華為人才體系課件

華為人才體系華為人才體系學(xué)習(xí)分享1華為人才體系華為人才體系學(xué)習(xí)分享1以人致勝的系統(tǒng)方案：華為人才管理的三大機(jī)制三位一體的人才管理精準(zhǔn)選才：華為人才甄選與優(yōu)化配置速培育才：華為人才隊(duì)伍的加速成長(zhǎng)有效激勵(lì)：華為人才動(dòng)力潛能的激發(fā)2以人致勝的系統(tǒng)方案：華為人才管理的三大機(jī)制三位一體的人才管理識(shí)人不易絕大多數(shù)管理者對(duì)識(shí)人充滿自信，但實(shí)際上辨別人才的準(zhǔn)確率不超過50%----美國管理者協(xié)會(huì)3識(shí)人不易絕大多數(shù)管理者對(duì)識(shí)人充滿自信，但實(shí)際上辨別人才的準(zhǔn)確華為如何精準(zhǔn)選才：人才標(biāo)準(zhǔn)+人崗匹配+核心工具人才標(biāo)準(zhǔn)：核心價(jià)值觀+崗位能力素質(zhì)人才：高價(jià)值觀認(rèn)同+高崗位能力人裁：低價(jià)值觀認(rèn)同+低崗位能力優(yōu)選人才：高價(jià)值觀認(rèn)同+低崗位能力素質(zhì)次選人才：低價(jià)值觀認(rèn)同+高崗位能力素質(zhì)人崗匹配：一個(gè)蘿卜一個(gè)坑坑大蘿卜小，蓋不住，業(yè)務(wù)無發(fā)展；坑小蘿卜大，放不進(jìn)，人員留不??；核心工具STAR面試法（Situation/Task/Action/Result）對(duì)過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能不能迷信過去的成功經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)變化，任何經(jīng)驗(yàn)都不能成為未來的向?qū)?華為如何精準(zhǔn)選才：人才標(biāo)準(zhǔn)+人崗匹配+核心工具人才標(biāo)準(zhǔn)：核心案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選銷售人員，如何準(zhǔn)備面試問題？考察哪些能力？其中學(xué)習(xí)能力如何考察？5案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選銷售人員，如何準(zhǔn)備面案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選銷售人員，如何準(zhǔn)備面試問題？考察哪些能力？其中學(xué)習(xí)能力如何考察？人際理解力（情商）口頭溝通（口吃的銷售冠軍）堅(jiān)韌的毅力（臉皮城墻化）說一下與父母/同學(xué)/老師/男女朋友爆發(fā)的最激烈的沖突？當(dāng)時(shí)情況如何？怎么解決的？有什么思考和總結(jié)？自我認(rèn)知的強(qiáng)弱：是否善于自我反思新事物的掌握速度：非洲市場(chǎng)賣鞋案例（全是市場(chǎng)；沒有市場(chǎng)；其他）6案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選銷售人員，如何準(zhǔn)備面案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選研發(fā)人員，如何準(zhǔn)備面試問題？考察哪些能力？7案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選研發(fā)人員，如何準(zhǔn)備面案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選研發(fā)人員，如何準(zhǔn)備面試問題？考察哪些能力？創(chuàng)造力邏輯思維能力成就導(dǎo)向龜兔賽跑，在兔子不睡覺的情況下，烏龜如何贏得比賽？8案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選研發(fā)人員，如何準(zhǔn)備面案例分享：如何引入外部關(guān)鍵人才應(yīng)聘者A和B均符合崗位資格要求，其中A的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)更豐富，B的綜合素質(zhì)更佳，究竟應(yīng)該錄取哪位？華為選B，因?yàn)樽兓?，過去的經(jīng)驗(yàn)無法指導(dǎo)未來的成功外招營銷人員，考察哪些能力？如何面試？做事：市場(chǎng)策劃能力（友商/產(chǎn)品/優(yōu)劣勢(shì)分析/客戶識(shí)別與吸引等）做人：客戶關(guān)系處理能力（如何扭轉(zhuǎn)危局？例：從投訴到簽單）簽單：項(xiàng)目運(yùn)作能力（成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)/背景調(diào)查等）公司的部分管理者，出于自我保護(hù)的考慮，只愿意錄用能力相對(duì)不高或非常聽話的應(yīng)聘者，如何規(guī)避？逐級(jí)提名，跨級(jí)任命（引入第三方）KPI的目標(biāo)挑戰(zhàn)性設(shè)置更高（設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)）增加人均產(chǎn)出的KPI（找1個(gè)拖后腿的可以勉強(qiáng)支持，找3個(gè)絕對(duì)完不成，如果找3個(gè)還能完成，目標(biāo)的挑戰(zhàn)性絕對(duì)不夠）如何加速外部人才融合新員工思想導(dǎo)師制高級(jí)管理人才引入后的“金色降落傘”計(jì)劃高級(jí)專業(yè)人才的“因人設(shè)崗”計(jì)劃（給與副職，平穩(wěn)過渡）9案例分享：如何引入外部關(guān)鍵人才應(yīng)聘者A和B均符合崗位資格要求案例分享：如何做內(nèi)部選拔某崗位對(duì)專業(yè)技術(shù)水平要求很高，因此考慮選擇候選人A到該崗位，但該崗位也確實(shí)要求一定的管理能力，而A在此方面非常弱，如何處理？狼狽計(jì)劃/政委制/AB角（李一男和徐文偉）候選人最適合該崗位要求，但如果選擇他的話，則他之前負(fù)責(zé)的部門可能出現(xiàn)無人可替的問題，如何處理？