信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析-免費(fèi)版

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析_免費(fèi)版信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析_免費(fèi)版信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析_免費(fèi)版信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析_免費(fèi)版編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析（2-1）項(xiàng)目整體管理案例項(xiàng)目的整體管理在項(xiàng)目管理的9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中處于核心位置，其功效就是用來整合其他8個(gè)知識(shí)領(lǐng)域。項(xiàng)目經(jīng)理則要起到關(guān)鍵性的組織、協(xié)調(diào)與管理作用，然而這并非易事，許多IT項(xiàng)目經(jīng)理在作項(xiàng)目時(shí)總感覺需要協(xié)調(diào)各種各樣的資源，然而又似乎無從下手，一些事情好像身不由己，無法控制。 項(xiàng)目整體管理是圍繞項(xiàng)目管理計(jì)劃的制定、執(zhí)行和控制進(jìn)行的，通過項(xiàng)目資源的整合，將項(xiàng)目所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、正確的地方、與合適的人物結(jié)合在一起，以成功地完成項(xiàng)目。 按照PMBOK2004中的定義，項(xiàng)目整體管理的過程包括制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目初步范圍說明書、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作、整體變更控制和項(xiàng)目收尾。案例一閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：A集團(tuán)下屬信息技術(shù)有限公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項(xiàng)目，王工作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目組開始進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)工作。王工以前是一名老技術(shù)人員，從事Java開發(fā)多年，是個(gè)細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工程師。在項(xiàng)目的初期，王工制定了非常詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項(xiàng)目的進(jìn)度，王工制定項(xiàng)目計(jì)劃后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開始實(shí)施。然而，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，由于項(xiàng)目需求不斷變更，項(xiàng)目組人員也有所更換，項(xiàng)目組已經(jīng)沒有再按照計(jì)劃來進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項(xiàng)，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂的局面。項(xiàng)目組中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項(xiàng)目計(jì)劃的第一天就說：“計(jì)劃沒有變化快，要計(jì)劃有什么用”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點(diǎn)將項(xiàng)目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是分公司管電子政務(wù)項(xiàng)目的張總在批評(píng)王工開發(fā)任務(wù)沒有落實(shí)好。[問題1]（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，說明王工制定的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容。王工編制的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括：項(xiàng)目總計(jì)劃：范圍管理計(jì)劃、時(shí)間管理計(jì)劃、費(fèi)用管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、采購(gòu)管理計(jì)劃等（包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及預(yù)算、質(zhì)量計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、人員配備管理計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃等）項(xiàng)目輔助計(jì)劃：溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃[問題2]（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，圍繞項(xiàng)目計(jì)劃說明王工在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)的問題。王工在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，存在如下問題：初期的項(xiàng)目計(jì)劃粒度過小，沒有把握好項(xiàng)目計(jì)劃的層次性。制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)沒有和客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行及時(shí)溝通。制定的項(xiàng)目計(jì)劃不切實(shí)際請(qǐng)參考教材制定項(xiàng)目計(jì)劃的原則和步驟內(nèi)容。[問題3]（9分）如果你是王工，面對(duì)項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂局面的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理王工可采取如下措施：重新制定一份較粗粒度的、切實(shí)可行的整體項(xiàng)目計(jì)劃，而且由項(xiàng)目組成員根據(jù)整體項(xiàng)目計(jì)劃來制訂個(gè)人的項(xiàng)目計(jì)劃。將項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目組人員、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、客戶進(jìn)行溝通，并及時(shí)修正，必要時(shí)還要開會(huì)討論對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃組織相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)審和確認(rèn)，切實(shí)把握項(xiàng)目計(jì)劃的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制在項(xiàng)目組中建立整體變更控制系統(tǒng)并使用配置管理系統(tǒng)。請(qǐng)參考教材制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟內(nèi)容。案例二閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中有關(guān)項(xiàng)目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：張經(jīng)理是A信息技術(shù)公司軟件開發(fā)部的項(xiàng)目經(jīng)理，6個(gè)月前他被公司派往新動(dòng)力貿(mào)易集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱新動(dòng)力）現(xiàn)場(chǎng)組織開發(fā)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，并擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。張經(jīng)理已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財(cái)務(wù)管理軟件產(chǎn)品，所以他認(rèn)為此次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并根據(jù)用戶需求作少量的新功能開發(fā)即可大功告成。張經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐了新動(dòng)力，張經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在技術(shù)上已經(jīng)歷過多次考驗(yàn)，他們?cè)?個(gè)月的時(shí)間就將系統(tǒng)開發(fā)完畢，項(xiàng)目很快進(jìn)入了驗(yàn)收階段。可是新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總認(rèn)為，一個(gè)這么復(fù)雜的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在短短3個(gè)月時(shí)間里就完成了，這在新動(dòng)力的IT項(xiàng)目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗(yàn)收書上簽字，并要求財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)真審核集團(tuán)公司及和各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理上的業(yè)務(wù)需求，并嚴(yán)格測(cè)試相關(guān)系統(tǒng)的功能。財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過認(rèn)真審核和測(cè)試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準(zhǔn)確，但實(shí)施起來比較困難，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程變更較大。這樣一來，又過去了1個(gè)月，新動(dòng)力的陳總認(rèn)為系統(tǒng)還沒有考慮集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)的需求，并針對(duì)實(shí)施較困難的現(xiàn)狀，要求項(xiàng)目組從集團(tuán)公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動(dòng)系統(tǒng)的使用。張經(jīng)理答應(yīng)了新動(dòng)力陳總的要求，開始先在集團(tuán)公司總部實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)?？墒?個(gè)月過去了，連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團(tuán)公司信息中心的人員無法順利地購(gòu)買服務(wù)器，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財(cái)務(wù)部門的人員說項(xiàng)目在集團(tuán)中都推不動(dòng)，何必再上張經(jīng)理一籌莫展：“我該如何讓項(xiàng)目繼續(xù)走向成功”眼看半年過去了，項(xiàng)目似乎沒有了終了之日，更不用說為A信息技術(shù)公司帶來效益了。面對(duì)項(xiàng)目的艱難處境，張經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們?cè)陧?xiàng)目中的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的主要問題，積極主動(dòng)地采取了應(yīng)對(duì)措施，最終圓滿完成了整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)和應(yīng)用。[問題1]（6分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，描述項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注的角色。項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注客戶、用戶、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目經(jīng)理、高層管理人員、反對(duì)項(xiàng)目的人和施加影響者等[問題2]（6分）項(xiàng)目干系人分析是項(xiàng)目整體管理中的一項(xiàng)重要工作，請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，說明如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析。首先要識(shí)別項(xiàng)目干系人；然后再分析項(xiàng)目干系人的重要程度，對(duì)干系人進(jìn)行排序；接著進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支持度分析；最后針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人，特別是重要的項(xiàng)目干系人，給出管理項(xiàng)目干系人關(guān)系的建議方案，并予以實(shí)施。[問題3]（6分）張經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們?cè)陧?xiàng)目整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的主要問題，請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的主要問題。存在的主要問題如下：沒有仔細(xì)分析項(xiàng)目的干系人，導(dǎo)致項(xiàng)目干系人關(guān)系管理失敗。項(xiàng)目缺乏新動(dòng)力信息技術(shù)部門的支持。項(xiàng)目計(jì)劃溝通不夠作為項(xiàng)目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過重。[問題4]（7分）面對(duì)項(xiàng)目的艱難處境，如果你是張經(jīng)理，你該如何做呢請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述。如果我是張經(jīng)理，將采取如下的措施：與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的營(yíng)銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識(shí)別并分析項(xiàng)目干系人申請(qǐng)并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動(dòng)力的陳總接觸，取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿?dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。與新動(dòng)力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施分為兩個(gè)子項(xiàng)目，當(dāng)開發(fā)子系統(tǒng)項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動(dòng)力主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。案例三閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：在項(xiàng)目計(jì)劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估算。項(xiàng)目估算的范圍涉及方方面面，例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報(bào)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、作用和意義。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對(duì)項(xiàng)目的主要估算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個(gè)重要環(huán)節(jié)，被包含在整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)或項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過程中。某銀行位拓展業(yè)務(wù)渠道，提高服務(wù)質(zhì)量，擬啟動(dòng)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項(xiàng)目，該銀行決定由信息技術(shù)部的張工負(fù)責(zé)開展前期工作。為穩(wěn)妥起見，張工調(diào)查了該行現(xiàn)有得電子銀行類似系統(tǒng)，并前往各家已建有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的銀行及多家軟件開發(fā)商處進(jìn)行了認(rèn)真的考察，此后編寫了項(xiàng)目的可行性報(bào)告。[問題1]（7分）可行性研究的步驟是什么請(qǐng)使用列舉的形式，不超過200字回答。可行性研究包括如下步驟：明確項(xiàng)目范圍和業(yè)主目標(biāo)。收集并分析相關(guān)資料擬定多種可行的能夠相互替代的實(shí)施方案進(jìn)行多方案的分析、比較選擇最優(yōu)方案進(jìn)一步詳細(xì)全面地論證編制項(xiàng)目論證報(bào)告、環(huán)境影響報(bào)告書和采購(gòu)方式審批報(bào)告編制資金籌措計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃遞交研究報(bào)告和相關(guān)計(jì)劃[問題2]（8分）可行性研究報(bào)告是可行性研究的成果體現(xiàn)，請(qǐng)使用列舉的形式，不超過150字回答，可行性研究報(bào)告主要包含什么內(nèi)容引言可行性研究的前提對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析所建議的系統(tǒng)可選擇的其他系統(tǒng)方案投資及效益分析社會(huì)因素方面的可行性結(jié)論參考教材立項(xiàng)管理相關(guān)內(nèi)容。[問題3]（10分）考慮到項(xiàng)目的重要性，在可行性研究的基礎(chǔ)上，張工請(qǐng)第三方根據(jù)國(guó)家頒布的政策、法律法規(guī)等，從項(xiàng)目、國(guó)民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)角度出發(fā)，對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行了各方面的評(píng)估，最終形成了項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。