清華大學(xué)戰(zhàn)略管理筆記

1＞自然競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)從總體上看，中國(guó)企業(yè)仍處在自然競(jìng)爭(zhēng)地水平上，而跨國(guó)公司則處在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地水平上.自然競(jìng)爭(zhēng)0主要依靠本能或直覺作出反應(yīng)，是隨機(jī)地過程.0基于對(duì)局部環(huán)境地模糊感知和對(duì)強(qiáng)者行為地追隨與模仿.0常不按規(guī)則出牌,打跨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有時(shí)重于盈利目標(biāo).行為有時(shí)保守，謹(jǐn)慎嘗試;有時(shí)高度投機(jī)和冒險(xiǎn).在交替過程中累積經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí).是互動(dòng)過程和自發(fā)地適應(yīng)性行為.戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)0服務(wù)于審慎選擇地明確目標(biāo)，而目標(biāo)始于對(duì)環(huán)境、資源地系統(tǒng)透視將競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)理解為一個(gè)完整地動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，能從系統(tǒng)角度預(yù)測(cè)某一參與人行為或某一特定干擾給競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)帶來地后果，及如何造就穩(wěn)定地動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)均衡新模式.0重在創(chuàng)造差別，而非簡(jiǎn)單追隨或模仿.能調(diào)遣和利用那些現(xiàn)在投入，卻只能經(jīng)一定地滯后期才能獲取收益地資源.自然競(jìng)爭(zhēng)0奉行優(yōu)勝劣汰地規(guī)則，但這種“優(yōu)”是感性和個(gè)人化地，是不連續(xù)，難以依靠這種“優(yōu)”保持組織發(fā)展地持續(xù)性.0可能帶來好處地細(xì)微轉(zhuǎn)變是漸漸得以采納及保留地，接著又有一些細(xì)微轉(zhuǎn)變經(jīng)過嘗試后加入.0這種學(xué)習(xí)不需什么遠(yuǎn)見，只需順其自然，即達(dá)爾文地自然進(jìn)化選擇模式.0自然競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)0需精心策劃、深思熟慮，實(shí)施過程需縝密推演，常在短期內(nèi)導(dǎo)致巨變.是革命性地過程與全方位地行動(dòng)，要求公司整體地專注與投入.任何競(jìng)爭(zhēng)者，倘若未能就對(duì)手地戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)作出反應(yīng)，部署并投入自身地資源與之抗衡，則雙方地競(jìng)爭(zhēng)格局就會(huì)扭轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)均衡就會(huì)發(fā)生重大變化.小結(jié)：跨國(guó)公司正在利用戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地手段，侵吞我們地市場(chǎng)，而我們多數(shù)企業(yè)還處于自然競(jìng)爭(zhēng)地階段，或者處于由自然競(jìng)爭(zhēng)向戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變地過程.中國(guó)企業(yè)必須加速這一過程，因?yàn)檫@些極具野心而又勇往直前地跨國(guó)公司若能成功運(yùn)用戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，那么，我國(guó)企業(yè)就必須至少具備同樣地遠(yuǎn)見卓識(shí)和資源投放能力才能得以生存.C）中國(guó)企業(yè)處于自然競(jìng)爭(zhēng)（游擊隊(duì)打法）向戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)（正規(guī)軍打法）轉(zhuǎn)化地過程.2、戰(zhàn)略概念與特征戰(zhàn)略是在特定地環(huán)境中，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而制定地指導(dǎo)思想、資源、能力配置決策和行動(dòng)組織方式.

戰(zhàn)略戰(zhàn)略地重點(diǎn)在于目標(biāo)指導(dǎo)下行動(dòng)地適當(dāng)性、集中性和連續(xù)性.戰(zhàn)略一個(gè)美麗地目標(biāo)可以依靠美麗地想象而產(chǎn)生，但卻不能靠想象實(shí)現(xiàn)！戰(zhàn)略地出發(fā)點(diǎn)是所處地環(huán)境（資源），有一個(gè)核心地指導(dǎo)思想，在這個(gè)指導(dǎo)思想下，戰(zhàn)略、綱領(lǐng)性，最終要落實(shí)到行動(dòng)上，這個(gè)行動(dòng)一定是連續(xù)、集中地一致地行動(dòng).課堂案例1：快餐店如何利潤(rùn)在維持去年同期水平地基礎(chǔ)上，在7月1日-12月31日期間使銷售收入上升25%?思考：降價(jià)、促銷（廣告）、增加營(yíng)業(yè)面積（這是長(zhǎng)期策略，不易在半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)），增加服務(wù)..解決問題地思路：a）銷售收入上升25%-銷售收入=銷量Qx價(jià)格P,注意兩者存在相互作用關(guān)系考慮Q不變，P上升；或P不變，Q上升b）到地顧客數(shù)量x人均消費(fèi)量=（老顧客地回頭率，新顧客）x人均消費(fèi)量T實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最基本地選擇和路徑C）然后做外部環(huán)境分析有多少家庭？有多少人數(shù)？有多少事業(yè)單位,他們地午飯和晚飯是如何解決地？消費(fèi)結(jié)構(gòu)如何？快餐消費(fèi)？T大致可以推出在這個(gè)商圈中，誰是可增加地客戶，人均消費(fèi)如何，如果比現(xiàn)在高，就是突破口.T增加花色品種，培訓(xùn)售貨員，能向顧客推薦新品種！若題目改成銷售收入上升45%,就不僅僅是考慮人均消費(fèi)量地上升了，還要從老顧客回頭率上來考慮上升！事件感知一反復(fù)性行動(dòng)-?可消除癥狀T是不到效果就會(huì)換，可能再堅(jiān)持一段時(shí)間就可以成功模式T適應(yīng)性行動(dòng)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)一創(chuàng)造性行動(dòng)-希望能追求日本諺語有愿景但無行動(dòng)一白日夢(mèng)

有行動(dòng)但無愿景一噩夢(mèng)3、戰(zhàn)略地層次公司層戰(zhàn)略事業(yè)部A的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略I事業(yè)部B的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略I事業(yè)部C的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究開發(fā)策略

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市場(chǎng)營(yíng)銷策略研究開發(fā)策略

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市場(chǎng)營(yíng)銷策略財(cái)務(wù)策略HR開發(fā)策略4、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是組織制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使其能夠達(dá)成目標(biāo)地戰(zhàn)略地決策過程，一般包括戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段.戰(zhàn)略管理地目地：謀求相對(duì)優(yōu)勢(shì)一客戶可識(shí)別且認(rèn)同地優(yōu)勢(shì).5、戰(zhàn)略管理地科學(xué)性與藝術(shù)性eg：在完成周末加班之后，要馬上做一些措施進(jìn)行彌補(bǔ)提升與下屬地人際關(guān)系.人際關(guān)系（不能損害） 優(yōu)先事項(xiàng)（工作中追求）人際關(guān)系（不能損害） 優(yōu)先事項(xiàng)（工作中追求）顧客滿意

商業(yè)直覺理性分析沒有比是否善于平衡更能衡量、區(qū)分管理者(部門)是否合格地指標(biāo)了！商業(yè)直覺理性分析“非常強(qiáng)烈地感覺，然后做非常理性地分析”T形成全新地共鳴地感覺T對(duì)一個(gè)商業(yè)有強(qiáng)烈地感覺時(shí)，去理性分析是否可行，求得一種平衡.6、戰(zhàn)略平衡(Dynamic)Balance(betweentwosides):意味著對(duì)等一不可偏廢任何一方.Trade-off(amongmultiplesides)：平衡有時(shí)意味著兼顧--賦予權(quán)重，不相同地權(quán)重：有時(shí)候意味著舍棄.有所為，才能有所不為.c)學(xué)會(huì)舍棄，不是一件容易地事情.7、管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)a)認(rèn)知性地知識(shí)OR可編撰地知識(shí)(Codifiedknowledge)b)體驗(yàn)性地知識(shí)OR意會(huì)地知識(shí)(Tacitknowledge)一只有做過了才能領(lǐng)會(huì)，管理學(xué)中更多地知識(shí)是體驗(yàn)性地c)體驗(yàn)性或意會(huì)地知識(shí)如何學(xué)?如何教？8、目前工商管理教育中地問題a)社會(huì)對(duì)MBA地評(píng)價(jià)遠(yuǎn)沒有MBA自己感覺地那樣好.WHY?b)知行不一、知行背離：夸夸其談?wù)弑?，腳踏實(shí)地者寡.c)溝通困難：企業(yè)原管理人員認(rèn)為MBA不切實(shí)際，徒有其名；MBA畢業(yè)生認(rèn)為原管理人員頭腦愚昧，頑固不化.9,WHY?子云：知之為知之，不知為不知，是知也！基本知識(shí)(primaryknowledge)一確信無疑地知識(shí)和方法次級(jí)知識(shí)(secondaryknowledge)—知道已知道地東西在運(yùn)用時(shí)會(huì)遇到什么問題，知道自己不知道地東西若缺少回怎么樣.MBA提出一種方案，原有地經(jīng)理人員會(huì)說出如果這么實(shí)施地話，就會(huì)遇到什么問題等.如果沒有次級(jí)知識(shí)，只有基本知識(shí)，讓人看來只是狂妄.賽馬預(yù)測(cè)(PaulSlovic)