暫時(shí)兼任、限時(shí)培養(yǎng)，逐步替代，按時(shí)退出某部門是公司新成立的重要部門，選擇什么樣資格的人更佳可以勝任？市場(chǎng)洞察力（相同市場(chǎng)給不同候選人，分別聽市場(chǎng)的理解和打法，總會(huì)有驚喜）目標(biāo)執(zhí)行力（定目標(biāo)且能堅(jiān)定不移的執(zhí)行，相信相信的力量）帶團(tuán)隊(duì)能力（5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力）10案例分享：如何做內(nèi)部選拔某崗位對(duì)專業(yè)技術(shù)水平要求很高，因此考五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力20分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠職權(quán)力40分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠個(gè)人關(guān)系（比如同學(xué)、親戚、朋友）60分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠業(yè)績(jī)和戰(zhàn)功（打過勝仗）80分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠下屬成功（成為領(lǐng)導(dǎo)前，成功取決于自己；成為領(lǐng)導(dǎo)后，成功取決于別人）100分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠品格/愿景/目標(biāo)（愿景和目標(biāo)本身是有激勵(lì)作用的；鄭寶用，清華博士第一年，任正非到北京，一小時(shí)勸其放棄修學(xué)加入華為案例）11五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力20分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠職權(quán)力11華為人才配置方案：團(tuán)隊(duì)班子搭建共同的核心價(jià)值觀：道不同，不相謀能力特長(zhǎng)互補(bǔ)：用其所長(zhǎng)，輔其所短（任正非是遠(yuǎn)光燈；孫亞芳是近光燈）一把手四類型如何適配業(yè)務(wù)：強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)（使眾人行，近似忽悠）+弱管理（計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制），適配創(chuàng)業(yè)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，鄭寶用案例（制度踐踏者）強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)+強(qiáng)管理，適配規(guī)范型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)管理+弱領(lǐng)導(dǎo)，適配企業(yè)運(yùn)營管理者弱管理+弱領(lǐng)導(dǎo)，適配專家或顧問身份華為經(jīng)驗(yàn)：價(jià)值趨同，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)12華為人才配置方案：團(tuán)隊(duì)班子搭建共同的核心價(jià)值觀：道不同，不相華為人才配置方案：用人評(píng)估1998年前，看業(yè)績(jī)晉升1998年看業(yè)績(jī)+能力晉升，其中培養(yǎng)和提拔人才占KPI權(quán)重35%2003年以后，用業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金，用勝任力和任職資格決定晉升案例2002年，華為主營業(yè)務(wù)癱瘓（港灣事件）操辦假上市：穩(wěn)定軍心，找中金CICC初次接觸朱云來，11個(gè)部門中，業(yè)績(jī)第1，當(dāng)年未被提拔調(diào)崗接手倒數(shù)第一的部門，次年業(yè)績(jī)排第7，當(dāng)年獲得晉升結(jié)論：業(yè)績(jī)一定和獎(jiǎng)金掛鉤，就算是天上掉餡餅也得讓人吃！業(yè)績(jī)不能和晉升掛鉤，因?yàn)樘焐系麴W餅是環(huán)境因素，而非能力因素業(yè)績(jī)好，可能和項(xiàng)目重要程度相關(guān)，好業(yè)績(jī)可能是更高層面的投入導(dǎo)致的結(jié)果（華為軍網(wǎng)退出事件）業(yè)績(jī)不好，不意味著能力不行，也許是高目標(biāo)導(dǎo)致的低業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)結(jié)果定了，分的錢就定了，和KPI達(dá)成率無關(guān)，低達(dá)成率也分同樣的錢，為何要降低業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)？永遠(yuǎn)無法達(dá)成目標(biāo)，是對(duì)員工做了非常好的期望值管理朱云來13華為人才配置方案：用人評(píng)估1998年前，看業(yè)績(jī)晉升朱云來13期望值管理人性是貪婪的，有多少吃肉罵娘的事情在身邊發(fā)生？員工期望年薪15萬，給18萬，員工覺得還行員工期望年薪20萬，給18萬，員工覺得不行解藥：高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求績(jī)效考核：A（杰出10%）B（良好40%）C（正常45%）D（需改進(jìn)5%）高標(biāo)準(zhǔn)：部門中最優(yōu)秀的員工玩命干，才能達(dá)到的目標(biāo)才是杰出目標(biāo)，才能得A嚴(yán)要求：1998年績(jī)效目標(biāo)結(jié)果，華為33個(gè)辦事處，僅有3-5個(gè)能完成目標(biāo)，小部分不及格小案例：給的目標(biāo)和愿景具備挑戰(zhàn)性，可有效控制期望值（國內(nèi)第一/世界第一）結(jié)果1：永遠(yuǎn)達(dá)不成100%，非A員工績(jī)效結(jié)果差，但當(dāng)年仍然分獎(jiǎng)金，分多少，員工都產(chǎn)生虧欠感結(jié)果2：結(jié)合給火車頭加滿油，讓得A員工的錢多到不好意思，也有虧欠感最終結(jié)果，無論何種績(jī)效的員工都對(duì)公司有虧欠感，華為能沒有凝聚力和戰(zhàn)斗力嗎？