聽曾慶學(xué)談薪酬管理

45/46薪酬治理--曾慶學(xué)1：崗位評估的原理與原則 3（一）崗位評估的原理 3（二）崗位評估的原則 42：崗位評估的方法大全 51.崗位參照法 52.崗位排列法 63.崗位分類法 64.因素比較法 65.因素計點(diǎn)/評分法 76.海氏（HayGroup）三要素評估法 77.美世（Mercer）國際職位評估法 93：薪酬設(shè)計的重要性與差不多命題 10（一）薪酬的概念與構(gòu)成 10（二）薪酬分配的全然目的和重要性 11（三）薪酬分配的四個差不多命題 124：薪酬設(shè)計的原則和要緊考慮的因素 12（一）薪酬設(shè)計的原則 121.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 132.經(jīng)濟(jì)性原則 133.體現(xiàn)職員價值原則 134.激勵作用原則 135.相對公平（內(nèi)部一致性）原則 146.外部競爭性原則 14（二）薪酬設(shè)計必須考慮的因素 141.戰(zhàn)略與進(jìn)展時期因素 142.文化因素 153.市場競爭因素 154.價值因素 165:薪酬設(shè)計的策略選擇 161.薪酬水平策略 162.薪酬結(jié)構(gòu)策略 17三種薪酬模式的比較表 186：典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬治理進(jìn)展的趨勢 18一、典型的薪酬體系 18（一）職務(wù)工資制 18（二）職能工資制 19（三）績效工資制 19（四）經(jīng)理人員薪酬設(shè)計：年薪制 20二、現(xiàn)代薪酬治理進(jìn)展的趨勢 20（一）全面薪酬制度 21（二）薪酬與績效掛鉤 21（三）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu) 21（四）雇員激勵長期化、薪酬股權(quán)化 21（五）重視薪酬與團(tuán)隊的關(guān)系 21（六）薪酬制度的透明化 22（七）有彈性、可選擇的福利制度 22（八）薪酬信息日益得到重視 227:布朗德薪酬治理咨詢體系簡介 23（一）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬治理體系 23（二）布朗德薪酬設(shè)計—價值因素分析四葉模型 24（三）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計體系 25（四）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計流程 261：崗位評估的原理與原則（一）崗位評估的原理崗位評估（崗位評價），又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價，以確定崗位相對價值的過程。它有三大特點(diǎn)：一是“對崗不對人”，即崗位評價的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二、崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位評價是依照預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的要緊阻礙指標(biāo)逐一進(jìn)行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)；第三、崗位評價是先對性質(zhì)相同的崗位進(jìn)行評判，然后依照評定結(jié)果再劃分出不同的等級。在一個企業(yè)中，崗位名稱專門多，人們常常需要確定一個崗位的價值，比如想明白一個財務(wù)人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更好的酬勞。為了協(xié)調(diào)各類崗位之間的關(guān)系，進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的治理，就必須進(jìn)行崗位評價，使崗位級不明確。通過評價，能夠明確各個崗位的門類、系統(tǒng)、等級的高低，使工作性質(zhì)、工作職責(zé)一致，把工作上所需資格條件相當(dāng)?shù)膷徫欢細(xì)w于同一等級，如此就能保證企業(yè)對職員進(jìn)行招聘、考核、晉升、獎懲等治理時，具有統(tǒng)一尺度和標(biāo)準(zhǔn)。同時，崗位評估還能夠使職員與職員之間、治理者與職員之間對酬勞的看法趨于一致和中意，各類工作與企業(yè)對應(yīng)的酬勞相適應(yīng)，使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級，從而使職員明確自己的職業(yè)進(jìn)展和晉升途徑，便于職員理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)職員朝更高的效率進(jìn)展。另外，崗位評估是崗位工資的重要基礎(chǔ)，能夠更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則。盡管有人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)組織變化越來越快，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位構(gòu)成也在不斷發(fā)生變化，因此認(rèn)為崗位評價和以崗位為基礎(chǔ)的付酬方式不合時宜，應(yīng)代之以技能為基礎(chǔ)的付酬方式、以能力為基礎(chǔ)的付酬方式或以績效為基礎(chǔ)的付酬方式。但從實踐看，目前最常見的薪酬形式仍然是結(jié)構(gòu)工資制。它包括差不多工資、崗位工資、工齡工資、學(xué)歷工資和績效工資等。崗位工資是其中的重要組成部分，也是技術(shù)難度最大的部分。因此，崗位評價依舊有它存在的價值，假如在設(shè)計薪酬體系時，把崗位評價與技能評價、績效評價有效地結(jié)合使用，就能夠取得更好的效果。（二）崗位評估的原則崗位評價必須遵循以下原則：系統(tǒng)原則

