集團(tuán)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)體系操作指引

39/39集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)體系操作指引明確考核的目標(biāo)，考核的內(nèi)容，考核的方法，考核的工具，崗位內(nèi)容及特性，考核的指標(biāo)。明確績(jī)效考核的目標(biāo)一個(gè)中心二個(gè)差不多點(diǎn)：以績(jī)效為中心，評(píng)價(jià)職員對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，并以此得到相應(yīng)的酬勞。第一個(gè)差不多點(diǎn)：以職員績(jī)效持續(xù)提高為導(dǎo)向。第二點(diǎn)：體系組織對(duì)職員的期望。考核的內(nèi)容以績(jī)效為主設(shè)計(jì)考核指標(biāo)考核方法的選擇：考核的程序設(shè)計(jì)，考核者的選擇，考核周期和考核方法的選擇?？己说墓ぞ呖己私Y(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果的反饋。另外：考核主體的設(shè)計(jì)；考核的日常執(zhí)行者，或被考核的直接上級(jí)，考核結(jié)果由被考核的間接上級(jí)進(jìn)行審核?？?jī)效考核的基礎(chǔ)，集團(tuán)年度規(guī)劃是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，年度規(guī)劃包括：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，年度預(yù)算，策略與措施及季度分解等內(nèi)容。年度規(guī)劃確定以后，集團(tuán)直屬一級(jí)部門，結(jié)合部門職能，對(duì)集團(tuán)規(guī)劃進(jìn)行分解，形成部門的年度及季度的工作目標(biāo)與打算。各部門與職員的工作打算，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，依照以上目標(biāo)及打算制定。考核要素的設(shè)計(jì)；考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)；考核流程的設(shè)計(jì)；考核面談一、目的：強(qiáng)化總部規(guī)劃、治理、監(jiān)控、指引、策略的功能，建立高效職能治理團(tuán)隊(duì)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績(jī)效治理為基礎(chǔ)，加總部職能部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考評(píng)，通過績(jī)效改進(jìn)提升部門負(fù)責(zé)人能力，以期提高企業(yè)整體的績(jī)效水平，達(dá)成企業(yè)總體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。二、概念：平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略治理與執(zhí)行的工具，是一種先進(jìn)的績(jī)效治理工具，是企業(yè)各級(jí)治理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要工具。指運(yùn)用一定的評(píng)價(jià)方法、量化指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程及結(jié)果的各級(jí)治理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值推斷的過程。二、原則（一）強(qiáng)化打算治理，關(guān)注過程操縱。（二）強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通，促進(jìn)職員的績(jī)效改進(jìn)。（三）績(jī)效與薪酬掛鉤，提倡業(yè)績(jī)導(dǎo)向的分配機(jī)制。三、范圍總部各部門負(fù)責(zé)人。四、考核機(jī)構(gòu)的設(shè)立（一）績(jī)效考核委員會(huì)主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）執(zhí)行委員：總部各副總及總工程師、會(huì)計(jì)師、人力資源部長(zhǎng)。（1）績(jī)效考核政策的制定與調(diào)整。（2）部門考核的最終審批權(quán)。(3)重大績(jī)效投訴的處理。（二）日常辦事機(jī)構(gòu)：（1）人力資源部：①制定維護(hù)績(jī)效考核原則、方法、流程并組織實(shí)施。②負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核的整體組織工作，匯總、審核考核結(jié)果。③受理績(jī)效考核申訴，確?？己说墓翱陀^性。④職員考核的整體原則的制定，差不多方法的開發(fā)，分不配規(guī)則的制定。（2）部門負(fù)責(zé)人①負(fù)責(zé)績(jī)效的推進(jìn)，監(jiān)督及檢查。②績(jī)效價(jià)值的宣貫，績(jī)效結(jié)果的匯總與申報(bào)。③對(duì)下屬職員進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)，審核職員的績(jī)效打算，提供資源，關(guān)心職員達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效溝通與反饋，同意并處理職員申訴。五、建立一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（一）以平衡計(jì)分卡為載體，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，從縱向闡述須達(dá)到公司戰(zhàn)略，需要哪些核心成功因素，成功因素中有哪些關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素、驅(qū)動(dòng)因素中與戰(zhàn)略重大相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?？v向從公司層面到一級(jí)部門層面再到關(guān)鍵崗位層面確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。用總結(jié)、驗(yàn)證、確認(rèn)的步驟來(lái)完成。（二）建立不同層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的綜合方法①公司層目標(biāo)和策略，核心的成功因素，公司關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)。②一級(jí)部門的策略重點(diǎn)，一級(jí)部門的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，一級(jí)部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。③關(guān)鍵崗位，具體分解任務(wù)及目標(biāo)，崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，業(yè)績(jī)合同。（三）確認(rèn)公司戰(zhàn)略和核心成功因素（四個(gè)維度16個(gè)備選因素）財(cái)務(wù)維度：合理的成本操縱，良好的資本運(yùn)作能力。創(chuàng)新、進(jìn)展維度：優(yōu)秀的核心人才，高效的信息系統(tǒng)?？蛻簟⑹袌?chǎng)維度：優(yōu)質(zhì)及時(shí)的服務(wù)，值得信賴的品牌，覆蓋廣的營(yíng)銷渠道，有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售政策。