14期望值管理人性是貪婪的，有多少吃肉罵娘的事情在身邊發(fā)生？14華為人才隊(duì)伍加速成長(zhǎng)要訣向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)（思科/愛立信/中興），自上至下的全面洞察向失敗教訓(xùn)學(xué)習(xí)（馬來西亞電信案例），復(fù)盤沉淀，案例結(jié)網(wǎng)業(yè)務(wù)上：從理論到實(shí)踐需要一個(gè)訓(xùn)戰(zhàn)過程（訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合）鼓勵(lì)：少將（能力強(qiáng)）班排長(zhǎng)（人員少）復(fù)制：20個(gè)代表，如何快速通過復(fù)制，產(chǎn)生149個(gè)國家代表20中選TOPX，按地域差異化選拔，X為最少的能代表全球特點(diǎn)的人數(shù)華為大學(xué)作為組織者，讓X個(gè)人，每人出10個(gè)作為代表遇到的最頭痛的問題/業(yè)務(wù)場(chǎng)景得到10*X個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，合并同類項(xiàng)，得到Y(jié)個(gè)完全不同的場(chǎng)景給統(tǒng)一課件模板，分配Y個(gè)場(chǎng)景的開發(fā)任務(wù)給X個(gè)人，限期出教材+考題+實(shí)際場(chǎng)景還原推演（如海外政府查稅，政府關(guān)系緊張等場(chǎng)景如何應(yīng)對(duì)）開發(fā)后給與X個(gè)人TTT賦能培訓(xùn)分階段開班，覆蓋未來代表的儲(chǔ)備金種子，1年內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)空白地區(qū)儲(chǔ)備代表上崗，勝任力較高2015年后增加傘兵周概念，循環(huán)賦能，保持最新鮮的場(chǎng)景或問題案例更新能力上：基于每個(gè)培養(yǎng)對(duì)象，每人最多2個(gè)關(guān)鍵改善項(xiàng)的加速培養(yǎng)切忌貪多，希望把太平洋的水煮沸15華為人才隊(duì)伍加速成長(zhǎng)要訣向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)（思科/愛立信/中興）人才成長(zhǎng)加速器：構(gòu)建人才成長(zhǎng)環(huán)境公司制度中明確規(guī)定，不能培養(yǎng)本崗位接班人的中高層管理者不能被提拔將人才培養(yǎng)成效作為管理者的重要KPI指標(biāo)，越不培養(yǎng)權(quán)重越高將人才培養(yǎng)能力作為管理者勝任力的重要標(biāo)準(zhǔn)案例：人才培養(yǎng)，能力復(fù)制是企業(yè)完成快速擴(kuò)張的基石，一把手的眼光和決策決定企業(yè)未來的走向?qū)O亞芳，成都電子科技大畢業(yè)，第一份工作是北方電信（外企，加拿大的華為），華南區(qū)營銷總經(jīng)理；

89年挖到華為，既懂中方市場(chǎng)，又懂外國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，故主動(dòng)請(qǐng)纓，上陣殺敵；任正非并未批準(zhǔn)，而是讓其構(gòu)建全國銷售人員培訓(xùn)體系…11個(gè)月的培訓(xùn)結(jié)束后，任總派孫亞芳去武漢燒ZTE糧倉，當(dāng)月華為銷售額從1000萬提升至3000萬，凈增加2000萬，利潤(rùn)近千萬當(dāng)時(shí)CFO紀(jì)平和任總開玩笑說，早讓她去武漢，11個(gè)月能賺1個(gè)億了任總嚴(yán)肅批評(píng)紀(jì)平，目光短淺，那全國的銷售團(tuán)隊(duì)未來貢獻(xiàn)的收入又豈止1個(gè)億…16人才成長(zhǎng)加速器：構(gòu)建人才成長(zhǎng)環(huán)境公司制度中明確規(guī)定，不能培養(yǎng)有效激勵(lì)：華為人才動(dòng)力潛能激發(fā)績(jī)效管理的目的初級(jí)目標(biāo)：衡量?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)--薪酬激勵(lì)中級(jí)目標(biāo)：尋找差距，持續(xù)改善--提升業(yè)績(jī)終極目標(biāo)：目標(biāo)一致，利益趨同--上下同欲（PBC）績(jī)效管理要點(diǎn)：無法衡量就無法管理17有效激勵(lì)：華為人才動(dòng)力潛能激發(fā)績(jī)效管理的目的17績(jī)效管理如何激活跨部門協(xié)調(diào)？以客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)為最終目標(biāo)，內(nèi)部KPI指標(biāo)上下互鎖Case1：研發(fā)->生產(chǎn)->銷售->服務(wù)->最終實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化實(shí)際情況：鐵路警察，各管一段部門主管更重視垂直領(lǐng)域KPI達(dá)成，忽視橫向溝通協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)不順，導(dǎo)致最終客戶價(jià)值受損如何互鎖？生產(chǎn)和銷售部門各提出1個(gè)研發(fā)部門最影響生產(chǎn)環(huán)境的要素，將其列為研發(fā)部門的KPI，權(quán)重不得低于20%；同理，服務(wù)對(duì)銷售和生產(chǎn)部門也提出互鎖指標(biāo)，通過橫向KPI的設(shè)置，促成客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的順暢性Case2:2002年，英國客戶訪華，參觀華為供應(yīng)鏈，梁華任供應(yīng)鏈總裁客戶：華為供應(yīng)鏈體系最重要的KPI是什么？