請(qǐng)用不超過150字回答，項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告主要包含什么內(nèi)容項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目概況評(píng)估目標(biāo)評(píng)估依據(jù)評(píng)估內(nèi)容評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家評(píng)估過程詳細(xì)評(píng)估意見存在或遺漏的重大問題潛在的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)論進(jìn)一步的建議請(qǐng)參考教材立項(xiàng)管理中項(xiàng)目評(píng)估相關(guān)內(nèi)容。案例四閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：A公司是一家經(jīng)營(yíng)紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，下表所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表任務(wù)名稱工作量開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目范圍規(guī)劃52009年1月1日2009年1月6日分析軟件需求202009年1月6日2009年1月26日設(shè)計(jì)212009年1月26日2009年2月13日開發(fā)302009年2月16日2009年3月16日測(cè)試662009年2月16日2009年4月22日培訓(xùn)632009年2月16日2009年4月19日文檔432009年2月16日200典型試驗(yàn)972009年1月26日2009年5月3日部署72009年5月3日2009年5月10日實(shí)施工作總結(jié)32009年5月10日2009年5月13日項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)目的提前完工。[問題1]（7分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司的副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)。識(shí)別項(xiàng)目的需求和目標(biāo)解決方案的確定對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目章程的確定召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議制訂初步的范圍說明書[問題2]（9分）作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的項(xiàng)目進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。項(xiàng)目時(shí)間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，常用的進(jìn)度計(jì)劃表示法：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖。（自己簡(jiǎn)單畫出上表的干特圖和網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖））干特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：干特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，但是，不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的影響程度，便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。[問題3]（9分）假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量相互關(guān)聯(lián)相互制約，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮如下：在進(jìn)度管理上，可以采用趕工的方式（加班）投入更多的人力、物力重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)，將資源重點(diǎn)投入到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵活動(dòng)上在實(shí)際處理的過程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ竭_(dá)項(xiàng)目，而且新的人力對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班的趕工方法來壓縮工期，進(jìn)而提前完工。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度。案例五閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，并將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長(zhǎng)時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編碼和測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測(cè)試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。[問題1]（8分）請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因?？赡苁菃挝粵]有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。副總承攬了新的更重要的項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)可能是本項(xiàng)目的績(jī)效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛳埋R。[問題2]（8分）簡(jiǎn)要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行。如果經(jīng)過評(píng)估后，認(rèn)為項(xiàng)目可行，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤(rùn)，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目區(qū)社會(huì)招聘或外包。如果剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)加班趕工以期完成項(xiàng)目。[問題3]（9分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制訂資源在項(xiàng)目之間分配的原則定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績(jī)效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先次序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。外包必要時(shí)，增加資源建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室（PMO），統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。案例六閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：去年年底，某大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機(jī)通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的。而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到100m。如果能引入一項(xiàng)新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費(fèi)，這對(duì)集團(tuán)來說將能節(jié)省很大一筆費(fèi)用，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展意義相當(dāng)大。財(cái)務(wù)處將這個(gè)分析報(bào)告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個(gè)報(bào)告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個(gè)方案來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處的建議。李某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商A公司，反映了集團(tuán)的需求。A公司管理層開會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理張某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng)改進(jìn)的新技術(shù)“無線通”手機(jī)通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。這種手機(jī)能自動(dòng)識(shí)別“無線通”、移動(dòng)和聯(lián)通，其中“無線通”為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購(gòu)買專用無線路由器和這種廉價(jià)手機(jī)之外，內(nèi)部通話不用繳費(fèi)。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通”，于是張某準(zhǔn)備放號(hào)并準(zhǔn)備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M(fèi)。但等到“無線通”在集團(tuán)內(nèi)部推廣時(shí)，發(fā)現(xiàn)信號(hào)覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時(shí)段很難打進(jìn)打出，更麻煩的是，當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對(duì)他們罰款。此時(shí)張某騎虎難下，欲罷不能。[問題1]（10分）造成這種局面的可能原因是什么張某在實(shí)施“無線通”時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有哪些可能的原因：沒有進(jìn)行項(xiàng)目論證和項(xiàng)目評(píng)估沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析：包括初步可行性分析和詳細(xì)可行性分析（或風(fēng)險(xiǎn)分析，或沒有進(jìn)行多方案的比較）調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟（或沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用案例）沒有調(diào)研國(guó)家政策法規(guī)是否允許?？赡苡龅饺缦嘛L(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，張某采用的這種新技術(shù)目前還沒有成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)政策風(fēng)險(xiǎn)，張某涉嫌無照運(yùn)營(yíng)，這是目前政策所不允許的。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)），系統(tǒng)運(yùn)行也有風(fēng)險(xiǎn)，因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生。[問題2]（7分）針對(duì)本案例，張某應(yīng)該在前期進(jìn)行可行性分析，請(qǐng)問可行性分析的基本內(nèi)容有哪些信息系統(tǒng)項(xiàng)目可行性研究的內(nèi)容如下：概述：提出項(xiàng)目開發(fā)的背景、必要性和經(jīng)濟(jì)意義，確定項(xiàng)目工作的依據(jù)和范圍、產(chǎn)品交付的形式、種類、數(shù)量。確定需求：調(diào)查研究客戶的需求，對(duì)技術(shù)趨勢(shì)進(jìn)行分析，確定項(xiàng)目的規(guī)模、目標(biāo)、產(chǎn)品、方案和發(fā)展方向?，F(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析：調(diào)查現(xiàn)有的資源（包括硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、規(guī)章制度等種類與數(shù)量，以及這些資源的使用情況和可能的更新情況）確定設(shè)計(jì)(初步)技術(shù)方案（或稱技術(shù)可行性、或搭建系統(tǒng)原型等）：確定項(xiàng)目的總體和詳細(xì)目標(biāo)、范圍，總體的結(jié)構(gòu)和組成，核心技術(shù)和關(guān)鍵問題、產(chǎn)品的功能與性能。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃建議投資估算和資金籌措計(jì)劃（經(jīng)濟(jì)可行性）法律法規(guī)、政策和操作使用上的問題（操作可行性）項(xiàng)目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃：包括現(xiàn)有的人員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員層次、個(gè)人技術(shù)能力和人員技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃等經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益分析（效果評(píng)價(jià)）合作/協(xié)作方式或者按照教材：投資必要性技術(shù)的可行性財(cái)務(wù)可行性組織可行性經(jīng)濟(jì)可行性社會(huì)可行性風(fēng)險(xiǎn)因素及對(duì)策[問題3]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)文字簡(jiǎn)要敘述張某為走出這樣的局面，可能采取的措施。停止放號(hào)，系統(tǒng)地運(yùn)行只局限在本公司辦公場(chǎng)所同時(shí)咨詢是否有政策（法規(guī)）限制改進(jìn)技術(shù)方案尋找替代方案，如果目前的技術(shù)方案改進(jìn)后也不能被接受，則考慮其他的方案。項(xiàng)目范圍管理案例項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域均會(huì)對(duì)項(xiàng)目的最后成功產(chǎn)生積極影響。然而，從9大知識(shí)領(lǐng)域?qū)?xiàng)目成功產(chǎn)生影響的輕重程度上來看，項(xiàng)目范圍管理是最為重要的。項(xiàng)目范圍是指產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。項(xiàng)目干系人必須在項(xiàng)目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達(dá)成共識(shí)，也要在如何產(chǎn)生這些產(chǎn)品方面達(dá)成一定的共識(shí)。 項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個(gè)過程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個(gè)共同的理解。 按照PMBOK2004中的定義，項(xiàng)目范圍管理的過程包括范圍計(jì)劃編制、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認(rèn)和范圍控制。 制約項(xiàng)目的約束條件主要有范圍、時(shí)間和成本。在一個(gè)項(xiàng)目中，這三個(gè)條件是相互影響、項(xiàng)目制約的，而且往往是由于范圍影響了時(shí)間和成本。項(xiàng)目一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時(shí)間以及耗費(fèi)的成本也必然小，反之亦然。很多項(xiàng)目在開始時(shí)都會(huì)粗略地確定項(xiàng)目的范圍、時(shí)間以及成本，然而在項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段之后往往會(huì)變得讓人感覺到不知道項(xiàng)目什么時(shí)候才能真正結(jié)束，要使得項(xiàng)目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個(gè)項(xiàng)目就像一個(gè)無底洞，對(duì)項(xiàng)目最后結(jié)束誰的心里也沒底。這種情況的出現(xiàn)對(duì)于公司得高層管理者來說，是最不希望看到的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結(jié)果就是由于沒有控制和管理好項(xiàng)目的范圍?？梢?，在項(xiàng)目的三約束中范圍的影響最重要。案例一閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某軟件公司承擔(dān)了A公司的一個(gè)ERP系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，系統(tǒng)需求似乎永遠(yuǎn)無法確定，用戶說不清楚自己的需求，怎么做他們都不滿意，功能不斷增加，用戶上周說要這個(gè)功能，今天說要這個(gè)功能，李部長(zhǎng)認(rèn)為這個(gè)功能該這樣做，而王經(jīng)理認(rèn)為這樣做不行，結(jié)果讓軟件開發(fā)人員無所適從。該項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多，項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài)，因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男枨筇岢鰜?，?xiàng)目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。大家對(duì)這樣的項(xiàng)目已經(jīng)完全喪失了信心。軟件公司針對(duì)目前出現(xiàn)的局面，派出項(xiàng)目管理專家劉工負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目組的管理工作，劉工通過對(duì)項(xiàng)目文檔分析和A公司相關(guān)人員的溝通認(rèn)識(shí)到，這個(gè)項(xiàng)目一開始就沒有明確界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍，在范圍沒有明確的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說就怎么做，也就是說，一開始游戲規(guī)則就沒有定好，從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成了一個(gè)爛攤子。劉工認(rèn)為，要使項(xiàng)目回到正常軌道上來，首先必須做好項(xiàng)目范圍管理工作。[問題1]（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，說明范圍管理應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。范圍包括產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍，范圍管理就是根據(jù)客戶提出的目標(biāo)形成系統(tǒng)功能，并經(jīng)客戶確認(rèn)的過程。