項(xiàng)目二：酒店人力資源規(guī)劃課件

酒店人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃(HRP)

HumanResourcePlanning導(dǎo)入—手忙腳亂的人力資源經(jīng)理某公司在5年的時(shí)間里由一家手工作坊發(fā)展成為國(guó)內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來(lái)不訂人力資源計(jì)劃，需要人了到人才市場(chǎng)現(xiàn)招。但隨著企業(yè)的日益正規(guī)，年初開(kāi)始考慮招聘計(jì)劃，然而一年中不時(shí)的有人升遷、平調(diào)、降職、辭職等，使人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。有一年由于3個(gè)高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線(xiàn)立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理命令人力資源經(jīng)理3天內(nèi)招到合適人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)，人力資源經(jīng)理3天沒(méi)睡覺(jué)，總算解決問(wèn)題。導(dǎo)入—手忙腳亂的人力資源經(jīng)理還沒(méi)來(lái)得及喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又來(lái)電說(shuō)無(wú)法安排新來(lái)的5名大學(xué)生，理由是2個(gè)月前缺人，現(xiàn)在不缺了。中國(guó)市場(chǎng)在20世紀(jì)90年代以前是處于機(jī)會(huì)主義時(shí)期，企業(yè)成功往往不需要規(guī)劃，抓機(jī)會(huì)、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國(guó)企業(yè)的制勝之道。隨著市場(chǎng)的日益規(guī)范，企業(yè)日益壯大，缺少人才成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，但很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，更不了解如何解決這一問(wèn)題。人力資源規(guī)劃狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿(mǎn)足這種需要所提供人力資源的活動(dòng)過(guò)程。廣義：企業(yè)所有各類(lèi)人力資源規(guī)劃的總稱(chēng)指根據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境的變化，為滿(mǎn)足酒店對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需要，制定一系列人力資源策略和措施，以平衡酒店人力資源供需的過(guò)程。

即對(duì)人力資源供需預(yù)測(cè)，并使之平衡的過(guò)程。酒店人力資源規(guī)劃酒店人力資源規(guī)劃保證資源與發(fā)展相互適應(yīng)

人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)符合飯店組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的特定要求環(huán)境變化帶來(lái)供需的動(dòng)態(tài)變化滿(mǎn)足個(gè)人的發(fā)展與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)同等重要確保實(shí)現(xiàn)飯店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高效率明確工作內(nèi)容，引導(dǎo)每個(gè)人的行動(dòng)加強(qiáng)事前控制，提高應(yīng)變能力提高對(duì)飯店目標(biāo)的共識(shí)，增強(qiáng)員工士氣促進(jìn)人才的合理有效流動(dòng)酒店人力資源管理—作用人盡其才，才盡其用三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容飯店人力資源規(guī)劃按其內(nèi)容可分為兩個(gè)層次：