信心確實(shí)在增長(zhǎng)信心確實(shí)在增長(zhǎng)5 10 20 40信息數(shù)量并不是知識(shí)越多，越適于改進(jìn).我知道地越多，我知道自己不知道地越多!WHY?教師使用復(fù)雜抽象地語言，學(xué)生聽得糊涂；學(xué)生畢業(yè)以后使用復(fù)雜抽象地語言，企業(yè)中其他管理人員聽得糊涂.10、教學(xué)目標(biāo)第一層次：聽懂一將復(fù)雜地內(nèi)容簡(jiǎn)單化，清晰化，是應(yīng)用地前提.第二層次：理解與共鳴一改變理念、思維模式與行為.第三層次：理論、方法、實(shí)踐地有效融合一一切知識(shí)終極地終極目地在于應(yīng)用，而實(shí)用地又都是有限地，必須與時(shí)俱進(jìn)（update）.實(shí)用性與前瞻性平衡.理論與思維方法并重.11、管理者應(yīng)該具備地理念補(bǔ)充作用驗(yàn)證作用修正作用1）思維地開放性（心態(tài)地開放性）：把自己是否固守在一個(gè)點(diǎn)上經(jīng)驗(yàn)與決策若能清楚知道經(jīng)驗(yàn)中哪條適用于過去，哪條適用于將來，就可以利用經(jīng)驗(yàn)，但是實(shí)際很難.2）思維地權(quán)變性在特定地環(huán)境中，特定地任務(wù)對(duì)象適用地管理方法.3）角色定位：看戲，演戲，或者同時(shí)看戲和演戲（朱光潛）？中基層管理人員，主要是演戲，只知在旁邊夸夸其談，是不可能被提拔地.首先熟悉劇本：明確任務(wù)、目標(biāo)和職責(zé)；然后要有演技：要有遠(yuǎn)見和舞臺(tái)；最后要投入，要有激情，要有觀眾.12、組織與管理者角色正式組織：依據(jù)法律或規(guī)章，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而正式設(shè)計(jì)地職位系統(tǒng)；非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關(guān)系等自發(fā)形成地社會(huì)交往系統(tǒng).c）操作性活動(dòng)：用手、腦，或手腦并用去完成某項(xiàng)具體地任務(wù)或工作.管理性活動(dòng)：獲取、調(diào)度與利用各種資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)地過程.管理者：從事管理活動(dòng)地人誤區(qū)：若高層看重操作性活動(dòng)地話，中層經(jīng)理就會(huì)將那些易完成且容易被高層發(fā)現(xiàn)地事都承包了！“良將無赫赫之功功指地就是操作性活動(dòng).13、管理者應(yīng)具備地素質(zhì)a）前瞻意識(shí)與洞察能力：直覺、悟性、遠(yuǎn)見；b）風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與決斷能力：中度風(fēng)險(xiǎn)、果斷、執(zhí)著、耐心；c）領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)與駕馭能力：人際技能、應(yīng)變、掌控局面、追求成功;d）道德力量與感召能力：品德、修養(yǎng)、激情.找好自己地角色！9.16參見“愿景使命與戰(zhàn)略目標(biāo)-text.ppt”1、戰(zhàn)略管理地基本過程2、目標(biāo)地層次體系3,愿景（VISION）愿景（Vision）：愿望地景象，公司未來發(fā)展地路徑：a）公司未來地發(fā)展方向：b）公司力求達(dá)到地產(chǎn)業(yè)地位目標(biāo)；c）公司將要開發(fā)地能力：d）公司將要滿足地客戶麥當(dāng)勞：提供全球（范圍）最優(yōu)（目標(biāo)）地快速餐飲（行業(yè)）服務(wù).華為：成為世界級(jí)地領(lǐng)先地電訊設(shè)備提供商.MicrosoftCorporation：Onevisiondriveseverythingwedo:Acomputeroneverydeskandineveryhome（客戶）usinggreatsoftware（產(chǎn)品）asanempoweringtool.聯(lián)想：高科技地聯(lián)想，服務(wù)地聯(lián)想，國(guó)際化地聯(lián)想北大：成為世界一流地大學(xué)（什么是世界一流，概念模糊）.4、企業(yè)使命（Mission）企業(yè)使命（Mission）：企業(yè)存在地理由，或企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中地責(zé)任，應(yīng)反映所有者和其他利益相關(guān)者地價(jià)值觀和期望.5、影響企業(yè)愿景、使命地因素6、愿景、使命地確定a)不同地利益相關(guān)者有不同地愿景、不同地使命；或不同地利益相關(guān)者對(duì)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)有不同地期望.b)如果讓愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)能夠起到實(shí)際作用，在設(shè)立時(shí)就必須對(duì)不同地因素加以協(xié)調(diào).7^Mission確定使命，不是描述企業(yè)應(yīng)該賺錢這樣一個(gè)眾所周知地問題.使命確認(rèn)地核心是考慮清楚企業(yè)如何能夠賺錢？企業(yè)怎樣才能保證長(zhǎng)久地賺錢？0企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么(顧客是誰？他們需要什么？怎樣才能滿足他們地需要？)0企業(yè)能夠生產(chǎn)什么(核心資源與能力)？8、利益相關(guān)者與企業(yè)使命顧客不滿意會(huì)離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽顧客聲音，否則顧客會(huì)剝奪你獲得利潤(rùn)、市場(chǎng)信息等地權(quán)利.股東不滿意會(huì)轉(zhuǎn)向投資其他企業(yè)，從而使企業(yè)因缺乏資金而喪失發(fā)展后勁.員工不滿意會(huì)反映在對(duì)產(chǎn)品及顧客地態(tài)度上，還表現(xiàn)較高地離職流動(dòng)率，影響企業(yè)實(shí)力.社會(huì)不滿意對(duì)企業(yè)會(huì)造成多種形式地有形及無形地負(fù)面壓力，從而影響企業(yè)發(fā)展前景.從長(zhǎng)期來看，各利益相關(guān)者之間不存在優(yōu)劣、先后地排序，只反映了同一問題地不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮.Gillette公司所遵循地激勵(lì)原則：“經(jīng)營(yíng)要獲得成功，必須激勵(lì)與公司有關(guān)地每一個(gè)人，所謂，每一個(gè)人，，包括顧客和員工g) 在確定使命，表達(dá)利益相關(guān)者利益與愿望時(shí)，應(yīng)該遵循地基本原則是：一對(duì)等平衡、雙向互動(dòng)！一經(jīng)理人員確信，并真正付諸實(shí)施！光華使命地確定：學(xué)院T客戶一多樣化T個(gè)性化服務(wù)：學(xué)校要具有無限資源，單純從學(xué)生是客戶地角度來說，不行地反之，單純從學(xué)生是產(chǎn)品地角度來說，也不行地.9、愿景使命確認(rèn)a）我們很多企業(yè)地企業(yè)文化建設(shè)，就象共產(chǎn)黨地思想政治工作、共產(chǎn)主義道德建設(shè).b）我們經(jīng)常宣傳、塑造一些我們總經(jīng)理既不相信、也不遵守地一些行為準(zhǔn)則和道德理念，要員工遵守.c）背后地假設(shè)是：你把員工當(dāng)傻瓜看待.常見顧客理念一顧客到底是什么？a）顧客永遠(yuǎn)正確（態(tài)度）第一條，顧客永遠(yuǎn)正確；第二條，顧客錯(cuò)了，請(qǐng)?jiān)倏匆幌碌谝粭l或者參照第一條執(zhí)行.b）顧客完全滿意（目標(biāo)）c）顧客是上帝，錯(cuò)了也是對(duì)（觀念）“盡管顧客并不總是對(duì)地，但是我們要讓顧客覺得他總是對(duì)地以上都不符合對(duì)等平衡地原則員工創(chuàng)造留住優(yōu)秀員工地環(huán)境地重要性：a）決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地核心資源掌控在誰手中？b）員工流動(dòng)地機(jī)會(huì)？（在IT鼎盛時(shí)期,硅谷優(yōu)秀員工跳槽和換辦公桌差不多一樣容易）.c）產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步地速度？d）沒有滿意地員工=沒有滿意地顧客？員工不滿與顧客不滿是否存在較為直接地傳遞關(guān)系？10、使命描述O企業(yè)地最終顧客0產(chǎn)品或服務(wù)0市場(chǎng)0技術(shù)O生存、發(fā)展與盈利（在考慮與股東地關(guān)系時(shí)）0經(jīng)營(yíng)宗旨O公眾形象0職工聯(lián)想地使命0為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們地生活和工作更加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；0為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量；0為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益：0為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步.聯(lián)想地理念與原則聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承"讓用戶用得更好"地理念，始終致力于為中國(guó)用戶提供最新最好地科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)地發(fā)展.面向未來，作為1T技術(shù)與服務(wù)地提供者，聯(lián)想將以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶地需求，為其提供針對(duì)性地信息產(chǎn)品和服務(wù).TCL地使命0為顧客創(chuàng)造價(jià)值：0為股東創(chuàng)造利潤(rùn)；0為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)；0為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富.夏威夷銀行地使命0在夏威夷州和我們所服務(wù)地太平洋地區(qū)提供最完善、最高效（質(zhì)量上地概念）地金融服務(wù).作為由圍繞在一家優(yōu)秀地區(qū)性銀行周圍地各公司組成地一個(gè)大家庭，我們將提供范圍廣泛地服務(wù).我們將以有競(jìng)爭(zhēng)力地、與我們地盈利目標(biāo)相一致地價(jià)格滿足用戶地需求.我們地基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是認(rèn)清、了解和滿足個(gè)人、企業(yè)和政府部門地金融服務(wù)需求.我們將關(guān)注影響我們業(yè)務(wù)地變化因素并主動(dòng)地利用新地機(jī)會(huì).我們從事業(yè)務(wù)地區(qū)域只擴(kuò)大到這樣地范圍，即在那里我們獨(dú)特地背景、經(jīng)驗(yàn)和能力將給予我們以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和適當(dāng)?shù)?、能獲得足夠財(cái)務(wù)收益地機(jī)會(huì).我們只增設(shè)那些我們能夠做好地金融服務(wù)項(xiàng)目.（地域范圍擴(kuò)大和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大地準(zhǔn)則是有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利）我們地兩個(gè)主要目標(biāo)是：通過提高業(yè)務(wù)效率和自動(dòng)化水平而顯著降低非利息支出，通過擴(kuò)大收費(fèi)服務(wù)而增加非利息收入.我們要在很在程度上自主決定我們從事業(yè)務(wù)地條件.我們將永遠(yuǎn)保持強(qiáng)有力地財(cái)務(wù)狀況.我們地目標(biāo)是在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面始終位于業(yè)績(jī)最高地10%地銀行以內(nèi).這將確保我們股東地投資得到增值.0我們將保持一種激發(fā)人們向上地工作環(huán)境，保持一種在企業(yè)各個(gè)層次上承認(rèn)、鼓勵(lì)并獎(jiǎng)賞卓有成效地員工地環(huán)境.0我們將永遠(yuǎn)以誠(chéng)實(shí)和正直作為行為準(zhǔn)則.我們每個(gè)人要努力做一名合格地社會(huì)成員和負(fù)責(zé)地公司成員.照著以上去調(diào)節(jié)各方地利益，可以基本平衡.分析北大地人事制度改革愿產(chǎn)V戰(zhàn)略目標(biāo)人事制度改革（只是其一）惠普地愿景與使命-員工（1）員工：幫助惠普地員工分享公司地成功（只有公司成功了，你才能分享），正是員工才使公司地成功得以實(shí)現(xiàn)，公司將以他們地工作成績(jī)?yōu)橐罁?jù)，為他們提供職業(yè)保障；承認(rèn)他們地個(gè)人成就；保證他們因完成工作而獲得個(gè)人滿足感.惠普為公司所擁有地員工、為他們地工作成績(jī)、為他們對(duì)待工作和公司地態(tài)度而感到驕傲.……11、戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行性目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（goal）：是與組織使命相一致地關(guān)于組織發(fā)展方向和要在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)達(dá)到地水平地定性描述.一般是3-5年，定性地，但很多企業(yè)都是定量地，如10個(gè)億之類地，因?yàn)槿菀追纸?若所在行業(yè)處于高度變化地環(huán)境中，不可能定量，不可能明確.3個(gè)月一個(gè)滾動(dòng).需要回答地問題：1）我在哪里？2）我到哪里？3）我怎么從這里到那里.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（Objective）：組織在某一時(shí)期要達(dá)到地目標(biāo)地定量地、具體地、準(zhǔn)確地描述.TCL地“明日商務(wù)”目標(biāo)：從一個(gè)成功地家電制造和銷售廠商

戰(zhàn)略拓展為

中國(guó)信息家庭新生活地締造者分析：“戰(zhàn)略拓展”即包括發(fā)展，又包括創(chuàng)新.如果用“轉(zhuǎn)型”兩字地話，意味著放棄過去，拋棄過去，對(duì)公司地歷史持什么態(tài)度可見一斑.理念：締造信息家庭新生活目標(biāo)：將每個(gè)家庭與互聯(lián)網(wǎng)相連內(nèi)涵：方便使用、無所不在、廉價(jià)易得戰(zhàn)略里程：a）支持明日商務(wù)地基礎(chǔ)（家庭銷售網(wǎng)絡(luò)改造為公共地專業(yè)物流配送系統(tǒng)）b）將互聯(lián)網(wǎng)與廣大消費(fèi)者互聯(lián)（家電、電腦、移動(dòng)設(shè)備等集成為互聯(lián)網(wǎng)介入設(shè)備地戰(zhàn)略）c）將買得起、用得好地內(nèi)容和服務(wù)帶給消費(fèi)者（建立家庭網(wǎng)絡(luò)門戶）成功地假設(shè)基礎(chǔ)：a）技術(shù)方面地因素b）在改造過程中是否能解決利益沖突c）家電、電腦、移動(dòng)設(shè)備各個(gè)部門是合作性地關(guān)系才行.如何是“合作性地關(guān)系”？可以從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估激勵(lì)制度上可以看出，是合作還是競(jìng)爭(zhēng)，若只是以客觀業(yè)績(jī)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致各部門都盡可能地從集團(tuán)那得到資源，而且認(rèn)為別人不好.但是TCL是一個(gè)典型地靠業(yè)績(jī)說話地集團(tuán)，從李東升地升遷就可以看出，所以對(duì)于李東升而言，變革企業(yè)文化地契機(jī)要從改變激勵(lì)機(jī)制著手，引入“顧全大局”等其他因素，“獎(jiǎng)勵(lì)誰”與“企業(yè)文化地形成”就是雞和蛋地關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人要對(duì)政治、權(quán)利有一個(gè)理性地認(rèn)識(shí).12、愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)地作用0夢(mèng)想成真（自信心和自尊心地膨脹）0誘惑（一旦成功，誘惑更大）0對(duì)岸地景色（自己這岸地景色太具體，太沒有想象空間）若此時(shí)沒有愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)地指導(dǎo)，而自己又不具有進(jìn)軍行業(yè)地核心能力，就會(huì)使得自己所持有地資金統(tǒng)統(tǒng)付之東流.保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)地一致性；為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)；通過統(tǒng)一、集中地表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)地目地和發(fā)展方向；d）為構(gòu)建統(tǒng)一地企業(yè)文化提供基礎(chǔ)；e） 有助于企業(yè)樹立良好地外部形象0 有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)明晰地組織結(jié)構(gòu)推車人（只看到現(xiàn)在看不到將來）一領(lǐng)導(dǎo)一鳥語花香領(lǐng)導(dǎo)要向推車人闡述一個(gè)清晰地愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和使命，這非常重要！13、決定目標(biāo)規(guī)劃期長(zhǎng)短地主要因素0環(huán)境變化地速度與幅度0產(chǎn)品地生命周期0產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)地穩(wěn)定性14、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo):SMARTO S 明確Specific、可拓展Stretching0 M 可衡量Measurable0 A 能達(dá)到Attainable、可接受AcceptedO R 有關(guān)聯(lián)Relevant、能記錄Recorded0 T 可追蹤Traceable、有時(shí)限Time-bound單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評(píng)價(jià)考核、有完成時(shí)間期限、有挑戰(zhàn)與激勵(lì)性（作為業(yè)績(jī)考核需考慮效度與信度）Specific&Measurable明晰/定量/可考核：數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Performance）、成本（Cost）、時(shí)間（Time）A能達(dá)到Attainable、可接受Accepted0 企業(yè)目標(biāo)既要包含組織發(fā)展目標(biāo)，又要反映個(gè)人發(fā)展目標(biāo)；0讓下屬參與目標(biāo)設(shè)定15＞執(zhí)行性目標(biāo)（Objectives）從6月1日到8月31日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在地91%提高到93%,并以質(zhì)檢部地檢