范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。項(xiàng)目范圍管理應(yīng)該包括：需求收集；項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制；范圍定義—詳細(xì)范圍說明書；創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS；范圍確認(rèn)；范圍控制—主要范圍變更控制。[問題2]（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，說明本項(xiàng)目在范圍管理方面出現(xiàn)的問題。參照范圍管理流程說出哪些沒做到或做得不好即可[問題3]（9分）如果你是劉工，面對(duì)本項(xiàng)目在范圍管理上出現(xiàn)的混亂局面，應(yīng)該如何處理呢參照項(xiàng)目范圍管理流程談案例二閱讀以下關(guān)于項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某信息系統(tǒng)項(xiàng)目較為復(fù)雜，有許多需要進(jìn)行的工作，老劉是這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理，為了更好地制定項(xiàng)目計(jì)劃，更有效地對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行管理和控制，老劉需要對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程可能涉及的工作進(jìn)行分解。老劉的助手對(duì)開發(fā)過程進(jìn)行了分解，認(rèn)為可以劃分為5大塊：確定需求、設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試和安裝，如下表所示：確定需求模塊定義安裝初步需求接口定義軟件安裝詳細(xì)需求程序編碼系統(tǒng)調(diào)試設(shè)計(jì)測(cè)試培訓(xùn)功能設(shè)計(jì)內(nèi)部測(cè)試系統(tǒng)設(shè)計(jì)集成測(cè)試研發(fā)報(bào)告制定老劉認(rèn)為，制訂WBS是項(xiàng)目范圍管理中的重要過程，一個(gè)詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理工作很有好處，但助手地工作分解結(jié)構(gòu)并不完整。[問題1]（15分）請(qǐng)用400字以內(nèi)文字，說明你對(duì)WBS的理解，創(chuàng)建WBS有哪些作用老劉的助手在創(chuàng)建WBS中遺漏了哪些工作WBS將項(xiàng)目分解為小的、可以管理的工作單元。WBS的最底層是工作包，最終的工作包必須有明確可驗(yàn)證的交付成果，邏輯上不可再分，在WBS中需要對(duì)各層各個(gè)分解進(jìn)行編碼。創(chuàng)建WBS的主要作用：防止應(yīng)該做的工作被遺漏，也防止范圍蔓延或鍍金。方便項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，項(xiàng)目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個(gè)項(xiàng)目中的位置。防止不必要的變更提供一個(gè)基本的資源估算依據(jù)幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)老劉的助手的WBS不完整，遺漏了“項(xiàng)目管理”這項(xiàng)工作。[問題2]（5分）請(qǐng)補(bǔ)充完整本項(xiàng)目樹型結(jié)構(gòu)的WBS，并用三位數(shù)字給每項(xiàng)工作編碼。[問題3]（5分）在200字內(nèi)，敘述創(chuàng)建WBS中應(yīng)該把握什么原則。在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉叢屬相同層次的工作單元應(yīng)用相同的性質(zhì)工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容便于滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作（因?yàn)槭琼?xiàng)目具體工作的一部分），包括分包出去的工作。案例三閱讀以下關(guān)于項(xiàng)目范圍管理與需求管理方面問題的敘述，回答題1至題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：黃工負(fù)責(zé)某基金投資公司的一個(gè)證券分析系統(tǒng)項(xiàng)目的研發(fā)，率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該基金公司進(jìn)行研發(fā)已經(jīng)快一年了，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)接近尾聲，但似乎并沒有交付的意思。從系統(tǒng)試運(yùn)行那天起，用戶就不斷提出新需求，似乎總是有新的需求要項(xiàng)目研發(fā)方來做，基金公司的經(jīng)理在試用系統(tǒng)時(shí)，經(jīng)常把自己的新思路講給黃工，要求優(yōu)化系統(tǒng)功能，項(xiàng)目變成了一個(gè)無底洞，沒完沒了地往下做。黃工要求結(jié)項(xiàng)，但基金公司以系統(tǒng)功能沒有滿足需求為由而推遲驗(yàn)收，要求繼續(xù)完善。黃工查閱了項(xiàng)目開發(fā)合同，而合同中并沒有對(duì)需求的詳細(xì)描述。此時(shí)，國(guó)家新出臺(tái)了一項(xiàng)投資法規(guī)，依據(jù)這個(gè)法規(guī)，系統(tǒng)的一些功能肯定又要修改，雖然這些功能不影響系統(tǒng)的正常運(yùn)行，但這些功能需求似乎仍在合同規(guī)定的范圍之內(nèi)，這些功能的需求開發(fā)也需要大量的時(shí)間和人力。黃工認(rèn)為，含糊的需求和范圍經(jīng)常性的變化嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的進(jìn)展，他必須尋找良策以管理范圍，促使項(xiàng)目早日完工。[問題1]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，指出本項(xiàng)目開發(fā)中存在的問題。在開發(fā)合同沒有明確系統(tǒng)地需求，沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)對(duì)需求變更沒有規(guī)范管理，變更沒有依據(jù)。項(xiàng)目的范圍制訂太模糊，無法作為驗(yàn)收的依據(jù)在合同中沒有描述新法規(guī)出臺(tái)給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)，無法界定是否在項(xiàng)目范圍內(nèi)，也沒有應(yīng)對(duì)措施。[問題2]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，建議黃工該如何解決現(xiàn)在的問題。與客戶進(jìn)行溝通，明確系統(tǒng)的需求，和用戶進(jìn)行一次范圍確認(rèn)，可以以技術(shù)附件的形式或補(bǔ)充協(xié)議形式，要求用戶簽字確認(rèn)。規(guī)范變更控制流程，規(guī)范新增需求和需求變更管理的流程，對(duì)范圍變更進(jìn)行控制。與基金公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一起重新核實(shí)項(xiàng)目的范圍，制訂分階段交付時(shí)間表和驗(yàn)收依據(jù)。針對(duì)新法規(guī)的出臺(tái)對(duì)項(xiàng)目的影響，與基金公司德項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)商，說明新功能的需求開發(fā)需要增加時(shí)間和人力的現(xiàn)實(shí)情況，增加項(xiàng)目投資和延長(zhǎng)項(xiàng)目的交付時(shí)間，或?qū)⑿鹿δ茉陧?xiàng)目的二期工程中實(shí)現(xiàn)，對(duì)現(xiàn)有的系統(tǒng)功能先行驗(yàn)收，完成本期項(xiàng)目的交付。[問題3]（9分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，論述需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的區(qū)別與聯(lián)系。通過需求開發(fā)來獲取項(xiàng)目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理需求管理是對(duì)已批準(zhǔn)的項(xiàng)目需求進(jìn)行全生命周期的管理，其過程包括需求管理定義、需求管理流程、制訂需求管理計(jì)劃、管理需求和實(shí)施建議等，主要內(nèi)容是需求追蹤管理和需求變更管理對(duì)于項(xiàng)目需求，可以根據(jù)需求的緊急重要程度、項(xiàng)目本身和甲乙雙方的實(shí)際情況，分歩或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)。需求管理處理需求的變更，需求的變更會(huì)引起項(xiàng)目范圍的變更。案例四閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：隨著中國(guó)電信獲得3G牌照，各地電信分公司開始啟動(dòng)MBOSS系統(tǒng)建設(shè)。A信息集成公司高層認(rèn)為這是一個(gè)公司發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，因?yàn)楣驹?G和MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)上有很多技術(shù)積累，有很強(qiáng)的技術(shù)力量，為了開拓市場(chǎng)，公司招聘了許多銷售人員，經(jīng)過簡(jiǎn)單的培訓(xùn)后，就去參加各地電信公司的MBOSS系統(tǒng)投標(biāo)，并且中標(biāo)了某省電信公司的MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目。夏工承擔(dān)了這個(gè)MBOSS項(xiàng)目的實(shí)施工作，率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該電信公司開始實(shí)施項(xiàng)目。隨著系統(tǒng)實(shí)施，問題開始顯現(xiàn)，項(xiàng)目組和電信公司就系統(tǒng)范圍問題不斷爭(zhēng)論。夏工經(jīng)過了解，原來公司的銷售人員為了盡快簽單，刻意回避了現(xiàn)在爭(zhēng)論的問題，成為雙方合作和實(shí)施中的定時(shí)炸彈，同時(shí)，公司的銷售人員并不十分了解MBOSS系統(tǒng)，甚至不了解本公司產(chǎn)品的功能，至于對(duì)行業(yè)存在問題的了解就更難說了。他們的主要特長(zhǎng)是“關(guān)系學(xué)”，在接觸客戶甚至簽單的過程中，銷售人員往往會(huì)過度承諾，他們關(guān)心的是“簽單”，也就是“成交”，而負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目組關(guān)心的是“客戶滿意”，也就是“成功”。[問題1]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明夏工在項(xiàng)目范圍管理方面遇到問題的可能原因。夏工在項(xiàng)目范圍管理方面遇到問題的原因是由于公司內(nèi)部銷售和技術(shù)部門之間的矛盾，是公司對(duì)兩類人員有不同的考核指標(biāo)，可能對(duì)前者的考核是完成多少銷售額，對(duì)后者的考核是完成多少服務(wù)天數(shù)。[問題2]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明項(xiàng)目范圍管理如何處理好銷售和實(shí)施的關(guān)系。對(duì)銷售人員進(jìn)行3G和MBOSS系統(tǒng)方面的培訓(xùn)，使銷售人員了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)功能改變考核方式，將銷售和技術(shù)掛鉤，使銷售人員不敢過度承諾。做好客戶關(guān)系，充分了解客戶需求，同時(shí)使客戶充分了解MBOSS系統(tǒng)[問題3]（9分）如果你是夏工，面對(duì)項(xiàng)目存在的問題，應(yīng)當(dāng)如何處理呢建議雙方的項(xiàng)目經(jīng)理要盡快坐到一起，對(duì)于在合同框架體系下承諾的內(nèi)容要清晰地表達(dá)出來，澄清模棱兩可的描述。對(duì)于在合同外的需求或者變更需求，需要通過范圍管理的變更流程來控制。定義一個(gè)實(shí)際可行的范圍管理流程。案例五閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某鋼廠的信息化建設(shè)非常落后，幾乎沒有系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)；企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的管理幾乎都處于手工管理狀態(tài)或信息孤島狀態(tài)，大大制約了企業(yè)管理效率和管理水平的提高，準(zhǔn)備上一套ERP項(xiàng)目來改變現(xiàn)狀。A軟件公司中標(biāo)了這個(gè)ERP項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施中，采用了SAP公司的ASAP實(shí)施方法，并借鑒了其他公司的管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了有效的項(xiàng)目范圍管理。為了防范范圍變更的風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目組織、管理制度、實(shí)施策略及實(shí)施方法上制定了有效的項(xiàng)目范圍管理方法，因而取得了良好的效果，在整個(gè)實(shí)施過程中，只在項(xiàng)目業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段發(fā)生過兩次小的業(yè)務(wù)變更，一次大的業(yè)務(wù)變更，且并未對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。A項(xiàng)目組經(jīng)過4個(gè)月的艱苦努力，為鋼廠搭建了網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件平臺(tái)（SAP公司的），完成了ERP項(xiàng)目的建設(shè)。ERP系統(tǒng)的建立使鋼廠實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)資源一體化的控制和管理，有效地提高了管理水平及管理效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。如此高效的項(xiàng)目實(shí)施效率得益于項(xiàng)目組全體成員和客戶的努力工作，但有效的項(xiàng)目范圍管理無疑奠定了項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。[問題1]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明項(xiàng)目啟動(dòng)階段的范圍管理方法有哪些。項(xiàng)目啟動(dòng)階段的范圍管理包括：分階段實(shí)施的實(shí)施策略組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)充分的需求調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書。[問題2]（8分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明計(jì)劃階段的項(xiàng)目范圍管理方法有哪些。制訂范圍計(jì)劃范圍定義[問題3]（9分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明在各個(gè)階段執(zhí)行過程中的范圍管理方法有哪些。項(xiàng)目例會(huì)制度項(xiàng)目周報(bào)和月報(bào)制度項(xiàng)目監(jiān)理制度項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目的時(shí)間管理包括使項(xiàng)目按時(shí)完成所必須的管理過程。按照PMBOK2004中的定義，這些過程包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制。 在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中，進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要，影響進(jìn)度的因素有很多，進(jìn)度失控會(huì)導(dǎo)致成本的增加，引起客戶的不滿，甚至引起合同糾紛和項(xiàng)目失敗。在考慮進(jìn)度安排時(shí)，要把人員的工作量與花費(fèi)的時(shí)間聯(lián)系起來，合理分配工作量，使用多種時(shí)間控制工具來監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在出現(xiàn)項(xiàng)目拖期時(shí)，應(yīng)該采用有效的時(shí)間控制方法，將項(xiàng)目拖回正常的軌道，或盡可能將項(xiàng)目的拖期縮短，確保項(xiàng)目的按時(shí)完成。案例一閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過項(xiàng)目組對(duì)所需工作進(jìn)行分解，明確了項(xiàng)目的范圍，通過活動(dòng)定義、活動(dòng)排序和活動(dòng)資源估算等過程后，收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表，如下：工作代號(hào)工作時(shí)間（天）緊前工作工作代號(hào)工作時(shí)間(天)緊前工作A3-G2DEB4-H4DEC2AI3FGD5AJ3FGE4BCK3HIF6BCL4HIJ小陳根據(jù)上表畫出了本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并計(jì)算出了項(xiàng)目的工期。在與客戶進(jìn)行反復(fù)溝通后，項(xiàng)目組決定，在考慮對(duì)質(zhì)量影響的情況下，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃工期優(yōu)化。[問題1]（13分）請(qǐng)畫出本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并計(jì)算出項(xiàng)目的工期，并指出關(guān)鍵路徑。圖省略自己畫出這個(gè)項(xiàng)目的工期為18天共有四條關(guān)鍵路徑：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[問題2]（6分）在網(wǎng)絡(luò)圖中，所提到的工期一般分為三種情況，即計(jì)算工期、要求工期和計(jì)劃工期。請(qǐng)用100字以內(nèi)的文字，說明它們的含義。計(jì)算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得的工期要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期計(jì)劃工期：根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期。[問題3]（6分）如果在項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨(dú)立的關(guān)鍵路徑，考慮對(duì)質(zhì)量的影響，優(yōu)先選擇的壓縮對(duì)象應(yīng)是這些條關(guān)鍵路徑上的工作組合。請(qǐng)從下列選項(xiàng)中選擇出你認(rèn)為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化都包括哪些優(yōu)化？

