索尼供應(yīng)鏈管理

經(jīng)典案例：索尼的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略索尼公司是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長和走向國際化的象征。 1946年，第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時候，索尼公司的資金只有 19萬日元，是一個小企業(yè)。經(jīng)過30年的時間，年銷售額超過了 6000億日元，成為日本的代表性企業(yè)，稱之為 “索尼的神話”。特別是在國際市場的發(fā)展方面更為顯著?，F(xiàn)在，包括出口和海外生產(chǎn)在內(nèi)，約 70％是面向海外的?？梢哉f，在日本企業(yè)中，它是推進(jìn)國際化方面走在最前列的一家企業(yè)。在開展國際化的同時，索尼公司在國內(nèi)建立了許多合辦的企業(yè)和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業(yè)大軍。它的事業(yè)范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業(yè)領(lǐng)域，而且還發(fā)展到化妝品以及生命保險等許多領(lǐng)域。它的經(jīng)營真可謂 “四通八達(dá)”、“神通廣大”。不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽(yù)。顧客對索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內(nèi)，而且在世界上也是名不虛傳的。這是支撐 “索尼的神話”的強(qiáng)大力量。進(jìn)入 80年代后，索尼的典型的經(jīng)營能力、技術(shù)力量、市場力量將充分發(fā)揮出來，作為企業(yè)集團(tuán)的尖端的經(jīng)營，將進(jìn)一步得到獨特的發(fā)展。一、國際化戰(zhàn)略在日本，索尼是向跨國發(fā)展的企業(yè)中的最先進(jìn)的廠家之一。 索尼公司成長的主要原因在于：它有著高超的“技術(shù)力量”，能生產(chǎn)出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現(xiàn)國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實現(xiàn)自己的向國際化企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略。索尼公司實現(xiàn)國際化的第一個特色是，開拓海外市場的創(chuàng)造精神。索尼公司最初向國際市場提供的商品是半導(dǎo)體收音機(jī)。日本最初的半導(dǎo)體收音機(jī)，在美國市場上受到高度的評價。在60年代，建立了獨資企業(yè)——“索尼·美國”。把這種附加值高的商品，做到生產(chǎn)和銷售一元化。當(dāng)時，在國外以自己的力量銷售自行制造的產(chǎn)品的日本企業(yè)，只有索尼公司一家。因而可以說，索尼公司是開發(fā)海外市場的先驅(qū)。第二個特色是，首先將新產(chǎn)品在美國市場上進(jìn)行銷售，有了成效之后，再引進(jìn)到日本市場上來銷售。索尼公司以優(yōu)勢的高級商品的信譽(yù)為背景， 在市場成熟度較高的美國市場上獲得成功之后，再將產(chǎn)品銷售到日本及其他國家。這一種銷售商品的方式占絕大多數(shù)。從 1981年夏季開始，預(yù)定將新的情報機(jī)器首先在美國市場上銷售。這樣，能充分發(fā)揮索尼公司在美國的強(qiáng)有力的銷售能力。二、多邊化戰(zhàn)略索尼這個企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨立，作為另外的公司單獨生存。這樣作，可以說是細(xì)胞分裂型的體制。1961年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業(yè)。 1962年，索尼服務(wù)公司、索尼倉庫、索尼化學(xué)工業(yè)公司等企業(yè)相繼成立。