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面:行業(yè)領(lǐng)先的研發(fā)能力，完善的產(chǎn)品系列，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，合理的性價(jià)比，合理的供應(yīng)鏈治理，新進(jìn)的制造工藝，充裕的制造能力，高效的基礎(chǔ)治理。（四）職能部門三個(gè)方面的分析，形成考核指標(biāo)核心成功因素的策略分析，關(guān)鍵因素四個(gè)維度的分析，備選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分析。五、建立一個(gè)分層級(jí)的績(jī)效目標(biāo)體系（一）目標(biāo)的分解方式是自上而下往下層層分解、支撐公司戰(zhàn)略，能量化的盡量量化，不能量化盡量細(xì)化，不能細(xì)化盡量流程化。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)打算，部門年度目標(biāo)，月度目標(biāo)，崗位目標(biāo)。（二）年度目標(biāo)、核心能力建設(shè)、重點(diǎn)工作，進(jìn)一步完善激勵(lì)體系，在實(shí)現(xiàn)考核體系對(duì)成本中心、利潤(rùn)中心、職能總部全覆蓋的同時(shí)，優(yōu)化指標(biāo)體系，落實(shí)績(jī)效分解，將激勵(lì)與壓力往下層層分解、層層傳達(dá)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化。七、簽訂一個(gè)年度目標(biāo)責(zé)任的承包合約簽訂部門年度目標(biāo)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的分配機(jī)制，推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制的完善和提高，建立公司和部門運(yùn)營(yíng)狀況及部門與個(gè)人的量化評(píng)價(jià)體系。八、設(shè)置一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)程序程（九個(gè)環(huán)節(jié)）（一）考評(píng)的步驟：依照戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位職責(zé)，上下級(jí)溝通制定季度度工作打算，績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效反饋，績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)。（二）考評(píng)人：被考核人的直接上級(jí)，依據(jù)被考核人的考核指標(biāo)和工作完成情況，依照考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)。（三）被考評(píng)人：在績(jī)效考核流程中被考核對(duì)象，需要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)，按照預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)完成打算任務(wù)。（四）審核人：在考核中流程中，考核人的直接主管，需要對(duì)被考核人的績(jī)效評(píng)估成績(jī)進(jìn)行審核，有權(quán)要求考核人對(duì)被考核人重新進(jìn)行評(píng)估，但無(wú)權(quán)更改考核成績(jī)。（五）執(zhí)委會(huì)：由企業(yè)高層組成的績(jī)效評(píng)估的專門委員會(huì)，目的在于修訂企業(yè)內(nèi)部各部門之間評(píng)估尺度部同，產(chǎn)生偏差解決考核人與被考核人就考核成績(jī)不一致的投訴。九、考核周期及權(quán)重所占比例考核計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采納年度綜合得分的方式。(一)副總、總助以利潤(rùn)中心、成本中心，項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)期目標(biāo)，計(jì)分考核采納季度與年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30%，年度考核得分權(quán)重占70%。最后，考核計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采納年度綜合得分的方式。（二）各職能部門負(fù)責(zé)人考核采納季度與年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30%，年度考核得分權(quán)重占70%。最后，考核計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采納年度綜合得分的方式。（三）部門職員考核采取月度與季度考核的方式，月度考核得分權(quán)重占30%，季度度考核得分權(quán)重占70%。最后，考核計(jì)分長(zhǎng)短結(jié)合，采納季度綜合得分的方式。十一、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用薪酬的分配，職務(wù)的晉升，崗位調(diào)動(dòng)，職員培訓(xùn)。以追求和制造企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)，以正確的戰(zhàn)略決策、完善的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，有效的價(jià)值渠道策略，與企業(yè)價(jià)值連接的激勵(lì)機(jī)制。十二、建立一個(gè)申訴程序（一）（1）制定績(jī)效打算。制定績(jī)效打算是績(jī)效治理過程的起點(diǎn)，是職員與直接上級(jí)就工作職責(zé)、工作任務(wù)及其有效完成的標(biāo)準(zhǔn)以及職員個(gè)人進(jìn)展確定目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)的過程；（2）持續(xù)溝通。持續(xù)溝通是績(jī)效治理的重要環(huán)節(jié)，也是傳統(tǒng)的績(jī)效治理模式與現(xiàn)代模式的本質(zhì)區(qū)不之一；（3）實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效治理的核心環(huán)節(jié)，是對(duì)職員在一定期間內(nèi)的工作績(jī)效進(jìn)行考察和評(píng)定，確定職員是否達(dá)到預(yù)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的治理活動(dòng)；（4）提供績(jī)效反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，上級(jí)或主管應(yīng)就績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與職員進(jìn)行溝通使之明確績(jī)效不足或改進(jìn)方向以及個(gè)人特性和優(yōu)點(diǎn)?？?jī)效反饋是績(jī)效治理的一個(gè)重要步驟；（5）績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給職員后，假如不進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義。（1）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與要緊業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

