人資一級重點(diǎn)突破

第一章人力資源規(guī)劃.戰(zhàn)略與策略的差異：1）戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局的大政方針，策略是根據(jù)形勢發(fā)展變化而制訂的行動(dòng)方針和斗爭方式。2）戰(zhàn)略是策略的上位概念（戰(zhàn)略strategy,策略strategic）..戰(zhàn)略人力資源管理的概念內(nèi)涵（4特點(diǎn)）：1）戰(zhàn)略人資管理代表現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。要將員工視作更為珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上。將人資管理放在首要位置并系統(tǒng)管理。2）戰(zhàn)略..是對人資戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。更加突出了人資的方向整體時(shí)空規(guī)劃性，全方位對戰(zhàn)略人資管理進(jìn)監(jiān)督控制并及時(shí)進(jìn)行必要的反饋和修訂3）戰(zhàn)略-是現(xiàn)代人資管理發(fā)展的更高階段，在實(shí)踐和理論上都有很大進(jìn)步，具有一系列新的轉(zhuǎn)變和特點(diǎn)。4）戰(zhàn)略一對企業(yè)專職人資管理人員和直線經(jīng)理提出了更高更新的要求，具備戰(zhàn)備規(guī)劃的知識和技能，同時(shí)具備高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力?？傊?，戰(zhàn)略性人資管理是現(xiàn)代人資管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性，系統(tǒng)性，可行性的現(xiàn)代企業(yè)人資管理體系。.西文現(xiàn)代人資管理經(jīng)歷的3個(gè)發(fā)展時(shí)期：1）經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期。（要求勞動(dòng)者與勞動(dòng)資料緊密結(jié)合，奴隸般服從和滿足，更加專業(yè)化復(fù)雜化精細(xì)化，給勞動(dòng)者生理和心理帶來傷害，使人與智慧分離，現(xiàn)代人事管理之父羅伯特歐文，最早的工作績效評價(jià)系統(tǒng)）2）科學(xué)管理時(shí)期。（科學(xué)管理之父泰勒，動(dòng)作與時(shí)間研究，掌握標(biāo)準(zhǔn)化方法，為以后的工業(yè)心理學(xué)勞動(dòng)心理學(xué)創(chuàng)造了條件，構(gòu)建激勵(lì)工資，實(shí)行職能制或直線職能制，堅(jiān)持例外原則，有效監(jiān)督控制，勞資雙方協(xié)作關(guān)系，精神革命，變革性的管理哲學(xué)，從生理和物理方面研究勞動(dòng)效率，加大了工時(shí)強(qiáng)度與體能消耗）3）現(xiàn)代管理時(shí)期。（梅奧以霍桑試驗(yàn)為基礎(chǔ)創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，把員工當(dāng)作社會(huì)人,企業(yè)中存在非正式組織，是行為科學(xué)的先導(dǎo)，提出了行為科學(xué)以代替人際關(guān)系學(xué)）（后期和行為科學(xué)：馬斯洛：需要層次理論，赫茨伯格：激勵(lì)保健雙因素理論，麥格雷戈：XY理論及其他提出的Z理論）（古典管理，行為科學(xué)學(xué)派，社會(huì)系統(tǒng)理論，決策理論系統(tǒng)管理理論，權(quán)變理論和管理科學(xué)等都是現(xiàn)代管理理論）.現(xiàn)代人資管理經(jīng)歷3個(gè)發(fā)展階段：1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。（特點(diǎn)：1.納入制度化規(guī)范化，建立了人事檔案，員工規(guī)則。.工作范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性，事務(wù)性管理到集中式的員工招聘，人員測試和挑選，績效評估，激勵(lì)薪資管理.企業(yè)雇主認(rèn)知發(fā)生了重大變化，山工作效率轉(zhuǎn)到心理測量和面談等科學(xué)方法，4）出現(xiàn)了專職的人事管理）2）現(xiàn)代人資管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。表現(xiàn)在4個(gè)方面：.人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大.不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人資管理活動(dòng)及其相關(guān)資源動(dòng)作的效果全面負(fù)責(zé).企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量.企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念。3）現(xiàn)代人資管理由初級階段向高級階段發(fā)展的階段。.蓋斯特分析了傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人資管理的5點(diǎn)差異性：.從計(jì)劃的性質(zhì)上看：人事管理具有短期性，應(yīng)急性，單一性和戰(zhàn)術(shù)性人資管理具有長期性，預(yù)先性，整合性和戰(zhàn)略性.從管理制度的特點(diǎn)上看：人事管理強(qiáng)調(diào)外部控制，要求員工嚴(yán)格遵守規(guī)章制度。人資管理倡導(dǎo)自我控制，注重自我約束，實(shí)現(xiàn)個(gè)人承諾。.從員工關(guān)系上看：人事管理對員工采取統(tǒng)一的，機(jī)械的，無差別的態(tài)度人資則采取般員要工為的，靈活的，承認(rèn)個(gè)別差異性的態(tài)度.從管理目標(biāo)上看：人事管理追求成本最小化，人資追求效用最大化.從管理人員的功能上看?：人事客理強(qiáng)調(diào)專家實(shí)現(xiàn)專案性管理，人資要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合，即倡導(dǎo)人資管理不僅僅是人事經(jīng)理的職責(zé)，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責(zé)任。.戰(zhàn)略人資管理3大特征：.