從 1965年以來，還建立了索尼音響工廠、索尼精密機(jī)械公司、索尼半導(dǎo)體公司等企業(yè)?，F(xiàn)在，在日本國內(nèi)與索尼有直接關(guān)聯(lián)的分公司就超過 50個。根據(jù)日本分離事業(yè)成立獨立分公司的原則，明確責(zé)任和權(quán)限，進(jìn)而提高經(jīng)營效率。同時，隨著企業(yè)的成長，可以防止由于組織過于龐大而帶來的僵化和官僚主義現(xiàn)象。并且經(jīng)常使得組織富有活力，靈活地起用人才，進(jìn)而使效率不斷提高。同時，由于都成為獨立公司，使更多的人直接參與企業(yè)的管理，起到良好的激勵作用。2、索尼公司多邊化的特征（1）索尼公司與海外的第一流企業(yè)結(jié)合在一起， 以此為中心開展活動。 這是由于在海外的索尼企業(yè)信譽(yù)很高的緣故， 是與過去盛田昭夫會長在海外積極開展活動分不開的。 從根本上看，索尼公司的努力目標(biāo)是發(fā)展為國際企業(yè)。2）索尼公司以人才為中心開展活動。諸如進(jìn)入化妝品，生命保險等領(lǐng)域，多數(shù)已離開索尼本行業(yè)。也就是說，因人制宜，以人才公開為中心開展活動。這是基本的出發(fā)點，只要經(jīng)營秘訣生效，時機(jī)適宜，財源充足，人才條件也同時具備，那么在各個領(lǐng)域中，在任何時候，均可得到發(fā)展。3）體制區(qū)別于復(fù)合企業(yè)。美國型的復(fù)合企業(yè)是對資金和經(jīng)營能力不足的企業(yè)進(jìn)行收買后形成的。索尼公司的多邊化，是自己進(jìn)行播種，并經(jīng)過長時期的培養(yǎng)而形成的體制。既是創(chuàng)業(yè)又是挑戰(zhàn)，像這樣典型的多邊化，需要具備精力旺盛的企業(yè)家人才。如前所述，索尼公司經(jīng)過常年努力已經(jīng)培養(yǎng)了很多符合這類要求的人才。、新時代的企業(yè)發(fā)展在經(jīng)濟(jì)高速增長時期，由于擴(kuò)大市場，企業(yè)才能成長。但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長時期，為使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，開發(fā)新的行業(yè)是不可缺少的。一方面，克服新的行業(yè)的風(fēng)險，仍然需要強(qiáng)有力的組織和有用的人才，而索尼公司細(xì)胞分裂的多邊化對策是具備這些條件，也適合于新時代的事業(yè)發(fā)展的需要。另外， 80年代是老年化迅速發(fā)展的時代，為防止企業(yè)內(nèi)部老年化，維持企業(yè)的活力，企業(yè)必須具備吸引年輕人才的魅力。由于索尼公司采取細(xì)胞分裂方式，掌握經(jīng)營秘訣的人才是能夠創(chuàng)造出新的事業(yè)的。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位。索尼總公司，或者CBS索尼，索尼企業(yè)等所培養(yǎng)的人才，在新的子公司或 “孫子”公司，都能找到適應(yīng)他們能力的崗位，有充分發(fā)揮個人能力的機(jī)會。如果企業(yè)發(fā)展的規(guī)模固定不變的話，在經(jīng)濟(jì)低速增長的時期，“索尼的神話”的復(fù)活并不是不可能的。作為發(fā)展新時代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。三、印象戰(zhàn)略、企業(yè)的印象之王索尼公司的基本理論和信念是開展技術(shù)革新，開發(fā)新產(chǎn)品，從而開辟新的市場。索尼公司是戰(zhàn)后才發(fā)展起來的，它依據(jù)自己的理論和信念，通過實踐，確實飛速成長和發(fā)展起來了。1978年索尼公司的利潤減少 20％，記者報道說神話已經(jīng)破滅。但是，在 1979年索尼公司又創(chuàng)造了歷史上最好的成績，一下子索尼公司的神話又復(fù)活了。一般消費(fèi)者認(rèn)為索尼公司的信譽(yù)很高。