1.人力資源總體規(guī)劃

2.人力資源各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。人員補(bǔ)充計(jì)劃人員使用計(jì)劃人員接替與提升計(jì)劃評(píng)估激勵(lì)計(jì)劃培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃薪資福利計(jì)劃員工關(guān)系計(jì)劃員工職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)補(bǔ)充人員的類(lèi)型數(shù)量、技能及結(jié)構(gòu)調(diào)整部門(mén)人員編制、人員配置優(yōu)化、工作輪換保持合理的后備人員、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)提供土氣、鼓勵(lì)先進(jìn)、改善激效提高員工素質(zhì)和工作技能、改善績(jī)效保持薪酬福利的內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性降低非正常的員工流失、改善上下級(jí)關(guān)系幫助員工職業(yè)發(fā)展、提高業(yè)務(wù)技能素質(zhì)政策和方法人員招聘渠道方法及待遇任職條件、工作輪換、范圍時(shí)間制定人員接替與提升的標(biāo)準(zhǔn)與方法工資政策、激勵(lì)政策、績(jī)效考核政策培訓(xùn)的對(duì)象時(shí)間方法、使用教材、培訓(xùn)師、培訓(xùn)計(jì)劃薪酬福利政策、薪酬水平、等級(jí)、變動(dòng)范圍、制定方法與調(diào)整員工參與管理和決策的政策措施、改善溝通的方法制定相關(guān)政策措施，提供員工的職業(yè)發(fā)展咨詢(xún)預(yù)算招聘及選拔費(fèi)用按編制與實(shí)際情況定薪酬福利預(yù)算職務(wù)變化引起的薪酬福利等變化增加資源共享和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)算培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的費(fèi)用預(yù)算薪酬福利的預(yù)算和調(diào)整的預(yù)算有關(guān)的開(kāi)支和處理勞動(dòng)糾紛的費(fèi)用有關(guān)員工教育開(kāi)發(fā)等費(fèi)用人力資源規(guī)劃—程序飯店發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)飯店人力資源現(xiàn)狀外部環(huán)境及發(fā)展趨勢(shì)人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施供需平衡分析人力資源計(jì)劃的控制與評(píng)估1、人力資源資料檔案

人事記錄、個(gè)人檔案（介紹信、申請(qǐng)表、證明信、錄用通知單、到職報(bào)到單、學(xué)歷證書(shū)、工資調(diào)整記錄、培訓(xùn)情況、聯(lián)系信息等）2、增員補(bǔ)員申請(qǐng)書(shū)（部門(mén)經(jīng)理申請(qǐng)、上級(jí)批準(zhǔn)等）3、現(xiàn)狀分析（在編人員報(bào)表、勞務(wù)成本分析、人力資源流失分析、員工年齡及服務(wù)期分析等）人力資源規(guī)劃—程序確立目標(biāo)收集有關(guān)消息人力資源規(guī)劃供求預(yù)測(cè)制定人力資源規(guī)劃實(shí)施收集反饋信息人力資源需求預(yù)測(cè)—概念指根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)狀況和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)水平，對(duì)人力資源管理需求、質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)等進(jìn)行估算存量、增量年齡結(jié)構(gòu)、職位結(jié)構(gòu)（管理層、決策層、行政層、基層）學(xué)歷結(jié)構(gòu)、核心人才資源分析總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)法NHR=P+C-TNHR：未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)需要的人力資源P：現(xiàn)有的人力資源C：未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要增減的人力資源T：由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力資源例：某飯店集團(tuán)現(xiàn)在員工1200名，三年后因飯店業(yè)務(wù)的發(fā)展需要增加250名員工，由于運(yùn)用了先進(jìn)的設(shè)備和管理應(yīng)用軟件，又減少了160名員工，求三年需要的人力資源數(shù)量。成本分析預(yù)測(cè)法NHR=TB/（S+BN+W+O）*（1+α%*T）TB：指未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)人力資源預(yù)算總額S：指目前每人的平均工資BN：指目前每人的平均獎(jiǎng)金W：指目前每人的平均福利O：指目前每人的平均其他支出α%：指企業(yè)計(jì)劃每年人力資源增加的平均百分?jǐn)?shù)T ：指未來(lái)一段時(shí)間的年限例：某飯店集團(tuán)四年后的人力資源預(yù)算總額為600萬(wàn)元/月，目前每人的平均工資1200元/月，每人的平均獎(jiǎng)金300元/月，每人的平均福利540元/月，每人的平均其他開(kāi)支60元/月。集團(tuán)計(jì)劃人力資源成本平均每年增加5%，求集團(tuán)四年后需要的人力資源。（1200+300+540+60）×（1+5%×4）=2520（元）NHR=6000000÷2520=2381趨勢(shì)/回歸預(yù)測(cè)法Y=a+bXa=(Y1+Y2+...+Yn)/n