（2）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

（3）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門間的聯(lián)系

（4）部門級(jí)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的提取

（5）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

（6）設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的問題六個(gè)方面闡述本案例的成功要素：

（1）領(lǐng)導(dǎo)層的重視：總經(jīng)理和高級(jí)治理層都親自參與了平衡計(jì)分卡的整個(gè)運(yùn)用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體職員表明，那個(gè)項(xiàng)目特不重要，將會(huì)給公司的帶來(lái)有益的改進(jìn)

（2）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與要緊業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系，并確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門間的聯(lián)系，要緊體現(xiàn)在目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來(lái)（貫穿組織的各個(gè)級(jí)不），還被橫向聯(lián)結(jié)起來(lái)（橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程）。

（3）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一，每個(gè)人都明白公司在向哪里走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔又卫砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達(dá)到了下面的職員。平衡計(jì)分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時(shí)輔以每月的績(jī)效回憶，對(duì)實(shí)現(xiàn)上面這些成就特不有關(guān)心。

（4）明確的戰(zhàn)略方案對(duì)經(jīng)理和職員實(shí)施戰(zhàn)略提供了專門大關(guān)心，同時(shí)通過每月的績(jī)效回憶會(huì)議使職員明確應(yīng)該往哪個(gè)方向努力。

（5）關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高的緣故公司上下都把重點(diǎn)放在流程改進(jìn)項(xiàng)目上促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

（6）使用了專為中國(guó)的文化和商業(yè)實(shí)踐設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的軟件來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個(gè)組織的透明度、建立以提高績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變速度和能力。平衡計(jì)分卡評(píng)估的四個(gè)方面財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及事實(shí)上施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流淌比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷售利稅率等。客戶方面。平衡計(jì)分卡的客戶方面衡量包括客戶的中意程度、對(duì)客戶的挽留、獵取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程衡量方法所重視的是對(duì)客戶中意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)阻礙最大的那些內(nèi)部過程。平衡計(jì)分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程之中，要求企業(yè)制造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和以后目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠制造以后企業(yè)的價(jià)值，推動(dòng)以后企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)要緊的來(lái)源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進(jìn)。如何建立平衡計(jì)分卡下面是一個(gè)典型的構(gòu)建平衡計(jì)分卡的步驟：1.預(yù)備。企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)單位。一般來(lái)講，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位，適于建立平衡計(jì)分卡。2.首輪訪談。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理(通常是6～12位)收到關(guān)于平衡計(jì)分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者(外部的顧問，或者是公司中組織這一行動(dòng)的經(jīng)理)對(duì)每位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行訪談，以掌握他們對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況。3.首輪經(jīng)理討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與推進(jìn)者一起設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。在這一過程中，小組討論中提出對(duì)公司使命和戰(zhàn)略的各種講法，最終應(yīng)達(dá)成一致。在確定了關(guān)鍵的成功因素后，由小組制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。4.第二輪訪談。推進(jìn)者對(duì)經(jīng)理討論會(huì)得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行會(huì)談。5.第二輪經(jīng)理討論會(huì)。高層治理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施打算。6.第三輪經(jīng)理討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制定的愿景、目標(biāo)和評(píng)估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動(dòng)方案。7.實(shí)施。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施打算，包括在評(píng)估指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系、在整個(gè)組織內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡，以及為分散經(jīng)營(yíng)的各單位開發(fā)出二級(jí)指標(biāo)。8.定期考察。每季或每月應(yīng)預(yù)備一份關(guān)于平衡計(jì)分卡評(píng)估指標(biāo)的信息藍(lán)皮書，以供最高治理層進(jìn)行考察，并與分散經(jīng)營(yíng)的各分部和部門進(jìn)行討論。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中，都應(yīng)包括重新檢查平衡計(jì)分卡指標(biāo)。概念：平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略治理與執(zhí)行的工具，平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效治理工具，平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)治理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要工具優(yōu)點(diǎn)：