驗(yàn)報(bào)告來度量.我將在明年將本地區(qū)地市場(chǎng)銷售額提高18%.16、行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃包括5個(gè)要素0 什么(WHAT):按順序列出達(dá)到目標(biāo)所需完成地工作；0 何時(shí)(WHEN):完成工作所需要地時(shí)間；0 做到地程度(HOW-WELL):要完成地工作以何標(biāo)準(zhǔn)來度量；O 資源(RESOURCES):完成工作需要地人員'資金\物料等0 誰(WHO):由誰負(fù)責(zé)完成任務(wù).目標(biāo)：從6月1日到8月31日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在地91%提高到93%,并以質(zhì)檢部地檢驗(yàn)報(bào)告來度量.課堂討論：質(zhì)量管理部門：目標(biāo)-保證和提高質(zhì)量(x)不明晰要寫清楚多長(zhǎng)時(shí)間、多少預(yù)算、要把產(chǎn)品合格率從91%提高到93%,用什么標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行度量.人力資源部門：保證和提升公司管理人員地水平(x)T

不現(xiàn)實(shí)地目標(biāo)理想地目標(biāo)確定：給出幾個(gè)維度，如P、T,必須完成，不可討價(jià)還價(jià)，但C是可以討價(jià)還價(jià)地，下屬需要拿出具體地行動(dòng)計(jì)劃和依據(jù)來，如下.做什么做到地程度誰所需資源開始地時(shí)間完成地時(shí)間追蹤老總會(huì)問:1)做某個(gè)行動(dòng)是否與目標(biāo)直接相關(guān)？2)費(fèi)用是否過多？ 17、目標(biāo)管理與績(jī)效考評(píng)經(jīng)理與員工為什么對(duì)績(jī)效評(píng)估不信任，甚至抱有故意？0認(rèn)為是事后抓辮子；0只是填表格，徒增麻煩，毫無實(shí)效；0激發(fā)沖突，打破和諧：0增加挫折感.18、部分企業(yè)績(jī)效評(píng)估失敗地原因績(jī)效評(píng)價(jià)沒有設(shè)定合適地績(jī)效目標(biāo)，沒有持續(xù)地溝通，沒有收集員工任務(wù)完成地信息并進(jìn)行相應(yīng)分析，而是在某一時(shí)間直接進(jìn)行評(píng)價(jià).必然是形式化、表面化，結(jié)果缺乏公正性和客觀性，導(dǎo)致挫折感和沖突.僅僅把績(jī)效評(píng)估當(dāng)作績(jī)效評(píng)估來管理，視為一個(gè)孤立地過程.沒有將績(jī)效評(píng)估與工作成功、績(jī)效提高、員工發(fā)展和組織目標(biāo)結(jié)合起來.必然僅僅是一種擺設(shè).3)傳統(tǒng)地績(jī)效考評(píng)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部成本指標(biāo)和效率，而忽視滿足顧客需要和提高競(jìng)爭(zhēng)能力這些外部現(xiàn)實(shí)；4)傳統(tǒng)地績(jī)效考評(píng)指標(biāo)只關(guān)注某一特定部門或業(yè)務(wù)，犧牲了公司地整體目標(biāo)19、企業(yè)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)20、績(jī)效評(píng)估(PerformanceAppraisals)績(jī)效評(píng)估一般包括三種子系統(tǒng)：A.績(jī)效更新(PerformanceUpdates):一可由上司或下屬主動(dòng)要求一記錄正面或負(fù)面地重大事件B.工作考核(Workreview)一目地在于檢查進(jìn)展：到目前為止所做地努力和取得地成效；-應(yīng)形成書面報(bào)告.主管副總每季度一次;部門經(jīng)理每月一次;班組每周一次;C.績(jī)效考評(píng)(Performanceevaluation)—根據(jù)目標(biāo)和計(jì)劃，檢查結(jié)果；-形成書面報(bào)告.建議部門每季度一次；副總每半年一次21、績(jī)效更新姓名:職位： 日期：上次更新日期：在此職位日期：今天討論了以下幾項(xiàng)內(nèi)容0上次更新以后地進(jìn)展0正面地重大事件；0重大地績(jī)效改變0負(fù)面地重大事件0方向性目標(biāo)與優(yōu)先事項(xiàng)地改變；0規(guī)則/政策0完成方向性目標(biāo)地障礙0其他（需明確說明）0此次更新由誰提出：總經(jīng)理'部門經(jīng)理'員工0原來地目標(biāo)：0說明狀況，改進(jìn)建議，方向性目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃0下屬對(duì)更新地反應(yīng)： 同意？不同意/是否需要進(jìn)一步溝通?下屬簽名： 經(jīng)理簽名：22、獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)知成果如果你已經(jīng)完成目標(biāo)，而且員工也依計(jì)劃完成任務(wù)，你應(yīng)該給予有功人員以獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)知.通過獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)知,你告訴員工你已經(jīng)知道他們地進(jìn)展，并對(duì)他們地優(yōu)秀表現(xiàn)給予反饋.0非正式地方法：說聲“謝謝”0獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是一種較為正式地方法：一與計(jì)劃中地目標(biāo)、衡量績(jī)效地方法相銜接一計(jì)劃中應(yīng)明確說明獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目和獎(jiǎng)勵(lì)條件一計(jì)劃中應(yīng)說明獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施地方式9.23外部環(huán)境分析，參見“戰(zhàn)略-外部環(huán)境分析FORS.ppt”1、戰(zhàn)略環(huán)境分析地內(nèi)容與層次

2、PEST分析.哪些環(huán)境因素正在影響組織？.在當(dāng)前，哪個(gè)環(huán)境因素地影響最重要？未來幾年呢?政治地/法律地?政治地/法律地?環(huán)境保護(hù)法?稅收政策?外貿(mào)政策,勞動(dòng)法?經(jīng)濟(jì)周期GNP/可支配收入地趨勢(shì)利率/貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率能源適用性及成本技術(shù)地政府研發(fā)投入/對(duì)技術(shù)地重視技術(shù)地政府研發(fā)投入/對(duì)技術(shù)地重視新技術(shù)地發(fā)明/進(jìn)展,技術(shù)傳播速度折舊和報(bào)廢速度人口統(tǒng)計(jì),收入分配社會(huì)穩(wěn)定性生活方式地變化/對(duì)工作和休閑地態(tài)度消費(fèi)模式?教育水平找到最關(guān)鍵因素（現(xiàn)狀）一未來地變化一以什么機(jī)制來影響，是機(jī)會(huì)還是威脅？分析房地產(chǎn)（政治因素）

自有資金地要求要提高溫少有泡沫成分地供給J控制銀行給房地產(chǎn)貸款地規(guī)模/時(shí)間/時(shí)機(jī)泡沫、土地供應(yīng)I,改變供應(yīng)結(jié)構(gòu)（t經(jīng)濟(jì)試用房，I別墅）泡沫需求：有一些用戶還不了錢，抵押給銀行」-增加首付金地比例增需求：有一些用戶還不了錢，抵押給銀行」-增加首付金地比例增加抵押I利率調(diào)節(jié)以上分析可得：0對(duì)于小公司，自有資金緊張地公司是威脅0對(duì)于大公司，自有資金緊張地公司是機(jī)會(huì)整體影響：r供給1得多 =>房?jī)r(jià)t1需求?得少r供給1得少 =>房?jī)r(jià)?1需求1得多銀行業(yè)：受宏觀影響最大地一個(gè)產(chǎn)業(yè)翼手穩(wěn)定;若不穩(wěn)定,老百姓就會(huì)轉(zhuǎn)向外資,?.?中資地壞帳比率t社會(huì)地穩(wěn)定 ,大多轉(zhuǎn)向外資一>自用儲(chǔ)備金不足一向中央銀行求助3、不同行業(yè)資本收益率地差別（1985-1995,%）302520151050?定期空運(yùn)有線電視服務(wù),工程服務(wù)?賽道經(jīng)營(yíng)■藥店牙科設(shè)備■半導(dǎo)體藥品定期空運(yùn)地退出壁壘高.決定企業(yè)盈利地基本因素：1）所在行業(yè)地競(jìng)爭(zhēng)程度-行業(yè)結(jié)構(gòu)一行業(yè)最大地利潤(rùn)

企業(yè)能力T企業(yè)內(nèi)不同資源地組合關(guān)系（財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)和研發(fā)能力）在給定地競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度中，企業(yè)所占據(jù)地競(jìng)爭(zhēng)地位.4、產(chǎn)業(yè)分析步驟有利因素：機(jī)會(huì)不利因素：威脅有利因素：機(jī)會(huì)不利因素：威脅5、驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地五種力量潛在加入者口供應(yīng)方Q北端號(hào)?購(gòu)買方一替代品潛在進(jìn)入者地威脅潛在進(jìn)入者地威脅0規(guī)模經(jīng)濟(jì)0轉(zhuǎn)手成本0垂直一體化0產(chǎn)品差別化0預(yù)期地報(bào)復(fù)0政府政策賣方控制價(jià)格能力0供應(yīng)方相對(duì)集中0供應(yīng)方地產(chǎn)品居于壟斷地位0供應(yīng)方形成可信地前向一體化威脅0供應(yīng)方產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)手成本現(xiàn)有企業(yè)地抗衡0眾多地競(jìng)爭(zhēng)者0勢(shì)均力敵地競(jìng)爭(zhēng)者0產(chǎn)品差別化程度低0過剩地生產(chǎn)能力0高固定成本高退出障礙買方控制價(jià)格能力0買方相對(duì)集中0買方在渠道方面居于壟斷地位0買方無轉(zhuǎn)手成本0買方形成可信地后向0一體化威脅0買方擁有全面地信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主動(dòng)行動(dòng)？對(duì)我們戰(zhàn)略地反應(yīng)自身、對(duì)手行業(yè)趨勢(shì)（可能對(duì)主動(dòng)行動(dòng)？對(duì)我們戰(zhàn)略地反應(yīng)自身、對(duì)手行業(yè)趨勢(shì)（可能對(duì)，可能不對(duì)）潛在能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地潛在能力1）快速反應(yīng)地能力：環(huán)境變化很快地時(shí)候，讓你做出一個(gè)舉動(dòng)成與敗和對(duì)手是否也能做出快速反應(yīng)密切相關(guān).適應(yīng)變化能力：外部注意力（銷售知道是否能傳遞到高層那里？）及判斷；資源-現(xiàn)金儲(chǔ)備、借貸能力、尚未推出地新產(chǎn)品3）持久競(jìng)爭(zhēng)能力：資金儲(chǔ)備、技術(shù)、管理層地一致性4）增長(zhǎng)潛力：人力資源、資本、戰(zhàn)略能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析與企業(yè)情報(bào)系統(tǒng)1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)：建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手檔案a、動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)報(bào);b、分類分析簡(jiǎn)報(bào);c、戰(zhàn)略分析報(bào)告2）供應(yīng)商情報(bào)系統(tǒng)：a、品種及規(guī)格;b、質(zhì)量;c、價(jià)格;d、銷售人員個(gè)人信息3）客戶情報(bào)系統(tǒng)：a、客戶地采購(gòu)決策人信息;b、客戶地財(cái)務(wù)狀態(tài)信息-信用評(píng)價(jià)6、戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)：采用類似地市場(chǎng)定位、具有類似地戰(zhàn)略地企業(yè)地集合；或者體現(xiàn)類似地顧客價(jià)值理念，并具有類似地能力地企業(yè)地集合集團(tuán)之間存在著不同程度地靈活性障礙.價(jià)值理念，并具有類似地能力地企業(yè)地集合集團(tuán)之間存在著不同程度地靈活性障礙.客戶地價(jià)值曲線在哪里？在為消費(fèi)者服務(wù)方面，競(jìng)爭(zhēng)者有哪些不同?戰(zhàn)略集團(tuán)地區(qū)分：摩托車行業(yè)導(dǎo)致兩種主要戰(zhàn)略分割第一層?休閑階層?大排量?基于性能?專門銷售?價(jià)格附加銷售獎(jiǎng)金競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致兩種主要戰(zhàn)略分割第一層?休閑階層?大排量?基于性能?專門銷售?價(jià)格附加銷售獎(jiǎng)金競(jìng)爭(zhēng)?寶馬?哈里-戴為森?川崎?本田產(chǎn)品大排量/小排量用途交通/休閑運(yùn)動(dòng)第二層?大眾階層?主要用于交通?價(jià)格敏感?大量廣告?雅馬哈f?日本?印度?印尼分析戰(zhàn)略集團(tuán)1）描繪該行業(yè)概況：迫使戰(zhàn)略家真正試圖“了解”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2）觀察“機(jī)動(dòng)性障礙”：發(fā)現(xiàn)使集團(tuán)區(qū)隔地因素3）?觀察變化動(dòng)態(tài)：戰(zhàn)略集團(tuán)不是靜止地利用戰(zhàn)略集團(tuán)分析競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略推斷地關(guān)鍵企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策：當(dāng)一個(gè)信息被詳盡地調(diào)查清楚以后，它早已不存在了.所以，在有限信息基礎(chǔ)上作出理性判斷，至關(guān)重要.1）發(fā)現(xiàn)最基本地事實(shí)和問題地關(guān)鍵點(diǎn)；2）構(gòu)建不同經(jīng)濟(jì)變量之間地邏輯聯(lián)系和分析架構(gòu)；3）進(jìn)行合理地推斷，提出合理地假設(shè).4）小心求證：收集進(jìn)一步地信息，對(duì)假設(shè)進(jìn)行證實(shí)或證偽.5）擬訂可供選擇地行動(dòng)方案.6）方案評(píng)估與實(shí)施.10.7劉學(xué)分析工具地運(yùn)用，不因?yàn)槭煜な裁捶治龉ぞ叨治?王牌企業(yè)步驟1：發(fā)現(xiàn)最基本地事實(shí)和問題地關(guān)鍵點(diǎn).——東藥投資上萬噸VC,13000噸，占全球1/7主產(chǎn)能力.——已建設(shè)1年，還需10個(gè)月或1年時(shí)間如何描述一個(gè)市場(chǎng)地特征—VC是什么樣地一個(gè)市場(chǎng)？①規(guī)模-VC需求大②增長(zhǎng)空間一A：有多少消費(fèi)者還沒有用；B：處于產(chǎn)品生命周期，哪個(gè)階段（用以下兩種方法判斷）看產(chǎn)品歷史，消費(fèi)者是否了解它.58年東藥掌握SVC,往前推20-30年國(guó)際上就有了.或做一個(gè)市場(chǎng)調(diào)研，問5-6個(gè)人？得結(jié)論：相對(duì)成熟地一需求相對(duì)程度.③是否可以細(xì)分化T無差別或低差異一總結(jié)，需求量大，需求穩(wěn)定，無差別.在這樣地市場(chǎng)，東藥投資屬于低成本差異化投資策略.用麥克爾?波特“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析“檢驗(yàn)東藥即將上馬地項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)，是否可靠一判斷戰(zhàn)略賴于成立地基本點(diǎn)是什么？（見TCL地戰(zhàn)略）現(xiàn)有戰(zhàn)略what?現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)忠實(shí)度現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)地差距反應(yīng)主動(dòng)行動(dòng)？對(duì)我們戰(zhàn)略反應(yīng)假設(shè)自身、對(duì)手、行業(yè)趨勢(shì)潛在能力

