六西格瑪基礎-

六西格瑪管理概述電子郵件：chengweihu@數(shù)理學院概率統(tǒng)計學科部參考資料與教材參考資料[1]MikelHarry,RichardSchroeder,SixSigma,NewYork:Currency,2000.[2]ForrestWBreyfogleIIIetc.,ManagingSixSigma,NewYork:JohnWileyandSons,2001.教材

[3]馬林,何楨主編.六西格瑪管理(第二版),北京：中國人民大學出版社，2007.六西格瑪概述六西格瑪管理模式的組織與管理六西格瑪方法論國內外六西格瑪應用六西格瑪理論研究進展我國企業(yè)如何成功推動六西格瑪課程要點我們每天都在做什么?預防?救火?許多企業(yè)面臨的問題：“野火燒不盡，春風吹又生”許多的企業(yè)管理人員：“生命不息，救火不止”為什么不做預防工作？1、你認為什么是六西格瑪？2、為什么貴公司需要六西格瑪？3、你希望六西格瑪能為你帶來什么？4、你認為實施六西格瑪最困難的東西是什么？—統(tǒng)計技術？

—管理變革？

—兩者兼而有之？提問：單元一

六西格瑪概述什么是六西格瑪六西格瑪?shù)陌l(fā)展六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化六西格瑪與全面質量管理（TQM）、零缺陷（ZD）之間的關系六西格瑪與精益生產(chǎn)的結合六西格瑪在中國的實施1.起源和歷程

1986：Motorola首席執(zhí)行長官高爾文宣布Motorola開始運用六西格瑪。1989：最初由M.Harry負責的六西格瑪學會(SixSigmaAcademy)成立

Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1989/1990：IBM,DCE嘗試運用六西格瑪1993：LarryBossidy將六西格瑪方法引入聯(lián)合信號1995：GE的JackWelch采用六西格瑪1996/97：Allied和GE成功之后，眾多公司紛紛采用六西格瑪

Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeere1997/98：運用六西格瑪公司的數(shù)目迅速增長

BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：開始呈指數(shù)增長。ASQ開始提供六西格瑪培訓課程

J&J,AirProducts,Maytag,DowChemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,JohnstoneControls,Samsung6質量水平首先是由摩托羅拉公司在80年代提出6已成為許多世界級企業(yè)的質量目標6是一種管理理念和競爭戰(zhàn)略6是一種企業(yè)文化（質量文化）6已經(jīng)為許多企業(yè)帶來了顯著的效益6反映了現(xiàn)代質量管理的趨勢：客戶驅動，持續(xù)改進，管理層支持，全員參與，跨職能合作，并行質量工程2.什么是六西格瑪邁克哈里的定義：

六西格瑪是一個業(yè)務流程，它允許公司通過設計和監(jiān)控每天的業(yè)務活動來徹底改變其底線，目標為大幅度增加客戶滿意度的同時將浪費和資源成本降至最低。

——MikelHarry,RichardSchroeder六西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。

——Jackwelch六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設計（面向六西格瑪?shù)脑O計，簡稱DFSS），并對現(xiàn)有過程進行過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質量和服務、降低成本、縮短運轉周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。六西格瑪?shù)亩x六西格瑪?shù)陌l(fā)展1986摩托羅拉提出六西格瑪?shù)馁|量目標1992六西格瑪成為企業(yè)質量文化1995六西格瑪質量改進戰(zhàn)略2000后企業(yè)整體業(yè)務改進戰(zhàn)略企業(yè)生存與發(fā)展客戶滿意連續(xù)改進質量成本服務時間6

統(tǒng)計學/工業(yè)工程/信息技術/管理科學公差上限±6公差下限±3μ

6質量水平的統(tǒng)計解釋百萬分之3.4西格瑪水平與缺陷率西格瑪水平缺陷率6 0.0000033985 0.000234 0.00623 0.0672 0.311 0.69酒店送餐服務的西格瑪水平是多少？

酒店為您提供送早餐服務，你要求送餐時間在7:00，前后不超過10分鐘。100次的統(tǒng)計結果表明，早餐平均時間送到時間為7:05，標準差為5分鐘，酒店送餐服務的西格瑪水平是多少？

試想一下，如何提高酒店送餐服務的西格瑪水平？六西格瑪不僅僅是一種目標…西格瑪水平的確定取決于你如何定義缺陷考慮電器公司的例子客戶關注點——客戶之聲記住企業(yè)的根本——為客戶提供高質量的產(chǎn)品和服務。我們必須傾聽顧客的需求，并衡量我們所提供的產(chǎn)品是否滿足他們的標準和要求問題回顧餐館的關鍵滿意因素供應商的觀點(餐館)顧客的觀點營業(yè)收入顧客數(shù)量人力成本利潤報告其他…環(huán)境美味佳肴停車方便價格實惠為什么兩種觀點的差異如此之大？六西格瑪問題解決程序焦點為了得到成效我們注重Y還是XYX1…Xn非獨立獨立輸出輸入-流程效果原因癥狀問題監(jiān)視控制如果我們的X很好，為什么還要不斷測試和檢查Y？歷史上的做法是關注Y而非X六西格瑪?shù)暮诵睦砟詈徒鉀Q問題的邏輯企業(yè)在業(yè)務流程和質量、成本、服務等方面存在問題優(yōu)先解決關鍵的問題從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客角度確定關鍵問題高層管理層明確企業(yè)的戰(zhàn)略高層管理層需要一個系統(tǒng)問題解決方案科學的問題解決方法和組織保證是系統(tǒng)解決方案的關鍵科學的問題解決方法是DMAIC和DFSS結果：六西格瑪取得突破性改進6的含義6是企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略6是一種管理變革6是一種質量文化(客戶驅動、數(shù)據(jù)說話等)6提供了持續(xù)改進的系統(tǒng)化方法6的應用已經(jīng)由解決質量問題演繹為一套業(yè)務改進的模式3.六西格瑪管理的核心理念和價值觀

六西格瑪價值觀是六西格瑪?shù)睦砟?、哲學，是組織推進六西格瑪管理的指導原則和行為準則。六西格瑪管理評價準則建立在以下相互關聯(lián)的價值觀基礎之上：高層領導的作用顧客驅動與顧客滿意組織和員工的學習基于數(shù)據(jù)和事實的管理無邊界合作與突破性過程改進注重結果和價值創(chuàng)造高層領導的作用