據(jù)日經(jīng)廣告研究所、日本經(jīng)濟(jì)新聞社規(guī)劃調(diào)查部關(guān)于“企業(yè)信譽(yù)調(diào)查 NO.5-3電氣機(jī)器”的調(diào)查，對于索尼公司的評價是一流企業(yè)。從企業(yè)的認(rèn)識程度、接觸廣告程度、購買股票的意向、就業(yè)想法等所有項目調(diào)查都符合一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。另外，作為具體企業(yè)的信譽(yù)調(diào)查，共設(shè)22個項目。其中，“技術(shù)好的企業(yè)”、“研究開發(fā)力旺盛的企業(yè)”、“熱心開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)”、“海外有競爭力的企業(yè)”、“合作宣傳和廣告的企業(yè)”、“有信譽(yù)的企業(yè)”、“有發(fā)展前途的企業(yè)”等12個項目，均獲第一名。2、“技術(shù)的索尼”和“世界的索尼”索尼公司的印象是大家所承認(rèn)的，是 “技術(shù)的索尼”、“世界的索尼”。已故的大宅壯一在評論索尼公司時說，索尼公司在當(dāng)初所起到的作用是同 “豚鼠的作用”一樣的。在戰(zhàn)后日本的電子工業(yè)中、規(guī)模很小的索尼公司擔(dān)負(fù)了技術(shù)革新的任務(wù)。 1950年生產(chǎn)了錄音機(jī)，1954年生產(chǎn)了半導(dǎo)體收音機(jī)， 1962年生產(chǎn)了小型電視機(jī)， 1968年生產(chǎn)了彩色電視機(jī)（單電子槍式的顯像管），還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時代的新商品， 供應(yīng)市場。80年代開發(fā)了以立體音響錄像產(chǎn)業(yè)為核心的數(shù)字式手表等先進(jìn)技 .另外，索尼公司很早就開始重視海外市場，全力以赴，積極擴(kuò)大出口。半導(dǎo)體收音機(jī)、錄音機(jī)等都是首先進(jìn)入美國市場的。即索尼公司在海外比在日本國內(nèi)有名，用索尼商標(biāo)開拓自己的市場。1962年10月，在紐約5號街開設(shè)索尼商品展覽會， 掛上日本國旗。當(dāng)時在美國，由DDB公司作了聯(lián)邦德國小型大眾車的廣告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型電視機(jī)的廣告。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費(fèi)者的興趣，獲得很大成功。如 “放在肚子上面的電視 ”、“邊看電視邊釣魚 ”等。3、創(chuàng)造索尼商品的魅力索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名，并以商品設(shè)計的新穎而有名。

1978年11月，為了開發(fā)新的商品（為適應(yīng)社會的變化，提高質(zhì)量） ，成立宣傳中心。該中心統(tǒng)轄了過去分散在各事業(yè)部的設(shè)計室，作為面向市場的宣傳本身優(yōu)勢的設(shè)計集團(tuán)，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。1979年7月，向市場銷售攜帶的（用電池）的立體聲錄音機(jī)，牌子叫

“行人”（Walkman

）。這是根據(jù)索尼青年研究室（1972年成立的索尼集團(tuán)的市場調(diào)查部門）研究出來的成果而獲得成功，博得群眾的信賴。舞廳、劇院一下子購買了60萬臺，適應(yīng)了年輕人的習(xí)俗和文化生活的需要。向海外出口時命名為“控制”（soundabout），1981年時，和國內(nèi)一樣，以“行人”牌子出售。把商品名稱變?yōu)槠胀~，這一點受到群眾的好評，在海外也引起了像世界有名的指揮家卡拉揚(yáng)等音樂家們的好感。還作為超越單純的年輕人的風(fēng)格的、具有生活情趣的變革型商品，受到好評。“行人”并不包括新技術(shù)，是在構(gòu)思方面決定勝負(fù)的商品。