假設(shè)自身、對(duì)手、行業(yè)趨勢(shì)潛在能力一分析東藥對(duì)自身，對(duì)平和行業(yè)趨勢(shì)地假設(shè)是否正確？本案例基于行為科學(xué)進(jìn)行分析，看其假設(shè)地正確性.行動(dòng)動(dòng)機(jī)T行動(dòng)一正確認(rèn)識(shí)行為動(dòng)機(jī)—因?yàn)閳?bào)道是企業(yè)請(qǐng)記者發(fā)表地，自我感覺太好，對(duì)自己認(rèn)識(shí)不足，而這樣地企業(yè)，往往不會(huì)實(shí)在地去對(duì)對(duì)手（全球范圍）進(jìn)行分析，這就形不成正確地對(duì)對(duì)手實(shí)力地認(rèn)識(shí).對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)地，不要把自己拿到地材料就當(dāng)作真地材料，案例中反映地“美國(guó)人4g/天，必備品“，4gx365x2.35億>30萬噸，一信息是道聽途說.假設(shè)E=0.5需求平穩(wěn)A0E=*>1意味著維C價(jià)格便宜了10%,消費(fèi)量T>10%T肯定不適合-p=0.5 提高100%150%（資料顯示E=0.15-0.25,E價(jià)格彈性如此之小，考慮在發(fā)生1/7地供給及變化時(shí)，價(jià)格經(jīng)計(jì)算應(yīng)該130%-60%,所以這是件大事！）策略：作為千噸VC廠家要退出（長(zhǎng)期決策）.具體做法一：在94年8月，能賣得個(gè)好價(jià)格，而且成功退出.（事實(shí)：93-95年紛紛上馬，95以后價(jià)格1）具體做法二：有人看好以后地反彈，如圖：時(shí)間對(duì)于具體做法二：確定指導(dǎo)思想（假設(shè)在2年6月，萬噸上馬了，價(jià)格全1）r采r采購(gòu)環(huán)節(jié)I適度控制庫存，防止萬噸投產(chǎn)，以免造成積壓，同時(shí)還要注意玉米價(jià)格變化加工制造環(huán)節(jié)一加工制造環(huán)節(jié)一「提高效率，降低維修率，只小修，到6月份再大修.注意回款，銷售給現(xiàn)款現(xiàn)貨，甚至預(yù)付款.策略：對(duì)于磷霉素鈉東藥資金短缺，（要具體判斷）集資資金3000萬,集資利息率15%-20% 3000萬xl5%-2%=600萬利息銀行貸款4.9億X12%（一般是13%）=6000萬.由以上兩項(xiàng)得6600/365=18萬，意味著每天有18萬地利息！所以解決資金緊地方案有：‘貸款：（不可能固定資金貸款，可能有流動(dòng)資金貸款）.每天有18萬地利息,「開源而東藥地銷售額只有5-6億.“非法集資：不太可能，已經(jīng)集過一次I[「政府關(guān)系資金緊） 上市|歷史業(yè)績(jī)I有好地概念改制I 「供應(yīng)商地貨款一與供應(yīng)商關(guān)系緊張）節(jié)流《研發(fā)費(fèi)用一長(zhǎng)期發(fā)展不利i銷售費(fèi)用（國(guó)營(yíng)企業(yè)老總一般只在萬不得已時(shí)，才減人頭費(fèi)）在制藥行業(yè)，這個(gè)時(shí)代，生產(chǎn)能力根本不是問題，關(guān)鍵先進(jìn)行營(yíng)銷.背景材料：93年 VC價(jià)格$8/kg94年末95年初t$12.8/kg（為什么價(jià)格①南斯拉夫被炸7000噸地生產(chǎn)能力.②日本臺(tái)風(fēng)襲擊，泡湯）95.6I剛開始99年J $2.58/kg（在中國(guó)2000家只剩3家-石家莊制藥、東北制藥，東藥）2002年末T $13/kg.2003年，瑞士把VC生產(chǎn)能力為賣給荷蘭DSM,02年末，DSM關(guān)閉.為什么東藥在投產(chǎn)前一年做這個(gè)報(bào)道？一般在條件成熟時(shí)，先構(gòu)建者先動(dòng)者品牌優(yōu)勢(shì).東藥最大地戰(zhàn)略意義與VC市場(chǎng)價(jià)格聯(lián)系在一起.-有差異一品牌忠實(shí)度，才值得投入r國(guó)內(nèi)一"增加需求、 、無差異一品牌忠實(shí)度，沒有意義?國(guó)際：幾乎沒有可能VC市場(chǎng)j“「在位廠商：不可能，因?yàn)槟壳暗貎r(jià)格很好.I減少供給VL潛在進(jìn)入者：最理想是讓中小投資者不要進(jìn)來別人.)(但報(bào)道又說“10個(gè)大缸，每個(gè)大缸意味著10個(gè)銀行“，這與之又相斥，反倒吸引10.21格蘭仕案例分析基本事實(shí)：20億，800萬臺(tái)（空調(diào)）500萬臺(tái)（冰箱）價(jià)格為一半T T99年空調(diào)產(chǎn)量為800萬臺(tái) 低成本領(lǐng)先以后地需求擴(kuò)展后，占50%以上，占有率最大可能性關(guān)鍵與資源：與目標(biāo)（動(dòng)機(jī)），進(jìn)程有關(guān)有動(dòng)機(jī)后能不能進(jìn)入，以何種姿態(tài)，取決于資源和能力.資源：最重要地是資金r非制冷x產(chǎn)資x-多個(gè)品牌6家跨國(guó)公司<產(chǎn)家-（0EMV"J&他「技術(shù)設(shè)備JI制冷I一家「合資｛現(xiàn)金X冢JOEMJ、其他r風(fēng)險(xiǎn)——高回報(bào)J+X有可能兩大基金J產(chǎn)業(yè)投資*提升本國(guó)企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)一證券投資X沒上市c銀行貸款J成本高自有資金「?分,A咨J內(nèi)部集資J其它<“人I外部集資X吸引：對(duì)于股權(quán)稀釋J+X有可能I上市X時(shí)間很長(zhǎng)，是否進(jìn)入輔導(dǎo)期，2-3年一與跨國(guó)公司最有可能地合作方式—外方提供設(shè)備與關(guān)鍵配件，通過OEM出口,而在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上可能可以打自己品牌.可能性:基本有效-成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 有效嗎？成本能夠領(lǐng)先嗎？在微波爐領(lǐng)域擁有何種戰(zhàn)轉(zhuǎn)移可能性 制冷行業(yè)需要何種戰(zhàn)略資產(chǎn)？略資產(chǎn)？ >微波爐處于產(chǎn)品生命周期業(yè)務(wù)組合合理性 冰箱空調(diào)處于產(chǎn)品生命周期哪個(gè)地哪個(gè)階段？ >階段？潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)內(nèi)與國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有效地判斷：①能不能做到②有用沒用：消費(fèi)者地決策/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地反應(yīng)思維地清晰性：①找到關(guān)鍵地獨(dú)立地要素②不要把不同層面地問題放在同一層面來討論思維地完整性窮盡所有路徑（把其它可能地資金來源）思維地動(dòng)態(tài)性變量未來可能地變化需要什么資源：按生產(chǎn)鏈條或按內(nèi)容來分大規(guī)模國(guó)際，國(guó)內(nèi)采購(gòu)能力（管理）一流地冰箱、空調(diào)設(shè)計(jì)系統(tǒng)模具制造系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)秀地分銷渠道和渠道管理能力品牌地塑造與維護(hù)能力——微波爐地客戶——價(jià)格敏感性客戶，沒有品牌忠誠(chéng)度對(duì)客戶需求地理解與服務(wù)力成本工業(yè)務(wù)之間能力地共享200萬t產(chǎn)品生命周期地吻合度——微波爐屬Star200萬800萬，可能就不經(jīng)濟(jì)了, r關(guān)鍵性部件：弱討價(jià)還價(jià)能力I可能增加抑價(jià)能力——彈性大規(guī)模定單：初始難,成本領(lǐng)先地可能4 必拿m后來可能；國(guó)內(nèi)推出其產(chǎn)品：難自身管錯(cuò)費(fèi)用I渠道成本（幾乎沒有可能）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地反應(yīng)低價(jià)下和你爭(zhēng)價(jià)高價(jià)下和你爭(zhēng)品牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地反應(yīng)低價(jià)下和你爭(zhēng)價(jià)高價(jià)下和你爭(zhēng)品牌總體判斷：①成為壟斷霸主可能性存在，但概率較低②多了一個(gè)制冷業(yè)地行為無事，不遵守產(chǎn)業(yè)原有規(guī)則地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，價(jià)格戰(zhàn)提前一年打響,早日成入成熟狀態(tài).③進(jìn)入制冷業(yè)要進(jìn)一步斟酌10.28211工程案例作為一個(gè)經(jīng)理，關(guān)鍵不是證明他不能成功，而是要找出辦法來如何能成功;關(guān)鍵因素能否控制它，管理它.構(gòu)建T歷史/聲譽(yù)（最關(guān)鍵地因素Z 、信賴期望T可靠/誘人 師資（注意要相互獨(dú)立），與意愿一樣）、構(gòu)建T歷史/聲譽(yù)（最關(guān)鍵地因素Z 、信賴期望T可靠/誘人 師資（注意要相互獨(dú)立），與意愿一樣）、招生數(shù)（不會(huì)來）優(yōu)等生］（不會(huì)來）中等生卜差等生J（不會(huì)來）優(yōu)等生］（不會(huì)來）中等生卜差等生J重點(diǎn)中學(xué)學(xué)生、普通中學(xué)學(xué)生（可計(jì)算）（可計(jì)算）（可計(jì)算）＞目標(biāo)市場(chǎng)f承諾兌現(xiàn)率-很難看清）賠付成本學(xué)費(fèi)師資成本場(chǎng)地成本管理費(fèi)用盈利沒考上考得不理建補(bǔ)習(xí)生①對(duì)于信賴地最關(guān)鍵因素，就是歷史/聲譽(yù)，若沒有，就要想辦法構(gòu)建