六西格瑪管理是一項自上而下的管理活動，組織高層領導的支持和參與程度直接決定六西格瑪管理實施的成敗。組織的高層領導團隊對六西格瑪管理應有統(tǒng)一的認識，將六西格瑪價值觀融入組織文化，建立鼓勵創(chuàng)新和變革、容忍失敗的文化環(huán)境；高層領導應從企業(yè)的戰(zhàn)略和利益相關方的需求出發(fā)，制定與組織戰(zhàn)略協(xié)調一致的六西格瑪戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標并層層展開；高層領導應為六西格瑪實施建立基礎架構和提供資源保證，明確組織的改進機會，組織、鼓勵員工參與六西格瑪項目，定期參與六西格瑪項目評審并對組織六西格瑪實施的整體狀況進行評估，協(xié)調六西格瑪?shù)恼w推進和排除障礙。高層領導的作用（續(xù)）高層領導對六西格瑪管理的支持是通過其具體參與六西格瑪管理活動體現(xiàn)的，高層領導通過營造氛圍、制定規(guī)劃、倡導項目和親自參與六西格瑪管理的實施，可以起到表率作用，并能積極推進六西格瑪管理的實施。顧客驅動與顧客滿意

組織依存于顧客，獲得高的顧客滿意度和忠誠度是組織所追求的主要目標。然而，顧客只有在其需求和期望得到充分理解并獲得滿足后，才會滿意和忠誠。組織應當深入了解顧客當前和未來的需求和期望，并關注其動態(tài)變化，以此驅動質量改進，消除缺陷，為顧客解決問題，滿足顧客需求并爭取超越顧客期望，從而建立良好的顧客關系，不斷增進顧客滿意和忠誠。在六西格瑪管理中，以顧客（包括內部顧客）為中心是最優(yōu)先的事情，強調“傾聽顧客的聲音”，傾聽顧客的需求、期望和偏好，傾聽顧客的滿意和不滿意。六西格瑪管理從傾聽顧客的聲音開始，基于顧客需求選擇項目、驅動改進并評價改進成果，即一切以顧客滿意和為顧客創(chuàng)造價值為中心。

組織和員工的學習

六西格瑪管理能夠有效地推進組織和個人的學習，是構建學習型組織的有效方式。六西格瑪管理強調學以致用，將系統(tǒng)的培訓體系和六西格瑪改進項目結合起來，將個人學習、績效改進和組織學習有效融合，通過六西格瑪項目將學習活動和成果植根于組織的業(yè)務過程改進，六西格瑪項目成果的共享平臺進一步促進了六西格瑪知識在組織內的傳播和滲透。實施六西格瑪管理的組織應建立系統(tǒng)的、面向組織不同層次需求的培訓體系，激勵員工積極參與六西格瑪項目，促進個人職業(yè)發(fā)展、能力提升和組織業(yè)務績效指標改進。基于數(shù)據(jù)和事實的管理

六西格瑪管理建立于數(shù)據(jù)和信息管理的基礎之上，其最大特點之一就是強調一切用數(shù)據(jù)和事實說話，一開始就界定和測量過程輸出關鍵績效指標及其基線值，然后應用統(tǒng)計方法進行數(shù)據(jù)的分析和探測，確定顯著影響關鍵績效指標的過程因素，并通過改進獲得優(yōu)化的結果。無邊界合作與突破性過程改進

六西格瑪管理提倡通過“無邊界合作”，建立跨職能、跨層級乃至跨組織的項目團隊，實施突破性的過程改進。六西格瑪管理建立在無邊界溝通和合作的基礎之上，能夠營造出一種真正支持團隊合作的管理結構和環(huán)境。聯(lián)結這種無邊界合作的“紐帶”就是那些有著強烈使命感的黑帶，要想獲得成功就必須由黑帶率領他的團隊打破溝通壁壘，通過“無邊界合作”完成六西格瑪項目。六西格瑪管理面向業(yè)務過程，聚焦于過程的突破性改進。組織向社會提供產(chǎn)品或服務是通過一系列的過程實現(xiàn)的，過程存在的波動、非增值作業(yè)導致質量下降、成本增加和運營周期延長等，影響顧客的滿意。通過六西格瑪管理，對核心過程和關鍵支持過程進行設計或改進，使過程績效取得突破性的提升，為顧客和相關方創(chuàng)造價值，建立競爭優(yōu)勢。注重結果和價值創(chuàng)造

六西格瑪管理注重結果，包括顧客滿意度成果、財務成果、人力資源成果、業(yè)務過程指標改進成果、供應鏈績效改進成果和組織文化與管理變革成果。這些成果反映了組織通過實施六西格瑪管理，為顧客、股東、員工、供方和合作伙伴以及社會等利益相關方創(chuàng)造的價值。這些價值應是平衡、和諧的，相互促進、良性循環(huán)的，體現(xiàn)了組織六西格瑪管理對組織整體經(jīng)營管理成熟度，即組織卓越績效的貢獻。開始導入階段從外部往里全面開展階段

@

theCustomerfortheCustomer‘95‘96‘97‘98‘99‘00‘00+生產(chǎn)率&資產(chǎn)利用率關注產(chǎn)品設計

6我們的工作方式

對客戶的影響RoadmaptoCustomerImpactGE6Sigma關注重點的演變逐漸向客戶的需求轉變

DFSSDMAIC以客戶為中心Note:AdaptedfromGEtrainingmaterial4.六西格瑪方法論概要

六西格瑪業(yè)務流程持續(xù)改進模式-DMAIC六西格瑪設計-DFSS?行動名稱日期行動計劃程序持續(xù)改進模型趨勢圖目標時間

100%頭腦風暴/柏拉圖分析找出根本原因

控制界定/測評

分析改進過程1過程2過程3????供應商顧客紀錄缺陷

紀錄缺陷

紀錄缺陷

紀錄缺陷

紀錄缺陷

六西格瑪持續(xù)改進的模型實現(xiàn)六西格瑪?shù)腄MAIC流程DefineAnalysisControlMeasureImprove界定測量改進分析控制什么是最重要的問題？當前的水平？差距多大？原因何在？如何改進？如何保持成果？ＤＭＡＩＣ的基本邏輯界定Define測評Measure

