最后以失敗告終。不過參與這次開發(fā)研制的員工并未受到責(zé)備,因這次擴(kuò)充業(yè)務(wù)而招募的員工也沒有遭受解雇的厄運(yùn)o如此一來,員工的冒險意愿得到了鼓勵,越來越多的員工愿意嘗試新的事務(wù),充分調(diào)動了員工的積極性。其后英特爾順利發(fā)展存儲器、微處理器事業(yè),進(jìn)入新的通訊事業(yè),許多重要的里程碑就是在風(fēng)險中樹立的。另外,讓英特爾人頗感自豪的一條守則是:英特爾信奉”人人平等”。公司沒有個人辦公室,只有一個個小隔間,每個人同樣都只分配到小小的辦公間;沒有所謂的主管用餐室,每個人都到自助餐廳吃飯;停車場也不會給任何人保留車位,完全是隨到隨停,即使是公司前任總裁葛洛夫每天也得為找停車位而四處打轉(zhuǎn)。有一次,有位專欄作家參觀了英特爾后,很不客氣地提出問題說:”葛洛夫先生,貴公司在管理上強(qiáng)調(diào)一切平等主義,是否過于虛偽了呢”

葛洛夫很誠懇地說:”這不是虛偽,這是我們的生存之道。”由于英特爾身處高科技產(chǎn)業(yè),每天都由各種技術(shù)精英和經(jīng)理人員共同制定決策,職位高低的象征對雙方意見交流,顯然有百害而無一利o因此,強(qiáng)調(diào)平等才符合高科技公司的需求。