第一，平衡計(jì)分卡法的最大優(yōu)勢(shì)在于將公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略以目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的方式貫徹到公司經(jīng)營(yíng)的方方面面中去。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡可被視作公司高層關(guān)注的戰(zhàn)略治理問題與基層關(guān)注的運(yùn)營(yíng)操縱問題的整合系統(tǒng)。該公司處于成長(zhǎng)期，原來(lái)的打算評(píng)估指標(biāo)是由高層治理團(tuán)隊(duì)可能那個(gè)數(shù)字，然后總部與各分公司談判，談判的結(jié)果實(shí)際是雙方妥協(xié)的結(jié)果，體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略需要和分公司進(jìn)展的全然需要。與此相反，平衡計(jì)分卡關(guān)注各方利益的平衡，其評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，這些通過科學(xué)分析的指標(biāo)既符合公司的戰(zhàn)略進(jìn)展需要，又照顧了分公司的局部利益，實(shí)現(xiàn)了整體與局部、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的平衡。

第二，平衡計(jì)分卡法作為組織運(yùn)作的戰(zhàn)略手段，具有強(qiáng)大的統(tǒng)一思想的作用。在平衡計(jì)分卡的制定過程中，高層團(tuán)隊(duì)的思路被重新梳理，公司戰(zhàn)略在每個(gè)成員的腦海中清晰呈現(xiàn)；在實(shí)施過程中，平衡計(jì)分卡能夠讓職員充分了解公司的目標(biāo)，并能夠在業(yè)績(jī)指標(biāo)規(guī)劃的時(shí)候就將職員個(gè)人工作目標(biāo)和公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起。如此，公司全體職員的努力方向便是公司的戰(zhàn)略進(jìn)展方向，每一名職員的方法差不多上公司戰(zhàn)略思路的細(xì)化。

第三，平衡計(jì)分卡促使治理者更加全面地考察企業(yè)業(yè)績(jī)，如此就幸免了單獨(dú)考察財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)被考核者為追求長(zhǎng)期效益而帶來(lái)的對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的損害，同時(shí)也促進(jìn)了企業(yè)各方面的平衡穩(wěn)定進(jìn)展。比如，原來(lái)公司過分看重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，但作為一個(gè)連鎖零售業(yè)企業(yè)，企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、消費(fèi)者忠誠(chéng)度、品牌的樹立等差不多上重要的指標(biāo)，是前置性因素，是公司無(wú)期財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。通過平衡計(jì)分卡的建立，公司高層明確了這些認(rèn)識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了必要的平衡。

第四，平衡計(jì)分卡法提供了更加綜合的企業(yè)業(yè)績(jī)的提升方式。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期該如何樣改善業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡將客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三方面的考核結(jié)果與財(cái)務(wù)方面的考核結(jié)果結(jié)合起來(lái)，則能夠關(guān)心治理者清晰地認(rèn)識(shí)到公司當(dāng)前運(yùn)營(yíng)與公司戰(zhàn)略需要之間的差距，為平衡那個(gè)差距而采取的措施便是公司下一時(shí)期改善業(yè)績(jī)的方法。公司績(jī)效考核方法

為確保公司進(jìn)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施，建立和完善公司績(jī)效考核體系，特制定本方法。

一、差不多原則

（一）堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、公開、公平、公正的原則；

（二）建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績(jī)效考核體系；

（三）按照權(quán)責(zé)對(duì)等的要求，進(jìn)一步明確上級(jí)和下級(jí)之間的治理關(guān)系、責(zé)任關(guān)系；

（四）按照現(xiàn)代人力資源治理的要求，公司各級(jí)治理者要認(rèn)真履行績(jī)效治理的職責(zé)，切實(shí)承擔(dān)起績(jī)效責(zé)任和績(jī)效治理責(zé)任；

（五）績(jī)效考核工作與評(píng)選先進(jìn)工作相結(jié)合，兼顧部門績(jī)效與職員個(gè)人績(jī)效，兼顧業(yè)務(wù)部門與綜合部門；

（六）注重持續(xù)不斷的績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)。

二、總體要求

（一）考核工作要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，考核者應(yīng)當(dāng)依照公司制定的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正的對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估；

（二）考核者要把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的治理工作，通過績(jī)效考核過程中的績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋，指導(dǎo)、關(guān)心、激勵(lì)直接下屬更好的工作、更好的成長(zhǎng)，不斷提升自身的治理能力；

（三）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的監(jiān)督，對(duì)職員反映的問題，要按職責(zé)范圍及時(shí)檢查和處理，追究有關(guān)人員的責(zé)任。