分析

Analyze改進Improve控制Control問題/目標陳述帕累托圖SIPOC圖流程圖KANO分析因果圖關系矩陣因果矩陣散點圖趨勢圖直方圖箱線圖檢查表帕累托圖測量系統(tǒng)分析過程能力分析魚骨圖因果矩陣ANOVA多變異分析假設檢驗FMEA回歸相關性分析散點圖殘差分析實驗設計（DOE）頭腦風暴法親和圖隨機文字多輪投票CDAM力場分析控制圖控制計劃過程能力分析

六西格瑪改進各階段使用的主要工具方法六西格瑪設計流程DMADOV(定義、測量、分析、研發(fā)、優(yōu)化、驗證)IDDOV(識別、定義、研發(fā)、優(yōu)化、驗證)界定Define測量Measure

分析

Analyze優(yōu)化Optimize驗證Verify確定目標顧客顧客需求分析問題/目標陳述Benchmarking流程圖KANO分析CTQ確定QFD關系矩陣因果矩陣散點圖趨勢圖直方圖箱線圖檢查表帕累托圖測量系統(tǒng)分析過程能力分析魚骨圖因果矩陣ANOVA多變異分析假設檢驗FMEA回歸相關性分析散點圖殘差分析實驗設計（DOE）RSM田口方法優(yōu)化技術

過程能力分析與驗證試驗驗證

DMADOV各階段使用的主要工具方法設計DesignTRIZ公理設計BenchmarkingFMEA模擬具體工程技術六西格瑪?shù)膽妙I域生產(chǎn)過程質量、工藝、周期、在制品等的改進流程優(yōu)化（制造和服務）成本降低客戶滿意度提高合同競標市場推廣DMAIC,質量管理體系與持續(xù)改進質量管理體系DMAIC6卓越績效

5.六西格瑪與質量管理體系和卓越績效六西格瑪ISO9000卓越績效六西格瑪、ISO9000與卓越績效識別關鍵改進機會改進文檔化六西格瑪是自上而下的管理模式。高層管理者起著決定性的作用。六西格瑪項目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略相連，要有預期的項目收益。

TQM的特點是自下而上，質量改進活動與戰(zhàn)略沒有直接的關聯(lián)。六西格瑪實際上追求的是零缺陷。六西格瑪區(qū)別于零缺陷的關鍵在于它提供了如何通過科學地定義缺陷、分析缺陷、減少缺陷和控制缺陷的技術路線和管理模式。六西格瑪與TQM與ZD六西格瑪和精益生產(chǎn)都是旨在實現(xiàn)持續(xù)改進的活動。都強調顧客滿意和系統(tǒng)集成。六西格瑪?shù)某霭l(fā)點是減少變異，精益生產(chǎn)的核心是消除一切不必要的浪費。消除變異的過程本身也消除浪費。目前許多六西格瑪項目也都在自覺或不自覺地采用精益的思想。精益生產(chǎn)與六西格瑪在方法層面有互補性。一些企業(yè)成功地實施了精益六西格瑪。6.六西格瑪與精益生產(chǎn)（LP）精益六西格瑪精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的核心理念和解決問題的邏輯精益與六西格瑪?shù)娜诤暇嫔a(chǎn)的定義

通過持續(xù)改進措施，識別和消除所有產(chǎn)品和服務中的浪費/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。精益生產(chǎn)的核心理念和解決問題的邏輯企業(yè)業(yè)務流程和生產(chǎn)過程存在大量的浪費暴露問題調動員工的主動性發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,消除浪費團隊合作,持續(xù)改進精益思想舉例：EOQ模型與單件流生產(chǎn)冰箱生產(chǎn)企業(yè)在裝配線上采用混流生產(chǎn)，同時生產(chǎn)多個品種，需要連續(xù)領用不同型號的內膽，內膽是在吸塑機上生產(chǎn)的，采用輪番生產(chǎn)，假定某月生產(chǎn)計劃安排A產(chǎn)品2000臺，吸塑機每次調整時間為300分鐘，折合成本為100元，每月的單件庫存成本為10元，按照EOQ模型，最優(yōu)生產(chǎn)批量如下：Q精益思想的思維方式為什么調整需要300分鐘？如果將調整時間減少為3分鐘，成本只有1元，最優(yōu)批量為多少？如果調整成本近似為零呢？廢品在制品庫存水平

(淹沒問題)不可靠的賣主能力不平衡在制品堆積

改變順序工程設計重復供應商的過失廢料定單處緩慢機器延遲決策緩慢檢查延遲文件延遲把水放掉，讓問題暴露出來全員參加的改善和合理化活動企業(yè)教育，開發(fā)人力資源全公司整體性利潤增加柔性生產(chǎn)，提高競爭力看板管理，拉動式生產(chǎn)消除浪費，降低成本經(jīng)濟性適應性準時化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作均衡化生產(chǎn)質量保證同步化生產(chǎn)小批量生產(chǎn)多技能作業(yè)員設備的合理布置標準作業(yè)快速換模賦權/自主全面質量管理七大浪費

質量問題引起的浪費過量生產(chǎn)物料搬運動作等待庫存過量加工

六西格瑪與精益生產(chǎn)(LP)六西格瑪和精益生產(chǎn)都是旨在實現(xiàn)持續(xù)改進的活動。都強調顧客滿意和系統(tǒng)集成。六西格瑪?shù)某霭l(fā)點是減少變異，精益生產(chǎn)的核心是消除一切不必要的浪費。消除變異的過程本身也消除浪費。目前許多六西格瑪項目也都在自覺或不自覺地采用精益的思想。精益生產(chǎn)與六西格瑪在方法層面有互補性。一些企業(yè)成功地實施了精益六西格瑪。目的一致性；方法互補性；文化趨同性；理念包容性精益六西格瑪?shù)闹R體系分析IIEvsASQ現(xiàn)代工業(yè)工程是精益六西格瑪?shù)幕A。工業(yè)工程-技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的結合SixSigmaCertificateprogramisoneofthe4IIEcertificateprograms.SixSigmacoursedeliverscollegecredit

AttendeesofIIE’sSixSigmaBlackBeltCertificatecannowearncollegecreditfortheirefforts.ThecoursewasevaluatedandrecommendedforgraduatesemestercreditsbytheAmericanCouncilonEducation(ACE)earlierthisyear.Newsfrom