將企業(yè)經(jīng)營的長期性作為人資管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。具有了多層次多方面的規(guī)劃，具體可以區(qū)分為：人資總體戰(zhàn)略規(guī)劃，人資管理制度，人資培訓(xùn)與開發(fā)，薪酬福利保險(xiǎn)與員工激勵(lì)，各類專門人才的選拔補(bǔ)充，勞動(dòng)關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等年度計(jì)劃。.集當(dāng)代多學(xué)科，多種理論研究的最新成果于一身，從而極在地提升和豐富了戰(zhàn)略性人資管理的基本原理和方法。五種基本原理：一般系統(tǒng)理論。（凱茲和康恩和賴特和賽內(nèi)爾提出）員工的知識技能是投入，員工的行為是轉(zhuǎn)換，員工的績效是產(chǎn)出。2）行為角色理論。一個(gè)員工的行為與其他員工，進(jìn)而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果。3）人力資本理論。（舒爾茨和貝克爾）人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資收益率，企業(yè)對員工技能培訓(xùn)投資越多，企業(yè)獲利就越高。4）交易成本理論。在執(zhí)行監(jiān)督和評估交易過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟(jì)化，對員工與企業(yè)形成的有形或無形的契約進(jìn)行有效管理。5）資源基礎(chǔ)理論。組織存在三種基本資源，即物質(zhì)資源，人力資源和組織資源,也認(rèn)為人資管理是建立在“理性選擇”理論（行為角色，資源基礎(chǔ)，人力資本，交易成本理論和代理理論（提倡3P即崗位，績效，報(bào)酬））和“用戶基礎(chǔ)”理論（制度管理，資源依賴?yán)碚摚?人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大變化。具體體現(xiàn)在：1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。早期管理階段，在企業(yè)組織中各個(gè)層級都設(shè)立人事部門，是在各級直線部門的集中指揮和領(lǐng)導(dǎo)下，承擔(dān)著人事管理職能的服務(wù)性和咨詢性的參謀部門。初級管理階段，部門性質(zhì)發(fā)生了變化，每個(gè)層級的人事部門除受一直線部門的指揮和監(jiān)督外，還直接隸屬于上一層級的領(lǐng)導(dǎo)，人事部門具有半獨(dú)立性的地位，具有一定的參謀性又具有一定的決策性，保障各個(gè)層級直線主管人事管理活動(dòng)的政策性和公平性。戰(zhàn)略人資管理部門的人事部門不再是服務(wù)性，咨詢性和控制性的參謀部門，完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋灾苯佑绊懫髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效重要決策的部門，成為企業(yè)提升核心競爭力的動(dòng)力源和直線主管部門的重要支撐系統(tǒng)。2）管理角色的轉(zhuǎn)變。a）從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人資各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，組織績效評估，進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)，實(shí)施員工管理的行政管理專家。b）從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象員工的維度上看，人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者，帶頭人即領(lǐng)導(dǎo)者。c）從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動(dòng)者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人。d）從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)動(dòng)作的維度，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴。3）管理職能的轉(zhuǎn)變。人資管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能。經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和想點(diǎn)，它要支撐企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常運(yùn)行，實(shí)施企業(yè)短期年度計(jì)劃，保障基本經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略性職能是從企業(yè)的總體出發(fā)，立足全局，關(guān)注長遠(yuǎn)，力求管理理念，組織制度和方法的創(chuàng)新，不斷提升人資競爭優(yōu)勢。4）管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人資管理實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。交易性實(shí)務(wù)管理只強(qiáng)調(diào)：運(yùn)用正確的方式方法做好事情，方向性戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)：運(yùn)用正確的方式方法做正確的事情。突出體現(xiàn)在：a）管理的開放性和適應(yīng)性b）管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性c）管理的針對性和多樣性.戰(zhàn)略人資管理衡量5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：.基礎(chǔ)工作的健全程度。.組織系統(tǒng)的完善程度。.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度。.綜合管理的創(chuàng)新程度。.管理活動(dòng)的精確程度。.企業(yè)戰(zhàn)略的六大特點(diǎn)：.目標(biāo)性。必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)的要求，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。