梁華：華為非常重視及時(shí)發(fā)貨率客戶：我們不關(guān)心你們何時(shí)發(fā)貨，我們更關(guān)心何時(shí)到貨反思：如此自我的KPI設(shè)置，如何能保證客戶價(jià)值？華為真的是以客戶為中心嗎？18績(jī)效管理如何激活跨部門協(xié)調(diào)？以客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)為最終目標(biāo)，內(nèi)部K勝則舉杯相慶，敗則拼死相救要有激勵(lì)體系做支撐從個(gè)人底薪+提成的方式切換到團(tuán)隊(duì)分獎(jiǎng)金的方式自己吃飽，全家不餓的方式只能養(yǎng)出東北虎，無法培養(yǎng)狼群學(xué)習(xí)狼性，首先要構(gòu)建狼的環(huán)境，從狼變羊易，從羊變狼難Case：內(nèi)蒙古市場(chǎng)攻堅(jiān)99年1月，整個(gè)內(nèi)蒙古只有包頭有個(gè)訂單，其他7個(gè)片區(qū)的負(fù)責(zé)人主動(dòng)集中到包頭，統(tǒng)一由包頭項(xiàng)目經(jīng)理指揮作戰(zhàn)中興模式為片區(qū)負(fù)責(zé)制，不同片區(qū)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，各自為戰(zhàn)，無法形成合力員工數(shù)量比：8:1，華為8個(gè)區(qū)的資源集中打1個(gè)區(qū)的項(xiàng)目，攻堅(jiān)結(jié)果毫無懸念蛋糕越大，獎(jiǎng)金越多，包頭，赤峰等所有片區(qū)共享獎(jiǎng)金包多勞多得，優(yōu)者多得（非大鍋飯），各片區(qū)按績(jī)效貢獻(xiàn)排序，設(shè)置獎(jiǎng)金比例19勝則舉杯相慶，敗則拼死相救要有激勵(lì)體系做支撐從個(gè)人底薪+提成不同業(yè)務(wù)的差異化績(jī)效指標(biāo)核心主營業(yè)務(wù)：考核利潤(rùn)重點(diǎn)新業(yè)務(wù)考核：市場(chǎng)準(zhǔn)入（產(chǎn)品隨時(shí)可賣）+客戶關(guān)系成熟度（能請(qǐng)到客戶決策者參觀華為）重點(diǎn)機(jī)會(huì)點(diǎn)探索：機(jī)會(huì)價(jià)值（預(yù)期）切忌：一套指標(biāo)考核全公司Case：某公司為了海外擴(kuò)張發(fā)布指標(biāo)，所有區(qū)域，海外收入占比20%廣東分公司去年海外占比已達(dá)25%，云南分公司去年海外占比是0%若執(zhí)行規(guī)定，廣東要縮小業(yè)務(wù)；云南分公司直接放棄該指標(biāo)20不同業(yè)務(wù)的差異化績(jī)效指標(biāo)核心主營業(yè)務(wù)：考核利潤(rùn)20案例分享：華為如何設(shè)置研發(fā)部門考核指標(biāo)TTM（新品）：TimeToMarketCD（老產(chǎn)品）：CostDown質(zhì)量：新品質(zhì)量問題閉環(huán)率預(yù)算：研發(fā)產(chǎn)品預(yù)算執(zhí)行率，不能過度花錢，也不能過度省錢內(nèi)外部客戶滿意度歸納：指標(biāo)設(shè)計(jì)四項(xiàng)基本原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則剛中帶柔原則（灰度、妥協(xié)）21案例分享：華為如何設(shè)置研發(fā)部門考核指標(biāo)TTM（新品）：Tim績(jī)效管理三大關(guān)鍵強(qiáng)制A比例，不得高于20%，且要越來越少強(qiáng)制區(qū)分ABCDE，差異產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力一定要有退出機(jī)制（勞動(dòng)法中唯一合理解雇員工的因素就是被證明長(zhǎng)期無法達(dá)成合理績(jī)效要求，且員工認(rèn)可）“放生”給組織一條活路，也給員工自己一條活路22績(jī)效管理三大關(guān)鍵強(qiáng)制A比例，不得高于20%，且要越來越少22理解員工需求，是人才保留與激勵(lì)的前提薪酬氛圍（文化等軟環(huán)境+地域等硬環(huán)境）職業(yè)發(fā)展23理解員工需求，是人才保留與激勵(lì)的前提薪酬23激勵(lì)的目標(biāo)是持續(xù)提升員工敬業(yè)度而非滿意度Offer與合同是法律契約，說破就破敬業(yè)度是心理契約，異常兼顧影響員工敬業(yè)度的四個(gè)主要因素Top1：職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)（天花板）Top2：直接上級(jí)的管理水平（離職主要原因）Top3：公司認(rèn)可程度（工作內(nèi)容有無價(jià)值）Top4：公司的福利待遇（生理需求）其中，職業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是給與更大的責(zé)任，授權(quán)其實(shí)就是授責(zé)激勵(lì)體系中適當(dāng)增加薪酬帶寬，職位可以不變，通過增加授權(quán)，進(jìn)而增加薪酬激勵(lì)，也是有效激勵(lì)24激勵(lì)的目標(biāo)是持續(xù)提升員工敬業(yè)度而非滿意度Offer與合同是法非物質(zhì)激勵(lì)：認(rèn)可員工的成就，可正可負(fù)認(rèn)可是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：沒有員工愿意做可有可無的工作（高速路收費(fèi)）工作要找到意義，人的一生要通過工作留下可驕傲的作品（課程開發(fā)的署名權(quán)、研發(fā)算法的命名權(quán)等）Case1：認(rèn)可可正可負(fù)1999年，中國區(qū)一共11個(gè)事業(yè)部，其中10個(gè)業(yè)績(jī)超過ZTE有1個(gè)事業(yè)部業(yè)績(jī)落后于ZTE，事業(yè)部一把手為劉習(xí)武任總開會(huì)表揚(yáng)了所有事業(yè)部的成績(jī)，特別鼓勵(lì)劉習(xí)武，并詢問他何時(shí)可以超越ZTE劉承諾2000年10月超中興，任總當(dāng)即承諾若達(dá)成，則事業(yè)部每人發(fā)一個(gè)金牌若沒超越，則為他們?cè)诠玖⑸弦粋€(gè)恥辱柱Case2：1999年，深圳體育館呆死料頒獎(jiǎng)大會(huì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，業(yè)績(jī)未達(dá)成的主管，頒發(fā)積壓庫存產(chǎn)品25非物質(zhì)激勵(lì)：認(rèn)可員工的成就，可正可負(fù)認(rèn)可是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：沒有案例研討：如何解決新老員工的薪酬矛盾2014年招聘某應(yīng)屆畢業(yè)生，5000元/月；2015年，平均薪酬上升，為確保人才質(zhì)量，平均薪酬提升到6000元/月；14年師兄抱怨，為何來的早還掙得少如何解決呢？