但是，這可以說是像哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸那樣極少有的典型事例.評點：市場經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展，使得產(chǎn)品越來越豐富，顧客選擇的空間越來越大，使他們對商品的要求越來越挑剔，因而商品也日益向多樣化、個性化發(fā)展，以滿足各類不同顧客的特定要求。對顧客來說，企業(yè)如何籌集資金，內(nèi)部機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，人員如何管理等等，這些他們并不關(guān)心，他只關(guān)心你出售的產(chǎn)品是否適合他的口味，質(zhì)量是否可靠，價格是否為他所接受等等。所以企業(yè)必須迎合消費(fèi)習(xí)俗的變化，當(dāng)顧容內(nèi)心的發(fā)言人。索尼公司從一家小型公司發(fā)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，就是因為他們想顧容之所想，把潛在顧客變成現(xiàn)實的顧客，把潛在的市場開發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實的市場。提高企業(yè)核心競爭力隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化， 通過節(jié)約物資消耗和提高勞動生產(chǎn)率來降低生產(chǎn)成本的做法已轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，特別是物流領(lǐng)域，索尼集團(tuán)公司也不例外。負(fù)責(zé)這場與承運(yùn)人展開全球性物流談判的是索尼集團(tuán)公司副總裁、 索尼物流采購公司總經(jīng)理三島先生。他的主要任務(wù)是：落實成交條件，擴(kuò)大物流成本節(jié)約范圍。至于在全球性談判中究竟要選用哪一家承運(yùn)人，三島先生認(rèn)為，這不僅要看承運(yùn)人開出的運(yùn)價，那是表面現(xiàn)象，而且要看承運(yùn)人實質(zhì)性的東西，即全面評估有關(guān)承運(yùn)人過去3年中經(jīng)營業(yè)績、信譽(yù)程度、交貨速度、船舶規(guī)范和性能，以及如客戶服務(wù)、售后服務(wù)、經(jīng)營管理作風(fēng)、經(jīng)營風(fēng)險意識、員工自身素質(zhì)等因素。前不久，三島先生去H國G船務(wù)公司商談集裝箱托運(yùn)事宜，走進(jìn)G公司大廈就像走進(jìn)一家四星級賓館??他第一個想法是，光是這座大廈每年的物業(yè)管理費(fèi)用，不知要用多少集裝箱的運(yùn)費(fèi)才能填補(bǔ)。盡管G公司的高規(guī)格招待和那么多高層人士熱誠陪同令他感動，但為了索尼公司自身利益，三島先生最終還是沒有和G公司簽約。索尼集團(tuán)公司每年都要舉行一次與承運(yùn)人進(jìn)行全球性物流洽談會，通過談判把計劃性集裝箱貨運(yùn)量分配給選中的承運(yùn)服務(wù)提供人。在合同中，索尼集團(tuán)公司作為簽約一方給另一方一年的集裝箱運(yùn)量的許諾，但如果在一年中，索尼提供的箱量低于許諾，索尼向承運(yùn)人賠款；如果箱量超過許諾，索尼不要求承運(yùn)人提供回扣。兩年多來，索尼集團(tuán)公司把許諾箱量和一旦低于實際托運(yùn)量就賠款的合同條款應(yīng)用于對美國的貿(mào)易航線中。迄今在對美航線中這個合同條款用得比較普遍，而在其他貿(mào)易航線中，托運(yùn)人通常不愿意向承運(yùn)人承諾集裝箱的年總托運(yùn)量。在合同中，索尼只要求承運(yùn)人提供半年至一年的運(yùn)價本。索尼集團(tuán)公司這樣做的目的，無非是為了加強(qiáng)與承運(yùn)人的合作和聯(lián)系，建立質(zhì)量上乘、價位低廉的物流鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。