三、考核指標(biāo)

（一）部門績(jī)效考核：結(jié)合年度全面預(yù)算工作，在各部門上報(bào)、匯總分析的基礎(chǔ)上，由公司財(cái)務(wù)治理部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績(jī)效考核指標(biāo)（即各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作）、方法和程序，報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)議審定，并以部門工作目標(biāo)責(zé)任書作為部門的績(jī)效合約，在公司年度工作會(huì)議上簽訂。

（二）職員績(jī)效考核：包括中層治理人員的績(jī)效考核和一般職員的績(jī)效考核。

1、考核指標(biāo)采取“定量+定性”的方式設(shè)計(jì)，盡可能量化，不能量化的盡量細(xì)化。要緊考核以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的工作業(yè)績(jī)，由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和一般績(jī)效指標(biāo)組成。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化；一般績(jī)效指標(biāo)基于對(duì)工作職責(zé)的考核。

3、公司人力資源部牽頭組織制定《公司職員績(jī)效考核指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》，并對(duì)該指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行動(dòng)態(tài)治理，每年進(jìn)行修訂、完善，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、中層治理人員依據(jù)部門年度工作目標(biāo)責(zé)任書確定的考核內(nèi)容、部門工作打算、職員所承擔(dān)的崗位職責(zé)，在溝通的基礎(chǔ)上，分不提出直接下屬的具體考核內(nèi)容，人力資源部匯總后報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)議審定。

4、中層治理人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一般績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分不為60%、40%；一般職員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一般績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分不為50%、50%；

四、組織實(shí)施

（一）績(jī)效考核實(shí)行統(tǒng)一組織、分步實(shí)施、分級(jí)負(fù)責(zé)。

（二）公司財(cái)務(wù)治理部負(fù)責(zé)部門績(jī)效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。

1、制定年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作考核及獎(jiǎng)勵(lì)方法；

2、組織實(shí)施對(duì)各部門季度、年度的績(jī)效考核工作；

3、對(duì)各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行核定；

4、對(duì)職員績(jī)效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。

（三）人力資源部負(fù)責(zé)職員績(jī)效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。具體是：

1、制定職員績(jī)效考核治理制度、流程，改進(jìn)、完善職員績(jī)效考核體系；

2、組織實(shí)施績(jī)效考核培訓(xùn)，對(duì)考核者、被考核者進(jìn)行績(jī)效考核輔導(dǎo)；

3、協(xié)助公司分管領(lǐng)導(dǎo)，組織實(shí)施對(duì)中層治理人員的績(jī)效考核工作；

4、協(xié)助部門負(fù)責(zé)人，組織實(shí)施對(duì)一般職員的績(jī)效考核工作；

5、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果。

（四）公司各部門負(fù)責(zé)對(duì)本部門職員的績(jī)效考核實(shí)施工作。具體是：

1、提出本部門職員的績(jī)效考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

2、依照工作安排和打算要求，組織實(shí)施本部門職員的績(jī)效考核工作；

3、向本部門職員反饋考核結(jié)果，制定績(jī)效改進(jìn)措施。

（五）職員績(jī)效考核工作每年度進(jìn)行兩次，半年考核和年度考核分不結(jié)合半年工作總結(jié)和年度工作總結(jié)實(shí)施開展，一般情況下，分不安排在每年6月底和12月底。

四、差不多程序

（一）起草通知、實(shí)施預(yù)備

每年6月底和12月底，由人力資源部制定實(shí)施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績(jī)效考核評(píng)價(jià)打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。年度考核時(shí)，需召開全體職員動(dòng)員大會(huì)。

（二）個(gè)人述職

被考核者起草并提交年度述職報(bào)告，中層治理人員在全體職員大會(huì)上集中述職，一般職員由各部門自行組織述職，個(gè)人述職工作僅在年度考核進(jìn)行。

（三）綜合評(píng)價(jià)

公司全體職員以無(wú)記名的方式互相評(píng)價(jià)打分，人力資源部匯總評(píng)分結(jié)果，綜合評(píng)價(jià)工作僅在年度考核進(jìn)行，評(píng)價(jià)結(jié)果作為評(píng)選先進(jìn)的參考。

（四）績(jī)效評(píng)估

職員績(jī)效評(píng)估是績(jī)效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核安排兩次進(jìn)行。半年考核是對(duì)職員績(jī)效考核指標(biāo)完成情況的中期檢查，目的是確信成績(jī)、指出不足，提出下半年工作的改進(jìn)方向，半年考核結(jié)果作為年度考核的重要參考。