曾經(jīng)在其他公司做過事再到英特爾的人都會感到”文化震撼”。因為在這里,每個人都有機(jī)會上”英特爾大學(xué)”,其中有一門課是教員工如何開會,即員工被鼓勵提出異議并參與辯論,普通員工向上司挑戰(zhàn)是正?，F(xiàn)象。他們認(rèn)為:”最佳的結(jié)論應(yīng)該是爭議后的產(chǎn)物?！睕]有任何企業(yè)可以保證自己不會遇到任何問題,只有鼓勵員工誠實面對,才可以確保企業(yè)盡早發(fā)現(xiàn)問題,徹底解決,這正是英特爾足以自豪的開放式企業(yè)文化之一。公司與員工的關(guān)系唇齒相依,英特爾正是意識到這點(diǎn),故而將它的成就歸功于自己的員工,正是他們不斷開發(fā)出優(yōu)良新品,才使得公司面對市場挑戰(zhàn)時能沉著鎮(zhèn)定、從容不迫。同時員工們也真正體味到了做英特爾人的幸福感、滿足感與自豪感,于是心甘情愿將自己的才能毫無保留地奉獻(xiàn)于公司,使其不斷發(fā)展壯大。參考網(wǎng)址：英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代，英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產(chǎn)回報增長了1倍，資本投資達(dá)183億美元。被《財富》雜志評為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中，該公司排名第121，營業(yè)收入達(dá)億美元，利潤億美元，資產(chǎn)額億美元。企業(yè)決策層不斷創(chuàng)新的理念(一)摩爾定律催人創(chuàng)新英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計，以技術(shù)創(chuàng)新滿足計算機(jī)制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機(jī)的性能每18個月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。在英特爾推出第一塊用于個人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級產(chǎn)品4008，但這段時間微處理芯片還未廣泛應(yīng)用于CPU。英特爾公司毫不放松，一年后又開發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競爭優(yōu)勢，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開始研制更先進(jìn)的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強(qiáng)科研開發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權(quán)。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計算機(jī)，并于1987年成功地推出運(yùn)算速度比IBM個人計算機(jī)快三倍的臺式386計算機(jī)。1991年，英特爾又與IBM公司達(dá)成一項為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計算機(jī)芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，聯(lián)合開發(fā)，使英特爾不斷領(lǐng)先于同行，始終占據(jù)著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾并不滿足于現(xiàn)狀，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產(chǎn)品——Pentium(奔騰)，這是英特爾發(fā)布的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到后來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達(dá)10幾種之多。1997年1月，當(dāng)人們迷戀于廉價的第五代CPU--PentiumMMX，使片內(nèi)一級高速度緩存從16KB增加到32KB，并且結(jié)構(gòu)也作了調(diào)整。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當(dāng)時的最新技術(shù)，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產(chǎn)品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應(yīng)商的角色，開始挺進(jìn)網(wǎng)絡(luò)市場，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得永久的活力。(二)公司文化的六項準(zhǔn)則英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項準(zhǔn)則，這六項準(zhǔn)則是：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險和結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機(jī)會獲得股權(quán)獎勵。貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓(xùn)練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會影響到全體員工的執(zhí)行。所以，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，人人倡導(dǎo)對事業(yè)執(zhí)著進(jìn)取的價值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話，那么這個關(guān)鍵因素就是公司文化。80年代世界上風(fēng)靡“走動式”管理，這種管理模式是強(qiáng)調(diào)企業(yè)家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱為看得到的管理，企業(yè)主管經(jīng)常走動于生產(chǎn)第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非，是一種現(xiàn)場的管理，作為跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫“環(huán)球飛行管理者”，他擔(dān)任公司高層管理工作已經(jīng)有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設(shè)在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。巴雷特早期工作是負(fù)責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當(dāng)時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產(chǎn)品，但一個不可否認(rèn)的事實是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30％的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經(jīng)營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應(yīng)商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進(jìn)行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競爭者如何設(shè)計和管理他們業(yè)務(wù)的公開的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。(三)推進(jìn)制度和舊組織文化的革新一種組織文化是一套積累的準(zhǔn)則、信仰、儀式、活動、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標(biāo)和技術(shù)等新鮮投入，中間過程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價值觀和信仰。當(dāng)一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認(rèn)為，對這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是：英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新包容失敗——對待破產(chǎn)就像對待一場過去戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷。追求風(fēng)險——把技術(shù)問題視為一個機(jī)會。對公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用于那里的投資。對變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時，就是參與竟?fàn)帯闭摴π匈p——年齡和經(jīng)驗無足輕重。沉迷于產(chǎn)品的改進(jìn)——對新思想和新產(chǎn)品的迷戀。合作——職員是借來的；思想是共享的；偏愛是互換的。任何人都可參與——每個人都有掙大錢的平等機(jī)會。英特爾在對舊組織、制度文化實施變革中強(qiáng)調(diào)了“沖破舊習(xí)慣”、“變低效為高效”、“以文化推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長”的策略。芯片市場銷量競爭轉(zhuǎn)向價格競爭，這意味著英特爾公司面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。公司決策層認(rèn)為，經(jīng)過10年的穩(wěn)步增長，在我們的組織中既形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞的習(xí)慣，組織變得臃腫而低效，公司必須沖破舊習(xí)慣、舊文化，開拓新的業(yè)務(wù)，變低效為高效。巴特爾在確定英特爾新的增長點(diǎn)這個問題上醞釀了一些想法，將把更多的注意力放在一些專用芯片上，這些芯片可以支持個人計算機(jī)處理數(shù)碼照片和影像，他還在努力使英特爾公司轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，尤其是小型企業(yè)使用的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。他對英特爾介入電子商務(wù)也很熱心，采取的方式是與SAP合作，提供互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)處理服務(wù)，以幫助各類企業(yè)更好地管理他們的供貨、生產(chǎn)和銷售等管理體系。巴雷特認(rèn)為，組織文化的成長是分階段的，一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個階段的危機(jī)，都需要一個文化的轉(zhuǎn)型，這個文化轉(zhuǎn)型可能是來自內(nèi)部機(jī)制的要求，即使是社會形態(tài)和工作固定在某一個階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長過程中，組織文化也會經(jīng)歷一系列變革。在年輕的剛發(fā)展起來的組織中，其文化可能是家長專制式的，也可能是協(xié)作參與型的。如果工作配置是個人化的，工作技術(shù)是手工操作的，組織設(shè)計是簡單的、直線式的，整個組織很可能是創(chuàng)業(yè)者個人的一條長長的影子。反之，如果工作配置是自主獨(dú)立的，工作技術(shù)是日新月異、動蕩變化的，組織設(shè)計是矩陣式或。有機(jī)的、組織的文化就可能是協(xié)作參與型的。當(dāng)組織向青春期發(fā)展時，需要培養(yǎng)身份意識，增強(qiáng)控制，它的文化可能傾向于官僚主義，當(dāng)組織邁向成熟期，對創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn)，面對日新月異、動蕩不定的技術(shù)環(huán)境，組織設(shè)計要變成有機(jī)的，工作配置要成為獨(dú)立自主的，企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的。如果競爭較少而且技術(shù)穩(wěn)定，組織的設(shè)計可能會保持其機(jī)械、保守、缺乏改革意識。目前，絕大多數(shù)欠發(fā)達(dá)國家中文化上有偏向家長專制的傾向，社會上官僚主義的結(jié)構(gòu)基本上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而在發(fā)達(dá)國家中則極力向協(xié)作參與型過渡。由于處于前沿的科學(xué)技術(shù)，有效個人需求層次和滯后的組織設(shè)計、工作配置及社會準(zhǔn)則之間的不協(xié)調(diào)，會導(dǎo)致內(nèi)部改革的張力，首席執(zhí)行官的取向在發(fā)展一種合適文化的過程中起著關(guān)鍵作用，發(fā)展出來的這種文化應(yīng)能和組織發(fā)展階段、工作及員工的專業(yè)化程度，及占主流的社會形態(tài)等相一致。當(dāng)社會形態(tài)、組織設(shè)計、工作配置、首席執(zhí)行官的取向、人們的需求從傳統(tǒng)向大規(guī)模生產(chǎn)和以后的階段邁進(jìn)的時候，組織的文化也必然要變革，但文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時間內(nèi)會蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會經(jīng)歷陣痛?？缭搅诉@個階段之后，企業(yè)就會形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。巴雷特說，全世界目前有兩億臺個人計算機(jī)，不久這個數(shù)字將上升到10億，而且大多數(shù)機(jī)器都將會聯(lián)網(wǎng)。我們要重新制定我們的戰(zhàn)略，以新的組織文化推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，弄清楚這個產(chǎn)業(yè)將給我們帶來什么樣的商機(jī)。1.企業(yè)決策層的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新理念是企業(yè)成功的關(guān)鍵。摩爾定律的實質(zhì)是樹立企業(yè)的危機(jī)意識和競爭意識。盡管世界上85％以上的個人電腦上裝的都是英特爾的奔騰系列微處理器，但人人仍有一種危機(jī)感，英特爾副總裁保·奧特里尼說，“為了保持英特爾的領(lǐng)先地位，我們每天從早上6點(diǎn)起來工作，晚上6點(diǎn)下班，有時晚上還要加班加點(diǎn)，一天至少要工作12個小時?！痹谟⑻貭柟荆荒芡瓿深I(lǐng)班交給的任務(wù)的雇員是不會有大出息的，只有善于動腦筋、總結(jié)經(jīng)驗和創(chuàng)新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。要創(chuàng)新僅僅靠8小時是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，大家都是利用工作之余看書和做試驗，更新自己的知識，拿出準(zhǔn)確的試驗數(shù)據(jù)證明自己的新見解。各級管理部門鼓勵每個人獻(xiàn)計獻(xiàn)策。負(fù)責(zé)企業(yè)公共關(guān)系的霍華德·海伊說，如果微軟、IBM等跨國公司在消費(fèi)者心中的形象比英特爾好，就要努力爭取戰(zhàn)勝競爭對手。激烈的競爭導(dǎo)致硅谷出現(xiàn)兩個奇特的現(xiàn)象：①硅谷里單身特別多，人人都非常忙碌，無暇顧及家庭。②硅谷的“星期五電子商場”周末總是顧客盈門，公司的工程師和雇員差不多周末都到那里去，主要不是去采購家用電器產(chǎn)品，而是了解市場動態(tài)，如自己發(fā)明的哪些產(chǎn)品和專利已經(jīng)應(yīng)用，市場上出現(xiàn)了哪些新產(chǎn)品的新技術(shù)，在自己的科研領(lǐng)域中有沒有新的機(jī)遇等。他們也會從那里買回一些自己做試驗所需要的電子元件和最新的專業(yè)出版物。因為“星期五電子商場”展品幾乎一天一個樣，能夠最確切地反映科技成果商品化的最新進(jìn)展。2.英特爾的公司文化除了上述6條準(zhǔn)則外，把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準(zhǔn)則。英特爾公司的創(chuàng)業(yè)者大多來自硅谷北端的斯坦福大學(xué)和伯克利加大學(xué)，他們在科研上的求實精神和學(xué)術(shù)上的平等原則影響著后來者。英特爾公司雇員同各級主管之間保持著經(jīng)常性的交流，涉及重大問題的決策，實行“民主集中制”，先在基層征詢意見，表決通過后堅決執(zhí)行?？偛谩⒏笨偛贸霾钜话悴蛔^等艙，中午同雇員在同一個餐廳就餐，辦公室的門從來不關(guān)，這樣可以同雇員隨時溝通，同他們打成一片，了解他們的愿望。充分調(diào)動員工的積極性和鼓勵他們的創(chuàng)造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新----------［優(yōu)秀企業(yè)類］