索尼集團(tuán)公司還有一個獨特之處是，在處理自己的產(chǎn)品遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)中，往往是與集裝箱運(yùn)輸公司直接洽談運(yùn)輸合同而不是與貨運(yùn)代理洽談，但是在具體業(yè)務(wù)中，索尼樂意與貨運(yùn)代理打交道。索尼集團(tuán)公司與其他日本實業(yè)公司不同的是，索尼與日本許多實力雄厚的航運(yùn)集團(tuán)，如商船三井、日本郵船、川崎船務(wù)等結(jié)成聯(lián)盟。但是索尼集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)上始終保持獨立自主。索尼集團(tuán)公司非常重視電子信息管理技術(shù)（EICT），使用比較先進(jìn)的通用電子信息服務(wù)GEIS）軟件，與日本和世界各地的國際集裝箱運(yùn)輸公司建立密切的電子數(shù)據(jù)交換聯(lián)系EDI）。與眾不同的是，索尼集團(tuán)公司認(rèn)為，企業(yè)的某一產(chǎn)品、某一項目具有優(yōu)勢并不代表這家企業(yè)的競爭力強(qiáng)勁，只有當(dāng)企業(yè)具備持久穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和企業(yè)核心綜合競爭能力，才能夠永遠(yuǎn)立于不敗之地。必須指出，作為日本著名企業(yè)，索尼集團(tuán)總公司的高層早就認(rèn)識到，核心競爭力的載體是企業(yè)整體，而決不是集團(tuán)下面某一個 “重中之重”的子公司通過 “奇跡”能夠?qū)崿F(xiàn)的。因為建立核心競爭力的投資風(fēng)險和時間跨度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了多少帶有地方色彩和自身嚴(yán)重局限的子公司的能力范圍， 必須從企業(yè)集團(tuán)整體利益的戰(zhàn)略高度考慮， 充分把握投資方向，理順經(jīng)營理念和主動掌握市場需求， 集中一切力量把企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的建立指揮主動權(quán)掌握在集團(tuán)高層官員的手中充分發(fā)揮全球物流供應(yīng)鏈作用索尼集團(tuán)公司之所以能在國際市場上長久立于不敗之地，奧秘是竭盡全力接近客戶，“想客戶之所想，急客戶之所急”。凡是客戶想到的，索尼爭取先想到；凡是客戶還沒有來得及想到的，索尼必須搶先想到。幾年以前，索尼集團(tuán)公司曾遇到這樣一件事情，歐洲市場客戶急需當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)斷檔多時的索尼牌超高速凸輪緩沖器，這種用于電視接收設(shè)備的產(chǎn)品當(dāng)時只在日本本土生產(chǎn)，在歐洲和世界各地的索尼公司均不生產(chǎn)，這種產(chǎn)品以往都是通過集裝箱海運(yùn)發(fā)往世界各地。索尼集團(tuán)公司最高執(zhí)行官當(dāng)即決定，急事特辦，采用運(yùn)價比海運(yùn)高出十幾倍的空運(yùn)物流方式把凸輪緩沖器運(yùn)到歐洲國際市場和其他急需這種產(chǎn)品的市場。滿足市場需要是索尼的最高宗旨，只有實現(xiàn)這個宗旨，索尼才能有生存的明天。如果索尼集團(tuán)當(dāng)時不這樣做，歐洲和其他地區(qū)的零售商貨架上一找不到索尼產(chǎn)品，消費(fèi)者就必然會另外尋找途徑，索尼就會逐漸失去這一地區(qū)的市場，就等于把競爭的主動權(quán)拱手讓給對手?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”，商家最怕“一棋不著，全盤皆輸”的結(jié)局。索尼當(dāng)然不是例外，雖然在緩沖器產(chǎn)品的物流上多賠了一些運(yùn)費(fèi)，但用局部的犧牲贏得了全局的勝利，保持和擴(kuò)大了索尼的市場信譽(yù)和占有率，使索尼公司產(chǎn)品名揚(yáng)天下。索尼集團(tuán)公司的物流理念是，必須從戰(zhàn)略高度去審視和經(jīng)營物流，每時每刻都不能忽視物流。滿足消費(fèi)者或客戶的需要，滿足市場的需要是物流的靈魂，索尼集團(tuán)麾下的各家公司必須緊緊跟隨市場的潮流。