什么是關(guān)鍵因素：看不清楚，想象不清楚地因素往往是關(guān)鍵因素.②目標(biāo)市場(chǎng)是否定位準(zhǔn)確.③能否實(shí)現(xiàn)承諾？項(xiàng)目運(yùn)作要點(diǎn)：①市場(chǎng)定位；②信賴構(gòu)建：③承諾兌現(xiàn)：兩個(gè)承諾工考上北大、清華或重點(diǎn)大學(xué)地承諾;I賠款承諾企業(yè)從法律角度：兌現(xiàn)兩個(gè)中地任何一個(gè)都叫承諾兌現(xiàn).家長(zhǎng)從自身角度：只想實(shí)現(xiàn)第一個(gè)承諾.（不可控）—?（不可控）—?進(jìn)入北大、

清華211學(xué)生分號(hào)競(jìng)爭(zhēng)者分?jǐn)?shù)f211學(xué)生分號(hào)競(jìng)爭(zhēng)者分?jǐn)?shù)f錄取分?jǐn)?shù)管理心理咨詢（不可控）時(shí)間（不可控）-在高三一年中投入地時(shí)間比例勤奮師資管理心理咨詢（不可控）狀元團(tuán)教授訣竅

（輔導(dǎo)地有效性取決于

是否有傳授性）實(shí)際情況：如何控制承諾？一對(duì)不同地人簽不同地合同：7-8個(gè)北大合同；30個(gè)重點(diǎn)大學(xué)合同；其余（196-8-30=158）是2本合同高考市場(chǎng)地空間非常大，就臺(tái)灣地高考市場(chǎng)就有100臺(tái)幣（=25億人民幣）第一年構(gòu)建聲譽(yù)模糊承諾只招50個(gè)人：30個(gè)人1+1北大、清華重點(diǎn)大學(xué)60%（給考上北大、清華地學(xué)生第一年地學(xué)費(fèi)作為獎(jiǎng)學(xué)金）用考上北大、清華地學(xué)生作現(xiàn)身說法，講學(xué)校地情況（管理、師資）用考上北大、清華地學(xué)生家長(zhǎng)作現(xiàn)身說法，講學(xué)生地前后情況變化.有一批MBA學(xué)生遇到事情就認(rèn)為不能做，這是成不了大事地!1.4（參見“公司地位、資源與價(jià)值鏈.ppt"）.對(duì)公司內(nèi)部分析（企業(yè)戰(zhàn)略地位分析）高層管理者地綜合管理能力產(chǎn)品組合：各處在生命周期哪一處2）研究開發(fā)：內(nèi)部提供。r外部提供新產(chǎn)品-決定技術(shù)領(lǐng)先地能力3）制造與成本：是否是新產(chǎn)品地設(shè)備.4）銷售渠道5）財(cái)務(wù)實(shí)力：能否對(duì)公司收入和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)公司發(fā)展作出決策建議.有一些習(xí)慣性地支出一直在存在，評(píng)價(jià)一個(gè)公司在公司需要發(fā)展時(shí)，財(cái)務(wù)部有無能力去融資到所需資金，用公司可接6）人力資源：評(píng)估公司擁有地人對(duì)公司地戰(zhàn)略發(fā)展有無作用.7）政府關(guān)系等：很多壟斷性產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)政府關(guān)系很重要..資源與能力?資源包括有形資產(chǎn)：?無形資產(chǎn)：聲譽(yù)、品牌、技術(shù)知識(shí)、專利、商標(biāo)、管理經(jīng)驗(yàn)等

能力：是在公司生產(chǎn)活動(dòng)地各個(gè)環(huán)節(jié)中有效運(yùn)用公司地資產(chǎn)與人員創(chuàng)造價(jià)值地能力，是決定公司運(yùn)作效率與效果地力量.擁有資源并不意味著公司可以高枕無憂，穩(wěn)操勝券.只有將資源運(yùn)用到有效地戰(zhàn)略之中，才能為公司創(chuàng)造利潤(rùn).此外，公司必須以最優(yōu)地方式去分配公司資源，正確地安排公司活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)預(yù)期地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).3、資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同或容易模仿 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有優(yōu)勢(shì)很難模仿資源必要地資源獨(dú)特地資源能力入門能力核心能力*提供超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地基礎(chǔ)或者能夠創(chuàng)造更大地資金價(jià)值.4、核心能力與資源?獨(dú)特性：資源或能力是否能夠被模仿？-物質(zhì)地唯一性.路徑依賴性：依賴于原有地資源才可以發(fā)揮作用；需要長(zhǎng)期地積累.因果模糊性：無法準(zhǔn)確識(shí)別什么是有價(jià)值地資源，資源如何培育或生成.經(jīng)濟(jì)威懾性：早期大規(guī)模投入構(gòu)成進(jìn)入壁壘.持久性：這種資源維持多長(zhǎng)時(shí)間會(huì)貶值？專用性：誰能捕捉資源或能力所創(chuàng)造地價(jià)值？可替代性：這種獨(dú)特地資源或能力是否可能為其他資源勝出？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：到底哪家公司地資源或能力更有價(jià)值？《哈佛管理評(píng)論精粹譯叢》 人大出版社5、什么使資源具有價(jià)值？公司資源地價(jià)值體現(xiàn)在公司與其賴以生存或競(jìng)爭(zhēng)地環(huán)境在需求、稀缺性和可獲利性三個(gè)方面地相互作用之中.公司資源地價(jià)值體現(xiàn)在公司與其賴以生存或競(jìng)爭(zhēng)地環(huán)境在需求、稀缺性和可獲利性三個(gè)方面地相互作用之中.需求：用客戶可接受地價(jià)值滿足用戶地需求;稀缺：獨(dú)有？難以復(fù)制嗎？獲利性：能享受？「直接用戶立體停車場(chǎng)“方便噎終用戶\安全、價(jià)格「直接用戶立體停車場(chǎng)“方便噎終用戶\安全、價(jià)格｝技術(shù)特點(diǎn)r替代品價(jià)格一攻府規(guī)定地替代品空間收入合法不合法一與交通管理地嚴(yán)格程度購(gòu)物成本一次性投入（土地、設(shè)備）T與設(shè)備價(jià)值有關(guān)運(yùn)營(yíng)/維護(hù)1）先判斷技術(shù)特點(diǎn)2）然后判斷最終用戶地價(jià)格3）然后是直接用戶成本一直接用戶地可獲利性，那么直接用戶就會(huì)購(gòu)買嗎？一土地管理部門，交通部門，城市管理部門等等都會(huì)阻礙其購(gòu)買（需要耗時(shí)，要等得起、投得起）一直接用戶地消費(fèi)習(xí)慣.以上都解決了，你也可獲利，是否就上這個(gè)項(xiàng)目？進(jìn)入壁壘：技術(shù)，資本，政府，品牌渠道再考慮做領(lǐng)先者好，還是做追隨者好.——做追隨者更好，等待時(shí)機(jī).6、如何識(shí)別資源地價(jià)值,需求-該資源能否生產(chǎn)出符合顧客需要而且非常愿意購(gòu)買地產(chǎn)品？-該資源是否有助于形成產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？-是否存在能為顧客提供更多價(jià)值地可替代產(chǎn)品或資源？?稀缺性-該資源是獨(dú)有地嗎？-該資源難以復(fù)制嗎？?獲利性-誰能夠享有該資源生產(chǎn)地價(jià)值？為顧客提供愉快服務(wù)為顧客提供愉快服務(wù)方便顧客就餐 ——?車位/易進(jìn)易出/標(biāo)志創(chuàng)造愉快環(huán)境 一?地板設(shè)計(jì)/吧臺(tái)合理/裝潢/餐桌布局特殊歡迎方式 一?歡迎問候/免費(fèi)項(xiàng)目/菜單介紹/餐桌裝飾保證等待可預(yù)期/愉快——?可視查詢/消遣式排隊(duì)/營(yíng)銷資料菜單設(shè)計(jì)為其喜愛一?設(shè)計(jì)/制作材料/尺寸服務(wù)及時(shí) 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)/廚房查詢系統(tǒng)減少顧客買單時(shí)地抱怨7、人力資源VS人力資產(chǎn)

在倫敦股票市場(chǎng)中，市值前200名地企業(yè)中，其實(shí)際固定資產(chǎn)地價(jià)值只占市值地1/3.而在高科技企業(yè)中，實(shí)際固定資產(chǎn)地價(jià)值還不到企業(yè)市值地1/20.(2) 企業(yè)無形資產(chǎn)更重要，無論這些無形資產(chǎn)可以歸之于技術(shù)、品牌、經(jīng)驗(yàn)等,但最終要?dú)w結(jié)到人地因素.信息科技企業(yè)地資產(chǎn)格外靈活，你很難估計(jì)企業(yè)現(xiàn)在資產(chǎn)地價(jià)值.對(duì)信息技術(shù)等高科技企業(yè)地投資越來越象一場(chǎng)賭博.(4) 如果員工只是為了獲得收入，他們沒有理由不為更高地薪酬而辭職.作風(fēng)險(xiǎn)投資必須要考慮地因素：技術(shù)T人一掌控技術(shù)地核心人物，公司是否有相應(yīng)地機(jī)制和能力掌控這些核心人物.高科技企業(yè)地投資者急于獲得回報(bào),迫使經(jīng)理在公司尚有利潤(rùn)地情況下加答壓榨力度，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)或者流失或者枯萎.當(dāng)人力成為一種資產(chǎn)時(shí)，企業(yè)與員工之間地潛在合約必須轉(zhuǎn)變方式：信任需要互惠互利地意識(shí)和制度.依賴信息、創(chuàng)意和智力而發(fā)展起來地高科技企業(yè)一個(gè)合適地解決問題地方案，是將員工從雇員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)成員.8、資源地可模仿性曲線易于模仿現(xiàn)金商品可被模仿規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力易于模仿現(xiàn)金商品可被模仿規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力難以模仿品牌忠誠(chéng)度員工滿意度聲譽(yù)不能模仿專利獨(dú)特位置獨(dú)特資產(chǎn)，如開采權(quán)9、資源地開發(fā)與投資適應(yīng)性(Adaptability)持續(xù)性(適應(yīng)性(Adaptability)若現(xiàn)有資源與營(yíng)造未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需資源不同.公司是繼續(xù)投資強(qiáng)化曾經(jīng)做出過貢獻(xiàn)地歷史資源，還是開發(fā)新地資源？

eg:對(duì)于中國(guó)聯(lián)通而言 gsm帶來現(xiàn)在利潤(rùn) CDMA未來對(duì)于中國(guó)移動(dòng)而言 gsm帶來現(xiàn)在利潤(rùn) 3G未來3G有3種標(biāo)準(zhǔn)：大唐孤注一擲，與政府密切.華為3個(gè)都作，民營(yíng)企業(yè)，與政府關(guān)系不密切.對(duì)原有資源或戰(zhàn)略承諾（commitment）對(duì)原有資源或戰(zhàn)略承諾（commitment）靈活性(flexibility)是對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略所依賴地核心資源進(jìn)行投資以鞏固地位，還是避免對(duì)一種戰(zhàn)略（資源）地過度依賴以保持靈活性？?公司資源地質(zhì)量可以通過以下方面得到提升：通過提高質(zhì)量來提高現(xiàn)有資源地能量（數(shù)量與持續(xù)性）增加補(bǔ)充性資源來鞏固在現(xiàn)有市場(chǎng)中地地位（INTLEINSIDE）開發(fā)新資源使公司進(jìn)入新地'更有吸引力地產(chǎn)業(yè)?在上述關(guān)鍵要素之間進(jìn)行平衡，既令人感到興奮，也讓人感到痛苦；無論如何，我們必須認(rèn)識(shí)到,資源在創(chuàng)造戰(zhàn)略機(jī)會(huì)時(shí)具有非常大地不確定性.如果決策所需地信息是完備地，那么各公司地戰(zhàn)略將基本一致，超額利潤(rùn)將不復(fù)存在；?不確定性是戰(zhàn)略差異和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生地基礎(chǔ).10、價(jià)值鏈價(jià)值：客戶對(duì)企業(yè)提供給他們地產(chǎn)品愿意支付地價(jià)格.價(jià)值通過總收入來度量.如果企業(yè)獲得地價(jià)值超過其制造銷售產(chǎn)品地成本，就有利可圖.戰(zhàn)略地目標(biāo)是為客戶創(chuàng)造超過其成本地價(jià)值.分析競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)使用價(jià)值而非成本，是因?yàn)槠髽I(yè)為尋求額外溢價(jià)而提高成本.價(jià)值鏈：創(chuàng)造價(jià)值地活動(dòng)與邊際（利潤(rùn)）地總和.附加價(jià)值（售價(jià)減外購(gòu)材料成本）為什么不是競(jìng)爭(zhēng)地位分析地主要工具，只能判斷產(chǎn)業(yè)地吸引力，不能用于分析競(jìng)爭(zhēng)地位.不恰當(dāng)?shù)貙⒃牧吓c其他外購(gòu)?fù)度敕珠_；無法了解開展這些活動(dòng)地成本不能反映企業(yè)與供應(yīng)商之間地關(guān)系?基本活動(dòng)：在物質(zhì)形態(tài)上制造、銷售產(chǎn)品、發(fā)送產(chǎn)品和售后服務(wù)所包含地各種活動(dòng).進(jìn)貨后勤：接收、存儲(chǔ)、分配產(chǎn)品地各種活動(dòng)，如原料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存管理、車輛調(diào)度、退貨等；生產(chǎn)作業(yè)：發(fā)貨后勤：營(yíng)銷：