b=(X1Y1+X2Y2+...+XnYn)/(X12+X22+...+Xn2)n(∑xy)－∑x∑yn(∑x2)－(∑x)2年度123456789101112人數(shù)510480490540570600640720770820840930據(jù)上述公式可知：Y＝390.7+41.3X則第15年的人數(shù)為Y＝390.7+41.3*15＝1010分合性預(yù)測(cè)法各個(gè)部門(mén)根據(jù)各自的人員狀況、工作崗位與任務(wù)等先對(duì)本部門(mén)的人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后由人力資源部門(mén)進(jìn)行綜合平衡，從而得出企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)各種人員的總需求數(shù)。適用于中、短期的預(yù)測(cè)規(guī)劃團(tuán)體預(yù)測(cè)法德?tīng)柗品ǎ―elphiTechnique）名義團(tuán)體法（NominalGroupTechnique）德?tīng)柗品ǎ▽?zhuān)家意見(jiàn)法）設(shè)定要預(yù)測(cè)的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)整和專(zhuān)家意見(jiàn)重新預(yù)測(cè)德?tīng)柗品ǎ菏且环N判斷預(yù)測(cè)方法，它用一組專(zhuān)家對(duì)未來(lái)的需求作初步的獨(dú)立估計(jì)，然后由中間人把每一位專(zhuān)家的預(yù)測(cè)和設(shè)想提交給其他人，并允許專(zhuān)家們按照自己的意愿修正自己的立場(chǎng)，這個(gè)過(guò)程一直持續(xù)到出現(xiàn)一些一致意見(jiàn)為止。德?tīng)柗品ā獙?zhuān)家意見(jiàn)法德?tīng)柗品ㄊ窃?0世紀(jì)40年代由赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)首創(chuàng)，1946年，美國(guó)蘭德公司為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷，首次用這種方法用來(lái)進(jìn)行定性預(yù)測(cè)，后來(lái)該方法被迅速?gòu)V泛采用。20世紀(jì)中期，當(dāng)美國(guó)政府執(zhí)意發(fā)動(dòng)朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，蘭德公司又提交了一份預(yù)測(cè)報(bào)告，預(yù)告這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)必?cái)?。政府完全沒(méi)有采納，結(jié)果一敗涂地。從此以后，德?tīng)柗品ǖ玫綇V泛認(rèn)可。德?tīng)柗剖枪畔ＥD地名。相傳太陽(yáng)神阿波羅(Apollo)在德?tīng)柗茪⑺懒艘粭l巨蟒，成了德?tīng)柗浦魅恕Ｔ诘聽(tīng)柗朴凶⒉_神殿，是一個(gè)預(yù)卜未來(lái)的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。德?tīng)柗品ā獙?zhuān)家意見(jiàn)法飯店方的配合工作為專(zhuān)家提供充分的信息提出的問(wèn)題盡可能的簡(jiǎn)單結(jié)果表達(dá)方式的一致性名義團(tuán)體法（頭腦風(fēng)暴法）將專(zhuān)家放在一起討論，甚至是激烈的爭(zhēng)辯，然后將他們所有的意見(jiàn)列出并進(jìn)行分析，排列出意見(jiàn)的優(yōu)先次序。小結(jié)人力資源計(jì)劃的一個(gè)關(guān)鍵是預(yù)測(cè)勞動(dòng)力的老化和雇員離職情況，我們一般使用適應(yīng)性預(yù)期的方法來(lái)預(yù)測(cè)。但應(yīng)當(dāng)注意的是：在預(yù)測(cè)時(shí)，還應(yīng)區(qū)分不可避免的和可以控制的兩類(lèi)情況，以及隨著時(shí)間推移各個(gè)不同工作崗位上員工正常的流動(dòng)率。影響需求的因素組織發(fā)展目標(biāo)現(xiàn)有人員情況技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)工作時(shí)間教育與培訓(xùn)影響供求的因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動(dòng)力市場(chǎng)國(guó)家政策人力資源的供給分析指通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況使用分析，并根據(jù)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)情況，對(duì)其供應(yīng)進(jìn)行估算·企業(yè)所需員工的來(lái)源·企業(yè)現(xiàn)有各類(lèi)員工能力和水平，與企業(yè)需求是否匹配人力資源供給預(yù)測(cè)馬爾科夫模型技術(shù)調(diào)查法繼任卡人員替補(bǔ)配置表1、馬爾科夫模型初始人數(shù)ABCDE離職A10人80%810%110%1B20人10%270%1410%210%2C30人10%360%1810%320%6D40人10%450%2020%820%8E50人20%1050%2530%15供給預(yù)測(cè)101824333332