索尼集團(tuán)公司所需要的物流，涉及到采購、生產(chǎn)和銷售幾個項目，但往往是在不同地區(qū)和不同供貨商、不同的承運(yùn)人商談不同的物流項目，如索尼公司在北美和亞洲的物流談判就不包括采購項目，在歐洲的物流談判就包括采購項目。這是因為索尼是跨國經(jīng)營集團(tuán)，要做的是全球性的物流， 需要的是全球性物流 供應(yīng)鏈管理。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展， 索尼公司不可能把某一個特定消費(fèi)市場的所有產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來， 倘若分布在世界各地的索尼子公司能夠把工廠所在地四周和附近市場所需要的產(chǎn)品全部生產(chǎn)出來， 把本地的這些市場全部包下來，那是最理想不過的。但是在實際操作上，這是不可能的，因為這里有一個產(chǎn)品成本問題。為了既要把市場包下來，同時又要保證產(chǎn)品成本不會增加，索尼集團(tuán)公司鼓勵各地區(qū)索尼子公司互相協(xié)作，盡量從別的地區(qū)尋找本地區(qū)缺乏而又必需的零部件產(chǎn)品。索尼集團(tuán)公司每年在物流上的花費(fèi)，包括零部件和制成品物流費(fèi)用，大約占其全球經(jīng)營總收入的7%，而零部件物流的費(fèi)用又占生產(chǎn)總成本的6%。由于生產(chǎn)總成本占索尼集團(tuán)總公司全年總收益的80%，那么，其零部件物流成本部分占索尼集團(tuán)總公司年總收益的4.8%。此外，根據(jù)該公司的統(tǒng)計，索尼集團(tuán)公司的成品物流費(fèi)用占集團(tuán)銷售、綜合和行政管理成本費(fèi)用總額的10%，而銷售、綜合和行政管理成本費(fèi)用總額又占總收入（revenues）的20%。過去，當(dāng)被托運(yùn)的貨物無法裝滿整箱的時候，要么就地等候其他貨物來拼箱，要么浪費(fèi)箱內(nèi)容積，高成本發(fā)運(yùn)貨物。為了進(jìn)一步降低物流成本，索尼集團(tuán)公司常常根據(jù)實際需要，辦理集裝箱貨物的“多國拼箱”。比如，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個產(chǎn)地發(fā)往新加坡或高雄，在那里把另外一種產(chǎn)品補(bǔ)充裝入箱子，變成滿箱貨物，然后繼續(xù)運(yùn)輸，直至北美或者歐洲某目的港。這種方法的最大好處，首先是避免了等候時間。因為集裝箱運(yùn)輸時間本身就是用金錢買來的；其次是降低了成本，同時也大幅度縮短了通關(guān)時間?，F(xiàn)在索尼集團(tuán)已經(jīng)把新加坡和高雄作為索尼產(chǎn)品“多國拼箱”的集裝箱樞紐港。其他方法如滿箱貨物的“工廠直接裝箱”，或者在一個國家內(nèi)的幾家索尼子公司的產(chǎn)品進(jìn)行這一個國家內(nèi)的拼箱業(yè)務(wù)。索尼集團(tuán)目前把這些物流服務(wù)委托給香港東方海外集運(yùn)公司和馬士基海陸船務(wù)公司。索尼集團(tuán)公司在對美國的跨太平洋出口貿(mào)易航線上，常常把產(chǎn)品集中到北美內(nèi)地某一個配送中心站，或者把貨物運(yùn)送到洛杉磯附近的物流中心進(jìn)行中轉(zhuǎn)或者拼箱，充分發(fā)揮索尼集團(tuán)在北美的亞特蘭大、紐約和洛杉磯等地區(qū)擁有的倉儲力量。索尼集團(tuán)又利用歐洲荷蘭的倉儲作為其拼箱中心。凡是準(zhǔn)備運(yùn)往東歐地區(qū)的貨物先從其他各國進(jìn)口集中到這個拼箱中心，然后再發(fā)送到東歐各地的配送站。而發(fā)往莫斯科的貨物是先運(yùn)往芬蘭的赫爾辛基，然后再從那里轉(zhuǎn)運(yùn)到莫斯科和俄羅斯腹地。三大要求分布在世界各地特別是一些主要國家的物流分支機(jī)構(gòu)，已經(jīng)成為索尼物流管理網(wǎng)絡(luò)中的重要環(huán)節(jié)。過去，這些物流分支機(jī)構(gòu)主要功能是為在同一個國家的索尼公司提供服務(wù)，現(xiàn)在把這些物流分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)聯(lián)合起來，發(fā)揮全球性索尼物流網(wǎng)絡(luò)功能。