A資源消耗量之和最小B直接費(fèi)用率之和最小B持續(xù)時(shí)間之和最長(zhǎng)D間接費(fèi)用率之和最小B網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化案例二閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：02102163458790|02|28|1012|1210|1320|2219|1919|1926|2632|32A2C10B6D8E12F7G6H4I7J6項(xiàng)目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)工作A已經(jīng)完成，工作B已經(jīng)實(shí)施3天，工作C已經(jīng)實(shí)施1天，工作D已經(jīng)實(shí)施1天。[問題1]（5分）在項(xiàng)目實(shí)施中，可以用單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計(jì)劃，本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點(diǎn)eq\o\ac(○,5)eq\o\ac(○,6)和節(jié)點(diǎn)eq\o\ac(○,5)eq\o\ac(○,7)表示的是什么樣的活動(dòng)請(qǐng)說明這種活動(dòng)的含義。這種活動(dòng)在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中用什么方法表示本圖是一張雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（箭線圖ADM/AOA）節(jié)點(diǎn)5-6和節(jié)點(diǎn)57表示的是虛活動(dòng)在雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，用虛箭線表示虛活動(dòng)，虛活動(dòng)既不消耗時(shí)間，也不消耗資源，僅表明一種工作順序的先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個(gè)工作的完成。在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，有多項(xiàng)開始工作時(shí)，應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作（S）；有多項(xiàng)結(jié)束工作時(shí)，應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作（F），僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。[問題2]（10分）根據(jù)對(duì)綜合布線進(jìn)度檢查的結(jié)果，請(qǐng)確定工作B、C、D的進(jìn)度是正常還是延誤(給出延誤的天數(shù))是否影響工期并說明為什么檢查日期是第5天末，則3個(gè)工作分別推遲的時(shí)間為：Tb=5-(2+3)=0Tc=5-(2+1)=2Td=5-(2+1)=2工作B進(jìn)度正常，故不會(huì)影響工期工作C延誤2天，因?yàn)槠錇殛P(guān)鍵活動(dòng)，故影響工期2天工作D延誤2天，但其共有3天的總時(shí)差，故不會(huì)影響總工期，但影響緊后活動(dòng)G。[問題3]（10分）在項(xiàng)目總工期允許拖延的情況下，請(qǐng)重新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)并填入下圖的空(1)～(30)中。總工期是正常還是延誤若延誤，請(qǐng)給出延誤天數(shù)。002163458790|02|28|1214|1412|1521|2421|2121|2128|2834|34A2C12B6D000E12F7G6H4I7J6新的總工期是34天34-32=2（天），即總工期延誤了2天案例三閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更好地對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時(shí)間估計(jì)的工作列表，如下表所示：工作代號(hào)緊前工作歷時(shí)（天）工作代號(hào)緊前工作歷時(shí)（天）A-5EC5BA2FD10CA8GDE15DBC10HFG10[問題1]（15分）請(qǐng)根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖(單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖)，表明各活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期（在下圖完成）。ESDUEFIDLSLF節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識(shí)請(qǐng)自己畫出PDM關(guān)鍵路徑為ACDGH項(xiàng)目工期為48天[問題2]（6分）請(qǐng)分別計(jì)算工作B、C、E的自由浮動(dòng)時(shí)間。B的自由浮動(dòng)時(shí)間（自由時(shí)差）為6天C的自由浮動(dòng)時(shí)間（自由時(shí)差）為0天E的自由浮動(dòng)時(shí)間（自由時(shí)差）為5天[問題3]（4分）為了加快進(jìn)度，在進(jìn)行工作G時(shí)加班趕工，因此將該項(xiàng)工作的時(shí)間壓縮了7天(歷時(shí)8天)。請(qǐng)指出此時(shí)的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算工期。趕工后的關(guān)鍵路徑為ACDFH項(xiàng)目工期為43天案例四夏工是負(fù)責(zé)某公司ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，有多年從事ERP項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。夏工為了更好地對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行管理，對(duì)每個(gè)工作的歷時(shí)進(jìn)行了估算，并列出了各工作間的依賴關(guān)系，如表：工作代號(hào)歷時(shí)（天）緊前工作工作代號(hào)歷時(shí)（天）緊前工作A15-H30GB20AI30HC15BJ20BD30CK40JE20DL10KDF10EM20FILG30BN15M【問題1】（10分）請(qǐng)繪出該項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。請(qǐng)自己畫出【問題2】（10分）經(jīng)過對(duì)初步的計(jì)劃分析后發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目工作之間需要補(bǔ)充下述兩個(gè)約束關(guān)系。A工作在開始了10天之后，B工作便可開始。I工作完成10天后，M工作才可以完成。請(qǐng)?jiān)谝呀?jīng)給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件，并補(bǔ)充各項(xiàng)工作的最早開始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間、總時(shí)差和自由時(shí)差，并標(biāo)注在圖中1515A15A20B15A15A15A15A15A15A15A15A15A15A15AESTFEFNO工作項(xiàng)DULSFFLFES：最早開始時(shí)間EF：最早結(jié)束時(shí)間