是一個(gè)體系，既有長期H標(biāo)，又有中短期目標(biāo)，包括總體的全局性戰(zhàn)略目標(biāo)，也包括局部的階段性的戰(zhàn)役，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。.全局性。研究企業(yè)生存發(fā)展與帶有全局性的指導(dǎo)規(guī)律，是企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)的任務(wù)。.計(jì)劃性。企業(yè)戰(zhàn)略的形成也就是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理計(jì)劃形成的過程，包括：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略方案的實(shí)施。.長遠(yuǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略是在未來相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)需要通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全員共同努力奮斗才能實(shí)現(xiàn)的“不畏浮云遮望眼”.綱領(lǐng)性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為達(dá)到一定的目標(biāo)提出的一個(gè)綱領(lǐng)性文件，“寫意”是特色。.應(yīng)變性競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。具有雙重屬性。前5條是穩(wěn)定的，后者動(dòng)態(tài)的，企業(yè)要重視“例外的特殊問題”的處理。.人資戰(zhàn)略的3大構(gòu)成：.總體戰(zhàn)略。也稱公司戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重點(diǎn)：公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配,各個(gè)下屬單位如何提高績效，相互協(xié)調(diào)聚集團(tuán)體的競爭優(yōu)勢，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標(biāo)如何開拓新的事業(yè)，進(jìn)入新的領(lǐng)域等。涉及財(cái)務(wù)資金動(dòng)作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新重在戰(zhàn)略問題。.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。也稱競爭戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。是圍繞企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營模式，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，等所作出的戰(zhàn)略決策。.職能戰(zhàn)略。是涉及公司各個(gè)職能部門充分發(fā)揮其功能，以推動(dòng)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。（也有競爭策略，營銷策略，人資策略提法）10.人資戰(zhàn)略按4種標(biāo)志可分為：.從時(shí)限上區(qū)分：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上），中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）.從層級和內(nèi)容上區(qū)分：總體發(fā)展戰(zhàn)略，組織變革與創(chuàng)新，員工培訓(xùn)開發(fā)，專才培養(yǎng)選拔策略，員工招聘策略，績效管理策略，薪酬福利與保險(xiǎn)策略，員工激勵(lì)與發(fā)展策略，勞動(dòng)關(guān)系管理策略（六大模塊發(fā)揮一下）.從性質(zhì)上可區(qū)分為：吸引策略參與策略投資策略.按企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)可分為：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略（是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略，以動(dòng)態(tài)資源為基礎(chǔ)，建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上，建立在不確定資源的基礎(chǔ)上。.企業(yè)可以制定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：（及兩種戰(zhàn)略的不同點(diǎn)）.技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略。注重機(jī)器設(shè)備更新，是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求最小成本取得最大產(chǎn)量，能過技術(shù)創(chuàng)新提高生產(chǎn)率，是自上而下推動(dòng)的，采用外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。是靠雄厚的獎(jiǎng)金投入，以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師。.人力資源開發(fā)型中短期發(fā)展戰(zhàn)略。強(qiáng)調(diào)人資開發(fā)。以工作地的人資為對象，適應(yīng)變化，快速解決問題，不斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，注重人的潛在能力的開發(fā)，充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性。它是自下而上推動(dòng)的，采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。是以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操作者。.兩種戰(zhàn)略發(fā)展的最后結(jié)果是：前者形成有形資產(chǎn)的積累，后者鼓舞員工的士氣，建立融洽的勞動(dòng)關(guān)系。.