技術(shù)調(diào)查法技術(shù)調(diào)查法是為了追蹤員工的工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度、特征技能等與工作有關(guān)的信息而設(shè)計(jì)的一套系統(tǒng)。作用評(píng)價(jià)目前不同種類(lèi)員工的供應(yīng)狀況確定晉升和換崗的候選人確定員工是否需要進(jìn)行特殊的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目幫助員工確定職業(yè)計(jì)劃與職業(yè)發(fā)展途徑員工技能清單表1、姓名2、職位3、部門(mén)職務(wù)4、出生年月5、工齡6、職稱(chēng)7、教育與培訓(xùn)背景（大學(xué)；碩士；博士；培訓(xùn)情況）8、工作經(jīng)歷（本飯店現(xiàn)任情況：職務(wù)——部門(mén)；原企業(yè)任職情況：職務(wù)——部門(mén)）9、技能（技能情況；資格證書(shū)）10、工作（工作內(nèi)容；工作職責(zé)；工作績(jī)效表現(xiàn)）11、升級(jí)的潛在素質(zhì)12、主管評(píng)價(jià)（評(píng)語(yǔ)；簽名；日期）13、人力資源部門(mén)評(píng)價(jià)（評(píng)語(yǔ)；簽名；日期）繼任卡法ABCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE緊急繼任者DEBE乙（黑）大堂經(jīng)理35歲周心2年30歲1黎明大堂副理乙（黑）26歲2陳小東前臺(tái)主管乙（黑）27歲3葉平前臺(tái)主管丙綠30歲緊急繼任者黎明大堂副理（紅）表示應(yīng)該立即晉升（黑）表示隨時(shí)可以晉升（綠）表示1～3年內(nèi)可以晉升（黃）表示3～5年內(nèi)可以晉升緊急繼任者是指在特殊緊急情況下的繼任者

繼任卡指運(yùn)用繼任卡來(lái)分析和設(shè)計(jì)管理人員的供應(yīng)狀態(tài)不會(huì)由于某人的離去而使工作受到太大的影響有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性有助于員工的提高有利于保持晉升員工的高水準(zhǔn)人員替補(bǔ)配置表人員替補(bǔ)配置表是一張組織崗位圖，其中表明目前在位人員的數(shù)量和未來(lái)需要人員的條件，編制工作由人事部門(mén)負(fù)責(zé)，要求每一行政負(fù)責(zé)人向上級(jí)部門(mén)提出提出人員的推薦意見(jiàn)。上級(jí)有關(guān)部門(mén)收到推薦書(shū)后對(duì)內(nèi)容進(jìn)行審查和評(píng)論，提出自己的建議，最終形成替補(bǔ)圖：人員替補(bǔ)示意圖經(jīng)理趙一A/2副經(jīng)理孫三A/2李四B/3副經(jīng)理錢(qián)二B/2人事主管吳八A/2餐廳主管張七C/4房務(wù)主管周六B/2工程主管王五A/2候選人姓名A現(xiàn)在晉升B需要培養(yǎng)C不適合該崗位1.高績(jī)效2.平均績(jī)效以上3.可接受水平4.績(jī)效低人力資源供給預(yù)測(cè)考慮因素勞動(dòng)力供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量飯店所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景和教育水平行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力社會(huì)失業(yè)率和行業(yè)失業(yè)率國(guó)家有關(guān)法律和政府的勞動(dòng)法規(guī)勞動(dòng)力擇業(yè)心態(tài)的變化、擇業(yè)觀(guān)念與擇業(yè)模式的改變、勞動(dòng)觀(guān)念的變化等也會(huì)影響到人力資源的供給科學(xué)技術(shù)的發(fā)展人力供需平衡飯店人力資源供求平衡的類(lèi)型供求平衡供小于求供大于求人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、效率下降設(shè)備閑置、固定資產(chǎn)利用率低富余人員調(diào)整、永久性辭退、機(jī)構(gòu)調(diào)整、提前退休、部分輪訓(xùn)、自謀職業(yè)、減少工時(shí)并降低工資內(nèi)訓(xùn)與晉升、外部招聘、延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、聘用非或全日制臨時(shí)用工平衡是相對(duì)的不平衡是絕對(duì)的人力資源供過(guò)于求辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休培訓(xùn)員工擴(kuò)大業(yè)務(wù)量減少福利降低工資