1、中層治理人員：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)中層治理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，評(píng)分權(quán)重為總經(jīng)理30%，分管領(lǐng)導(dǎo)70%?？偨?jīng)理可授權(quán)托付分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層治理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，并有權(quán)質(zhì)詢分管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)打分依據(jù)。

2、一般職員：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人依據(jù)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一般職員進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，評(píng)分權(quán)重為總經(jīng)理10%，分管領(lǐng)導(dǎo)20%，部門負(fù)責(zé)人70%?？偨?jīng)理可授權(quán)托付分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)一般職員進(jìn)行評(píng)價(jià)，總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)質(zhì)詢部門負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)打分依據(jù)。

3、匯總績(jī)效評(píng)估得分

人力資源部匯總中層治理人員的績(jī)效評(píng)估得分，各部門負(fù)責(zé)人匯總本部門職員的績(jī)效評(píng)估得分，計(jì)算方法為：

績(jī)效評(píng)估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×考核者評(píng)分權(quán)重]

4、描述性評(píng)語(yǔ)

依照職員績(jī)效評(píng)估得分，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層治理人員形成描述性評(píng)語(yǔ)，各部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門職員形成描述性評(píng)語(yǔ)，描述性評(píng)語(yǔ)一般應(yīng)包括被考核者績(jī)效狀況、績(jī)效優(yōu)劣點(diǎn)、績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)和期望等。

（五）考核結(jié)果審核

人力資源部將公司各部門中層治理人員、一般職員的考核結(jié)果提交公司經(jīng)理辦公會(huì)議審核，并形成決議。

（六）考核結(jié)果反饋、績(jī)效面談

1、依照績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，按照分級(jí)負(fù)責(zé)的原則，公司分管領(lǐng)導(dǎo)向中層治理人員反饋考核結(jié)果、中層治理人員向一般職員反饋考核結(jié)果。

2、在半年考核、年度考核結(jié)果反饋的同時(shí)，考核者與被考核者要進(jìn)行正式的績(jī)效面談（績(jī)效溝通），并形成績(jī)效面談?dòng)涗洝?/p>

3、考核者要真實(shí)、客觀的確信被考核者的成績(jī)和進(jìn)步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績(jī)效改進(jìn)方案。

（七）考核結(jié)果存檔

人力資源部將績(jī)效考核表格、結(jié)果存檔。

（八）例外情況

1、年度內(nèi)變動(dòng)部門的中層治理人員，由現(xiàn)在工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)在征求原工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上考核；

2、年度內(nèi)變動(dòng)部門、工作崗位的一般職員，由現(xiàn)在工作部門負(fù)責(zé)人在征求原工作部門負(fù)責(zé)人意見的基礎(chǔ)上考核；

3、其他專門情況，由公司經(jīng)理辦公會(huì)議研究決定。

五、考核的等級(jí)

依照職員績(jī)效評(píng)估得分，考核等級(jí)分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)。

1、A級(jí)，績(jī)效評(píng)估得分為90分（含）以上；

2、B級(jí)，績(jī)效評(píng)估得分為80分（含）以上90分以下；

3、C級(jí)，績(jī)效評(píng)估得分為70分（含）以上80分以下；

4、D級(jí)，績(jī)效評(píng)估得分為60分（含）以上70分以下；

5、E級(jí)，績(jī)效評(píng)估得分為60以下。

六、考核結(jié)果的運(yùn)用

（一）部門績(jī)效考核結(jié)果是公司確定年度“四好”部門的重要依據(jù)。

（二）職員績(jī)效評(píng)估結(jié)果是勞動(dòng)合同續(xù)簽、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、輪崗轉(zhuǎn)崗、確定年度優(yōu)秀中層治理人員、優(yōu)秀職員的重要依據(jù)。

（三）依照公司《薪酬治理方法》，職員連續(xù)兩年考核成績(jī)均為差不多稱職以上的（對(duì)應(yīng)考核等級(jí)為D級(jí)以上），可從下一考核年度相應(yīng)月份（入職滿兩年）起，在本崗位所對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)晉升一個(gè)工資檔次。

（四）依照公司《勞動(dòng)合同治理方法》，對(duì)在公司連續(xù)工作滿三年，且年度考核均為優(yōu)秀的職員，可與公司簽訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。

（五）依照公司《職員獎(jiǎng)懲治理方法》，連續(xù)兩年考核被確定為不稱職（對(duì)應(yīng)考核等級(jí)為E級(jí)）的職員，公司將解除勞動(dòng)合同或不再續(xù)訂勞動(dòng)合同。

七、考核申訴

被考核者對(duì)本人考核結(jié)果有異議時(shí)，應(yīng)首先與所在部門的分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，仍不能解決時(shí)，在考核結(jié)果反饋后7日內(nèi)，向分管人力資源部的公司領(lǐng)導(dǎo)提出申訴，填寫考核申訴表。