IIESixSigmaBBCourseHighlightsBusinessprocessmanagementComputerapplicationsDesignofexperiments(DOE)DesignforSixSigma(DFSS)DMAICEnterprise-widedeployment

LeanenterpriseProjectmanagementRegressionandcorrelationmodelingStatisticalmethodsandsamplingStatisticalprocesscontrolTeamprocesses

ASQSixSigmaBBCertificationBOKincludesEngineeringStatistics,SPC,DOE,ProcessMappingandAnalysis,LeanThinking,ValueStreamMapping,TPM,TOC,etc.測量Measure

分析Analyze改進Improve控制Control問題/目標陳述帕累托圖SIPOC圖流程圖KANO分析水平比較提案制度關系矩陣因果分析散點圖趨勢圖直方圖箱線圖檢查表帕累托圖測量系統(tǒng)分析過程能力分析價值流圖TPM（對設備管理類）魚骨圖因果矩陣方差分析多變異分析假設檢驗失效模式與效應分析回歸相關性分析散點圖作業(yè)增值性分析價值工程實驗設計（DOE）頭腦風暴法親和圖隨機文字多輪投票取消、合并、重排、簡化力場分析KANBANSMED控制圖控制計劃過程能力分析防錯設計5S界定Define精益六西格瑪管理改進與創(chuàng)新技術路線

7.世界級公司實施6簡介(1)6在摩托羅拉的應用80年代中期實施61988年獲得國家質量獎1987-1989年質量提高10倍，1989-1991質量又提高10倍4年時間節(jié)約22億美圓摩托羅拉公司持續(xù)質量改進目標質量水平每兩年提高10倍運轉周期每隔5年降低10倍六個西格瑪?shù)钠焚|DPUTGE在1995年引入6σ質量計劃時平均質量水平為3σ，經(jīng)過22個月的努力，達到了3.5σ，其收益明顯增長，1996年增長13%，1997年增長14%，1998年增長16.7%1996年六西格瑪帶來的收益為3億美圓，1997年超過6億美圓（２）6在GE的應用AlliedSignal于1994年推行6σ計劃，1995年節(jié)約1.75億美元（全球財經(jīng)報道，1996年5月）

AlliedSignal從推行6開始已節(jié)約8億美圓Sony,Shimano,Nokia,Toshiba,AmericanExpress,和LockheedMartin，Dupont,Polaroid,ABB,TI,Samsung等公司也都取得了顯著的效益。（3）、其它公司為什么企業(yè)對西格瑪如此關注?市場競爭的需要。企業(yè)新的現(xiàn)實，他們一方面必須連續(xù)實現(xiàn)每個月的財務成果，另一方面還必須持續(xù)建立一個長期的、可持續(xù)的業(yè)務模型。咄咄逼人的新競爭對手、要求苛刻的顧客、激烈的人才爭奪戰(zhàn)、動蕩不安的市場和急于求成的投資方，這一切都使問題更為復雜。過去的管理模式成效不足(如ISO9000,TQM等)。六西格瑪提供了一個具有可操作性的持續(xù)改進模式。通過六西格瑪，優(yōu)化流程，以客戶為導向。通過六西格瑪，提倡團隊合作，打破部門封鎖。0.0--8為什么六西格瑪能夠產(chǎn)生顯著效果？六西格瑪項目選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相關(平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解，六西格瑪項目選擇的是平衡計分卡的弱項)。項目選擇關注效益。高層管理者直接參與項目的選擇。嚴格的項目組織與管理?？缏毮艿暮献鳌栏竦腄MAIC流程和嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析保證了改進方案的有效性。?行動名稱日期行動計劃程序持續(xù)改進模型趨勢圖目標時間

100%頭腦風暴/柏拉圖分析找出根本原因

控制界定/測評

分析改進過程1過程2過程3????供應商顧客紀錄缺陷

紀錄缺陷

紀錄缺陷

紀錄缺陷

紀錄缺陷

六西格瑪持續(xù)改進的模型8、六西格瑪管理與企業(yè)管理變革變革的障礙和阻力六西格瑪文化變革六西格瑪引導管理和技術創(chuàng)新六西格瑪實施成敗的關鍵不是技術問題，而是管理問題；在一個企業(yè)內部完成幾個六西格瑪項目本身不難，而創(chuàng)建六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化需要長期的管理變革。高層管理推動獎懲制度培訓溝通改變思維方式到改變工作方式推動企業(yè)文化的要素：-JackWelch我們一直認為當組織內部的變革速度比組織外部的變革速度還慢時，則企業(yè)的壽命即將結束，只是具體的時間問題。變革的障礙我的流程沒有問題。我有豐富的經(jīng)驗。沒有必要收集數(shù)據(jù)并進行分析。這個問題和我的部門或工作無關。很難收集數(shù)據(jù)。太忙，沒有時間。萬一失敗怎么辦？變革的阻力？高層中層基層量化管理與精細化管理沒有測量就沒有控制。量化是精細化管理的基礎?；诹炕治?，確認問題的根本原因是從根本上解決問題的關鍵。六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化顧客驅動持續(xù)改進基于事實和數(shù)據(jù)的管理高層管理者的支持與參與員工的參與跨職能的合作并行質量工程的理念創(chuàng)建六西格瑪企業(yè)文化管理層：-建立顧客導向的績效指標-倡導變革的氛圍-強調數(shù)據(jù)說話-倡導跨職能合作-團隊激勵-示范作用-構建學習型組織員工：-以顧客為中心-挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程-挑戰(zhàn)經(jīng)驗-用科學的方法解決問題-積極參與團隊-不斷學習六西格瑪引導管理和技術創(chuàng)新六西格瑪引導管理創(chuàng)新六西格瑪管理本身就是管理創(chuàng)新。六西格瑪管理從企業(yè)系統(tǒng)出發(fā)評估企業(yè)核心業(yè)務流程和改進機會。六西格瑪強調管理流程優(yōu)化。六西格瑪引導技術創(chuàng)新通過六西格瑪設計和DMAIC流程改進使得工程技術人員對技術問題有更深層的了解。解決技術難題的同時產(chǎn)生新的專利單元二