機(jī)構(gòu)沒有變化，但是功能更強(qiáng)大了，服務(wù)范圍更廣泛了，進(jìn)一步降低了索尼公司的物流成本，極大地提高了經(jīng)濟(jì)效益。比如，新加坡或者馬來西亞的一家索尼物流分支公司把來自當(dāng)?shù)氐牧悴考囱b箱，運(yùn)到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集裝箱貨后，立即拆箱，把貨物分別迅速配送到日本各地的索尼工廠車間。索尼物流分支公司這種經(jīng)營功能全球化最早始于亞洲，當(dāng)時只不過是把位于新加坡、馬來西亞、中國大陸、中國香港、中國臺灣和日本的索尼公司的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)緊密聯(lián)系起來。取得成功后，索尼集團(tuán)公司立即總結(jié)經(jīng)驗，迅速向美國和歐洲地區(qū)推廣。目前索尼物流分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營全球業(yè)務(wù)最大的是索尼物流新加坡公司，該公司主要經(jīng)營東南亞各國到越南和中國的物流服務(wù)。目前，索尼集團(tuán)公司又在世界各地組織“牛奶傳送式（milkrundeliveries）”服務(wù)，進(jìn)一步改善索尼公司在全球，特別是亞洲地區(qū)索尼產(chǎn)品的運(yùn)輸質(zhì)量。索尼物流分支公司圍著供應(yīng)方轉(zhuǎn)，代表零部件供應(yīng)商隨時提取索尼工廠所需要的備件訂單。 過去，零部件供應(yīng)商自己跑到索尼工廠要貨。 “牛奶傳送式”服務(wù)是一種日本人特有的快遞服務(wù)，高效、快捷、庫存量合理，又深得人心，特別受到要求數(shù)量不多、 產(chǎn)品規(guī)格特別的客戶的歡迎。 這種服務(wù)非常靈活，客戶可以通過電話、 傳真和電子郵件申請服務(wù)。 在新加坡，索尼新加坡物流公司正在進(jìn)一步縮短海運(yùn)和空運(yùn)物流的時間。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機(jī)開航前 7天準(zhǔn)備貨物托運(yùn)手續(xù)，由于采用若干出口優(yōu)先規(guī)劃，目前海運(yùn)已經(jīng)縮短到

4天，空運(yùn)縮短到

1天。為了更好地為客戶服務(wù)，

索尼集團(tuán)總公司對每家索尼物流公司提出了以下三個要求：

一是竭盡全力縮短從產(chǎn)品出廠到客戶手中的過程和所用的時間， 特別是要縮短跨國轉(zhuǎn)運(yùn)、 多式聯(lián)運(yùn)和不同類型運(yùn)輸方式之間貨物停留時間， 必須做到“零停留時間、零距離、零附加費(fèi)用、零風(fēng)險”的物流服務(wù)；二是大力加強(qiáng)索尼集團(tuán)公司和物流鏈服務(wù)供應(yīng)方之間的合作關(guān)系，始終保持電子數(shù)字信息交換聯(lián)系的暢通； 三是在東歐地區(qū)和中國大陸迅速建立起索尼物流的基礎(chǔ)設(shè)施，這也是索尼物流公司當(dāng)前最緊迫的任務(wù)。日本電子業(yè)巨頭索尼公司與越來越多的大公司一道，也采取了集中采購的措施，以節(jié)省開支，更好地管理眾多工廠的采購行為。但采購咨詢公司ADR北美公司首席執(zhí)行官BillMichels分析說，從地區(qū)工廠自主采購向集中采購轉(zhuǎn)移中，那些曾服務(wù)于特定工廠的本地供應(yīng)商可能突然間發(fā)現(xiàn)自己已被趕出門外，而索尼的另一些供應(yīng)商可能從這一轉(zhuǎn)換中獲得好處。如果處理不當(dāng)，這一舉措可能動搖當(dāng)?shù)毓S的JIT訂購系統(tǒng)，而這是日本人廣泛使用的方式。供應(yīng)商可能不一定擁有最好的價格或服務(wù)于廣泛的區(qū)域，但會隨時提供關(guān)鍵部件，以保持JIT流程的順暢運(yùn)作。