英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代,英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器。80年代,英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代,在創(chuàng)新理念的指引下,英特爾公司不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計,年銷售額增長了7倍,超過250億美元,資產(chǎn)回報增長了1倍,資本投資達(dá)183億美元?；仡櫽⑻貭柟镜陌l(fā)展歷程,我們不難發(fā)現(xiàn),注重企業(yè)文化的創(chuàng)新正是其取得成功的關(guān)鍵所在。

（一）摩爾定律催人創(chuàng)新

英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計,以技術(shù)創(chuàng)新滿足計算機(jī)制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出,計算機(jī)的性能每18個月翻一番。只有不斷創(chuàng)新,才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。

英特爾在推出第一塊用于個人電腦的4004型微處理器之后的一年里,又推出了升級產(chǎn)品4008,但這段時間微處理芯片還未廣泛應(yīng)用于CPU。英特爾公司毫不放松,一年后又開發(fā)出真正通用型的微處理器8080,使英特爾成為8比特芯片市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場前景十分看好,競爭對手很快也開始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競爭優(yōu)勢,英特爾隨后推出了速度更快、功能更多的8085型處理器,并調(diào)集人員開始研制更先進(jìn)的32比特432型微處理器。英特爾為了確保市場份額,抵御其他制造商的競爭,確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念。在技術(shù)方面,不斷加強(qiáng)科研開發(fā),并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍,始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權(quán)。從1985年起,英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計算機(jī),并于1987年成功地推出運(yùn)算速度比IBM個人計算機(jī)快三倍的臺式386計算機(jī)。1991年,英特爾又與IBM公司達(dá)成一項為期10年的微處理器協(xié)議,研制能用一塊芯片代替許多計算機(jī)芯片,并且容量更大、速度更快的處理器。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,聯(lián)合開發(fā),使英特爾不斷領(lǐng)先于同行,始終占據(jù)著微處理器市場的極大市場份額,利潤連年上升。但英特爾并不滿足于現(xiàn)狀,依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月,英特爾推出微處理器的第五代新產(chǎn)品——Pentium(奔騰),這是英特爾發(fā)布的工作主頻最多的一種處理器系列,包括從最初的60MItZ、66MHZ,到后來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ,達(dá)十幾種之多。1997年1月,當(dāng)人們迷戀于廉價的第五代CPU-PentiumMMX時,英特爾又使片內(nèi)一級高速度緩存從16KB增加到32KB,并且結(jié)構(gòu)也作了調(diào)整。1997年5月,英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium(Ⅱ),它又代表了微處理器當(dāng)時的最新技術(shù),后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產(chǎn)品。1999年,英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應(yīng)商的角色,開始挺進(jìn)網(wǎng)絡(luò)市場,并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到,創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得永久的活力。

（二）公司文化的六項準(zhǔn)則

英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項準(zhǔn)則,這六項準(zhǔn)則是:客戶服務(wù);員工滿意;遵守紀(jì)律;質(zhì)量至上;嘗試風(fēng)險;結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出,公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時,不搞管理人員的特殊待遇:沒有給高層人員保留停車車位,沒有管理人員的餐廳,每個員工都有平等的機(jī)會獲得股權(quán)獎勵。

貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭,按虞有澄的話來說就是:要訓(xùn)練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來不太重要的小事,如果高層管理人員不努力做好,就會影響到全體員工的執(zhí)行。所以,公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人人倡導(dǎo)對事業(yè)執(zhí)著進(jìn)取的價值觀。公司總裁巴雷特說,如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話,那么這個關(guān)鍵因素就是公司文化。80年代,世界上風(fēng)靡“走動式”管理,又被稱為“看得到的管理”。這種管理模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)家身先士卒,體察下屬,了解真情。企業(yè)主管經(jīng)常走動于生產(chǎn)第一線,與員工見面、交談,希望員工對他提出意見,能夠認(rèn)識他,甚至與他爭辯是非,是一種現(xiàn)場的管理。作為跨國公司的總裁,每年巡視英特爾公司國內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例。人們給了他一個稱號,叫“環(huán)球飛行管理者”。他擔(dān)任公司高層管理工作已經(jīng)有15年,他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯,而不是英特爾公司設(shè)在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說,巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。

巴雷特早期工作是負(fù)責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計劃,他像偵探一樣執(zhí)著,像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年,公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率。盡管當(dāng)時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產(chǎn)品,但一個不可否認(rèn)的事實是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。實際上,此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊,已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲器制造領(lǐng)域全線撤退,解雇了將近30％的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經(jīng)營的那些日子里,巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應(yīng)商處參觀時的見聞。他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進(jìn)行調(diào)查,并且研究每一條有關(guān)競爭者如何設(shè)計和管理他們業(yè)務(wù)的公開的或?qū)W術(shù)上的信息。回到公司后,他從頭到尾地改革了英特爾的制造流程,并且設(shè)計了一種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。

