格力電器渠道分析

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)格力電器聯(lián)合渠道模式分析楊澤東一、企業(yè)簡介（一）格力集團1.格力集團簡介1985年，珠海市政府決定以公司為主體開發(fā)北嶺工業(yè)區(qū)，珠海經(jīng)濟特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司——這是珠海格力集團公司的前身。2009年完成公司制改造，更名為“珠海格力集團有限公司”，公司注冊資本8億元。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，成為珠海市目前規(guī)模最大、實力最強的企業(yè)集團之一，形成了工業(yè)、房地產(chǎn)、石化三大板塊綜合發(fā)展的格局。全集團擁有“格力”、“羅西尼”兩個中國馳名商標，“MMC”廣東省著名商標，格力空調(diào)和羅西尼手表雙雙獲得中國名牌產(chǎn)品稱號。2005年，格力集團實現(xiàn)銷售收入196億元，實現(xiàn)利潤總額7.4億元，出口創(chuàng)匯5.5億美元。2.主要經(jīng)營領(lǐng)域工業(yè)工業(yè)是集團的支柱和領(lǐng)頭產(chǎn)業(yè)，多年來，集團堅持“以科技進步推動發(fā)展，以高新產(chǎn)品占領(lǐng)市場”的發(fā)展思路，以新產(chǎn)品、新技術(shù)主打市場，成功地創(chuàng)建了格力電器、凌達壓縮機、格力羅西尼、格力磁電等一批有實力的工業(yè)企業(yè)，2005年工業(yè)產(chǎn)值超過200億元，占全市工業(yè)總產(chǎn)值的近七分之一。核心企業(yè)格力電器股份有限公司已發(fā)展成為全國生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)實力最雄厚的大型專業(yè)化空調(diào)經(jīng)營企業(yè)，被譽為“中國家電最佳上市公司”。2004年初開始并于年內(nèi)完成的工業(yè)產(chǎn)業(yè)整合，以家用電器為主導產(chǎn)品，將集團內(nèi)與家電相關(guān)的企業(yè)和產(chǎn)品向格力電器股份有限公司集聚，格力電器成功收購集團持有的凌達壓縮機、格力小家電、格力電工、格力新元等公司的股權(quán)，使之配套完善，形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，提高核心競爭能力，搶占行業(yè)制高點。房地產(chǎn)業(yè)格力的房地產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭。2004年，政府以土地補償?shù)姆绞?，一舉解決了困擾集團多年的債務問題，原來的包袱和負擔變成了寶貴的發(fā)展資源。房地產(chǎn)業(yè)將以“創(chuàng)精品、上規(guī)模、樹品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，提升格力品牌在房地產(chǎn)領(lǐng)域的價值，增強集團的發(fā)展活力，同時盤活沉淀資產(chǎn)，為集團其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供資金支持。2004年推出的新香洲旺角商業(yè)地產(chǎn)、拱北頤清園商住樓盤和2005年推出的拱北御楓美筑小區(qū)，引入全新的經(jīng)營理念和營銷管理模式，引起了市場的熱烈反應，獲得了業(yè)界、商界和消費者的廣泛認同，塑造出格力地產(chǎn)新形象。石化產(chǎn)業(yè)在格力三大板塊業(yè)務中，石化產(chǎn)業(yè)最年輕。除傳統(tǒng)的燃料油進口業(yè)務外，正逐步拓展其他產(chǎn)品的貿(mào)易。2004年8月，中國中化集團公司與格力集團石化項目正式達成合作，聯(lián)手投資珠海高欄島，建造華南地區(qū)最大的石化倉儲物流基地，搭建現(xiàn)代化的石化物流平臺。計劃分兩期興建兩個8萬噸級泊位，4個5千噸級泊位和250萬立方米倉儲等項目，預計全部工程完工后，整個碼頭的年綜合通過能力為1860萬噸。