LS：最遲開始時(shí)間LF：最遲結(jié)束時(shí)間

DU：工作歷時(shí)NO:工作代號(hào)

TF：總時(shí)差FF：自由時(shí)差A(yù)活動(dòng)在開始了10天后，B活動(dòng)便可開始，可以在AB之間用SS10表示（提前量）I活動(dòng)完成10天后，M活動(dòng)才可以完成，可以在IM之間用FF10表示（滯后量）請(qǐng)用正推和逆推計(jì)算出6個(gè)參數(shù)【問題3】（5分）在問題2給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，用雙線或粗線標(biāo)注出該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。標(biāo)出關(guān)鍵路徑案例五閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述，回答題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)案例場(chǎng)景：某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個(gè)電視監(jiān)控項(xiàng)目，包括21個(gè)門衛(wèi)監(jiān)控點(diǎn)和80個(gè)生產(chǎn)監(jiān)控點(diǎn)。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的實(shí)施工作。為了趕進(jìn)度，項(xiàng)目組和用戶進(jìn)行了充分溝通，以取得用戶在現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)給予充分的支持。劉高工將人員分為3組同時(shí)實(shí)施，對(duì)每組人員按能力進(jìn)行搭配，確保各組的施工水平相當(dāng)，各組內(nèi)人員入場(chǎng)時(shí)間、分工各有不同，劉高工將工作進(jìn)行分解后，對(duì)每個(gè)工作包按實(shí)施時(shí)間排序，得出工作分解結(jié)構(gòu)如下表：工作代號(hào)工作內(nèi)容工作歷時(shí)（天）備注A挖基坑、立樁17B設(shè)備采購(gòu)15設(shè)備采購(gòu)到貨需要15天C設(shè)備安裝每組安裝一套設(shè)備需要天D模塊測(cè)試每組測(cè)試一套設(shè)備需要天E系統(tǒng)聯(lián)調(diào)2F驗(yàn)收2劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為工作A和工作B可以并行；工作C和D也可以并行；工作A和B完全結(jié)束后，工作C和D才可以進(jìn)行。為了控制進(jìn)度，劉高工繪制出項(xiàng)目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖，并由此計(jì)算出項(xiàng)目所需的工期。【問題1】（5分）在項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進(jìn)度，在通常情況下這兩種方法需要配合使用，請(qǐng)簡(jiǎn)要說明各自的作用。甘特圖法可以對(duì)比各工作的計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度，能十分清楚地了解計(jì)劃執(zhí)行得偏差，以便對(duì)偏差進(jìn)行處理。網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項(xiàng)工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進(jìn)行重點(diǎn)控制。【問題2】（10分）開始根據(jù)案例中的描述，請(qǐng)補(bǔ)充這個(gè)項(xiàng)目的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間參數(shù)和依賴關(guān)系，并計(jì)算出項(xiàng)目的總工期開始總工期為30天【問題3】（10分）根據(jù)案例中描述，請(qǐng)畫出這個(gè)項(xiàng)目的甘特圖（只需畫出計(jì)劃進(jìn)度）案例六閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實(shí)施MES的經(jīng)驗(yàn)，其針對(duì)煉油企業(yè)的軟件深受用戶好評(píng)。公司去年承接了A公司的MES項(xiàng)目實(shí)施，A公司是一家大型石化公司，有下屬分廠十多家，包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲(chǔ)運(yùn)廠等，以煉油廠為石油煉制龍頭，其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原料，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。錢經(jīng)理為公司的項(xiàng)目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)管理這個(gè)項(xiàng)目，這是他第一次管理大型項(xiàng)目。A公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施配合。由于涉及分廠較多，從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度人員、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)人員、計(jì)量人員、信息人員中的技術(shù)骨干，組成各分廠的項(xiàng)目小組，錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項(xiàng)目組成員均為MES業(yè)務(wù)顧問，資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠，其他顧問水平參差不齊，分別安排到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總部，項(xiàng)目實(shí)施顧問均在A公司提供的現(xiàn)場(chǎng)（某賓館）集中辦公，錢經(jīng)理負(fù)責(zé)A公司與公司總部之間的溝通，從總體上管理項(xiàng)目。項(xiàng)目在8月初啟動(dòng)，錢經(jīng)理按原版本時(shí)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)制定了項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，收集各分廠用戶需求，組建了MES測(cè)試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利，但后來發(fā)生了一系列的問題，由于原版本軟件僅適用于單純的煉油業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中并沒有合適的模型，A公司規(guī)模很大，煉油廠的許多業(yè)務(wù)并不是直線式的，而是一種網(wǎng)狀關(guān)系，所以MES軟件的煉油裝置模型也需要修改，而在錢經(jīng)理的項(xiàng)目計(jì)劃中，并沒有煉油模型的修改計(jì)劃，業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時(shí)間，錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開發(fā)部抓緊開發(fā)，而與此同時(shí)，甲方得部分業(yè)務(wù)人員，如統(tǒng)計(jì)和信息人員卻顯得無事可做，許多時(shí)間消耗在上網(wǎng)或打游戲上，或通過遠(yuǎn)程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。當(dāng)軟件開發(fā)部將軟件開發(fā)完成后，已經(jīng)進(jìn)入12月，項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于錢經(jīng)理當(dāng)初的計(jì)劃，錢經(jīng)理要求個(gè)分廠小組由顧問牽頭分別對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行測(cè)試，同時(shí)安排各小組中信息人員進(jìn)行報(bào)表開發(fā)，MES系統(tǒng)試運(yùn)行的原計(jì)劃安排在12月底，擬1月中旬正式上線，信息人員認(rèn)為，以現(xiàn)在的可用時(shí)間開發(fā)這么多報(bào)表，肯定完不成，統(tǒng)計(jì)人員發(fā)現(xiàn)MES系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)入混亂狀態(tài)，各分廠的項(xiàng)目小組內(nèi)也有不同的聲音，有抱怨系統(tǒng)太爛的，運(yùn)行一個(gè)查詢頁面居然要3分鐘時(shí)間，也有用戶反映在一些錄入頁面中找不到提交按鈕，造成資料不能保存的，一些顧問迫于壓力嘗試修改系統(tǒng)，但竟然造成了用戶的數(shù)據(jù)丟失，引起很大不滿，甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問的水平，進(jìn)而開始懷疑MES系統(tǒng)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來。根據(jù)實(shí)際情況，錢經(jīng)理在用戶同意的情況下，將系統(tǒng)的投用時(shí)間重新設(shè)在1月底。為了完成這個(gè)目標(biāo)，錢經(jīng)理要求各項(xiàng)目小組從12月中旬開始，每周六、周日和晚上必須加班。元旦期間，項(xiàng)目小組中的一些甲方成員并沒有來加班，甚至有一個(gè)假日的中午，所在的賓館居然沒有提供足夠的午餐，乙方項(xiàng)目小組中開始有人跳槽離去……錢經(jīng)理受到公司總部的批評(píng)，錢經(jīng)理認(rèn)為，即使他能準(zhǔn)確估算出每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間，也無法確定項(xiàng)目的總工期，以項(xiàng)目現(xiàn)在的狀態(tài)，到1月底根本完不成。2月底也沒有把握，具體什么時(shí)間完成，錢經(jīng)理感覺遙遙無期。[問題1]（10分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，從時(shí)間管理的角度，分析進(jìn)度失控的可能原因。錢經(jīng)理缺少管理大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)；制訂的進(jìn)度計(jì)劃存在問題錢經(jīng)理對(duì)某些活動(dòng)的歷時(shí)估算有問題，如需求分析和軟件開發(fā)所需要的時(shí)間。錢經(jīng)理提交給開發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求可能存在問題。乙方項(xiàng)目組內(nèi)部缺少溝通甲乙雙方?jīng)]有明確的分工甲方項(xiàng)目經(jīng)理可能沒有發(fā)揮對(duì)甲方成員的管理作用沒有變更控制系統(tǒng)或規(guī)范的變更控制流程，沒有使用配置管理系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目的每個(gè)階段可能沒有明確的劃分，也沒有相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)審，就進(jìn)入下一階段。缺少一個(gè)從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理或其他監(jiān)控措施甲乙雙方溝通不足。甲乙雙方應(yīng)該確立一個(gè)共同目標(biāo)。在趕工時(shí)，加班過度降低了工作效率活動(dòng)資源估算上有問題，在人力資源使用的安排上，沒有充分發(fā)揮資源的作用缺少激勵(lì)措施，沒有考慮人員的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)缺少對(duì)進(jìn)度監(jiān)控的機(jī)制，沒有使用網(wǎng)絡(luò)圖等工具，沒有確定個(gè)任務(wù)間的依賴關(guān)系，對(duì)各項(xiàng)任務(wù)的先后順序安排可能出現(xiàn)了錯(cuò)誤。[問題2]（10分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，建議錢經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做。錢經(jīng)理、夏經(jīng)理和項(xiàng)目組一起，重新修訂一個(gè)合理的進(jìn)度計(jì)劃重新核實(shí)各活動(dòng)的歷時(shí)估算，包括已經(jīng)發(fā)生過的，記錄錯(cuò)誤原因重新和用戶一起梳理業(yè)務(wù)需求，確保理解的一致性。加強(qiáng)乙方項(xiàng)目組內(nèi)部溝通交流對(duì)甲乙雙方進(jìn)行明確的分工，分清職責(zé)甲方項(xiàng)目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力制訂規(guī)范的變更控制流程，在項(xiàng)目中使用配置管理系統(tǒng)明確劃分項(xiàng)目的每個(gè)階段，制訂評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)增加一個(gè)從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，或制訂一些監(jiān)控措施加強(qiáng)甲乙項(xiàng)目組之間的溝通合理趕工，如果需要，可以縮小范圍，先保證核心工作的實(shí)現(xiàn)建立人力資源日歷。充分發(fā)揮資源的作用制訂積極的績(jī)效考核制度，減少人員的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)重新梳理各活動(dòng)間的依賴關(guān)系，確保網(wǎng)絡(luò)圖能反映真實(shí)的情況。加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度的監(jiān)控。[問題3]（5分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，分析在信息系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施中，有哪些因素影響項(xiàng)目的進(jìn)度，舉出5個(gè)因素，分別予以說明。影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素有：工程質(zhì)量的影響。質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格，都將對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生大的影響。設(shè)計(jì)變更的影響。設(shè)計(jì)的變更通常會(huì)引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大工程建設(shè)的難度，因而影響進(jìn)度計(jì)劃。資源投入的影響。人力、部件和設(shè)備不能按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)資金的影響。如果建設(shè)單位不能及時(shí)給足預(yù)付款，或是由于拖欠階段性工程款，都會(huì)影響承建單位資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而殃及進(jìn)度相關(guān)單位的影響。項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度帶來直接或間接的影響可見或不可見的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響。風(fēng)險(xiǎn)因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的和技術(shù)上的變化等。項(xiàng)目經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件給予恰當(dāng)?shù)奶幚?，有控制風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)損失及其對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施。承建單位管理水平的影響。承建單位的施工方案不恰當(dāng)、計(jì)劃不周詳、管理不完善、解決問題不及時(shí)等，都會(huì)影響工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度。案例七閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售、軟件開發(fā)部和系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售不直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測(cè)試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參加項(xiàng)目。在承擔(dān)項(xiàng)目后，小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的WBS，并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，簡(jiǎn)單描述如下：應(yīng)用子系統(tǒng)