（三）推進(jìn)制度和舊組織文化的革新

一種組織文化是一套積累的準(zhǔn)則、信仰、儀式、活動、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產(chǎn)出的池塘,投入就是從外面流入的活水,中間過程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系,產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標(biāo)和技術(shù)等新鮮投入,中間過程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價值觀和信仰。當(dāng)一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時,他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而,在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對所處的文化加以變革,如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認(rèn)為,對這里取得的成功而言,其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是:

包容失敗——對待破產(chǎn)就像對待一場過去戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷。

追求風(fēng)險——把技術(shù)問題視為一個機(jī)會。

對公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用于那里的投資。

對變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時,就是參與競爭?！?/p>

論功行賞——年齡和經(jīng)驗無足輕重。

沉迷于產(chǎn)品的改進(jìn)——對新思想和新產(chǎn)品的迷戀。

合作——職員是借來的;思想是共享的;偏愛是互換的。

任何人都可參與——每個人都有掙大錢的平等機(jī)會。

英特爾在對舊組織、制度文化實施變革中強(qiáng)調(diào)了“沖破舊習(xí)慣”、“變低效為高效”、“以文化推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長”的策略。芯片市場銷量競爭轉(zhuǎn)向價格競爭,這意味著英特爾公司面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),公司決定將資本投入放慢,要利用自己的專長致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。公司決策層認(rèn)為,經(jīng)過10年的穩(wěn)步增長,在我們的組織中既形成了創(chuàng)造性張力,也滋生了一些壞的習(xí)慣,組織變得臃腫而低效,公司必須沖破舊習(xí)慣、舊文化,開拓新的業(yè)務(wù),變低效為高效。巴雷特在確定英特爾新的增長點(diǎn)這個問題上醞釀了一些想法,將把更多的注意力放在一些專用芯片上,這些芯片可以支持個人計算機(jī)處理數(shù)碼照片和影像。他還在努力使英特爾公司轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域,尤其是小型企業(yè)使用的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。他對英特爾介入電子商務(wù)也很熱心,采取的方式是與SAP合作,提供互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)處理服務(wù),以幫助各類企業(yè)更好地管理他們的供貨、生產(chǎn)和銷售等管理體系。

巴雷特認(rèn)為,組織文化的成長是分階段的,一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個階段的危機(jī),都需要一個文化的轉(zhuǎn)型,這個文化轉(zhuǎn)型可能是來自內(nèi)部機(jī)制的要求,即使是社會形態(tài)和工作固定在某一個階段上,在組織從誕生向青春期到成熟期的成長過程中,組織文化也會經(jīng)歷一系列變革。

在年輕的剛發(fā)展起來的組織中,其文化可能是家長專制式的,也可能是協(xié)作參與型的。如果工作配置是個人化的,工作技術(shù)是手工操作的,組織設(shè)計是簡單的、直線式的,整個組織很可能是創(chuàng)業(yè)者個人的一條長長的影子。反之,如果工作配置是自主獨(dú)立的,工作技術(shù)是日新月異、動蕩變化的,組織設(shè)計是矩陣式的、有機(jī)的,組織的文化就可能是協(xié)作參與型的。當(dāng)組織向青春期發(fā)展時,需要培養(yǎng)身份意識,增強(qiáng)控制,它的文化可能傾向于官僚主義。當(dāng)組織邁向成熟期時,對創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn)。面對日新月異、動蕩不定的技術(shù)環(huán)境,組織設(shè)計要變成有機(jī)的,工作配置要成為獨(dú)立自主的,企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的。如果競爭較少而且技術(shù)穩(wěn)定,組織的設(shè)計可能會保持其機(jī)械、保守、缺乏改革意識。目前,絕大多數(shù)欠發(fā)達(dá)國家中文化上有偏向家長專制的傾向,社會上官僚主義的結(jié)構(gòu)基本上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,而在發(fā)達(dá)國家中則極力向協(xié)作參與型過渡。由于處于前沿的科學(xué)技術(shù),有效個人需求層次和滯后的組織設(shè)計、工作配置及社會準(zhǔn)則之間的不協(xié)調(diào),會導(dǎo)致內(nèi)部改革的張力。首席執(zhí)行官的取向在發(fā)展一種合適文化的過程中起著關(guān)鍵作用,發(fā)展出來的這種文化應(yīng)能和組織發(fā)展階段、工作及員工的專業(yè)化程度,及占主流的社會形態(tài)等相一致。當(dāng)社會形態(tài)、組織設(shè)計、工作配置、首席執(zhí)行官的取向、人們的需求從傳統(tǒng)向大規(guī)模生產(chǎn)和以后的階段邁進(jìn)的時候,組織的文化也必然要變革,但文化變革不是輕而易舉的。組織在一段時間內(nèi)會蒙上一層“外殼”而不易改變,人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不愿改變。所以,組織文化的變革會經(jīng)歷陣痛。跨越了這個階段之后,企業(yè)就會形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。巴雷特說,全世界目前有兩億臺個人計算機(jī),不久這個數(shù)字將上升到10億,而且大多數(shù)機(jī)器都將會聯(lián)網(wǎng)。我們要重新制定我們的戰(zhàn)略,以新的組織文化推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,弄清楚這個產(chǎn)業(yè)將給我們帶來什么樣的商機(jī)。