為提高石化產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，格力正有計劃、有步驟地拓寬業(yè)務范圍，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，特別是以臨港工業(yè)區(qū)倉儲、碼頭項目的建設(shè)為契機，發(fā)展油品運輸、采購、進口、儲運、銷售等環(huán)節(jié)業(yè)務，拓展化工品、成品油、煤炭等相關(guān)產(chǎn)品市場，條件成熟時，進入油品深加工等下游產(chǎn)業(yè)。（二）珠海格力電器股份有限公司珠海格力電器股份有限公司是格力集團的上市子公司。成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，2012年實現(xiàn)營業(yè)總收入1001.10億元，納稅超過74億元，連續(xù)12年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。2013年前三季度（1-9月）格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入887.59億元，同比增長15.03%；凈利潤75.79億元，同比增長42.13%，繼續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展態(tài)勢。主營業(yè)務及產(chǎn)品其主要產(chǎn)品框架如下：二、我國家電行業(yè)的主要銷售渠道（一）渠道分類按照當前理論，銷售渠道可分為三類：傳統(tǒng)渠道、垂直渠道和水平渠道。傳統(tǒng)渠道有渠道成員，如生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商等自發(fā)形成，在今天的家電行業(yè)中并不常見。垂直渠道系統(tǒng)是由生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商和零售商等上下游渠道成員組成一個統(tǒng)一的聯(lián)合體，這種系統(tǒng)的經(jīng)營規(guī)模、交換能力和避免重復經(jīng)營、優(yōu)化渠道資源的特性，可以減少渠道成員之間的沖突，產(chǎn)生協(xié)同效應。垂直渠道系統(tǒng)可分為三種：公司型垂直渠道系統(tǒng)。指生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商、零售商等渠道成員通過兼并、收購、控股、生產(chǎn)企業(yè)后向一體化、經(jīng)銷商前向一體化等方式，共同組成一個公司，共同擁有公司所有權(quán)，并統(tǒng)一管理。管理型垂直渠道系統(tǒng)由一個規(guī)模大、實力強的渠道成員組織上下游渠道成員結(jié)成聯(lián)盟，渠道成員相互依賴，由這家企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導、協(xié)調(diào)和管理。契約型垂直渠道系統(tǒng)。各渠道成員以契約(合同)為基礎(chǔ)組成聯(lián)合體，如特許經(jīng)營組織。水平渠道系統(tǒng)指同一層級的若干生產(chǎn)企業(yè)之間、若干批發(fā)商之間、若干零售商之間橫向聯(lián)合組成一個渠道系統(tǒng)，產(chǎn)生協(xié)同效應、規(guī)模效應，如連鎖店、零售商合作組織。（二）當前我國家電行業(yè)中的渠道類型各個家電生產(chǎn)企業(yè)多采用多元渠道，依賴于多種模式以分散風險。但主要集中于垂直渠道系統(tǒng)，并且各有側(cè)重。如早期家電企業(yè)多采用區(qū)域經(jīng)銷商模式，但這種渠道模式較為分散，同一性差。目前很多家電企業(yè)也依靠全國性的家電連鎖企業(yè)，如蘇寧、國美等。但過度依賴與這種全國性的家電連鎖企業(yè)導致家電失去了話語權(quán)。雖然保證了銷售量，但利潤率很低。