六西格瑪管理模式的組織與管理六西格瑪成功要素分析六西格瑪領導原則六西格瑪推進步驟六西格瑪基礎架構六西格瑪培訓六西格瑪項目管理高層領導在六西格瑪管理中的作用六西格瑪推進階段六西格瑪?shù)膶肓鞲瘳敼芾砘A架構六西格瑪培訓六西格瑪項目管理我國六西格瑪實施效果中國企業(yè)如何成功實施六西格瑪單元內容1.高層領導在六西格瑪管理中的作用六西格瑪成功要素分析六西格瑪領導原則領導支持與參與顧客導向組織保障明確戰(zhàn)略財務成果跨職能合作激勵制度六西格瑪?shù)某晒σ亓鞲瘳數(shù)念I導原則系統(tǒng)規(guī)劃(Align)調動團隊(Mobilize)加速進程(Accelerate)審核控制(Govern)系統(tǒng)規(guī)劃平衡記分卡客戶需求指標業(yè)績驅動因素核心流程

平衡計分卡（BalancedScoreCard)戰(zhàn)略方向業(yè)績指標

戰(zhàn)略和目標年度計劃流程指標考核遠景目標：任務：戰(zhàn)略目標：近期：未來：客戶和市場：財務：企業(yè)內部：學習和發(fā)展：指標：目標：實際：指標：目標：實際：指標：目標：實際：指標：目標：實際：調動團隊將改進目標轉化成以客戶為核心的團隊工作計劃將團隊的工作轉化為具有下列特點的項目：清晰的團隊憲章成功的標準嚴格的審核實施團隊培訓，以期對既定的結果產(chǎn)生影響項目任務分配表 項目名稱： 項目資助人： 項目領導人： 所需行動： 我們如何才能。。。 期望的結果：為了。。。 所需資源： 問題/障礙： 啟動時間： 任務完成時間 加速進程運動計劃指導/應用支持培訓項目工作項目審核時間管理六西格瑪運動計劃 運動目標什么？何時？控制規(guī)程記錄卡

高級經(jīng)理資助人推動經(jīng)理 項目任務分工 什么？誰？ 何時？

2.六西格瑪推進步驟導入期加速期成長期成熟期導入期的特點與問題一般是6個月--一年的時間分為啟動、選擇首批項目、培訓、咨詢、項目成果分享與問題總結等環(huán)節(jié)會有一些爭議初期項目面臨的問題較多正確地選擇項目和合適的人選是關鍵要注意建立推進的組織保證高層管理的參與與推動在這個階段尤為重要加速期的特點與問題一般1-2年時間更多的人員接受培訓并加入六西格瑪團隊項目數(shù)量增加六西格瑪?shù)睦砟钪鸩降牡嚼斫夂拓瀼丶夹g問題增加HR資源面臨更多的問題成長期的特點與問題3-5年的時間培養(yǎng)資深黑帶培訓內訓師編寫企業(yè)自己的教材項目進入有序化的管理HR政策和激勵得到落實成熟期的特點與問題持續(xù)的過程六西格瑪成為一種文化企業(yè)根據(jù)自身實際摸索出了推行六西格瑪?shù)牟呗杂衅髽I(yè)的特點的持續(xù)改進活動3.六西格瑪?shù)膶敫邔宇I導培訓與研討企業(yè)戰(zhàn)略分析核心業(yè)務流程與改進機會六西格瑪遠景與策略資源整合六西格瑪推進模式確定六西格瑪倡導人高層領導培訓與研討高層領導正確地認識和理解六西格瑪是企業(yè)成功實施六西格瑪?shù)年P鍵。企業(yè)可以采用多種方式讓高層領導團隊在六西格瑪推進方面達成共識。具體形式包括：培訓、討論、參觀學習等。高層領導培訓簡要介紹六西格瑪及業(yè)務改進運動統(tǒng)一顧客和有關利益方的期待完整的展望、使命和戰(zhàn)略目標明確主要成果衡量指標完成業(yè)績驅動因素分析確定業(yè)務改進機會業(yè)務改進運動及平衡計分卡、KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分析SWOT模型分析用SWOT分析評價和選擇戰(zhàn)略的過程是：依據(jù)企業(yè)的目標列出對實現(xiàn)這一目標有重大影響的內部及外部環(huán)境因素，然后對企業(yè)在這些方面的情況進行比較評分，以判定企業(yè)在某一方面與競爭對手相比是處于優(yōu)勢還是劣勢；外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的是機會還是威脅，據(jù)此可對企業(yè)的狀況做出大致的判斷，為確定企業(yè)的戰(zhàn)略提供參考依據(jù)。舉例：某鋼鐵企業(yè)的SWOT分析威脅機會外部環(huán)境1、國際鋼鐵巨頭搶灘中國市場。2、國家控制投資規(guī)模導致鋼鐵價格下降。3、國內競爭對手擴張戰(zhàn)略。1、國家對行業(yè)，尤其是對不銹鋼的支持。2、國際市場有開拓空間。3、國內市場需求空間很大。優(yōu)勢劣勢內部條件1、規(guī)模優(yōu)勢。2、技術優(yōu)勢。1、產(chǎn)品質量與國際同行和國內先進企業(yè)有差距。2、人力資源隊伍有差距。3、管理水平利益相關方分析顧客需求分析（質量、品種、交貨、服務）。顧客投訴分析。股東需求分析。供應商需求分析。其他相關方分析。-實施六西格瑪?shù)脑妇笆鞘裁矗?企業(yè)實施六西格瑪?shù)膬?yōu)勢是什么？-企業(yè)實施六西格瑪?shù)淖枇κ鞘裁矗?企業(yè)實施六西格瑪?shù)碾y點是什么？最困難的是組織與人的變革壓力企業(yè)高層在充分學習、理解六西格瑪管理思想的基礎上進行討論：6推進委員會的職責確定公司戰(zhàn)略確定公司的關鍵業(yè)務流程確定關鍵業(yè)績考核指標協(xié)調六西格瑪整體推進工作、排除障礙項目選擇和評審確定六西格瑪倡導人成立六西格瑪推進高層領導團隊6倡導人職責六西格瑪項目總體推進將企業(yè)戰(zhàn)略展開倡導六西格瑪項目安排項目培訓、咨詢組織BB參與企業(yè)內外的技術交流組織項目評審明確六西格瑪管理的倡導人倡導人培訓認識西格瑪方法的歷史由來及其它如何衍變成一種業(yè)務改進的框架。講解西格瑪分析工具及DMAIC方法在總體業(yè)務改進工作中的作用。確定主要參與者在六西格瑪實施中的作用，特別是“項目倡導人”。確定有效領導六西格瑪業(yè)務改進工作所需的策略。進行卓有成效的項目選擇、分析和評審，有效地輔導團隊成功實現(xiàn)成果。0.0--47導入階段應注意的問題高層領導未充分理解和認識六西格瑪高層領導意見不統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略不清晰或未做戰(zhàn)略展開沒有對六西格瑪?shù)耐七M進行整體規(guī)劃4.六西格瑪管理架構六西格瑪組織保證六西格瑪管理基礎實施六西格瑪?shù)慕M織保障