縮短工作時(shí)間人力資源供不應(yīng)求富余人員轉(zhuǎn)崗鼓勵(lì)加班提高員工效率聘用兼職聘用臨時(shí)全職或正式培訓(xùn)員工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包減少工作量

增添設(shè)備課后討論某地一飯店招聘前廳接待員，因?yàn)檫@個(gè)崗位的工作比較特殊，要經(jīng)常向外賓介紹產(chǎn)品，要求英語(yǔ)六級(jí)，形象良好，月薪也不低；一家政公司應(yīng)一些“海歸派”和外商的要求招聘保姆，要求能夠英語(yǔ)會(huì)話(huà)，可以接聽(tīng)國(guó)際長(zhǎng)途，最好還懂點(diǎn)保健知識(shí)和日常護(hù)理，月薪3000元；還有一家政服務(wù)公司招聘保姆，要求有大專(zhuān)以上學(xué)歷，懂幼兒教育，不但“會(huì)帶孩子”，還“會(huì)教孩子”，工資也是一般保姆的四倍。結(jié)果，廣告既出，應(yīng)者寥寥，最終都沒(méi)有合適的人來(lái)報(bào)名。是不是待業(yè)的人群中沒(méi)有符合條件的呢？不是！一位大學(xué)生的看法頗有代表性：“有那樣好的自身?xiàng)l件，誰(shuí)會(huì)委屈去當(dāng)接待員、保姆，工資雖然不低，但不能實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，就象我，可是寧愿在家呆著也不去?！庇腥苏J(rèn)為：有了較高的知識(shí)水平，為什么就不能做營(yíng)業(yè)員和保姆呢？說(shuō)穿了還是覺(jué)得“低人一等”，實(shí)在放不下面子。事實(shí)上，接待員、保姆早已不是舊時(shí)的“店小二”、“仆人”?，F(xiàn)代社會(huì)，人們工作的高效率、快節(jié)奏，以及對(duì)生活質(zhì)量的高要求，使社會(huì)分工日趨細(xì)化，生活中的“全能選手”越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向?yàn)椤皢雾?xiàng)冠軍”，這就使誰(shuí)也離不開(kāi)他人提供的服務(wù)，我們每個(gè)人都生活在一個(gè)相互提供服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)里，經(jīng)濟(jì)越是發(fā)展，社會(huì)化服務(wù)程度越高，人們的相互依存程度就越高。因此，無(wú)論從事哪種職業(yè)，說(shuō)到底，都是在為他人提供服務(wù)的過(guò)程中，獲得相應(yīng)的報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值，并沒(méi)有高低貴賤之分。課后討論有人說(shuō)，現(xiàn)在大學(xué)生早就已經(jīng)不是什么“天之驕子”，為了面子，畢業(yè)了之后，就為了等待他們心目中所謂的高貴的工作機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，口中