以海爾為代表的家電生產(chǎn)商在全國各地分層級的建立銷售分公司，利用銷售分公司來加強與各地區(qū)批發(fā)商、零售商或?qū)Ｙu店進行聯(lián)系，大大加強了其對終端市場的掌控能力，但這要求非常超高的前期資金投入，很少有電器生產(chǎn)商做到這一點。三、格力的渠道模式（一）早期渠道模式格力原來所運用的渠道模式與春蘭等企業(yè)類似，重點經(jīng)營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。公司的業(yè)務急速擴展，在1994年格力空調(diào)器的產(chǎn)銷量已經(jīng)躍居全國第二位。但格力電器銷售渠道卻顯得混亂，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司經(jīng)營部部長，格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策，并由此奠定格力行業(yè)龍頭地位。（二）聯(lián)合渠道模式聯(lián)合渠道模式或股份制區(qū)域性銷售公司模式最早形成于湖北，是由空調(diào)大戰(zhàn)促成的。格力原來在湖北有4個空調(diào)批發(fā)大戶，為搶占地盤，開始競相降價、竄貨、惡性競爭，格力空調(diào)市場價格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴重損害。為此，1997年底格力與經(jīng)銷商聯(lián)合成立了一家以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經(jīng)濟聯(lián)合體，“湖北格力空調(diào)銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨創(chuàng)的中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡、統(tǒng)一市場、統(tǒng)一服務，開辟了獨具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發(fā)展。后又因與國美交惡，格力開始發(fā)力自己的這種新的渠道模式。這種銷售渠道具有三個層次。（1）省級合資銷售公司。即格力的區(qū)域銷售公司，由省內(nèi)最大的幾個批發(fā)商同格力合資組成，向格力空調(diào)總部承擔一定數(shù)量的銷售計劃，并同總部結(jié)算價格。區(qū)域銷售公司相當于格力的一個二級管理機構(gòu)，也是一個獨立的經(jīng)濟核算實體。銷售公司負責對當?shù)厥袌鲞M行監(jiān)控，規(guī)范價格體系和進貨渠道，以統(tǒng)一的價格將產(chǎn)品批發(fā)給下一級經(jīng)銷商。除了與總部有貨源關(guān)系，聽從總部“宏觀調(diào)控”外，價格、服務、促銷實行“區(qū)域自治”。

（2）區(qū)級合資分公司。各地市級批發(fā)商也組成相應的合資分公司，負責所在區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，但格力在其中沒有股份。合資分公司向省級合資公司承擔銷售任務，兩者之間結(jié)算價格。

（3）零售商。合資銷售分公司負責向所在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨，零售商在此模式下顯得沒什么發(fā)言權(quán)，他們的毛利率較低。在渠道分工方面，格力由于不再建立獨立的銷售分支機構(gòu)，除了一些全國性的促銷活動，其他區(qū)域性的促銷、分銷售后等，大部分由合資銷售公司完成。于是，形成了如下的渠道示意圖：格力電器格力電器各區(qū)域聯(lián)合銷售公司（格力參股）二級銷售分公司經(jīng)銷商百貨商場大賣場其他隨著格力電器的發(fā)展，格力逐漸在區(qū)域銷售公司之下建立了更多的專賣店，以提升對市場的輻射能力和積極的用戶體驗。但是，區(qū)域性銷售公司的分散性，以及自身的輻射能力，仍然無法同蘇寧國美等全國性的家電銷售公司抗衡。一二線城市的家電銷售市場牢牢地由國美蘇寧所控制，而格力的主要銷售收于來源于二線三線城市，甚至是四線城市。所以其對遂寧國美仍有一定的倚賴。2004年因國美對格力空調(diào)單方面的降價促銷不滿，兩者交惡。