6倡導者/經(jīng)理過程負責人/資助者/財務代表

GB，BB，MBB6推進委員會成功實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)均有一套的組織保證，建立了六西格瑪“帶”級資格確認制度。MOTOROLAGEKODAKALLIEDSIGNALSAMSUNG……綠帶（GB）資深黑帶（MBB）黑帶（BB）資深黑帶（MasterBlackBelt）角色六西格瑪工具專家/企業(yè)內部的咨詢師輔助倡導者推進六西格瑪職責講師與/或黑帶與/或綠帶的指導者培訓資料的編寫者核心團隊和倡導者的展開助理項目儲備列表的管理者項目終結的推動者大型項目的領導者培訓黑帶課程+更多的課程內容和要求要求知識面較廣黑帶（BlackBelt）角色

DMAIC方法的使用者職責六西格瑪項目團隊的領導者輔導綠帶或團隊成員

培訓

4-5周的DMAIC培訓硬技術+軟技術隱患若沒有黑帶的執(zhí)行，六西格瑪項目成功的可能性大大降低如果黑帶不是從企業(yè)的優(yōu)秀員工中選拔，會導致錯誤信息的傳遞綠帶(GreenBelt)角色將六西格瑪思想傳播到企業(yè)內部推動更多員工獲得六西格瑪思想職責項目主要參與者或小規(guī)模項目的領導協(xié)助黑帶開展團隊活動及工具運用培訓視企業(yè)情況而定，一般是DMAIC精簡版的5-15天缺點綠帶若得不到適當?shù)闹С?，他們的效力會明顯減弱團隊成員(TeamMember)角色推動六西格瑪語言深入各部門職責協(xié)助黑帶/綠帶收集數(shù)據(jù)，運用工具為六西格瑪團隊提供流程方面的信息協(xié)助企業(yè)所有者進行長期方案的執(zhí)行培訓團隊項目中接受黑帶或綠帶的培訓至少4至8小時正規(guī)的課堂培訓隱患團隊規(guī)模太大或太小都會阻礙項目的成功認可團隊成員的貢獻是整個項目過程的關鍵黑帶/綠帶必須從團隊成員中選出，并得到他們的認可財務代表

角色確保項目評估使用標準的程序作為項目團隊的關鍵顧問獨立檢查六西格瑪?shù)某晒_定財務上將如何支持六西格瑪職責項目結束后追蹤節(jié)省幫助倡導者對潛在項目做出最初預測整個項目中與各角色討論，確認節(jié)省培訓一天的六西格瑪和評估培訓一到兩名關鍵財務領導人作為核心團隊的成員制定財務程序隱患如果財務沒有積極地參與六西格瑪，項目的收益會受到質疑過程負責人(ProcessOwner)角色六西格瑪團隊解決方案的成果使用者職責執(zhí)行團隊方案協(xié)助實施文化變革協(xié)助倡導者確認潛在項目與財務代表共同領導實現(xiàn)階段為團隊成員提供項目資源培訓

2-3天了解六西格瑪及在展開過程中的角色最終接受綠帶培訓隱患如果流程所有者未參與DMAIC流程，在項目結束時可能不接受項目的解決方案實施六西格瑪?shù)慕M織保障的要素組織職責明確資源保證（如全職黑帶）激勵和獎懲企業(yè)文化實施六西格瑪?shù)幕緲嫾芑緲嫾芙M織架構高層領導團隊倡導人GB/BB/MBB財務代表管理制度和流程項目選擇/審核財務績效培訓與資格認定團隊評估交流與溝通激勵體系職業(yè)生涯激勵5.六西格瑪培訓學以致用培訓內容建立有企業(yè)特色的培訓體系六西格瑪培訓與傳統(tǒng)培訓的不同傳統(tǒng)培訓缺乏系統(tǒng)性沒有清晰的技術路線六西格瑪培訓針對黑帶進行突破性改進所需的大部分工具以解決問題為導向系統(tǒng)集成性

黑帶一般應掌握的系統(tǒng)解決問題方法與技術 基本工具

排列圖因果分析圖六西格瑪質量流程圖檢查表直方圖

統(tǒng)計過程控制工具(SPC)

統(tǒng)計基礎過程能力分析測量系統(tǒng)分析控制圖其它設計過程控制技術 其它統(tǒng)計分析方法假設檢驗回歸分析相關分析方差分析 其它技術質量功能展開(QFD)

失效模式及效應分析(FMEA)防錯技術 流程分析和改進技術工業(yè)工程技術（精益技術）運籌學其他管理技術試驗設計方法(DOE)

析因試驗部分因子試驗調優(yōu)運算響應曲面分析其它試驗設計方法田口方法穩(wěn)健性設計 溝通類軟技術如何組織團隊活動培訓的藝術演講的藝術有效溝通技術 黑帶資格（可根據(jù)具體企業(yè)有一定的變化）參加了系統(tǒng)培訓。作為組長至少成功完成2個項目，取得明顯收益。熟練掌握六西格瑪管理方法，并可指導他人。綠帶資格（可根據(jù)具體企業(yè)有一定的變化）參加了系統(tǒng)培訓。作為組員至少成功完成2個項目，取得明顯收益。掌握基本的六西格瑪工具和方法。建立有企業(yè)特色的培訓體系整理本企業(yè)的案例并編入教材培訓自己的內訓師建立系統(tǒng)的培訓方案，針對不同層次的人員進行培訓6.六西格瑪項目管理六西格瑪項目選擇項目實施團隊建設項目評審成果固化六西格瑪項目管理企業(yè)六西格瑪整體推進本身就是一個大項目，每個六西格瑪項目是一個小項目，都需要采用項目管理的方式。企業(yè)要建立詳細的六西格瑪推進計劃、資源分配、確定里程碑事件、建立關鍵評審點等。建立組織保證，如設立六西格瑪推進工作委員會、領導小組等，明確職責。六西格瑪項目選擇項目要解決企業(yè)流程中的關鍵問題高層管理的參與跨職能的組織形式要有可量化的預期成果要有一定的復雜度定期的項目評審團隊和項目的匹配