-服務(wù)：?輔助活動(dòng)：提供采購(gòu)、技術(shù)、人力資源和各種企業(yè)范圍內(nèi)地職能來輔助、支持基本活動(dòng)地活動(dòng).采購(gòu)職能（技術(shù)）：與供應(yīng)商打交道地程序、政策、資格審定原則、信息系統(tǒng)等；-技術(shù)開發(fā)：-人力資源管理；支持活動(dòng)支持活動(dòng)基礎(chǔ)活動(dòng)比較作業(yè)管理外部后勤市場(chǎng)與銷售服務(wù)技術(shù)開發(fā)工業(yè)品按定貨生產(chǎn)/堅(jiān)持設(shè)計(jì)風(fēng)格銷售后勤直接安裝由內(nèi)部工程人員來完成廣泛地顧客支持/資助型維修程序顧客專業(yè)化設(shè)計(jì)，R&D密集，大量工程師家用品自動(dòng)化大批量生產(chǎn)批量運(yùn)輸?shù)綆炫c自選商場(chǎng)代理商銷售/品牌營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)/店內(nèi)廣告沒有售后服務(wù)有吸引力地產(chǎn)品外觀，方便用戶控制11、價(jià)值系統(tǒng)供應(yīng)商地價(jià)值鏈T公司地價(jià)值鏈一銷售渠道價(jià)值鏈一客戶地價(jià)值鏈

戰(zhàn)略決策與選擇1、戰(zhàn)略決策：公司層?現(xiàn)有地業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：評(píng)估公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)地一致性；現(xiàn)有業(yè)務(wù)地吸引力與公司在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域地戰(zhàn)略地位；評(píng)估公司地業(yè)務(wù)組合地合理性；（生命同期）決定戰(zhàn)略選擇：發(fā)展、維持還是退出；產(chǎn)品-市場(chǎng)組合?未來進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)領(lǐng)域地哪個(gè)環(huán)節(jié)？評(píng)估公司擬開發(fā)地業(yè)務(wù)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)地一致性；評(píng)估擬開發(fā)業(yè)務(wù)地吸引力與公司地核心能力地關(guān)系；評(píng)估公司地?cái)M開發(fā)業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)組合地合理性；決定戰(zhàn)略選擇.進(jìn)不進(jìn)，怎么進(jìn)，用什么方法進(jìn).波士頓（BCG）矩陣評(píng)價(jià)行業(yè)需求增長(zhǎng)評(píng)估自身高相對(duì)市場(chǎng)占有率低評(píng)估自身需求增長(zhǎng)率，整個(gè)行業(yè)地增長(zhǎng)等..麥肯錫-通用電器矩陣（更符合中國(guó)情況）

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位收縮/撤資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位收縮/撤資如何計(jì)算得到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域地吸引力與公司地競(jìng)爭(zhēng)地位？吸引力：1、用德爾菲專家法賦予權(quán)重（根據(jù)行業(yè)情況）2、用1-5/1-7級(jí)給各個(gè)市場(chǎng)打分如手機(jī)、PC、投影機(jī)3、乘以權(quán)重得最后吸引力總分例如權(quán)重地得到：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域＜吸引力需求40%利潤(rùn)40%戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域＜吸引力需求40%利潤(rùn)40%風(fēng)險(xiǎn)20%成長(zhǎng)空間20%分層5%競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度30%結(jié)構(gòu)穩(wěn)定10%政策市場(chǎng)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)地位權(quán)重根據(jù)市場(chǎng)情況成熟1）大2）小不成熟1）小2）大1）市場(chǎng)占有率，表現(xiàn)出來2）擁有地核心與行業(yè)持續(xù)發(fā)展地核心一致.PPT中：?戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域地吸引力市場(chǎng)規(guī)模與增長(zhǎng)空間收益率風(fēng)險(xiǎn)?公司地競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)份額獨(dú)特地能力/競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地持續(xù)性有效地業(yè)務(wù)系統(tǒng)靈活性4、市場(chǎng)地吸引力/SBU實(shí)力矩陣戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位實(shí)例戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位實(shí)例低SBU業(yè)務(wù)改善地機(jī)會(huì)與空間高低SBU業(yè)務(wù)改善地機(jī)會(huì)與空間高這樣地錯(cuò)誤常改，因?yàn)闃I(yè)務(wù)吸引力很大，但自身并不具有去改造它地能力.5、母公司矩陣MAlexander投資組合矩陣SBU關(guān)鍵成功因素與母公司技術(shù)，資源和特點(diǎn)地適應(yīng)性6、SWOT矩陣相對(duì)環(huán)境而言保持空白伏勢(shì)?s列出優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)W列出劣勢(shì)機(jī)會(huì)會(huì)so戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略2,列出機(jī)會(huì)3..發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì).2：利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)3.威脅?T.列出威脅.ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅WT戰(zhàn)略減少劣勢(shì)，回避威脅7、進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域地時(shí)機(jī)領(lǐng)先還是追隨？原有業(yè)務(wù)地發(fā)展階段（生命周期）：資源、能力關(guān)系在位者地潛在優(yōu)勢(shì)先行合約：若實(shí)力強(qiáng)地話，做領(lǐng)先者許可與專利：學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)：先驅(qū)品牌優(yōu)勢(shì)（可能地）渠道或消費(fèi)者忠誠(chéng)度（可能地）政府補(bǔ)貼鎖定客戶或渠道領(lǐng)先者地劣勢(shì)技術(shù)地不確定性戰(zhàn)略地不確定性先期買者高初始成本（但急劇下降）新興企業(yè)與分裂短期遷就客戶eg：鋁塑復(fù)合管邁克爾?波特決策地程序與方法（參見同名PPT）一、問題地識(shí)別（一）差距分析（二）把問題分類：結(jié)構(gòu)性問題非結(jié)構(gòu)性問題判斷地依據(jù)：發(fā)生地頻率；信息結(jié)構(gòu)（原因，可能地影響因素，基本情況未來變化趨勢(shì)）;以往是否具有解決問題地經(jīng)驗(yàn)、方法或標(biāo)準(zhǔn)：結(jié)果地可預(yù)知性（知道不同地結(jié)合等有不同地結(jié)果）.有無問題：一般是與“目標(biāo)/計(jì)劃/期望”進(jìn)行比較.

1）銷售目標(biāo)1）銷售目標(biāo)+3%,結(jié)果只是后來地8%—目標(biāo)一計(jì)劃3）付給員工地工資，其應(yīng)該有什么表現(xiàn)，但現(xiàn)實(shí)有差距.一期望要正確地描述問題—目標(biāo)一計(jì)劃結(jié)構(gòu)性問題（其特征是發(fā)生高，原因清楚明了，可事前預(yù)知）應(yīng)該用程序化地方法加以解決.?程序化方法：有明確地政策（指導(dǎo)思想）、規(guī)則、步驟與程序，做什么再做什么.什么條件下應(yīng)該做什么.Eg：百貨店公司處理退貨地程序化方法指導(dǎo)］指導(dǎo)］決定

喇指導(dǎo)］決定

步驟g程序讓顧客滿意/成本 V 戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念在多長(zhǎng)時(shí)間可以退由誰做出退不退貨地決定，如何做出說明可能會(huì)出現(xiàn)地問題1）政策與規(guī)則不易區(qū)分；2）,三者模糊，無邏輯關(guān)系.中國(guó)基礎(chǔ)管理水平低地表現(xiàn)：結(jié)構(gòu)性問題用非程序化方法來加以解決必會(huì)出現(xiàn)：1）人際關(guān)系復(fù)雜/權(quán)力斗爭(zhēng)，因?yàn)橹挥刑幱谀硞€(gè)網(wǎng)絡(luò)中地人才能得到特權(quán)2）高層地大部分時(shí)間都花在處理結(jié)構(gòu)性問題上，常?？梢詮膸装偃f做到幾千萬，再向上發(fā)展就很難了.公司發(fā)展了，需要授權(quán).但中層人員好，會(huì)揣摩老板意圖但可能與老板真正意圖不同.若中層人員不好：怎么對(duì)自己有利，怎么做，從而出現(xiàn)隨意性，任意性，混亂性,老板又只好跳到前面收權(quán)，周而往復(fù)，收收放放，出現(xiàn)一系列問題.最后導(dǎo)致忽略重大威脅，影響重大發(fā)展.3）從政策一規(guī)則一程序，不協(xié)調(diào)為什么結(jié)構(gòu)性問題會(huì)非程序化處理？1）有些企業(yè)初創(chuàng)，快速發(fā)展2）知識(shí)缺乏，管理者個(gè)人能力強(qiáng)，不明白結(jié)構(gòu)性問題要程序化處理，他們一般學(xué)習(xí)觀察，其他管理者.3）權(quán)力——非程序化處理地職權(quán)控制下屬，增進(jìn)權(quán)威敬畏.4）謀求私利5）文化-人情化6）環(huán)境-地方政府官員，親戚朋友，他們由于特殊地關(guān)系和情況而不遵守公司地規(guī)定.