26案例研討：如何解決新老員工的薪酬矛盾2014年招聘某應(yīng)屆畢業(yè)案例研討：如何解決新老員工的薪酬矛盾方案1：利用獎(jiǎng)金平衡方案2：利用1-2年的簽字費(fèi)平衡方案3：利用長(zhǎng)期激勵(lì)平衡方案4：通過規(guī)范薪酬體系在2-3年內(nèi)自然解決何為規(guī)范的薪酬體系？入職前：成本定價(jià)，碩士比本科高，本科比?？聘呷肼毢螅簝r(jià)值定價(jià)，多勞多得，優(yōu)者多得，自然調(diào)節(jié)27案例研討：如何解決新老員工的薪酬矛盾方案1：利用獎(jiǎng)金平衡27人才有序流動(dòng)：四大退出機(jī)制中高層：輔業(yè)分流高層：角色轉(zhuǎn)換（外部顧問、董事會(huì)）中高層：提前退休任何角色：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)機(jī)制+干部不合格管理機(jī)制+專業(yè)員工預(yù)備隊(duì)機(jī)制28人才有序流動(dòng)：四大退出機(jī)制中高層：輔業(yè)分流28小結(jié)：激勵(lì)五大要點(diǎn)績(jī)效管理和能力管理是激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重期望值管理解決“欲壑難填”短/中/長(zhǎng)激勵(lì)方案持續(xù)優(yōu)化（中山裝的四個(gè)口袋，工資/獎(jiǎng)金/ESOP/TUP）退出機(jī)制解決人才流動(dòng)性難題29小結(jié)：激勵(lì)五大要點(diǎn)績(jī)效管理和能力管理是激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)29華為人才體系華為人才體系學(xué)習(xí)分享30華為人才體系華為人才體系學(xué)習(xí)分享1以人致勝的系統(tǒng)方案：華為人才管理的三大機(jī)制三位一體的人才管理精準(zhǔn)選才：華為人才甄選與優(yōu)化配置速培育才：華為人才隊(duì)伍的加速成長(zhǎng)有效激勵(lì)：華為人才動(dòng)力潛能的激發(fā)31以人致勝的系統(tǒng)方案：華為人才管理的三大機(jī)制三位一體的人才管理識(shí)人不易絕大多數(shù)管理者對(duì)識(shí)人充滿自信，但實(shí)際上辨別人才的準(zhǔn)確率不超過50%----美國管理者協(xié)會(huì)32識(shí)人不易絕大多數(shù)管理者對(duì)識(shí)人充滿自信，但實(shí)際上辨別人才的準(zhǔn)確華為如何精準(zhǔn)選才：人才標(biāo)準(zhǔn)+人崗匹配+核心工具人才標(biāo)準(zhǔn)：核心價(jià)值觀+崗位能力素質(zhì)人才：高價(jià)值觀認(rèn)同+高崗位能力人裁：低價(jià)值觀認(rèn)同+低崗位能力優(yōu)選人才：高價(jià)值觀認(rèn)同+低崗位能力素質(zhì)次選人才：低價(jià)值觀認(rèn)同+高崗位能力素質(zhì)人崗匹配：一個(gè)蘿卜一個(gè)坑坑大蘿卜小，蓋不住，業(yè)務(wù)無發(fā)展；坑小蘿卜大，放不進(jìn)，人員留不??；核心工具STAR面試法（Situation/Task/Action/Result）對(duì)過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能不能迷信過去的成功經(jīng)驗(yàn)，面對(duì)變化，任何經(jīng)驗(yàn)都不能成為未來的向?qū)?3華為如何精準(zhǔn)選才：人才標(biāo)準(zhǔn)+人崗匹配+核心工具人才標(biāo)準(zhǔn)：核心案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選銷售人員，如何準(zhǔn)備面試問題？考察哪些能力？其中學(xué)習(xí)能力如何考察？34案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選銷售人員，如何準(zhǔn)備面案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選銷售人員，如何準(zhǔn)備面試問題？考察哪些能力？其中學(xué)習(xí)能力如何考察？人際理解力（情商）口頭溝通（口吃的銷售冠軍）堅(jiān)韌的毅力（臉皮城墻化）說一下與父母/同學(xué)/老師/男女朋友爆發(fā)的最激烈的沖突？當(dāng)時(shí)情況如何？怎么解決的？有什么思考和總結(jié)？自我認(rèn)知的強(qiáng)弱：是否善于自我反思新事物的掌握速度：非洲市場(chǎng)賣鞋案例（全是市場(chǎng)；沒有市場(chǎng)；其他）35案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選銷售人員，如何準(zhǔn)備面案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選研發(fā)人員，如何準(zhǔn)備面試問題？考察哪些能力？36案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選研發(fā)人員，如何準(zhǔn)備面案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選研發(fā)人員，如何準(zhǔn)備面試問題？