困難度/復雜度影響六西格瑪改進團隊專項突擊團隊避免被賦權的問題解決團隊（如ＱＣＣ）0.0--44公司戰(zhàn)略BigYsysXsY=f(X)項目選擇邏輯領導層面臨的挑戰(zhàn)–

將重點聚焦在大“Y”上Y關鍵性的成果哪些活動使你可以實現(xiàn)這些成果？=f

(x1,x2,x3...)持續(xù)的支持與評審六西格瑪項目選擇0.0--28項目的分類制造服務/業(yè)務處理DFSS產(chǎn)品/服務設計▲▲DMAIC質量▲▲周期▲▲服務▲成本▲▲流程/組織▲服務/業(yè)務類項目的特點輸出結果難以測量缺乏數(shù)據(jù)缺乏標準流程不固定影響因素復雜跨職能比較業(yè)務型項目多數(shù)人或是職能部門通常都與其他部門有緊密的聯(lián)系難以發(fā)現(xiàn)問題量化指標很多或者未明確定義數(shù)據(jù)量少或很難獲得在測量階段或許可以看到明顯的原因或許有多種可行方案，但是實施困難大多數(shù)流程是“無形的”缺陷、成本、返工、周期時間無法用例行的機制去追溯制造型項目涉及的人數(shù)有限，可以按部門搜尋容易發(fā)現(xiàn)問題量化指標相對易于確認可獲得連續(xù)型或離散型數(shù)據(jù)在改善階段前原因不明顯容易找出解決方案，并能在短期內完成改善有較明顯的流程缺陷、成本、返工、周期時間可以用例行的機制去追溯項目難點分布你的項目位于分布圖的哪個位置？四種項目類型直接做DMAIC精益DFSS直接做解決方案已知可以在30天內實施所需的支持經(jīng)費較少做決定就可以直接執(zhí)行DMAIC現(xiàn)有流程可以定義缺陷解決方案未知2-6個月內完成需要較少的經(jīng)費支持精益項目明確有增值的環(huán)節(jié)產(chǎn)生流程清潔/組織（5S）平衡企業(yè)資源減少運行周期項目運行時間為1周-6個月DFSS新流程、新服務、新產(chǎn)品精通IT/工程通常需要大量經(jīng)費項目運行時間通常超過9個月項目選擇評價分析項目與戰(zhàn)略的關系定性分析定量化高層管理團隊、倡導人和財務代表參加演示：Excel文件質量改進項目的遴選

因素和權重項目對外部顧客的影響對企業(yè)戰(zhàn)略的影響對企業(yè)流程的影響項目的示范作用重要性得分5311項目1XXX865164項目2XXX482147項目3XXX665558項目4XXX324328項目5XXX648347項目6XXX367141項目計劃編寫項目計劃甘特圖網(wǎng)絡計劃技術企業(yè)同時開展多個項目時，倡導人負責項目資源分配和整體推進。項目評審參加人選項評審高層管理團隊、倡導人、過程負責人、項目團隊、財務代表階段評審倡導人、過程負責人、項目團隊終審/項目匯報高層管理團隊、倡導人、過程負責人、項目團隊、財務代表實例1（節(jié)約貨運成本）行業(yè)：電子制造業(yè)項目名稱：節(jié)約貨運成本項目目標：

1999年9月以前，將航空裝載量從總載貨量的74%減少到25%1999年9月以前，降低在空運上的保險費用，從原來的$10.3K降低到$3.1K共節(jié)約：$120,000實例2（樣本處理）行業(yè)：醫(yī)院項目名稱：實驗室樣品處理與檢測的最優(yōu)化項目目標：縮短從樣品接收到得出結果的周期，從原來的65分鐘降低到52分鐘再分配（勞動力）節(jié)約：$51,200實例3（人力資源問題）行業(yè)：醫(yī)院項目名稱：工作第一年員工流失問題項目目標：將組織中第一年的員工流失人數(shù)從全體員工流動人數(shù)的49%減少到39%。預計從2001年4月30日起就可以看到改進成效?？偣?jié)約：$406,300實例4（銷售樣本）行業(yè)：化學藥品項目名稱：抽樣成本最小化項目目標：到2001年1月將每位客戶返回的樣本數(shù)從0.8減少至0.3節(jié)約成本：$330,100實例5（服務企業(yè)）企業(yè)：電信服務供應商項目名稱：縮短客戶方案定制時間項目目標：截至2004年8月將客戶方案制定周期由原來的14天縮短到5天。收益：300.0萬實例7（生產(chǎn)車間）企業(yè)：鋼鐵企業(yè)項目名稱：減低…消耗項目目標：使…消耗從項目開始前的0.99kg/t降到了0.68kg/t,完成了0.79kg/t以下的項目目標。收益：項目年創(chuàng)經(jīng)濟效益644萬元7.六西格瑪項目團隊團隊技術是改進項目成功的關鍵管理團隊需要組織會議、演講培訓、人際溝通項目管理等多項技術，這些技術被稱為“軟技術”軟技術往往比“硬”技術更難掌握團隊應是跨職能的確定成員的職責確定組長項目對成員素質的要求團隊工作直接匯報給誰？誰是項目的資助者？誰是項目的過程負責人？對團隊成員的工作時間要求團隊構建需考慮以下方面組長的選擇要有較高的業(yè)務素質開拓精神有較強的領導能力、溝通能力、協(xié)調能力熱情和奉獻精神威信，容易為組員接受組員的選擇組員的個人目標與團隊目標一致組員的角色與項目要求一致組員所在的職能部門與項目密切相關具備較高的個人素質和團隊合作精神部門領導同意其參與（時間保證）熱情和奉獻準時召開和結束會議。如果有人無法出席會議，應提前至少一天通知團隊領導人。每次會議的內容應在會前事先通過議程或在前次會議上討論的方式予以通報。我們承諾準時完成自己的任務。無法做到這一點時，應至少提前一天通知領導人。我們承諾堅持完成任務。會議參加者僅應為需要參加會議的人。會議將以公開座談的方式進行，開誠布公。為減少占用人們寶貴的時間，我們將適度地利用午餐時間召開部分會議。團隊行為準則舉例：所有卓有成效的團隊都經(jīng)歷過成長的階段。一個團隊一般要通過四個發(fā)展階段才能走向成功。團隊領導人和成員必須理解不同的階段，調整自己的行為，以充分發(fā)揮團隊的效力。4123成效組建正軌風暴團隊組建團隊成長過程