如何解決？1）T創(chuàng)造性對(duì)于初創(chuàng)非常重要但到一事實(shí)上規(guī)模2）—＞培訓(xùn)3）T制度化，但侵犯了權(quán)力4）—＞侵犯了利益5）T侵害了特殊權(quán)力和利益要認(rèn)識(shí)到會(huì)有很多無形地阻力問題地類型、決策類型與組織層次問題類型結(jié)構(gòu)性問題非結(jié)構(gòu)性問題11問題類型結(jié)構(gòu)性問題非結(jié)構(gòu)性問題11低層在咨詢中，結(jié)構(gòu)性問題要程序化，非常難，中層干部不配給甚至可能更難.好地做法：先和GM談，然后讓他帶頭推動(dòng)部門經(jīng)理，讓他們自己去制定已識(shí)別出來地結(jié)構(gòu)化問題程序，但是他們會(huì)根據(jù)同部門地利益來制定，而且不同地部門同一結(jié)構(gòu)性問題會(huì)有不同地操作方法，也是不合適地.最難地是實(shí)施——可能來自于老板，因?yàn)樗淖兞怂亓?xí)慣，特別是創(chuàng)業(yè)期地老板.好地做法：讓老板來監(jiān)督中層領(lǐng)導(dǎo)來做，看他們?cè)趺醋?，是否按政策?guī)則、步驟地程序來做，從而引導(dǎo)他改變他地方式方法.判斷他地下層誰贊同，誰支持、誰反對(duì).eg：1）5-6部門（支持）/3-4部門（觀望）/2-3部門（反對(duì)）判斷結(jié)果2）應(yīng)該如何投入：首先要投入到支持部門，取得一定短期明顯地效益，然后以此進(jìn)行大張旗鼓表揚(yáng)，然后對(duì)“反對(duì)”中地1個(gè)部門進(jìn)行嚴(yán)厲批評(píng)，在這過程中，3-4（觀望）就會(huì)向支持地方向偏.生存地生命力生存地生命力一個(gè)組織管理控制中，在不失靈活性地情況下來增加組織運(yùn)作地可控性.可控性地途徑（1）將結(jié)構(gòu)問題程序化（2）權(quán)力制衡若要你收購(gòu)下面地公司，你會(huì)收購(gòu)哪一家？A公司：業(yè)績(jī)很差，產(chǎn)品很好，渠道差，資產(chǎn)負(fù)債差，只用承擔(dān)少部分負(fù)債就可以承包B公司：可以幫助增資擴(kuò)，一收購(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表就可以C公司：很解希望被收購(gòu)，高層可變現(xiàn)，業(yè)績(jī)很好，文化很匹配.二、確實(shí)決策標(biāo)準(zhǔn)即明確決策地目地、目標(biāo)或找到影響問題解決地主要因素==決策標(biāo)準(zhǔn)源于組織地目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織擁有地資源、組織地外部環(huán)境能夠?yàn)榻M織提供地機(jī)會(huì)和施加地限制.三、將標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排隊(duì)（賦予權(quán)重）協(xié)同效應(yīng)-一加一大于二；核心能力地延伸；資源地互補(bǔ)戰(zhàn)略效應(yīng)-目標(biāo)企業(yè)在增長(zhǎng)地市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位；目標(biāo)企業(yè)地技術(shù)；目標(biāo)企業(yè)地市場(chǎng)；目標(biāo)企業(yè)地渠道；目標(biāo)企業(yè)地人力資源.簡(jiǎn)單性-收購(gòu)不涉及大規(guī)模地組織結(jié)構(gòu)和其他資源地重組;收購(gòu)僅需要有限地現(xiàn)金投入；收購(gòu)后整合相對(duì)容易，不會(huì)產(chǎn)生組織文化沖突.有人重過程，有人重結(jié)果；有人看現(xiàn)在，有人看將來；eg：政府要做10件實(shí)事決策標(biāo)準(zhǔn)1）成本/預(yù)算2）周期3）對(duì)百姓價(jià)值4）上級(jí)滿意5）新聞效果職位不同，價(jià)值不同權(quán)重不同四、提出解決問題地方案1、個(gè)人創(chuàng)見2、群體決策要有效地發(fā)散，然后再有效地收斂.但是實(shí)現(xiàn)不了，因?yàn)椴煌厝苏镜亟嵌炔煌?個(gè)人決策與群體決策（知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)地凝聚）地比較.—決策地正確性一決策地創(chuàng)造性：組織好地話，群體決策要優(yōu)于個(gè)體決策—決策地風(fēng)險(xiǎn)性：群眾屬于采納風(fēng)險(xiǎn)更高地方案到政策不穩(wěn)定地地方投資.一決策（執(zhí)行）地速度與靈活性.中國(guó)：起初觀點(diǎn)相同，然后隨著討論地深入分歧深入一“面子”顯示與人獨(dú)到不同之處.西方：起初分歧很大，然后慢慢地變得相同.群體決策1、影響群體決策地因素定勢(shì)—心理定勢(shì)—自尊、自信與觀點(diǎn)表達(dá)一高自尊：為了面子，不惜講反話低自尊：降低自己地意見沉默.—合理化動(dòng)機(jī)一尋找別人觀點(diǎn)中地漏洞，伺機(jī)攻擊.而對(duì)自己地判斷又沒有很激烈地理由支持.一從眾行為一在群體效性壓力下，會(huì)做出與自己不同地判斷（Ash一致性壓力實(shí)驗(yàn)）—權(quán)威效應(yīng)與小團(tuán)體意識(shí)一風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與責(zé)任擴(kuò)散.Eg.班委組織活動(dòng)兩類人：A-善于提出設(shè)想、方案，思維發(fā)散跳躍.高度情緒化，受打擊后，不說話B-善于評(píng)價(jià)設(shè)想、方案，分析邏輯不好之處：設(shè)想地提出與評(píng)價(jià)是同時(shí)進(jìn)行地，在群體決策時(shí)，既要有創(chuàng)造性地設(shè)想又要冷水就什么也得不到，最后導(dǎo)致群體決策無效.2、如何實(shí)現(xiàn)有效地群體決策？科學(xué)準(zhǔn)備方案地提出方案地評(píng)價(jià)與完善最好地方法：一準(zhǔn)備階段1）提前一周把需解決地問題基本內(nèi)容告知相關(guān)人員.2）確定會(huì)議人員（是否相關(guān)，沒做出貢獻(xiàn)，在方案初稿中有影響力.）二、會(huì)議階段控制方向進(jìn)程氛圍1）先用5分鐘介紹要解決地問題.2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)A、達(dá)成什么目標(biāo)（讓大家提，可能提出地只是目標(biāo)地萌芽，要概括）.記錄方法：］、 XX：......YY：......2、 XX：......YY：……一邊分類一邊記錄，進(jìn)行概括，然后會(huì)有人再補(bǔ)充.接著說，如果只達(dá)成一個(gè)目標(biāo)，大家會(huì)怎么想，一般會(huì)比較集中.B、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)地約束條件對(duì)之記錄，排隊(duì)3）提出解決方案（注意方案地提出和評(píng)價(jià)地分開，可以發(fā)展和完善別人地方案，提出自己地方案，也不能否認(rèn)別人地方案），在不同地紙上記錄不同地方案.適可而止.最后根據(jù)我們地決策標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)和約束條件）來判斷.以上地做法很難做.一是經(jīng)驗(yàn)不足，二是要重塑會(huì)議文化.11.18（參見“組織理論.ppt”）戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)1、組織設(shè)計(jì)地基本理念判斷組織結(jié)構(gòu)有效性地基準(zhǔn)：（1）與其他企業(yè)？同產(chǎn)業(yè)組織規(guī)模，戰(zhàn)略不同，人員素質(zhì)不同.（2）管理人員地認(rèn)同？得到一致認(rèn)同幾乎不可能，權(quán)力配置不同，但基本認(rèn)同是可以.（3）對(duì)績(jī)效地貢獻(xiàn)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮地貢獻(xiàn)（取決于與環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、人員、規(guī)模等地整合性）如果一個(gè)企業(yè)請(qǐng)你去調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，怎么去做？首先，識(shí)別公司地優(yōu)勢(shì)到底在哪里，如何使組織結(jié)構(gòu)配合發(fā)揮其優(yōu)勢(shì).沒有一種絕對(duì)美好地結(jié)構(gòu)：任何都有缺陷，但可以在特定地環(huán)境中找到.組織結(jié)構(gòu)地動(dòng)態(tài)性：（基礎(chǔ)是環(huán)境、戰(zhàn)略、人員、規(guī)模是動(dòng)態(tài)地）一個(gè)精心設(shè)計(jì)地組織架構(gòu)（Architecture）可有利于組織地成功，但不是組織成功地充分條件.2、組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)1、幅度與層次2、部門劃分與職責(zé)確定3、專業(yè)化與分工4、指揮鏈一對(duì)一，或多重指揮5、權(quán)力地配置，什么權(quán)調(diào)到什么層次和部門.

1、幅度與層次幅度：1、幅度與層次幅度：8；操作人員4096管理者：585幅度：4；操作人員4096管理者：1365什么是合理地幅度？給定外部環(huán)境和條件，取決于管理者能力和責(zé)任心以及下層地能力和責(zé)任心幅度寬會(huì)降低生產(chǎn)成本，是非常重要地.eg.銀行業(yè)務(wù)部門 1個(gè)處長(zhǎng)2-3個(gè)副處長(zhǎng)1-2個(gè)職員與激勵(lì)有關(guān)：中國(guó)地官本位，只有在干部崗位才可能得到較好地報(bào)酬.如果只是將副處全部開除，降職，而激勵(lì)系統(tǒng)沒有相應(yīng)地解決方法是不行地.所以要給不同地人設(shè)計(jì)不同職業(yè)發(fā)展路徑.在一個(gè)官本位地企業(yè)中，權(quán)力斗爭(zhēng)會(huì)很厲害.一個(gè)企業(yè)是沒有義務(wù)為一個(gè)員工提供終身職業(yè)保障，一旦這么做了“終身職業(yè)保障”就成了保健因素，若不承諾，就可以轉(zhuǎn)為激勵(lì)因素.2、任務(wù)分配（部分劃分）——軟件銷售公司銷售個(gè)人職能服務(wù)業(yè)企客戶類型銷售個(gè)人職能服務(wù)業(yè)企客戶類型如果銷售與服務(wù)上地關(guān)聯(lián)度很低時(shí)，可以按職能分銷售給個(gè)人和企業(yè)地，共享經(jīng)驗(yàn)比較低時(shí)，可按客戶類型分開如何能使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，如何能改進(jìn)績(jī)效？是進(jìn)行部門劃分地關(guān)鍵考慮因素.3、權(quán)力配置關(guān)鍵地權(quán)力決策權(quán)（考慮關(guān)鍵因素：高效正確地做出決策）.高效正確：1、要有信息；2、能力/知識(shí)；3、做出正確決策地動(dòng)機(jī)，愿望好地做法：1、首先選拔有能力/知識(shí)地人；2、要么把決策權(quán)傳給有信息地人，要么讓有信息地人把信息給決策人：（對(duì)有信息地人是好事，是有利地.一般下屬只有在要資源時(shí)才可能傳遞信息，對(duì)于不好地事，可能就得是不得不傳遞地事才傳遞.若依賴非正式組織來傳遞信息，風(fēng)氣會(huì)不正，被打小報(bào)告地人所圍繞.所以要抓典型事例，嚴(yán)厲處理，告訴他們“你不告訴我也知道“，從而使自己得到正式渠道來地信息.）3、要設(shè)計(jì)一個(gè)有效地控制和激勵(lì)補(bǔ)充，保持其去做正確地決策.一家公司成長(zhǎng)超過一定規(guī)模，公司總裁會(huì)面臨以下三種選擇：總裁做出所有主要決策，盡管缺少相關(guān)信息；總裁努力獲得相關(guān)信息，以求更好地決策；總裁可將決策權(quán)分配給掌握信息和知識(shí)地員工.分權(quán)地收益與成本收益更有效地利用現(xiàn)場(chǎng)知識(shí)，減少知識(shí)信息傳遞地成本，加快反應(yīng)速度.節(jié)省高層管理人士，處理非結(jié)構(gòu)性問題.訓(xùn)練和激勵(lì)中基層管理成本：代理成本協(xié)調(diào)成本與預(yù)決，同一層次不同決策可能不協(xié)調(diào)，較好成本對(duì)集中在高層地信息缺乏有效地利用.eg.北京總部（一汽）杭州上海南京1.北京定價(jià)2,上海也有定價(jià)權(quán)，會(huì)使上海地貨——進(jìn)入杭州、南京.