本地供應(yīng)商若不能在集中采購系統(tǒng)中插上一腳，則可能最終落敗。他贊成對大宗物品及某些來源廣泛的戰(zhàn)略性部件實施集中采購，同時建立一個控制系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，當(dāng)?shù)毓S可根據(jù)需要自行采購。在集中采購體系中，本地采購的負(fù)責(zé)人不再過多地參與材料采購，Gartner集團(tuán)的分析師KarenPeterson說：“迄今為止，在多數(shù)情況下，當(dāng)?shù)乇徊玫舻膯T工還不是很多。他們都另有安排。”索尼在美國的7間工廠沒有加入集中采購系統(tǒng)。這里的工廠過于分散，難以集中。索尼的計劃之一是將許多部件存放于一個集散地，然后再按區(qū)分配。但索尼將把在墨西哥的3間工廠納入集中采購。索尼去年一直在向更為一體化的制造架構(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)換。他們將全球四個區(qū)域的各家工廠合為一組，建立一種新型的索尼EMCS(工程、制造及客服)運(yùn)營模式。新模式中的第一個舉措便是將各個工廠的采購合并為一個區(qū)域性 EMCS總部。日本的分析師估計， 索尼希望通過集中采購系統(tǒng)能夠在部件成本上節(jié)省 15%。索尼拒絕透露其部件采購的數(shù)額，但分析師估計，該公司僅在日本的工廠每年就采購 100億美元以上。在競爭激烈、利潤低平的消費(fèi)電子市場上，索尼的產(chǎn)品遍布各個領(lǐng)域。集中采購所帶來的節(jié)省將立即帶來利潤的增長。索尼等公司實施集中采購后，將建立供應(yīng)管理數(shù)據(jù)控制系統(tǒng)， ADR的Michels 指出：“工廠的自主采購?fù)ǔＪ构究偛客耆恢考少徶械某杀痉峙洌?無法實施任何管理控制。 缺少這方面的數(shù)據(jù)，就無法建立任何供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。 ”索尼正在完成其自身的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。作者：羅杰克物業(yè)安保培訓(xùn)方案為規(guī)范保安工作，使保安工作系統(tǒng)化 /規(guī)范化,最終使保安具備滿足工作需要的知識和技能，特制定本教學(xué)教材大綱。一、課程設(shè)置及內(nèi)容 全部課程分為專業(yè)理論知識和技能訓(xùn)練兩大科目。其中專業(yè)理論知識內(nèi)容包括：保安理論知識、消防業(yè)務(wù)知識 、職業(yè)道德、法律常識、保安禮儀、救護(hù)知識。作技能訓(xùn)練內(nèi)容包括：崗位操作指引、勤務(wù)技能、消防技能、軍事技能。二．培訓(xùn)的及要求培訓(xùn)目的1）保安人員培訓(xùn)應(yīng)以保安理論知識、消防知識、法律常識教學(xué)為主，在教學(xué)過程中，應(yīng)要求學(xué)員全面熟知保安理論知識及消防專業(yè)知識，在工作中的操作與運(yùn)用，并基本掌握現(xiàn)場保護(hù)及處理知識 2）職業(yè)道德課程的教學(xué)應(yīng)根據(jù)不同的崗位元而予以不同的內(nèi)容，使保安在各自不同的工作崗位上都能養(yǎng)成具有本職業(yè)特點的良好職業(yè)道德和行為規(guī)范）法律常識教學(xué)是理論課的主要內(nèi)容之一，要求所有保安都應(yīng)熟知國家有關(guān)法律、法規(guī)，成為懂法、知法、守法的公民，運(yùn)用法律這一有力武器與違法犯罪分子作斗爭。工作入口門衛(wèi)守護(hù)，定點守衛(wèi)及區(qū)域巡邏為主要內(nèi)容，在日常管理和發(fā)生突發(fā)事件時能夠運(yùn)用所學(xué)的技能保護(hù)公司財產(chǎn)以及自身安全。2、培訓(xùn)要求1）保安理論培訓(xùn)通過培訓(xùn)使保安熟知保安工作性質(zhì)、地位、任務(wù)、及工作職責(zé)權(quán)限，同時全面掌握保安專業(yè)知識以及在具體工作中應(yīng)注意的事項及一般情況處置的原則和方法。2）消防知識及消防器材的使用通過培訓(xùn)使保安熟知掌握消防工作