（1）1月5日~2月5日，需求分析。

（2）2月6日~3月26日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)。

（3）3月27日~5月10日，編碼。

（4）5月11日~5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試。綜合布線

2月20日~4月20日，完成調(diào)研和布線網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日~5月21日，設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)。系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收

（1）6月1日~6月20日，試運(yùn)行

（2）6月28日，系統(tǒng)驗(yàn)收。春節(jié)過后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測(cè)3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。[問題1]（4分）

請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。銷售部沒有及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)較長(zhǎng)。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確項(xiàng)目資源配置不足，缺乏專職的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員。工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，在一些時(shí)間段，人力資源有閑置情況。在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素[問題2]（9分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延。向職能經(jīng)理申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員。臨時(shí)加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間或提升資源的利用效率。將部分階段的工作改為并行進(jìn)行（快速跟進(jìn)）對(duì)后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃，盡量留有余地。加強(qiáng)溝通，爭(zhēng)取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更。加強(qiáng)對(duì)階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。[問題3]（12分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度/時(shí)間管理的過程和方法以及資源配置對(duì)進(jìn)度的制約?；顒?dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)歷時(shí)估算制定進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制資源對(duì)進(jìn)度的制約：在一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)的歷時(shí)與項(xiàng)目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)的歷時(shí)越短。但是要注意任何活動(dòng)都具有壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動(dòng)的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)之后，增加再多的資源也無法進(jìn)一步縮短活動(dòng)歷時(shí)。在非關(guān)鍵活動(dòng)的一個(gè)較大時(shí)間延誤也許只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動(dòng)的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施。因此，每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動(dòng)上增加資源，以加快進(jìn)度，縮短項(xiàng)目工期。案例八閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：J公司2009年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2009年11月舉辦某大型國(guó)際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2009年7月1日之前投入使用。張某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過兩個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而張某也對(duì)自己信息十足。但這次和以往不同的是，張某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理區(qū)域常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。張某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2009年7月1日之前完成項(xiàng)目是不可能的。[問題1]（10分）請(qǐng)說明張某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300字以內(nèi)）。明確定義項(xiàng)目的WBS由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用“類比估算法”對(duì)于新增的“移動(dòng)接入”模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用“德爾菲法”進(jìn)行估算對(duì)于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算法”或“三點(diǎn)估算法”進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。[問題2]（10分）請(qǐng)說明張某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在2009年7月1日之前交付與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。制訂出合理可靠的技術(shù)方案，對(duì)其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法清晰定義各模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度明確目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工的工作績(jī)效。必要時(shí)進(jìn)行趕工。[問題3]（5分）請(qǐng)說明張某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付基于WBS和工時(shí)估算制訂活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃。建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測(cè)量機(jī)制。確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效的變更管理使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率案例九閱讀下列關(guān)于程序測(cè)試計(jì)劃的敘述，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某程序P包括A~H這8個(gè)模塊，其結(jié)構(gòu)如圖3-23所示，其中模塊D與G需要調(diào)用公共模塊E。AABFCDGEH現(xiàn)計(jì)劃采用自頂向下方法執(zhí)行程序P的測(cè)試項(xiàng)目，該項(xiàng)目包括多個(gè)作業(yè)。設(shè)作業(yè)A的任務(wù)是對(duì)模塊A進(jìn)行測(cè)試，作業(yè)B的任務(wù)是對(duì)模塊B進(jìn)行測(cè)試，依此類推。作業(yè)P的任務(wù)是對(duì)程序P進(jìn)行整體測(cè)試。下表列出了該項(xiàng)目個(gè)作業(yè)計(jì)劃所需的天數(shù)、至少必須的天數(shù)（即再增大花費(fèi)也不能縮短的天數(shù)）以及每縮短1天測(cè)試所需要增加的費(fèi)用。作業(yè)計(jì)劃所需天數(shù)至少必須的天數(shù)每縮短1天所需增加的費(fèi)用（元）A21500B531000C742500D432000E422000F321500G542500H422000P55下圖是尚未完成的該項(xiàng)目計(jì)劃圖，其中，每條箭線表示一個(gè)測(cè)試作業(yè)，箭線上標(biāo)注的字母表示作業(yè)名，數(shù)字表示計(jì)劃測(cè)試天數(shù)。001256734A,2B,5F,3D,4C,7E,4P,5[問題1]（6分）請(qǐng)通過填補(bǔ)箭線完成上圖所示的該項(xiàng)目計(jì)劃圖。若此為虛作業(yè)，請(qǐng)畫成虛箭線；若為實(shí)箭線，請(qǐng)?jiān)诩€上注明作業(yè)名以及計(jì)劃測(cè)試天數(shù)。[問題2]（4分）完成該測(cè)試項(xiàng)目計(jì)劃需要多少天完成該測(cè)試項(xiàng)目計(jì)劃需要20天[問題3]（9分）如果要求該測(cè)試項(xiàng)目比原計(jì)劃提前1天完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用應(yīng)將哪些測(cè)試作業(yè)縮短一天？