考察哪些能力？創(chuàng)造力邏輯思維能力成就導(dǎo)向龜兔賽跑，在兔子不睡覺的情況下，烏龜如何贏得比賽？37案例分享：如何識(shí)別應(yīng)屆生？從應(yīng)屆生中挑選研發(fā)人員，如何準(zhǔn)備面案例分享：如何引入外部關(guān)鍵人才應(yīng)聘者A和B均符合崗位資格要求，其中A的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)更豐富，B的綜合素質(zhì)更佳，究竟應(yīng)該錄取哪位？華為選B，因?yàn)樽兓?，過去的經(jīng)驗(yàn)無法指導(dǎo)未來的成功外招營銷人員，考察哪些能力？如何面試？做事：市場(chǎng)策劃能力（友商/產(chǎn)品/優(yōu)劣勢(shì)分析/客戶識(shí)別與吸引等）做人：客戶關(guān)系處理能力（如何扭轉(zhuǎn)危局？例：從投訴到簽單）簽單：項(xiàng)目運(yùn)作能力（成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)/背景調(diào)查等）公司的部分管理者，出于自我保護(hù)的考慮，只愿意錄用能力相對(duì)不高或非常聽話的應(yīng)聘者，如何規(guī)避？逐級(jí)提名，跨級(jí)任命（引入第三方）KPI的目標(biāo)挑戰(zhàn)性設(shè)置更高（設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)）增加人均產(chǎn)出的KPI（找1個(gè)拖后腿的可以勉強(qiáng)支持，找3個(gè)絕對(duì)完不成，如果找3個(gè)還能完成，目標(biāo)的挑戰(zhàn)性絕對(duì)不夠）如何加速外部人才融合新員工思想導(dǎo)師制高級(jí)管理人才引入后的“金色降落傘”計(jì)劃高級(jí)專業(yè)人才的“因人設(shè)崗”計(jì)劃（給與副職，平穩(wěn)過渡）38案例分享：如何引入外部關(guān)鍵人才應(yīng)聘者A和B均符合崗位資格要求案例分享：如何做內(nèi)部選拔某崗位對(duì)專業(yè)技術(shù)水平要求很高，因此考慮選擇候選人A到該崗位，但該崗位也確實(shí)要求一定的管理能力，而A在此方面非常弱，如何處理？狼狽計(jì)劃/政委制/AB角（李一男和徐文偉）候選人最適合該崗位要求，但如果選擇他的話，則他之前負(fù)責(zé)的部門可能出現(xiàn)無人可替的問題，如何處理？暫時(shí)兼任、限時(shí)培養(yǎng)，逐步替代，按時(shí)退出某部門是公司新成立的重要部門，選擇什么樣資格的人更佳可以勝任？市場(chǎng)洞察力（相同市場(chǎng)給不同候選人，分別聽市場(chǎng)的理解和打法，總會(huì)有驚喜）目標(biāo)執(zhí)行力（定目標(biāo)且能堅(jiān)定不移的執(zhí)行，相信相信的力量）帶團(tuán)隊(duì)能力（5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力）39案例分享：如何做內(nèi)部選拔某崗位對(duì)專業(yè)技術(shù)水平要求很高，因此考五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力20分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠職權(quán)力40分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠個(gè)人關(guān)系（比如同學(xué)、親戚、朋友）60分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠業(yè)績(jī)和戰(zhàn)功（打過勝仗）80分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠下屬成功（成為領(lǐng)導(dǎo)前，成功取決于自己；成為領(lǐng)導(dǎo)后，成功取決于別人）100分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠品格/愿景/目標(biāo)（愿景和目標(biāo)本身是有激勵(lì)作用的；鄭寶用，清華博士第一年，任正非到北京，一小時(shí)勸其放棄修學(xué)加入華為案例）40五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力20分的領(lǐng)導(dǎo)力：靠職權(quán)力11華為人才配置方案：團(tuán)隊(duì)班子搭建共同的核心價(jià)值觀：道不同，不相謀能力特長(zhǎng)互補(bǔ)：用其所長(zhǎng)，輔其所短（任正非是遠(yuǎn)光燈；孫亞芳是近光燈）一把手四類型如何適配業(yè)務(wù)：強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)（使眾人行，近似忽悠）+弱管理（計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制），適配創(chuàng)業(yè)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，鄭寶用案例（制度踐踏者）強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)+強(qiáng)管理，適配規(guī)范型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)管理+弱領(lǐng)導(dǎo)，適配企業(yè)運(yùn)營管理者弱管理+弱領(lǐng)導(dǎo)，適配專家或顧問身份華為經(jīng)驗(yàn)：價(jià)值趨同，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)41華為人才配置方案：團(tuán)隊(duì)班子搭建共同的核心價(jià)值觀：道不同，不相華為人才配置方案：用人評(píng)估1998年前，看業(yè)績(jī)晉升1998年看業(yè)績(jī)+能力晉升，其中培養(yǎng)和提拔人才占KPI權(quán)重35%2003年以后，用業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金，用勝任力和任職資格決定晉升案例2002年，華為主營業(yè)務(wù)癱瘓（港灣事件）操辦假上市：穩(wěn)定軍心，找中金CICC初次接觸朱云來，11個(gè)部門中，業(yè)績(jī)第1，當(dāng)年未被提拔調(diào)崗接手倒數(shù)第一的部門，次年業(yè)績(jī)排第7，當(dāng)年獲得晉升結(jié)論：業(yè)績(jī)一定和獎(jiǎng)金掛鉤，就算是天上掉餡餅也得讓人吃！