人力資源部將組織有關(guān)人員對(duì)申訴人考核情況進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，并提出處理意見，報(bào)公司經(jīng)理辦公會(huì)議審定。

八、附則

（一）本方法適用于公司各部門、全體正式職員。

（二）本方法由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

（三）下屬子公司應(yīng)參照本方法，制定本公司的部門、中層治理人員、一般職員的績(jī)效考核方法。激勵(lì)主體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核激勵(lì)體系要緊分為事業(yè)部與職能總部?jī)蓚€(gè)部分：事業(yè)部的考核激勵(lì)采取年度考核與中長(zhǎng)期考核相結(jié)合的方法；職能總部的績(jī)效考核則從2010年開始正式實(shí)施，涵蓋了年度目標(biāo)、核心能力建設(shè)、重點(diǎn)工作等考核內(nèi)容?！傲硪环矫?，中長(zhǎng)期的激勵(lì)措施還能保障經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，讓穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在三一事業(yè)的持續(xù)進(jìn)展中發(fā)揮自己的才華、貢獻(xiàn)自己的力量?！钡谝惠喨曛衅诩?lì)目標(biāo)畫上完美句號(hào)。年度激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)的持續(xù)發(fā)力，無(wú)疑將為三一的高速成長(zhǎng)注入強(qiáng)大動(dòng)力。第一個(gè)指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的進(jìn)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對(duì)HR考核的是招聘率的對(duì)應(yīng)，人員是否按時(shí)到位？新聘職員素養(yǎng)是否符合業(yè)務(wù)需求？新聘職員會(huì)否在短時(shí)刻內(nèi)離職？這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)。第二個(gè)指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的一大特點(diǎn)是與戰(zhàn)略結(jié)合不是特不緊密，但每個(gè)崗位依舊有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)考核。孫維講，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門的正常運(yùn)行?！澳莻€(gè)地點(diǎn)面會(huì)細(xì)分出專門多量化的指標(biāo)來(lái)，包括公司人力資源信息的定時(shí)上報(bào)、人力資源治理成本削減多少等等?！钡谌齻€(gè)指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部門服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門組成完整的流程，假如某部門提供的服務(wù)質(zhì)量沒有跟上，可能就會(huì)造成業(yè)務(wù)部門的滯后?！凹偃鐩]能及時(shí)完成對(duì)新進(jìn)職員的入職培訓(xùn)，確信會(huì)阻礙銷售部門在4月份的市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)?！睂O維講。目前，在華為考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，一般是按這三個(gè)方一直確定?！啊衅赋晒β省啊缕嘎殕T的離職率’代替了原來(lái)的‘是否招到人’和‘招到幾個(gè)人’的考核條目接到寫打算書的工作安排?！霸鲁跸劝言撛麓蛩阋龅墓ぷ髁谐鰜?lái)，月底看完成情況，“招聘成功率”及“新聘職員的離職率考核推行的步驟也被量化了，實(shí)施強(qiáng)制分布原則，分為ABCD四個(gè)檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級(jí)的不得少于職員數(shù)的5%，（三級(jí)主管以下）季度考、中高層治理人員半年述職一次，在考核的同時(shí)，設(shè)定下季度的目標(biāo)。假如屬于D檔的，晉升與薪酬都會(huì)受到阻礙?？偨Y(jié)起差不多有：服務(wù)職能、治理職能、業(yè)務(wù)職能、決策職能考核的目的、考核組織治理考核的范圍、考核的原則、考評(píng)的程序、考評(píng)依據(jù)考核的時(shí)限度4個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)刻數(shù)量類標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤(rùn)率、客戶保持率等；

質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性、中意度、通過率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等；

成本類標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、投資回報(bào)率、折舊率、費(fèi)用操縱率等；

時(shí)刻類標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時(shí)刻等3個(gè)步驟：量化、細(xì)化、流程化能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化盡量流程化。

能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作能夠量化，專門多職能部門的工作目標(biāo)都能夠量化，這時(shí)直接量化就能夠了。如培訓(xùn)工作，能夠用培訓(xùn)時(shí)刻、培訓(xùn)次數(shù)來(lái)衡量；制度工作，能夠用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來(lái)表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，專門難直觀的工作，如提高質(zhì)量水平、抓安全促生產(chǎn)等，針對(duì)這些工作，能夠通過目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具確實(shí)是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)刻等元素。通過目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊的目標(biāo)就能夠豁然爽朗了。一、目的：

1、完善集團(tuán)公司績(jī)效治理體系，通過職能部門KPI考核的推行，提升職員的工作中意程度和工作成就感，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的自我超越；