將作業(yè)A縮短1天，需要增加500元如果要求該測(cè)試項(xiàng)目在（1）的基礎(chǔ)上再提前1天完成，則至少應(yīng)再增加多少費(fèi)用應(yīng)再將哪些測(cè)試作業(yè)縮短1天再將作業(yè)B縮短1天，需要再增加1000元[問題4]（6分）假設(shè)該測(cè)試項(xiàng)目已按原計(jì)劃部署，到了第7天末，發(fā)現(xiàn)模塊A與B已按計(jì)劃測(cè)試完成，但模塊F卻剛測(cè)試完，比原計(jì)劃延遲了2天。為了保證該項(xiàng)目仍能在原計(jì)劃總天數(shù)內(nèi)完成，則至少應(yīng)增加多少費(fèi)用應(yīng)縮短哪些作業(yè)多少天應(yīng)增加2500元，將作業(yè)G縮短1天項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目的成本管理是指在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，為了保證完成項(xiàng)目所花費(fèi)的實(shí)際成本不超過其預(yù)算成本而展開的項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目預(yù)算編制和項(xiàng)目成本控制等方面的管理活動(dòng)。它包括批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要的諸過程。按照PMBOK2004中的定義，這些過程包括成本估算、成本預(yù)算和成本控制。這些過程不僅彼此交互作用，而且還與其他知識(shí)領(lǐng)域的過程交互作用。在許多應(yīng)用領(lǐng)域，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品未來的財(cái)務(wù)績(jī)效預(yù)測(cè)與分析是在項(xiàng)目之外完成的。在另外一些領(lǐng)域（如基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目），項(xiàng)目成本管理也包括此項(xiàng)工作。在這種預(yù)測(cè)與分析活動(dòng)中，要使用如復(fù)利、投資回報(bào)率、折現(xiàn)現(xiàn)金流量、投資回收分析和凈現(xiàn)值等財(cái)物管理技術(shù)，以確保項(xiàng)目成本在可控的范圍內(nèi)，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。案例一閱讀以下關(guān)于成本管理的敘述，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某大型鋼鐵公司今年來隨著業(yè)務(wù)量的增加，現(xiàn)有作業(yè)模式很難滿足生產(chǎn)管理的需要，迫切需要加快信息化建設(shè)，公司信息部經(jīng)過分析，提出在未來幾年，有計(jì)劃地陸續(xù)上ERP和MES等項(xiàng)目，以改變現(xiàn)有管理流程，優(yōu)化作業(yè)模式。由于項(xiàng)目涉及資金較大，建設(shè)周期較長(zhǎng)，公司認(rèn)為這幾個(gè)項(xiàng)目可以以子項(xiàng)目的形式分階段進(jìn)行，每個(gè)子項(xiàng)目都安排有專門的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，由公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)信息化項(xiàng)目的總體監(jiān)控。項(xiàng)目所需經(jīng)費(fèi)分配了專門的資金，不足部分可以從銀行貸款，以減少對(duì)生產(chǎn)周轉(zhuǎn)資金的影響。在辦理銀行貸款業(yè)務(wù)過程中，發(fā)生了如下事件。事件1：子項(xiàng)目A建設(shè)周期為3年，在建設(shè)期第一年貸款100萬元，第二年貸款300萬元，第三年貸款100萬元。事件2：在子項(xiàng)目B的貸款過程中，銀行給出兩個(gè)還款方案，甲方案為第五年末一次償還5000萬；乙方案為第三年末開始償還，連續(xù)3年每年年末償還1500萬元。事件3：在實(shí)施子項(xiàng)目C時(shí)，公司年初從銀行借款200萬元，年利率為3%。銀行規(guī)定每半年計(jì)息一次并計(jì)復(fù)利。為減少公司在項(xiàng)目投資方面所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，公司需要根據(jù)下一年度宏觀經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)決定投資策略。宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨勢(shì)有不景氣、不變和景氣三種，投資策略有積極、穩(wěn)健和保守三種，通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)的收集和分析，對(duì)每種投資策略的未來收益進(jìn)行預(yù)測(cè)。各種狀態(tài)收益如表：經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)預(yù)測(cè)預(yù)

計(jì)

收益

（百萬元）投資策略不景氣不變景氣積極50150500穩(wěn)健100200300保守400250200[問題1]（5分）在事件1中，如果貸款年利率為6%，請(qǐng)用復(fù)利法計(jì)算該項(xiàng)目在建設(shè)期中的貸款利息是多少單利計(jì)算（SimpleInterestSI）利息=本金*利率*時(shí)間，即IR=P*i*n復(fù)利計(jì)算（CompoundInterestCI）終值（FV）=本金*（1+利率）^n,即FV=P*（1+i）^n現(xiàn)值（PV）=FV/（1+i）^n按照復(fù)利計(jì)算三筆貨款的本金和利息：100*(1+^3+300*(1+^2+100*(1+=其中本金=100+300+100=500貨款利息=–500=萬元該項(xiàng)目在建設(shè)期中的貨款利息是萬元[問題2]（5分）在事件2中，如果貸款年利率為12%，針對(duì)銀行提出的還款方案，請(qǐng)核算一下，哪種還款方案優(yōu)。甲方案為到第5年末，一次償還5000萬元。乙方案為需還款1500*（1+）^2+1500*(1++1500=萬元5000萬元>萬元到第五年末，甲方案還款少，甲方案最優(yōu)。[問題3]（5分）在事件3中，如果公司向銀行所借的本金和產(chǎn)生的利息均在第三年末一次性向銀行支付，請(qǐng)計(jì)算支付額是多少將3年分成6個(gè)半年來考慮，年利率為3%，則半年利率為3%/2=%=3年就是6個(gè)半年，按復(fù)利計(jì)算公式來計(jì)算本金和利息：支付額=200*（1+）^6=萬元支付額是萬元[問題4]（10分）針對(duì)案例中所描述的投資策略與不同經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)下的收益表，在基于MinMax悲觀準(zhǔn)則的情況下，最佳決策是積極投資、穩(wěn)健投資和保守投資中的哪一個(gè)用200字以內(nèi)文字?jǐn)⑹瞿阕龀鲞x擇的理由。[不確定型決策有三個(gè)準(zhǔn)則，分別是樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則和后悔值準(zhǔn)則樂觀準(zhǔn)則：也稱大中取大法（MaxMax），即找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，取其中大者所對(duì)應(yīng)的方案為合理方案。它基于決策者對(duì)客觀自然狀態(tài)所抱有的最樂觀態(tài)度。悲觀原則：也稱小中取大法(MinMax)，即找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，取其中大者所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。因?yàn)闆Q策者對(duì)客觀情況抱悲觀態(tài)度，因此尋求效益小而易行的方案。后悔值準(zhǔn)則：也稱大中取小法(MaxMin)。后悔值又稱“機(jī)會(huì)損失值”，是指在一定自然狀態(tài)下由于未采取最好的行動(dòng)方案，失去了取得最大收益機(jī)會(huì)而造成的損失。]本題：在基于悲觀準(zhǔn)則的情況下，最佳決策是保守投資策略。在悲觀準(zhǔn)則中，對(duì)于任何行動(dòng)方案，都認(rèn)為將是最壞的狀態(tài)發(fā)生。先取每個(gè)投資策略的最小值，即每行的最小值，積極、穩(wěn)健、保守三個(gè)投資策略所對(duì)應(yīng)的最小值分別為50、100、200，三個(gè)值中最大值為200（即保守投資策略所在的那一行），即最佳決策是保守投資策略。案例二閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目成本/效益的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：2008年年底，某國(guó)有企業(yè)擬實(shí)施MES項(xiàng)目，以改革現(xiàn)有生產(chǎn)執(zhí)行流程，優(yōu)化產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和增加銷售收入。經(jīng)過初步分析，MES項(xiàng)目需要投資1000萬元，建設(shè)期為1年，投入運(yùn)行后，預(yù)計(jì)當(dāng)年企業(yè)的生產(chǎn)銷售成本為900萬元，可以實(shí)現(xiàn)銷售收入1000萬元。此后，企業(yè)每年的生產(chǎn)銷售成本為1500萬元，可以實(shí)現(xiàn)年銷售收入2000萬元。總會(huì)計(jì)師按12%的貼現(xiàn)率，制作出公司從2008年到2012年的現(xiàn)金流量表。年度項(xiàng)目建設(shè)期經(jīng)營(yíng)期20082009201020112012投資成本收入凈現(xiàn)金流量12%的貼現(xiàn)率系數(shù)凈現(xiàn)值累計(jì)凈現(xiàn)值【問題1】（8分）請(qǐng)將現(xiàn)金流量表補(bǔ)充完整。年度項(xiàng)目建設(shè)期經(jīng)營(yíng)期20082009201020112012投資1000————成本—900150015001500收入—1000200020002000凈現(xiàn)金流量-100010050050050012%的貼現(xiàn)率系數(shù)凈現(xiàn)值累計(jì)凈現(xiàn)值凈現(xiàn)金流量=收入-成本凈現(xiàn)值=凈現(xiàn)金流量*貼現(xiàn)系數(shù)累計(jì)凈現(xiàn)值=凈現(xiàn)值+上年度累計(jì)凈現(xiàn)值【問題2】（8分）請(qǐng)列出算式，計(jì)算MES項(xiàng)目自投產(chǎn)當(dāng)年起的動(dòng)態(tài)投資回收期。如果該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)投資收益率為20%，請(qǐng)問該項(xiàng)目的投資是否可行。動(dòng)態(tài)投資回收期=（T-1）+第（T-1）年度的累計(jì)凈現(xiàn)值的絕對(duì)值/第T年的凈現(xiàn)值動(dòng)態(tài)投資收益率=1/動(dòng)態(tài)投資回收期靜態(tài)投資回收期=（T-1）+第（T-1）年累計(jì)現(xiàn)金流量絕對(duì)值/第T年現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)投資回收期=（4-1）+第3年度的累計(jì)凈現(xiàn)值的絕對(duì)值/第4年的凈現(xiàn)值=3+=年動(dòng)態(tài)投資收益率=1/動(dòng)態(tài)投資回收期=1/=>20%,大于標(biāo)準(zhǔn)投資收益率，項(xiàng)目是可行的?！締栴}3】（9分）請(qǐng)?jiān)?00字以內(nèi)，指出凈現(xiàn)值法的缺陷及糾偏方法。在對(duì)多個(gè)投資方案進(jìn)行投資決策分析時(shí)，凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、投資回收期和內(nèi)部收益率的側(cè)重點(diǎn)是不同的，請(qǐng)?jiān)?00字內(nèi)，敘述你對(duì)這4種評(píng)估方法的認(rèn)識(shí)。（1）凈現(xiàn)值法的缺陷和糾偏方法：