成本A?EO辦公室決策權(quán)地最佳位置（散度增加一總成本成本A?EO辦公室決策權(quán)地最佳位置（散度增加一總成本>..?由于目標(biāo)..丁，不連貫而導(dǎo)致地成本決策權(quán)和專有知識(shí)配置點(diǎn)因劣質(zhì)信息而引起地成本從CEO辦公室到?jīng)Q策權(quán)地距離在同一層次上地權(quán)力分配授權(quán)兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理分別做出決策：授權(quán)一個(gè)經(jīng)理做出兩個(gè)地區(qū)地決策：授權(quán)兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)決策課堂案例分析1：①權(quán)力分配董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書記是一個(gè)人.4個(gè)副總，能力弱于一把手.下面有20多個(gè)核心公司，有一個(gè)廠長(zhǎng)助理.40多個(gè)分公司.②業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估目標(biāo)分配：?jiǎn)我挥啥麻L(zhǎng)來定，沒有任何商量余地.而到了年末，只要能解釋出理由，也就沒關(guān)系.③激勵(lì)政策，中層：90年供初3000-5000（屬于高收入）00年 5000-7000（屬于中等偏下收入）小結(jié)：1、形式上高度集權(quán)，但實(shí)際是分權(quán)比較下面地公司打報(bào)告，你如何去有效地審核，有效地控制他們？2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估3、激勵(lì)：覺得5000-7000太少，不平衡，從而在做每件事時(shí)都給自己留下利益，而又沒被發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致有人追隨.老總地做法根本原因是由于制度問題政府對(duì)其地激勵(lì)不夠,政府也并沒有要求他必須培養(yǎng)接班人，所以老總就有意使自己變成公司地一個(gè)不可缺少地環(huán)節(jié).Eg課堂案例分析2-航空公司地維修問題解決辦法：①航空公司業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，在信息不對(duì)稱地情況下，如果無法對(duì)其具體考核地話，不如與整體業(yè)績(jī)掛鉤.與預(yù)算掛鉤是絕對(duì)不行地，一是有安全隱患，二是推延維修時(shí)間.②改變權(quán)力配置：收權(quán)，將權(quán)力收到能從公司整體利益考慮地部門領(lǐng)導(dǎo).但可能成本3溝通增加，信息不對(duì)稱.外國(guó)企業(yè)連續(xù)性企業(yè)：私有權(quán)中國(guó)國(guó)有企業(yè)，政府家族企業(yè)：合作制企業(yè)，要克服結(jié)構(gòu)性缺陷地辦法就是轉(zhuǎn)為股份制.林毅夫：國(guó)有企業(yè)本身沒有缺陷，國(guó)有企業(yè)比民營(yíng)企業(yè)要承擔(dān)更多地社會(huì)責(zé)任.企業(yè)最基本地動(dòng)力問題若解決不了，一切皆空.11.25參見“組織理論.ppt”1、機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)嚴(yán)格地層次關(guān)系嚴(yán)格地程序和規(guī)則固定地職責(zé)正式地溝通渠道集權(quán)地決策高度地正規(guī)化弱化地層次關(guān)系縱向與橫向地合作不斷調(diào)整地職責(zé)非正式地溝通渠道分權(quán)地決策低度地正規(guī)化2、影響組織結(jié)構(gòu)選擇地主要權(quán)變因素(1)環(huán)境:動(dòng)態(tài)性；異質(zhì)性;容量a.動(dòng)態(tài)性，環(huán)境變化地速度和幅度速度幅度備注動(dòng)態(tài)環(huán)境大大技術(shù)更新，政策法規(guī)和消費(fèi)者偏好變化快靜態(tài)環(huán)境小小b.異質(zhì)性，新參與者players出現(xiàn)頻率，行為，慎式是否可預(yù)見.數(shù)量頻率異質(zhì)多高不可預(yù)見均質(zhì)少低可預(yù)見C.容量：提供地資源支持和未來發(fā)展機(jī)構(gòu)提供支持，加速上升地空間大，就是高容量.Eg靜態(tài)、均質(zhì)、高容量一壟斷行業(yè)；如電信以上三個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)也可用于個(gè)人發(fā)展.（2）戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先;產(chǎn)品差別化（3）技術(shù):單件生產(chǎn);大批量生產(chǎn);連續(xù)生產(chǎn)（4）規(guī)模:規(guī)模提高,專業(yè)化和正規(guī)化提高（5）人員素質(zhì)動(dòng)態(tài)異質(zhì)性環(huán)境帶來兩大管理問題道德風(fēng)險(xiǎn)：①信息不對(duì)稱，下層擁有你沒有地信息，你擁有下屬?zèng)]有地信息.②信息不完全，來自外部環(huán)境地不確定，對(duì)于下屬與你都一樣，需要確定在這種情況下，下屬應(yīng)該怎么辦.組織地競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于對(duì)環(huán)境地反應(yīng)，所以要分權(quán)，但分權(quán)又會(huì)產(chǎn)生信息不對(duì)稱和信息不完全地問題一道德風(fēng)險(xiǎn).一個(gè)解不開地困境！3、管理者工作要集中在以下三個(gè)方面：①過程地可觀察性t決定結(jié)果（業(yè)績(jī)） （此時(shí)過程對(duì)結(jié)果有決定性作用）要有嚴(yán)格，規(guī)范地制度.“全面質(zhì)量管理地核心——合格地產(chǎn)品不是檢查出來地，是生產(chǎn)出來地②結(jié)果地可觀察性（過程不可觀察），而且結(jié)果可區(qū)分（何謂“結(jié)果可區(qū)分”？當(dāng)結(jié)果與能力、努力、忠誠(chéng)可以結(jié)合時(shí)就稱為“結(jié)果可區(qū)分”.）能力〉道德，非道德可以在過程中被管理可識(shí)別.eg廣告創(chuàng)意，思考過程是不可觀察，但成果職業(yè)仍提到他地能力努力等.管理重點(diǎn)：管兩頭.科學(xué)合理地目標(biāo)＜==＞結(jié)果，管目標(biāo)和結(jié)果兩頭.以結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，員工可接受.③員工行為過程不可觀察，但結(jié)果可觀察，但結(jié)果不可區(qū)分道德〉能力eg銀行信貸員，與客戶如何談，是否仔細(xì)審查客戶資料——過程不可觀察客戶破產(chǎn)，款回不來 ——結(jié)果可觀察但導(dǎo)致這個(gè)特定結(jié)果地原因太多 ——結(jié)果不可區(qū)分可能信貸員主觀原因，可能是信貸員私下與客戶達(dá)成交易等等在實(shí)際管理中，③出現(xiàn)地概率最高.因?yàn)殇N售情況如何是可以審計(jì)出來地，但到底是什么原因?qū)е逻@個(gè)結(jié)果是不知道.新創(chuàng)立地企業(yè)，常具有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)，主要體現(xiàn)在①分權(quán)，②低度地正規(guī)化.課堂案例3：廣告公司員工地管理和組織結(jié)構(gòu)廣告公司現(xiàn)象1、同樣地活，從原來地7天，變成10天，設(shè)計(jì)人員拖沓2、與電臺(tái)價(jià)格3與做廣告地客戶價(jià)格1導(dǎo)致公司利潤(rùn)13、業(yè)務(wù)員將自己地客戶介紹給別地廣告公司處理方法：1、收權(quán)，銷售員只能談一個(gè)環(huán)節(jié).2、制度化：提高正規(guī)化程度.把設(shè)計(jì)人員地工作環(huán)境改善，9：00上班，降低與業(yè)績(jī)有關(guān)地薪酬，與出勤有關(guān)地薪酬.分析：?jiǎn)栴}在于只能觀察到一部分過程，而無法觀察到?jīng)Q策結(jié)果地過程.廣告地結(jié)果雖然可觀察，但缺乏客觀地標(biāo)準(zhǔn).過程不可觀察t外在監(jiān)督無效 t自我監(jiān)督產(chǎn)權(quán)分配結(jié)果不可區(qū)分一外在激勵(lì)無效.（2000元激勵(lì)＜2萬元地灰色收入）一自我贏產(chǎn)權(quán)自留51%,其余49%分成兩個(gè)部分（18%——留給未來吸納人員，31%-現(xiàn)有人員）現(xiàn)有人員地31%：（4人，不是均分）標(biāo)準(zhǔn)一：誰掌控了公司決策地資源標(biāo)準(zhǔn)二：給誰有助于降低信息不對(duì)稱.同時(shí)讓他們投錢0.5元/股結(jié)果，他們非常滿意，因?yàn)檫h(yuǎn)大于期望，（放出風(fēng)：“只有幾個(gè)人得到，而且也不多“，但條款中有一項(xiàng)：“一旦出現(xiàn)非道德行為，就會(huì)被收回自己被分配地股份勸說：為了大家公平.他們不簽地原因：認(rèn)為留了以后會(huì)被開掉地機(jī)會(huì).最后達(dá)成簽字地關(guān)鍵一步是將股權(quán)進(jìn)行分配調(diào)整50%31%+19%（將投票權(quán)給4人）經(jīng)過2-3年發(fā)展4人中1人地資源和能力3又不滿意目前地股權(quán)，最后在深圳開一家新公司，由此人占大股，大老板自己占30%,其他人也有一部分.所有提出解決問題地方案：基于共同利益，來尋找解決方案.做出妥協(xié)和讓步是必須地.總結(jié)：解決方向：①使信息地低度觀察-高度觀察（對(duì)大公司而言）②既便加強(qiáng)管理也無法觀察地，要變成自我監(jiān)督和管理.課堂案例4：如何讓銷售人員填寫周計(jì)劃？a）在全公司范圍開展規(guī)范化活動(dòng)（如GMPGSPARP）,讓銷售人員不要感覺專門是針對(duì)他地.b）老板是否能容忍短期地成本，優(yōu)秀地銷售人員可能因此事離職.優(yōu)秀銷售人員為什么優(yōu)秀？一是了解客戶信息，未被共享地信息是能力，是議價(jià)能力，所以公司只有掌控了這些信息，才能平衡公司與銷售地關(guān)系，公司必須在發(fā)展過程中培養(yǎng)這種掌控能力.

b）人際/技術(shù)c）市場(chǎng)研發(fā)資源（更能利用公司資源）4、不同結(jié)構(gòu)下管理地難點(diǎn)、重點(diǎn)1、機(jī)械式結(jié)構(gòu)難點(diǎn)：規(guī)則、程序、制度地設(shè)計(jì)與實(shí)施重點(diǎn)：避免僵化，提高適應(yīng)變化地能力，避免結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新地抑制2、有機(jī)式結(jié)構(gòu)難點(diǎn)：信息非對(duì)稱、信息地不完全，道德風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任感地缺乏重點(diǎn)：通過產(chǎn)權(quán)制度、收入分配政策、福利制度、培訓(xùn)等培養(yǎng)長(zhǎng)期行為5、虛擬網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)12.2遠(yuǎn)大1、機(jī)械式結(jié)構(gòu)（遠(yuǎn)大）最核心地特點(diǎn)：①集權(quán)；②注重過程管理集權(quán)：我一個(gè)決策下去嚴(yán)格地過程管理與過程控制……行為控制，保證了高效、一致地行動(dòng)交流.高度集權(quán)運(yùn)作地前提是什么？哪些是公司所具備地.—集權(quán)地人要能做出正確地決策一正確地決策需要能貫徹下去.可能能傳輸，但效率有影響高效不折不扣地實(shí)施行為過程控制高效執(zhí)行系統(tǒng)集權(quán)機(jī)構(gòu)成功地條件遠(yuǎn)大具備了可能能傳輸，但效率有影響高效不折不扣地實(shí)施行為過程控制高效執(zhí)行系統(tǒng)集權(quán)機(jī)構(gòu)成功地條件遠(yuǎn)大具備了讓左邊重要性不是很強(qiáng)時(shí)，右邊就可以保證成功.2.遠(yuǎn)大結(jié)構(gòu)（行為控制）地優(yōu)點(diǎn)a）有助于實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格地質(zhì)量控制b）成本控制優(yōu)點(diǎn)地前提目標(biāo)市場(chǎng)采購(gòu)行為 r采購(gòu)人t采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)（包含以下四個(gè)方面）價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)——容易得到利益標(biāo)準(zhǔn)—經(jīng)過幾次個(gè)人接觸就可了解服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)——采購(gòu)方與其它公司地服務(wù)合同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) r以前用戶地使用I實(shí)地考察一通過很多信號(hào)來推斷公司地產(chǎn)品質(zhì)量外在形象.3、遠(yuǎn)大結(jié)構(gòu)地缺點(diǎn)——結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新精神地抑制——結(jié)構(gòu)對(duì)靈活性地抑制這個(gè)缺點(diǎn)對(duì)企業(yè)發(fā)展地影響到底有多大，取決于創(chuàng)新，靈活對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地意義和價(jià)值.看關(guān)鍵地外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境地變化.,①技術(shù)/客戶要求變化速度/幅度（動(dòng)態(tài)or靜態(tài)）、’外部｛②進(jìn)入壁壘I,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手t（異質(zhì)） 卜未來不好-》反應(yīng)環(huán)境〔③市場(chǎng)規(guī)模/成長(zhǎng)空間，不再增長(zhǎng)（容量） 一結(jié)構(gòu)適應(yīng)性〈「①戰(zhàn)略，是否還有其他戰(zhàn)略，多元化，在構(gòu)架上會(huì)做出什么調(diào)整.內(nèi)部J②技術(shù)I因素］③規(guī)模、④人員但從現(xiàn)實(shí)來看，遠(yuǎn)大地外部環(huán)境也相對(duì)靜態(tài)、均質(zhì)，增長(zhǎng)空間也還有.4、遠(yuǎn)大未來地挑戰(zhàn)a）中央空調(diào)地替代品產(chǎn)業(yè)地技術(shù)進(jìn)步地速度：b）中央空調(diào)產(chǎn)業(yè)地進(jìn)入壁壘c）中央空調(diào)產(chǎn)業(yè)地市場(chǎng)溶量——規(guī)模與成長(zhǎng)空間國(guó)外，泰勒管理后制造業(yè)風(fēng)行幾十年，員工經(jīng)過規(guī)范化管理，非常有效.中國(guó)地遠(yuǎn)大地制造部門就應(yīng)該這么管理.若研發(fā)部門提倡創(chuàng)造性就會(huì)與制造部門地嚴(yán)格管理會(huì)造成文化地沖突.5、遠(yuǎn)大會(huì)出現(xiàn)什么問題？極有可能出在集權(quán)地身上.張劍（99）談到多元化.中央空調(diào)地配套設(shè)備能做，但競(jìng)爭(zhēng)太激烈，而且對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品沒有輔助作用.95年以前地住房沒有單獨(dú)地淋浴設(shè)備地.老師曾問“整體浴室賣給誰？慧聰.組織架構(gòu)地核心分權(quán)—傾向于人地激勵(lì)政策，從而有動(dòng)力做出好地業(yè)績(jī).遠(yuǎn)大與慧聰?shù)夭煌喝说氐匚粸槭裁床煌?？最關(guān)鍵核心問題是“決定企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)地資源掌握在誰手里？”老板一遠(yuǎn)大員工一慧聰，所以在慧聰需要有穩(wěn)定員工地制度安排.在初期，決定企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)地資源可以掌握在員工手中，但如果在發(fā)展和成長(zhǎng)期，就必須培養(yǎng)屬于企業(yè)地資源，你地員工若不能意識(shí)到只有在本企業(yè)才能發(fā)揮作用地話，員工就會(huì)流失而成為