1.企業(yè)決策層的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新理念是企業(yè)成功的關(guān)鍵。摩爾定律的實質(zhì)是樹立企業(yè)的危機(jī)意識和競爭意識。盡管世界上85％以上的個人電腦上裝的都是英特爾的奔騰系列微處理器,但人人仍有一種危機(jī)感。英特爾副總裁?！W特里尼說:“為了保持英特爾的領(lǐng)先地位,我們每天從早上6點(diǎn)起來工作,晚上6點(diǎn)下班,有時晚上還要加班加點(diǎn),一天至少要工作12個小時?！痹谟⑻貭柟?只能完成領(lǐng)班交給的任務(wù)的雇員是不會有大出息的,只有善于動腦筋、總結(jié)經(jīng)驗和創(chuàng)新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。要創(chuàng)新僅僅靠8小時是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,大家都是利用工作之余看書和做試驗,更新自己的知識,拿出準(zhǔn)確的試驗數(shù)據(jù)證明自己的新見解。各級管理部門鼓勵每個人獻(xiàn)計獻(xiàn)策。負(fù)責(zé)企業(yè)公共關(guān)系的霍華德·海伊說,如果微軟、IBM等跨國公司在消費(fèi)者心中的形象比英特爾好,就要努力爭取戰(zhàn)勝競爭對手。激烈的競爭導(dǎo)致硅谷出現(xiàn)兩個奇特的現(xiàn)象:①硅谷里單身特別多,人人都非常忙碌,無暇顧及家庭;②硅谷的“星期五電子商場”周末總是顧客盈門,公司的工程師和雇員差不多周末都到那里去,主要不是去采購家用電器產(chǎn)品,而是了解市場動態(tài),如自己發(fā)明的哪些產(chǎn)品和專利已經(jīng)應(yīng)用、市場上出現(xiàn)了哪些新產(chǎn)品的新技術(shù)、在自己的科研領(lǐng)域中有沒有新的機(jī)遇等。他們也會從那里買回一些自己做試驗所需要的電子元件和最新的專業(yè)出版物。因為“星期五電子商場”展品幾乎一天一個樣,能夠最確切地反映科技成果商品化的最新進(jìn)展。

2.英特爾的公司文化除了上述6條準(zhǔn)則外,把求實精神和平等原則作為英特爾的科研準(zhǔn)則。英特爾公司的創(chuàng)業(yè)者大多來自硅谷北端的斯坦福大學(xué)和伯克利加大學(xué),他們在科研上的求實精神和學(xué)術(shù)上的平等原則影響著后來者。英特爾公司雇員同各級主管之間保持著經(jīng)常性的交流,涉及重大問題的決策,實行“民主集中制”。先在基層征詢意見,表決通過后堅決執(zhí)行?？偛?、副總裁出差一般不坐頭等艙,中午同雇員在同一個餐廳就餐,辦公室的門從來不關(guān),這樣可以同雇員隨時溝通,同他們打成一片,了解他們的愿望。充分調(diào)動員工的積極性和鼓勵他們的創(chuàng)造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新

英特爾公司(Intel)創(chuàng)立于1968年。70年代，英特爾開發(fā)出世界上第一塊用于個人電腦的4004型微處理器。80年代，英特爾把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，創(chuàng)新理念的指引下不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產(chǎn)回報增長了1倍，資本投資達(dá)183億美元。被《財富》雜志評為在全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四，在該雜志1999年公布的全球最大500家企業(yè)排行中，該公司排名第121，營業(yè)收入達(dá)262．66億美元，利潤億美元，資產(chǎn)額314．71億美元。