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2、配合集團(tuán)公司戰(zhàn)略，強(qiáng)化職能部門的關(guān)鍵職能，通過職能部門KPI考核，推動(dòng)職能部門戰(zhàn)略落地。

二、適用范圍：

1、本方案適用于集團(tuán)各職能部門（詳細(xì)列明職能部門名稱）除副總裁級(jí)以上人員之外的各級(jí)治理人員，包括：部門總經(jīng)理/總監(jiān)、經(jīng)理、主任、主管、助理、部門一般文職人員等。

2、具體人員及崗位見附件1所示。

三、考核原則：

1、公平公開公正原則：績(jī)效治理過程、評(píng)估結(jié)果公開，績(jī)效面前人人平等、實(shí)事求是，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)>標(biāo)準(zhǔn)客觀，評(píng)估公正，關(guān)鍵目的是推動(dòng)公司戰(zhàn)略的整體效應(yīng)；

2、定量為主原則：考核評(píng)估包括定性評(píng)估和定量評(píng)估，突出定量評(píng)估，盡量減少主觀隨意性；

3、循序漸進(jìn)原則：職能部門考核通過考評(píng)過程的結(jié)果反饋，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法的再檢驗(yàn)，逐步健全完善；

4、分級(jí)分層原則：從集團(tuán)層面、部門層面、職員層面三個(gè)層面開展，集團(tuán)層面直接阻礙部門層面，部門層面直接阻礙職員層面，層層相關(guān)，環(huán)環(huán)相扣。

第二部分績(jī)效考核主體

采納定量考核與定性考核相結(jié)合的KPI考核模式，從集團(tuán)層面指標(biāo)、部門層面指標(biāo)、個(gè)人層面指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)對(duì)各職能部門進(jìn)行區(qū)分考核，最終體現(xiàn)于單個(gè)職員的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果上。

四、考核總獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源：

部門年度KPI考核

職能部門考核總獎(jiǎng)勵(lì)（以C表示）為：集團(tuán)公司被考核職能部門人員2009>2009年工資預(yù)算3個(gè)月工資，具體如下：

★C＝2009年職能部門年度工資預(yù)算×0.25

五、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：

（一）考核指標(biāo)總體組成及分配狀況

如下圖所示，依據(jù)不同的考核層面，考核指標(biāo)分成三級(jí)，每一級(jí)的考核結(jié)果既是該層面的考核結(jié)果，也是下一層面的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。

考核層面考核指標(biāo)

（二）一級(jí)考核指標(biāo)

集團(tuán)層面指標(biāo)：定量指標(biāo)——銷售任務(wù)完成率，依照銷售任務(wù)完成率，確定所有職能部門的績(jī)效獎(jiǎng)金總額一級(jí)分配，計(jì)算公式如下：

★CF＝2009年職能部門年度工資預(yù)算×0.25×A

銷售任務(wù)完成率A獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算（以CF表示）

A＜70%CF1=0

70%≤ACF2=績(jī)效獎(jiǎng)金總額×0.25

注：1、銷售任務(wù)完成率：人力資源部依照財(cái)務(wù)提報(bào)的集團(tuán)月度整體銷售完成情況表，結(jié)合各項(xiàng)目提報(bào)的銷售任務(wù)分解指標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月銷售任務(wù)的完成率；

（三）二級(jí)考核指標(biāo)

部門層面考核指標(biāo)：定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的結(jié)合，從不同的維度，來(lái)衡量各個(gè)自然部門的實(shí)際業(yè)績(jī)。具體如下圖所示：

指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)性質(zhì)該類指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式指標(biāo)公式提報(bào)方式評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核信息來(lái)源考核周期

部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定量指標(biāo)50%依照已審批的部門戰(zhàn)略，提取關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)100×戰(zhàn)略完成比例部門提報(bào)，經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部執(zhí)行滿分為100分，按照完成比例確定分值總裁辦季度

費(fèi)用操縱指標(biāo)定量指標(biāo)30%對(duì)本部門幾項(xiàng)關(guān)鍵費(fèi)用的操縱100×（1-費(fèi)用超標(biāo)比率）部門依據(jù)自身特點(diǎn)，提報(bào)幾項(xiàng)需重點(diǎn)操縱的費(fèi)用，一般許多于4項(xiàng)，經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部執(zhí)行滿分為100，采取減項(xiàng)方式，每超標(biāo)1％，則相應(yīng)減1分。財(cái)務(wù)部季度

服務(wù)支持指標(biāo)定性指標(biāo)20%職能部門4R考核評(píng)分滿分100分，按照實(shí)際得分換算總裁辦現(xiàn)有的職能部門4R