業(yè)績(jī)不能和晉升掛鉤，因?yàn)樘焐系麴W餅是環(huán)境因素，而非能力因素業(yè)績(jī)好，可能和項(xiàng)目重要程度相關(guān)，好業(yè)績(jī)可能是更高層面的投入導(dǎo)致的結(jié)果（華為軍網(wǎng)退出事件）業(yè)績(jī)不好，不意味著能力不行，也許是高目標(biāo)導(dǎo)致的低業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)結(jié)果定了，分的錢就定了，和KPI達(dá)成率無關(guān)，低達(dá)成率也分同樣的錢，為何要降低業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)？永遠(yuǎn)無法達(dá)成目標(biāo)，是對(duì)員工做了非常好的期望值管理朱云來42華為人才配置方案：用人評(píng)估1998年前，看業(yè)績(jī)晉升朱云來13期望值管理人性是貪婪的，有多少吃肉罵娘的事情在身邊發(fā)生？員工期望年薪15萬，給18萬，員工覺得還行員工期望年薪20萬，給18萬，員工覺得不行解藥：高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求績(jī)效考核：A（杰出10%）B（良好40%）C（正常45%）D（需改進(jìn)5%）高標(biāo)準(zhǔn)：部門中最優(yōu)秀的員工玩命干，才能達(dá)到的目標(biāo)才是杰出目標(biāo)，才能得A嚴(yán)要求：1998年績(jī)效目標(biāo)結(jié)果，華為33個(gè)辦事處，僅有3-5個(gè)能完成目標(biāo)，小部分不及格小案例：給的目標(biāo)和愿景具備挑戰(zhàn)性，可有效控制期望值（國內(nèi)第一/世界第一）結(jié)果1：永遠(yuǎn)達(dá)不成100%，非A員工績(jī)效結(jié)果差，但當(dāng)年仍然分獎(jiǎng)金，分多少，員工都產(chǎn)生虧欠感結(jié)果2：結(jié)合給火車頭加滿油，讓得A員工的錢多到不好意思，也有虧欠感最終結(jié)果，無論何種績(jī)效的員工都對(duì)公司有虧欠感，華為能沒有凝聚力和戰(zhàn)斗力嗎？43期望值管理人性是貪婪的，有多少吃肉罵娘的事情在身邊發(fā)生？14華為人才隊(duì)伍加速成長(zhǎng)要訣向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)（思科/愛立信/中興），自上至下的全面洞察向失敗教訓(xùn)學(xué)習(xí)（馬來西亞電信案例），復(fù)盤沉淀，案例結(jié)網(wǎng)業(yè)務(wù)上：從理論到實(shí)踐需要一個(gè)訓(xùn)戰(zhàn)過程（訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合）鼓勵(lì)：少將（能力強(qiáng)）班排長(zhǎng)（人員少）復(fù)制：20個(gè)代表，如何快速通過復(fù)制，產(chǎn)生149個(gè)國家代表20中選TOPX，按地域差異化選拔，X為最少的能代表全球特點(diǎn)的人數(shù)華為大學(xué)作為組織者，讓X個(gè)人，每人出10個(gè)作為代表遇到的最頭痛的問題/業(yè)務(wù)場(chǎng)景得到10*X個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，合并同類項(xiàng)，得到Y(jié)個(gè)完全不同的場(chǎng)景給統(tǒng)一課件模板，分配Y個(gè)場(chǎng)景的開發(fā)任務(wù)給X個(gè)人，限期出教材+考題+實(shí)際場(chǎng)景還原推演（如海外政府查稅，政府關(guān)系緊張等場(chǎng)景如何應(yīng)對(duì)）開發(fā)后給與X個(gè)人TTT賦能培訓(xùn)分階段開班，覆蓋未來代表的儲(chǔ)備金種子，1年內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)空白地區(qū)儲(chǔ)備代表上崗，勝任力較高2015年后增加傘兵周概念，循環(huán)賦能，保持最新鮮的場(chǎng)景或問題案例更新能力上：基于每個(gè)培養(yǎng)對(duì)象，每人最多2個(gè)關(guān)鍵改善項(xiàng)的加速培養(yǎng)切忌貪多，希望把太平洋的水煮沸44華為人才隊(duì)伍加速成長(zhǎng)要訣向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)（思科/愛立信/中興）人才成長(zhǎng)加速器：構(gòu)建人才成長(zhǎng)環(huán)境公司制度中明確規(guī)定，不能培養(yǎng)本崗位接班人的中高層管理者不能被提拔將人才培養(yǎng)成效作為管理者的重要KPI指標(biāo)，越不培養(yǎng)權(quán)重越高將人才培養(yǎng)能力作為管理者勝任力的重要標(biāo)準(zhǔn)案例：人才培養(yǎng)，能力復(fù)制是企業(yè)完成快速擴(kuò)張的基石，一把手的眼光和決策決定企業(yè)未來的走向?qū)O亞芳，成都電子科技大畢業(yè)，第一份工作是北方電信（外企，加拿大的華為），華南區(qū)營銷總經(jīng)理；