團隊成長過程組建風暴規(guī)范成效團隊士氣時間

卓有成效的會議

會議規(guī)劃的方針制定目標待到本會議結束時我們希望完成哪些內容？擬討論的論題。任務分配規(guī)定會議形式活動（與座談/小組研討相結合的混合式發(fā)言）時間活動主持人為保持團隊精力而預定的休息。為實現(xiàn)會議目標而制定議程。起草會議議程和相關資料，向與會者通報情況，規(guī)定期待值。在會議召開前一至五天分發(fā)會議議程和目標。召開會議的指導原則規(guī)定由誰負責主持、記錄、簽到和觀察（即監(jiān)督所有的人都到會）準時概括會議的結果?；仡檿h目標和項目完成情況，使本團隊有一種成就感。征求團隊成員的意見。評審行動內容和責任。卓有成效的團隊會議提供一種成就感。團隊溝通高層領導與MBB/BB/GB和團隊成員之間的溝通企業(yè)內部的溝通團隊成員之間的溝通與企業(yè)外部的溝通單元三

六西格瑪管理在中國的推廣中國企業(yè)六西格瑪

實施整體概述典型企業(yè)六西格瑪實施成效問題與挑戰(zhàn)

1.中國企業(yè)實施六西格瑪概述Motorola(China)在1990’s開始六西格瑪活動Motorola(China)從1996開始首批BB培訓2001聯(lián)想開始推廣六西格瑪并取得良好的效果。近年來，推廣六西格瑪?shù)钠髽I(yè)越來越多，有中航一集團和二集團、上海航空、中興、鹽田港、華晨金杯、寶鋼、上海日立…航空工業(yè)中航集團家電TCL、格力、上海日立、春蘭、美的、夏新、彩虹、澳柯瑪、格蘭仕、東菱凱琴、IT聯(lián)想、中興、華為鋼鐵行業(yè)寶鋼、太鋼、濟鋼、武鋼、韶鋼、漣鋼……煙草行業(yè)上煙、杭煙、青島煙草汽車江鈴汽車、上汽、長安福特、華晨金杯、比亞迪電子南泰電子、金寶電子、華映光電、華騰電子、維升電子、佛山通寶輕工金東紙業(yè)化工中石化服務海南航空、上海航空、鹽田國際集裝箱碼頭、中遠電信行業(yè)上海電信、南京電信銀行業(yè)建設銀行、招商銀行中國企業(yè)為什么要做六西格瑪？我國目前已成為制造業(yè)的大國，但遠不是強國浪費嚴重、質量低下GDP的增長以犧牲資源為代價服務業(yè)起步慢金山據(jù)統(tǒng)計,在機械行業(yè),在零件整個生產(chǎn)周期中,至少有95%的時間是無效時間中國企業(yè)推廣六西格瑪?shù)膸追N方式：1、整體推進型?？偣菊w推進，在華分公司按總公司要求執(zhí)行。如Motorola、GE、Kodak等跨國公司。2、顧客推進型。公司作為跨國公司的供應商或合作伙伴，顧客要求其推行六西格瑪。3、咨詢機構輔助型。由國內或國外的咨詢機構幫助推進。4、獨立自主型。通過企業(yè)自身力量完成六西格瑪推廣。六西格瑪在中國全國六西格瑪管理推進工作委員會介紹中國質量協(xié)會六西格瑪管理推進工作委員會（以下簡稱全國六西格瑪推進工作委員會）成立于2002年9月16日，是經(jīng)原國家經(jīng)濟貿易委員會批準，并報國家民政部批準、注冊的全國性社會團體分支機構。全國六西格瑪推進工作委員會的宗旨是：宣傳六西格瑪管理理念，推廣六西格瑪管理方法和工具，引導我國企業(yè)實施六西格瑪戰(zhàn)略，不斷改進企業(yè)的經(jīng)營績效，提升我國企業(yè)的國際競爭力。委員會奠定了基本的工作規(guī)范，遵循各種規(guī)章開展工作；黑帶認證注冊管理辦法、黑帶培訓教師的認證和管理辦法等；編寫了注冊六西格瑪黑帶考試大綱，并從2004年起開展注冊黑帶考試及其黑帶注冊工作；編寫并出版了注冊六西格瑪黑帶培訓教材《六西格瑪管理》，正在編寫六西格瑪管理基礎教材等；初步形成了一支在全國推進六西格瑪管理的隊伍，廣泛宣傳、推廣六西格瑪理念。全國六西格瑪推進工作委員會的主要工作推進委員會自2002年9月在第八屆亞太質量會議上宣布成立，2003年3月真正開始了實質性的工作。三年來推進委員會的工作取得了可喜的起步，實現(xiàn)了歷史性的突破：2.六西格瑪實施案例寶鋼太鋼中航一集團TCL企業(yè)名稱：寶山鋼鐵股份有限公司

營業(yè)額（不含營業(yè)外收入）：1,577.91億元

內容請按要求填入數(shù)據(jù)六西格瑪開始實施時間（以第一批項目啟動為起點），如ＸＸ年ＸＸ月2002年已完成項目數(shù)（包括綠帶項目）465正在進行的項目數(shù)180（2006年）實現(xiàn)的節(jié)約（項目結束后財務部門核定）15.78億已培養(yǎng)黑帶數(shù)量和綠帶數(shù)量格式“黑帶／綠帶”338/430（培訓），42人（通過認證）倡導人數(shù)量328資深黑帶（MBB）數(shù)量27通過實施六西格瑪獲得專利數(shù)企業(yè)名稱：中國航空工業(yè)第一集團公司營業(yè)額（不含營業(yè)外收入）：850億元員工數(shù)：