企業(yè)決策層不斷創(chuàng)新的理念

(一)摩爾定律催人創(chuàng)新

英特爾的創(chuàng)始人摩爾從70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計，以技術(shù)創(chuàng)新滿足計算機(jī)制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出，計算機(jī)的性能每18個月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開發(fā)中去。

在英特爾推出第一塊用于個人電腦的4004型微處理器之后的一年又推出了升級產(chǎn)品4008，但這段時間微處理芯片還未廣泛應(yīng)用于CPU。英特爾公司毫不放松，一年后又開發(fā)出真正通用型的微處理器8080，使英特爾成為8比特芯片市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產(chǎn)8比特微處理器。為了保持競爭優(yōu)勢，英特爾隨后推出了逸度更快、功能更多的8085型處理器，并調(diào)集人員開始研制更先進(jìn)的32比特432型傲處理器。英特爾為了確保市場份額，抵御其他制造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創(chuàng)新”的企業(yè)理念，在技術(shù)方面，不斷加強(qiáng)科研開發(fā)，并努力拓展產(chǎn)品的適用范圍，始終牢牢地把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動權(quán)。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯(lián)合研制以80386微處理器為基礎(chǔ)的新型計算機(jī)，并于1987年成功地推出運(yùn)算速度比IBM個人計算機(jī)快三倍的臺式386計算機(jī)。1991年，英特爾又與IBM公司達(dá)成一項為期10年的微處理器協(xié)議，研制能用一塊芯片代替許多計算機(jī)芯片，并且容量更大、速度更快的處理器。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，聯(lián)合開發(fā)，使英特爾不斷領(lǐng)先于同行，始終占據(jù)著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升，但英特爾并不滿足于現(xiàn)狀，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”。1993年3月，英特爾推出微處理器的第五代刪產(chǎn)品——Pentium(奔騰)，這是英特爾發(fā)布的工作主頻最多的一種處理器系列，包括從最初的60MItZ、66MHZ，到后來的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，達(dá)10幾種之多。1997年1月，當(dāng)人們迷戀于廉價的第五代CPU--PentiumMMX，使片內(nèi)一級高速度緩存從16KB增加到32KB，并且結(jié)構(gòu)也作了調(diào)整。1997年5月，英特爾在PentimnMMX還在熱銷的時候又推出了第六代處理器的第二個成員Pentium(Ⅱ)，它又代表了微處理器當(dāng)時的最新技術(shù)，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四種主頻產(chǎn)品。1999年，英特爾已不再滿足于全球最大電腦芯片供應(yīng)商的角色，開始挺進(jìn)網(wǎng)絡(luò)市場，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特爾公司讓人們真切地感受到創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得永久的活力。

(二)公司文化的六項準(zhǔn)則

英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項準(zhǔn)則，這六項準(zhǔn)則是：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險和結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不搞管理人員的特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個員工都有平等的機(jī)會獲得股權(quán)獎勵。

貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來說就是：要訓(xùn)練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會影響到全體員工的執(zhí)行。所以，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，人人倡導(dǎo)對事業(yè)執(zhí)著進(jìn)取的價值觀。公司總裁巴雷特說，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話，那么這個關(guān)鍵因素就是公司文化。80年代世界上風(fēng)靡“走動式”管理，這種管理模式是強(qiáng)調(diào)企業(yè)家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱為看得到的管理，企業(yè)主管經(jīng)常走動于生產(chǎn)第一線，與員工見面、交談，希望員工對他提出意見，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非，是一種現(xiàn)場的管理，作為跨國公司的總裁，每年巡視英特爾公司國內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個稱號，叫“環(huán)球飛行管理者”，他擔(dān)任公司高層管理工作已經(jīng)有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設(shè)在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國西部航空公司了。

作者：

2007-1-1316:11

2英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新

巴雷特早期工作是負(fù)責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆爾和葛魯夫要巴雷特搞清楚日立、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當(dāng)時有很多美國人抱怨日本公司以低于成本的價格向美國傾銷產(chǎn)品，但一個不可否認(rèn)的事實是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無與倫比的。實際上，此時的英特爾公司由于在競爭中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30％的員工才使公司沒有倒閉。在慘淡經(jīng)營的那些日子里，巴雷特向購買芯片的大主顧們打聽他們在日本供應(yīng)商處參觀時的見聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進(jìn)行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競爭者如何設(shè)計和管理他們業(yè)務(wù)的公開的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。