企業(yè)兩種競爭策略：企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。.廉價(jià)型競爭策略。（以低價(jià)或提供某種服務(wù)，搶占市場制高點(diǎn)。要求企業(yè)借助高科技，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力，采取精打細(xì)算，節(jié)約開支，降低成本得以實(shí)現(xiàn)。以擴(kuò)大市場占有率為目的，或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定，技術(shù)變化檔大的企業(yè)。）對應(yīng)人資管理策略為吸引策略，中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資和獎(jiǎng)金維持員工的積極性。.獨(dú)特型競爭策略。（以物美取勝）a）創(chuàng)新競爭策略，（你無我有）對應(yīng)的人資管理策略為投資策略（重視人才儲(chǔ)備和人才資本投資），采取IBM公司投資模式。b）優(yōu)質(zhì)競爭策略，（你有我優(yōu)）對應(yīng)的人資管理策略為參與策略（企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，有歸屬感，注重發(fā)揮大多數(shù)員工的積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性，采取日本企業(yè)管理模式。.人資戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響的兩在因素：.企業(yè)外部環(huán)境和條件.勞動(dòng)力市場的完善程度（本行業(yè)已展?fàn)顩r與趨勢）.政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度.工會(huì)組織的作用.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件.企業(yè)文化（企業(yè)競爭策略的定位）可分為：a）家族式企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系b）發(fā)展式企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)c）市場式企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向d）官僚式企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)有章可循，追求穩(wěn)定性和持久性。.生產(chǎn)技術(shù).財(cái)務(wù)實(shí)力外部環(huán)境影響內(nèi)在條件，內(nèi)外部環(huán)境決定企業(yè)人資戰(zhàn)略決策（吸引，參與，投資），再?zèng)Q定企業(yè)人資管理系統(tǒng)。（招聘，錄用，考評，薪酬福利，培訓(xùn)開發(fā)）14.企業(yè)競爭策略與人資管理策略及企業(yè)文4匕的相互關(guān)系：企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人資策略廉價(jià)競爭策略官僚式+市場式吸引策略優(yōu)質(zhì)競爭策略家族式+市場式參與策略創(chuàng)新競爭策略發(fā)展式+市場式投資策略.企業(yè)戰(zhàn)略管理的8點(diǎn)主要內(nèi)容：.設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，.明確企業(yè)的主要任務(wù)，.分析企業(yè)外部環(huán)境和條件，.掌握企業(yè)內(nèi)部資源狀況，.設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)和分目標(biāo)，.為完成每一項(xiàng)目標(biāo)制訂行動(dòng)方案，.貫徹實(shí)施行動(dòng)方案.對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，保證行動(dòng)方案的落實(shí)。.企業(yè)戰(zhàn)略指揮者4個(gè)主要職責(zé)：.對企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和任務(wù)的描述進(jìn)行審查。.對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源有清晰準(zhǔn)確，全面深入的認(rèn)識。.對■總目標(biāo)作出科學(xué)合理的分解，提出分步實(shí)施的計(jì)劃。.對戰(zhàn)略實(shí)施的全過程進(jìn)行監(jiān)控。.企業(yè)人資戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)的5個(gè)方面：.信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇。.遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖。即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。.任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)。以及對社會(huì)和客戶的承諾。.目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期，中期短期目標(biāo)的定位。.策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。.人資戰(zhàn)略的四大類型：.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（內(nèi)部能力與競爭對手處于劣勢時(shí)，好機(jī)遇）.進(jìn)攻型戰(zhàn)略（企業(yè)人資有較強(qiáng)優(yōu)勢時(shí)，好機(jī)遇）.防御型戰(zhàn)略（內(nèi)部能力與競爭對手處于劣勢時(shí)，有威脅）.多樣型戰(zhàn)略（企業(yè)人資有較強(qiáng)優(yōu)勢時(shí)，有威脅）.張文賢的SWOT（價(jià)值鏈分析法）從6個(gè)方面作出全面的評析和綜合平衡：.人員招募，甄選，晉升和替換的模式.員工個(gè)體與組織績效管理的重點(diǎn).員工薪資，福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì).員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型.勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃.企業(yè)內(nèi)部組織整合，變革與創(chuàng)新的思路。.企業(yè)人資戰(zhàn)略規(guī)劃的評價(jià)與控制4點(diǎn)：.確定評價(jià)的內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中局部與全局工作協(xié)調(diào)配合以及具體動(dòng)作的情況，影響戰(zhàn)略實(shí)施的主要因素及其變化情況，各個(gè)部門和員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出的貢獻(xiàn)。.建立評價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)和方法有：崗位員工的適合度，崗位人員配置與人員接替的及時(shí)率，崗位工和的負(fù)荷率。.評估實(shí)際績效。作HI測量記錄，為進(jìn)行有效地戰(zhàn)略控制提供必要的數(shù)據(jù)資料和依據(jù)。.根據(jù)分析結(jié)構(gòu)采取行動(dòng)。對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的調(diào)整。（有兩種情況可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向發(fā)生偏移：一是以分目標(biāo)代替總目標(biāo)，以局部利益代替全局利益，二是將工作方法或手段作為目標(biāo)來追求，原因有三：a）管理層對戰(zhàn)略意圖的認(rèn)知與實(shí)際要求不對稱，b.管理者所掌握的數(shù)據(jù)和相關(guān)信息與事實(shí)不對稱。c.評價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略實(shí)施的要求不對稱。.德國卡特爾：契約式壟斷銷售聯(lián)合體。德國辛迪爾：供銷聯(lián)合體托拉斯新的壟斷組織康采恩新的壟斷組織.企業(yè)集團(tuán)的基本4特征：.企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體，但本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，也具備總體法人地位。.是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。.是以母子公司為主體。.具有多層次結(jié)構(gòu)。第?層企業(yè)是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司，母公司性質(zhì)，也稱核心企業(yè)，第二層企業(yè)包括：控股層企業(yè)（若干全資子公司，控股公司組成），參股層企業(yè)（由母公司持有股份但未達(dá)到控股的若干關(guān)聯(lián)公司組成。協(xié)作層企業(yè)（由若干簽有長期合同和托管，承包協(xié)議的成員企業(yè)組成）第三層企業(yè)由一級子公司，關(guān)聯(lián)公司，再投資設(shè)立的二級公司，關(guān)聯(lián)公司組成。.企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢和作用：四大作用：1.是推動(dòng)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量，.是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體.是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭，無序競爭.能夠很快形成在國際市場中的競爭力具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。八大優(yōu)勢：1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。2.分工協(xié)作3.集團(tuán)艦隊(duì)4.壟斷5.無形資產(chǎn)資源共享6.戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7.迅速擴(kuò)大組織規(guī)模8.技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。.企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：.股東大會(huì).董事會(huì)：是股東大會(huì)閉會(huì)期間行使職權(quán)的機(jī)構(gòu)，是公司常設(shè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)和經(jīng)營管理決策領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和琮理權(quán)力中心，決定公司一切重大問題，包括執(zhí)行機(jī)構(gòu)的人員聘任和設(shè)置。.經(jīng)理班子：是由高層經(jīng)理人員（總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總工程師，總經(jīng)濟(jì)師，總會(huì)計(jì)師）組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。和董事會(huì)是委托代理關(guān)系。.監(jiān)事會(huì)：是公司經(jīng)營管理活動(dòng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東或股東大會(huì)負(fù)責(zé)。由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，有財(cái)務(wù)上檢查審核權(quán)，對執(zhí)行情況是否得當(dāng)也有檢查權(quán)，還有權(quán)提出罷免意見。25.企業(yè)集團(tuán)管理體制的6大特點(diǎn)：.管理活動(dòng)的協(xié)商性.管理體制的創(chuàng)新性.管理內(nèi)容的復(fù)雜性.管理形式的多樣性.管理協(xié)調(diào)的綜合性.利益主體多元性與多層次性.處理集團(tuán)利益關(guān)系的4大原則：.堅(jiān)持等價(jià)交換原則.堅(jiān)持共同協(xié)商，適當(dāng)讓步原則.堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員利益相統(tǒng)一的原則.堅(jiān)持平等互利的原則.國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：.歐美型：出現(xiàn)于歐洲和美國的集團(tuán)以及日本的獨(dú)立系企業(yè)集團(tuán)中，實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）-子公司（事業(yè)部）一工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式內(nèi)部建立志集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合中，在高度集權(quán)條件下廣泛分權(quán)，在廣泛分權(quán)的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營決策體系。母公司主要職能：1）生產(chǎn)，經(jīng)營，計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制2）組織管理與協(xié)調(diào)3）財(cái)務(wù)管理4）投資的協(xié)調(diào)與控制5）子公司高級職員的聘任。.日本型。指日本與韓國等國家采用。實(shí)行“經(jīng)理會(huì)一公司一工廠”經(jīng)理會(huì)的核心可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是金融機(jī)構(gòu)，相對來說金融機(jī)構(gòu)占著重要地位。韓國雖同屬n本型，但是是四級組織“集團(tuán)會(huì)長一營運(yùn)委員會(huì)一子公司-工廠。集團(tuán)會(huì)長是最高領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)營運(yùn)委員會(huì)（又叫六人委員會(huì)）相當(dāng)于顧問委員會(huì)，營運(yùn)委員會(huì)聘請子公司會(huì)長（董事長），社長（總經(jīng)理）。對執(zhí)行負(fù)責(zé)。營運(yùn)委員會(huì)不僅是參謀決策機(jī)構(gòu),還有人事任免權(quán)，投資決策權(quán)，和子公司營業(yè)計(jì)劃審批權(quán)。.國外企業(yè)集團(tuán)管理體制3大特點(diǎn)：.組織嚴(yán)密性。（1.職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工2.權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定3.決策系統(tǒng)，對集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理決策）.因地制宜性。（采用了“支配人制度，項(xiàng)目經(jīng)理制度，單項(xiàng)班組負(fù)責(zé)制”）.重視人的作用。（出現(xiàn)了：“自我申報(bào)制度”，“提案制度”，“小集團(tuán)質(zhì)量管理活動(dòng)”.國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)一.子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán).集團(tuán)內(nèi)母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中.母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動(dòng).母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況a）對一般控股企業(yè)如造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償b.對有控制協(xié)議的子公司由母公司平衡，但不承擔(dān)第三方債務(wù)。c.對有利潤上繳的子公司，可以成為一個(gè)納稅單位，子公司并入母公司，但保留法律上的獨(dú)立地位。二.集團(tuán)本部一事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán).資金控制，事業(yè)部的資金只能集團(tuán)本部獲得，.計(jì)劃控制，本部每半年向各事業(yè)單位公布集團(tuán)的總方針，同時(shí)下達(dá)指標(biāo)，再分解完成，本部隨時(shí)檢查。.分配控制，首先要交付本部的經(jīng)營管理費(fèi)科研費(fèi)，余卜的一半上繳本部，各項(xiàng)合計(jì)的60%上繳本部，40%由自己支配。.人事控制，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人由本部一級領(lǐng)導(dǎo)人兼任。也參與經(jīng)營。事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)3大層次：.核心企業(yè)。對美國，英國，德國和日本的幾大財(cái)團(tuán)來說是銀行。對法國，韓國和日本獨(dú)立系企業(yè)來說是特大型企業(yè)。我國屬于后者。是通過1）資本參與2）人事結(jié)合3）提供貸款來控制子公司。.控股子公司.協(xié)作關(guān)系企業(yè)。（1.企業(yè)系列化2）人事參與3）提高協(xié)作企業(yè)素質(zhì)）.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的3種聯(lián)結(jié)方式：.層層控股型2.環(huán)狀持股型3.資金借貸型（應(yīng)用最廣泛的，是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向集團(tuán)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢：a.避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立性，b.小型企業(yè)來說，由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)銀行建立長期穩(wěn)定關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)。c.債券和貸款利息可以計(jì)入成本，而股息與紅利只能稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸型對企業(yè)