而隨著聯(lián)合銷售公司的實力壯大，格力與合股經(jīng)銷商的分歧也越來越大。于是格力發(fā)力對各個區(qū)域合資公司的控制上。在相對較短的時期內(nèi)，取得了各個區(qū)域聯(lián)合銷售公司的控股權(quán)。并在不斷地對整個銷售渠道進行整合的同時，利用更多的專賣店，對市場進行精耕細作。依托于聯(lián)合銷售公司，格力也不斷地豐富其二三級銷售渠道。如格力精品店、社區(qū)店、4S+1專業(yè)店、網(wǎng)上銷售等等。形成了如下的銷售渠道網(wǎng)絡：格力電器格力電器區(qū)域聯(lián)合銷售公司家電連鎖商場超市多個經(jīng)銷商多個專賣店批發(fā)商、零售商等（三）新的發(fā)展趨勢近一兩年來，格力電器對各個地區(qū)的合股銷售公司的控制和整合不斷深入，各地區(qū)的公司名稱趨向一致。格力各地銷售公司諸侯割據(jù)的局面已基本退出舞臺，取而代之的是由北京盛世欣興格力貿(mào)易有限公司統(tǒng)一掌握。而這家公司成立時間并不是很久，主要由區(qū)域聯(lián)合銷售公司中主要的股東出資成立，其中并未有格力的股份，這家公司也與格力電器不錯在任何隸屬關(guān)系。關(guān)于為何做出這樣的調(diào)整，格力電器并沒有給出清楚的答案，但很多分析者認為這是格力電器更大戰(zhàn)略布局的一部分：再造一個格力。四、格力渠道模式分析（一）優(yōu)點通過資本的聯(lián)合，格力電器建立與經(jīng)銷商利益共享，風險共擔的機制。在這樣的銷售渠道中，經(jīng)銷商有相對較高的利潤率。同時，有于資本的聯(lián)合，使得格力的渠道網(wǎng)絡更能保證其銷售量。據(jù)資料顯示，目前格力電器90%以上的利潤都是由區(qū)域聯(lián)合銷售公司帶來。隨著格力電器對區(qū)域聯(lián)合銷售公司的控制，不斷的加強，這有利于保證全國銷售市場的，傳達品牌一致性，強化品牌形象。由于具體的銷售活動都由區(qū)域銷售公司制定和執(zhí)行，格力電器更有利于發(fā)揮其核心競爭力，生產(chǎn)出更好的電器。其扁平化的銷售網(wǎng)絡，使得格力與消費者的距離較近，更能了解消費者的需求生產(chǎn)出滿足消費者需求的產(chǎn)品。格力電器將銷售業(yè)務完全放開的趨勢已經(jīng)非常明朗。不管北京盛世欣興格力貿(mào)易有限公司與格力是否有履屬關(guān)系，這都將是對格力銷售系統(tǒng)的一個革命性的調(diào)整，這將進一步使得格力將精力集中于其核心業(yè)務，繼續(xù)在空調(diào)等產(chǎn)品方面領(lǐng)跑其所在領(lǐng)域。更專業(yè)化、更有組織的銷售公司，能夠帶來更好的消費體驗，增加消費者的品品牌忠誠度。同時，對銷售渠道的全方位整合，也使得盛世欣興在一二線城市能夠與強大的家電連鎖展開強有力的競爭，增強其渠道的覆蓋在能力。有相關(guān)數(shù)據(jù)表明，格力電器很有可能通過盛世欣興銷售其他品牌的家電，轉(zhuǎn)而進軍家電銷售。依靠其原有的渠道基礎(chǔ)，再造一個新的格力銷售公司，這將顛覆目前格力的業(yè)務態(tài)勢。依靠這矛與盾，格力電器的發(fā)展道路越走越寬。（二）不足渠道的合資人多為各區(qū)域內(nèi)較有實力的經(jīng)銷商，原有業(yè)態(tài)的分散性，制約著其在一二線城市的競爭能力。隨著各個銷售公司實力的壯大，與格力電器的利益沖突也漸漸的凸顯。格力能否完全控制強大的經(jīng)銷商，仍然是未知數(shù)。而且對盛世欣興不存在股權(quán)關(guān)系，格力對渠道的控制方式，趨于不明朗。對于二級及其以下的渠道，格力沒有控制力，通過各區(qū)域聯(lián)合公司間接控制，并不能保證執(zhí)行與營銷戰(zhàn)略的一致性。格力所重視的專業(yè)店也并非自己直接控制，其碎片化程度更高。想要保障服務的質(zhì)量與標準化，仍有很多問題需要解決。新成立的盛世欣興的主要股東仍然是個區(qū)域的主要經(jīng)銷商，能不能形成合力，能不能形成全國性的戰(zhàn)略視角，猶待觀察。拓展銷售業(yè)務，銷售其他家電品牌，會對格力電器本身形成一定的沖擊。其銷售公司的銷售能量成為關(guān)鍵。五、總結(jié)與啟示隨著