89年挖到華為，既懂中方市場(chǎng)，又懂外國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，故主動(dòng)請(qǐng)纓，上陣殺敵；任正非并未批準(zhǔn)，而是讓其構(gòu)建全國銷售人員培訓(xùn)體系…11個(gè)月的培訓(xùn)結(jié)束后，任總派孫亞芳去武漢燒ZTE糧倉，當(dāng)月華為銷售額從1000萬提升至3000萬，凈增加2000萬，利潤(rùn)近千萬當(dāng)時(shí)CFO紀(jì)平和任總開玩笑說，早讓她去武漢，11個(gè)月能賺1個(gè)億了任總嚴(yán)肅批評(píng)紀(jì)平，目光短淺，那全國的銷售團(tuán)隊(duì)未來貢獻(xiàn)的收入又豈止1個(gè)億…45人才成長(zhǎng)加速器：構(gòu)建人才成長(zhǎng)環(huán)境公司制度中明確規(guī)定，不能培養(yǎng)有效激勵(lì)：華為人才動(dòng)力潛能激發(fā)績(jī)效管理的目的初級(jí)目標(biāo)：衡量?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)--薪酬激勵(lì)中級(jí)目標(biāo)：尋找差距，持續(xù)改善--提升業(yè)績(jī)終極目標(biāo)：目標(biāo)一致，利益趨同--上下同欲（PBC）績(jī)效管理要點(diǎn)：無法衡量就無法管理46有效激勵(lì)：華為人才動(dòng)力潛能激發(fā)績(jī)效管理的目的17績(jī)效管理如何激活跨部門協(xié)調(diào)？以客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)為最終目標(biāo)，內(nèi)部KPI指標(biāo)上下互鎖Case1：研發(fā)->生產(chǎn)->銷售->服務(wù)->最終實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化實(shí)際情況：鐵路警察，各管一段部門主管更重視垂直領(lǐng)域KPI達(dá)成，忽視橫向溝通協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)不順，導(dǎo)致最終客戶價(jià)值受損如何互鎖？生產(chǎn)和銷售部門各提出1個(gè)研發(fā)部門最影響生產(chǎn)環(huán)境的要素，將其列為研發(fā)部門的KPI，權(quán)重不得低于20%；同理，服務(wù)對(duì)銷售和生產(chǎn)部門也提出互鎖指標(biāo)，通過橫向KPI的設(shè)置，促成客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的順暢性Case2:2002年，英國客戶訪華，參觀華為供應(yīng)鏈，梁華任供應(yīng)鏈總裁客戶：華為供應(yīng)鏈體系最重要的KPI是什么？梁華：華為非常重視及時(shí)發(fā)貨率客戶：我們不關(guān)心你們何時(shí)發(fā)貨，我們更關(guān)心何時(shí)到貨反思：如此自我的KPI設(shè)置，如何能保證客戶價(jià)值？華為真的是以客戶為中心嗎？47績(jī)效管理如何激活跨部門協(xié)調(diào)？以客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)為最終目標(biāo)，內(nèi)部K勝則舉杯相慶，敗則拼死相救要有激勵(lì)體系做支撐從個(gè)人底薪+提成的方式切換到團(tuán)隊(duì)分獎(jiǎng)金的方式自己吃飽，全家不餓的方式只能養(yǎng)出東北虎，無法培養(yǎng)狼群學(xué)習(xí)狼性，首先要構(gòu)建狼的環(huán)境，從狼變羊易，從羊變狼難Case：內(nèi)蒙古市場(chǎng)攻堅(jiān)99年1月，整個(gè)內(nèi)蒙古只有包頭有個(gè)訂單，其他7個(gè)片區(qū)的負(fù)責(zé)人主動(dòng)集中到包頭，統(tǒng)一由包頭項(xiàng)目經(jīng)理指揮作戰(zhàn)中興模式為片區(qū)負(fù)責(zé)制，不同片區(qū)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，各自為戰(zhàn)，無法形成合力員工數(shù)量比：8:1，華為8個(gè)區(qū)的資源集中打1個(gè)區(qū)的項(xiàng)目，攻堅(jiān)結(jié)果毫無懸念蛋糕越大，獎(jiǎng)金越多，包頭，赤峰等所有片區(qū)共享獎(jiǎng)金包多勞多得，優(yōu)者多得（非大鍋飯），各片區(qū)按績(jī)效貢獻(xiàn)排序，設(shè)置獎(jiǎng)金比例48勝則舉杯相慶，敗則拼死相救要有激勵(lì)體系做支撐從個(gè)人底薪+提成不同業(yè)務(wù)的差異化績(jī)效指標(biāo)核心主營業(yè)務(wù)：考核利潤(rùn)重點(diǎn)新業(yè)務(wù)考核：市場(chǎng)準(zhǔn)入（產(chǎn)品隨時(shí)可賣）+客戶關(guān)系成熟度（能請(qǐng)到客戶決策者參觀華為）重點(diǎn)機(jī)會(huì)點(diǎn)探索：機(jī)會(huì)價(jià)值（預(yù)期）切忌：一套指標(biāo)考核全公司Case：某公司為了海外擴(kuò)張發(fā)布指標(biāo)，所有區(qū)域，海外收入占比20%廣東分公司去年海外占比已達(dá)25%，云南分公司去年海外占比是0%若執(zhí)行規(guī)定，廣東要縮小業(yè)務(wù)；云南分公司直接放棄該指標(biāo)49不同業(yè)務(wù)的差異化績(jī)效指標(biāo)核心主營業(yè)務(wù)：考核利潤(rùn)20案例分享：華為如何設(shè)置研發(fā)部門考核指標(biāo)TTM（新品）：TimeToMarketCD（老產(chǎn)品）：CostDown質(zhì)量：新品質(zhì)量問題閉環(huán)率預(yù)算：研發(fā)產(chǎn)品預(yù)算執(zhí)行率，不能過度花錢，也不能過度省錢內(nèi)外部客戶滿意度歸納：指標(biāo)設(shè)計(jì)四項(xiàng)基本原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則剛中帶柔原則（灰度、妥協(xié)）50案例分享：華為如何設(shè)置研發(fā)部門考核指標(biāo)TTM（新品）：Tim績(jī)效管理三大關(guān)鍵強(qiáng)制A比例，不得高于20%，且要越來越少強(qiáng)制區(qū)分ABCDE，差異產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力一定要有退出機(jī)制（勞動(dòng)