(三)推進(jìn)制度和舊組織文化的革新

一種組織文化是一套積累的準(zhǔn)則、信仰、儀式、活動、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個組織文化可喻為一個有投入、中間過程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標(biāo)和技術(shù)等新鮮投入，中間過程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價值觀和信仰。當(dāng)一個新的組織成員第一次接觸到一種新文化時，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對所處的文化加以變革，如何將家長專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認(rèn)為，對這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是：

包容失敗——對待破產(chǎn)就像對待一場過去戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷。

追求風(fēng)險——把技術(shù)問題視為一個機(jī)會。

對公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用于那里的投資。

對變化充滿熱情——“不是我們讓自己過時，就是參與竟?fàn)帯?/p>

論功行賞——年齡和經(jīng)驗無足輕重。

沉迷于產(chǎn)品的改進(jìn)——對新思想和新產(chǎn)品的迷戀。

合作——職員是借來的；思想是共享的；偏愛是互換的。

任何人都可參與——每個人都有掙大錢的平等機(jī)會。

英特爾在對舊組織、制度文化實施變革中強(qiáng)調(diào)了“沖破舊習(xí)慣”、“變低效為高效”、“以文化推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長”的策略。芯片市場銷量競爭轉(zhuǎn)向價格競爭，這意味著英特爾公司面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。公司決策層認(rèn)為，經(jīng)過10年的穩(wěn)步增長，在我們的組織中既形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞的習(xí)慣，組織變得臃腫而低效，公司必須沖破舊習(xí)慣、舊文化，開拓新的業(yè)務(wù)，變低效為高效。巴特爾在確定英特爾新的增長點(diǎn)這個問題上醞釀了一些想法，將把更多的注意力放在一些專用芯片上，這些芯片可以支持個人計算機(jī)處理數(shù)碼照片和影像，他還在努力使英特爾公司轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，尤其是小型企業(yè)使用的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。他對英特爾介入電子商務(wù)也很熱心，采取的方式是與SAP合作，提供互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)處理服務(wù)，以幫助各類企業(yè)更好地管理他們的供貨、生產(chǎn)和銷售等管理體系。

巴雷特認(rèn)為，組織文化的成長是分階段的，一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個階段的危機(jī)，都需要一個文化的轉(zhuǎn)型，這個文化轉(zhuǎn)型可能是來自內(nèi)部機(jī)制的要求，即使是社會形態(tài)和工作固定在某一個階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長過程中，組織文化也會經(jīng)歷一系列變革。

在年輕的剛發(fā)展起來的組織中，其文化可能是家長專制式的，也可能是協(xié)作參與型的。如果工作配置是個人化的，工作技術(shù)是手工操作的，組織設(shè)計是簡單的、直線式的，整個組織很可能是創(chuàng)業(yè)者個人的一條長長的影子。反之，如果工作配置是自主獨(dú)立的，工作技術(shù)是日新月異、動蕩變化的，組織設(shè)計是矩陣式或。有機(jī)的、組織的文化就可能是協(xié)作參與型的。當(dāng)組織向青春期發(fā)展時，需要培養(yǎng)身份意識，增強(qiáng)控制，它的文化可能傾向于官僚主義，當(dāng)組織邁向成熟期，對創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn)，面對日新月異、動蕩不定的技術(shù)環(huán)境，組織設(shè)計要變成有機(jī)的，工作配置要成為獨(dú)立自主的，企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的。如果競爭較少而且技術(shù)穩(wěn)定，組織的設(shè)計可能會保持其機(jī)械、保守、缺乏改革意識。目前，絕大多數(shù)欠發(fā)達(dá)國家中文化上有偏向家長專制的傾向，社會上官僚主義的結(jié)構(gòu)基本上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而在發(fā)達(dá)國家中則極力向協(xié)作參與型過渡。由于處于前沿的科學(xué)技術(shù)，有效個人需求層次和滯后的組織設(shè)計、工作配置及社會準(zhǔn)則之間的不協(xié)調(diào)，會導(dǎo)致內(nèi)部改革的張力，首席執(zhí)行官的取向在發(fā)展一種合適文化的過程中起著關(guān)鍵作用，發(fā)展出來的這種文化應(yīng)能和組織發(fā)展階段、工作及員工的專業(yè)化程度，及占主流的社會形態(tài)等相一致。當(dāng)社會形態(tài)、組織設(shè)計、工作配置、首席執(zhí)行官的取向、人們的需求從傳統(tǒng)向大規(guī)模生產(chǎn)和以后的