凈現(xiàn)值法是一種動(dòng)態(tài)評(píng)估法，它的缺陷主要是受人為因素的影響。首先是現(xiàn)金流量是人為估算出來的，正確性依賴于評(píng)估人的經(jīng)驗(yàn)；其次是項(xiàng)目的使用壽命，還有內(nèi)部收益率或貼現(xiàn)率，許多數(shù)據(jù)都是基于對(duì)未來預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上的，而預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性又取決于預(yù)測(cè)者的經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好，即存在諸多人為因素，可能出現(xiàn)判斷失誤。可以通過約當(dāng)系數(shù)法、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整貼現(xiàn)率法來糾偏。（2）對(duì)4種評(píng)估方法的認(rèn)識(shí)：凈現(xiàn)值法：在貼現(xiàn)了所有的成本和收益之后，貼現(xiàn)后的收益與貼現(xiàn)后的成本之和就等于凈現(xiàn)值。如果結(jié)果為正，則投資就是可行的；結(jié)果為負(fù)，則投資就不夠好。具有最高正凈現(xiàn)值的方案就是最佳投資方案。凈現(xiàn)值是未來現(xiàn)金流量的當(dāng)前值，其中已經(jīng)包含了時(shí)間因素（時(shí)間的貨幣價(jià)值），在對(duì)多個(gè)項(xiàng)目或方案做選擇時(shí)，凈現(xiàn)值最高的就是最好的。現(xiàn)值指數(shù)法：是指某一投資方案未來現(xiàn)金流入的現(xiàn)值同其現(xiàn)金流出的現(xiàn)值之比。具體來說，就是把某投資項(xiàng)目投產(chǎn)后的現(xiàn)金流量，按照預(yù)定的投資報(bào)酬率折算到該項(xiàng)目開始建設(shè)的當(dāng)年，以確定折現(xiàn)后的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)值，然后相除?，F(xiàn)值指數(shù)是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)，反映投資效率，而凈現(xiàn)值指標(biāo)是絕對(duì)指標(biāo)，反映投資效益。凈現(xiàn)值法和現(xiàn)值指數(shù)法雖然考慮了貨幣的時(shí)間價(jià)值，但沒有揭示方案自身可以達(dá)到的具體的報(bào)酬率是多少。投資回收期：通過項(xiàng)目的凈收益來回收總投資所需要的時(shí)間。用來識(shí)別可以盡快贏利的項(xiàng)目，缺乏強(qiáng)調(diào)獲利的大小。回收期的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單直觀，缺點(diǎn)是不能表現(xiàn)錢的時(shí)間價(jià)值，也不能表現(xiàn)項(xiàng)目在計(jì)算期后的獲利趨勢(shì)，即不能表現(xiàn)回收期后項(xiàng)目的獲利情況。主要用來測(cè)定方案的流動(dòng)性而非盈利性。內(nèi)含報(bào)酬率IRR：內(nèi)含報(bào)酬率是支出和收入的現(xiàn)值達(dá)到相等時(shí)的折現(xiàn)率。即使項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值等于0時(shí)的折現(xiàn)率。內(nèi)含報(bào)酬率是根據(jù)方案的現(xiàn)金流量計(jì)算的，是方案本身的投資報(bào)酬率。如果兩個(gè)方案是相互排斥的，那么應(yīng)根據(jù)凈現(xiàn)值法來決定取舍；如果兩個(gè)方案是相互獨(dú)立的，則應(yīng)采用現(xiàn)值指數(shù)或內(nèi)含報(bào)酬率作為決策指標(biāo)。案例三閱讀下列關(guān)于項(xiàng)目成本/效益的說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某企業(yè)準(zhǔn)備開發(fā)一個(gè)信息管理系統(tǒng)，其生存期為5年。該系統(tǒng)的預(yù)計(jì)開發(fā)成本、預(yù)計(jì)的年運(yùn)行/維護(hù)成本，以及預(yù)計(jì)的收益如表：（其中帶括號(hào)的數(shù)據(jù)表示負(fù)值）。年度項(xiàng)目第0年第1年第2年第3年第4年第5年開發(fā)成本（300000）運(yùn)行/維護(hù)成本（15000）（16000）（17000）（18000）（19000）折現(xiàn)系數(shù)成本的現(xiàn)值（300000）1339512752121041144810773累計(jì)的成本現(xiàn)值（300000）收益150000170000190000210000230000折現(xiàn)系數(shù)收益的現(xiàn)值0133950135490135280133560130410累計(jì)的收益現(xiàn)值0累計(jì)的成本現(xiàn)值+收益現(xiàn)值（300000）【問題1】（12分）目前許多管理人員將投資的凈現(xiàn)值作為首選的成本效益分析。用100字以內(nèi)文字，說明什么是凈現(xiàn)值。凈現(xiàn)值分析：在貼現(xiàn)了所有的成本和收益之后，貼現(xiàn)后的收益與成本之和就等于凈現(xiàn)值。如果結(jié)果為正，則投資是可行的；結(jié)果為負(fù)，則投資就不夠好。具有最高正凈現(xiàn)值的方案就是最佳投資方案。根據(jù)表中給出的數(shù)據(jù)，第5年的累計(jì)成本現(xiàn)值+收益現(xiàn)值是多少利用凈現(xiàn)值技術(shù)分析該項(xiàng)目是否具有經(jīng)濟(jì)可行性并解釋原因。第5年的累計(jì)的成本現(xiàn)值+收益現(xiàn)值是308218該項(xiàng)目具有經(jīng)濟(jì)可行性。其最終的凈現(xiàn)值為正，說明項(xiàng)目能夠收回所投入的成本?！締栴}2】（5分）投資回收分析技術(shù)用于確定投資是否可以收回以及什么時(shí)候收回。在自然增長(zhǎng)的收益超過自然增長(zhǎng)和持續(xù)付出的成本之前的那一階段被稱為投資回收期。根據(jù)表中給出的數(shù)據(jù)，該項(xiàng)目的投資回收期為年。使用靜態(tài)投資回收期或動(dòng)態(tài)投資回收期計(jì)算【問題3】（8分）一個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率（ROI）是度量企業(yè)從一項(xiàng)投資中獲得的回報(bào)總量與投資總量之間關(guān)系的百分比。根據(jù)表中給出的數(shù)據(jù)，計(jì)算該項(xiàng)目的全生命期的投資回報(bào)率（LifetimeROI）和年平均投資回報(bào)率（AnnualROI）。全生命期的投資回報(bào)率=（預(yù)計(jì)的全生存期收益+預(yù)計(jì)的全生存期成本）/預(yù)計(jì)的全生存期成本=（668690-360472）/360472=%年平均投資回報(bào)率=全生存期的投資回報(bào)率/軟件的生存期=%/5=%案例四一個(gè)預(yù)算100萬的項(xiàng)目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第8周。已知成本預(yù)算是64萬，實(shí)際成本支出是68萬，掙值為54萬。【問題1】（8分）請(qǐng)計(jì)算成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本績(jī)效指數(shù)（CPI）和進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）。CV=EV-AC=54-68=-14萬元SV=EV-PV=54-64=-10萬元CPI=EV/AC=54/68=SPI=EV/PV=54/64=成本100萬成本100萬第8周第12周時(shí)間【問題2】（5分）根據(jù)給定數(shù)據(jù)，近似畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本、實(shí)際成本和掙