謂系統(tǒng)，確實是有相互作用和相互依靠的若干及有區(qū)不又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。其中各個要素也能夠構(gòu)成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的差不多特征：整體性、目的性、相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性、開放性等。有用性原則

崗位評價還必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和治理的實際動身，選擇能促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)和治理工作進(jìn)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)勞動治理基礎(chǔ)工作需要的評價因素，使評價結(jié)果能直接應(yīng)用于企業(yè)勞動治理實踐中，特不是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動愛護(hù)等基礎(chǔ)治理工作，以提高崗位評價的應(yīng)用價值。標(biāo)準(zhǔn)化原則

崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)化確實是衡量勞動者所耗費(fèi)的勞動的大小的依據(jù)以及崗位評價的技術(shù)方法和特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評價工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)化具體表現(xiàn)在評價指標(biāo)的統(tǒng)一性、各評價指標(biāo)的統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)、評價技術(shù)方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。能級對應(yīng)原則

治理系統(tǒng)中，各種治理功能是不相同的。依照治理的功能把治理系統(tǒng)分成級不，把相應(yīng)的治理內(nèi)容和治理者分配到相應(yīng)的級不中去，各占其位，各顯其能，這確實是治理的能級對應(yīng)原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素所決定的。功能大的崗位，能級就高。反之就低。各種崗位有不同的能級，人也有各種不同的才能?，F(xiàn)代科學(xué)化治理必須使具有相應(yīng)才能的人得以處于相應(yīng)的能級崗位，這就叫做人盡其才，各盡所能。一般來講，一個組織或單位中，治理能級層次必須具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。穩(wěn)定的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)是正三角形。關(guān)于任何一個完整的治理系統(tǒng)而言，治理三角形一般可分為四個層次：決策層、治理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標(biāo)志著4大能級差異。同時，不同能級對應(yīng)有不同的權(quán)力，物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)，而且這種對應(yīng)是一種動態(tài)的能級對應(yīng)。只有如此，才能獲得最佳的治理效率和效益。優(yōu)化原則

所謂優(yōu)化，確實是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下，尋求最佳方案。上至國家、民族，下至企業(yè)、個人都要講究最優(yōu)化進(jìn)展。企業(yè)在現(xiàn)有的社會環(huán)境中生存，都會有自己的進(jìn)展條件，只要充分利用各自的條件進(jìn)展自己，每個工作崗位，每個人都會得到應(yīng)有的最優(yōu)化進(jìn)展，整個企業(yè)也將會得到最佳的進(jìn)展。因此，優(yōu)化的原則不但要體現(xiàn)在崗位評價各項工作環(huán)節(jié)上，還要反映在崗位評價的具體方法和步驟上，甚至落實到每個人身上。2：崗位評估的方法大全常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。除此以外，那個地點(diǎn)還簡要介紹兩個國際聞名的崗位評估方法，即海氏（HayGroup）三要素評估法和美世（Mercer）國際職位評估法（IPE）。1.崗位參照法崗位參照法，顧名思義確實是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進(jìn)行評估。具體的步驟是：①成立崗位評估小組；②評估小組選出幾個具有代表性、同時容易評估的崗位，對這些崗位有其它方法進(jìn)行崗位評估；③假如企業(yè)差不多有評估過的崗位，則直接選出被職員認(rèn)同價值的崗位即可；④將②、③選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位；⑤評估小組依照標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來；⑥將每一組中所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價值；⑦在每組中，依照每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進(jìn)行調(diào)整；⑧最終確定所有崗位的崗位價值。2.崗位排列法崗位排列法是有關(guān)人員組成合格的專門機(jī)構(gòu)，如崗位評定委員會；依照崗位調(diào)查資料或崗位講明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述；確定評定標(biāo)準(zhǔn)，對各個崗位打分；評定結(jié)果匯總，計算平均得分，進(jìn)而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評價人員的價值推斷力，或可通過重復(fù)評價三次取平均值來消除主觀誤差。3.崗位分類法分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位依照工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類不，一般可分為治理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，同時對同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。4.因素比較法因素比較法不須關(guān)懷具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素。依照每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后再依照崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級對應(yīng)起來，等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。因素比較法的步驟為：①成立崗位評估小組；②確定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責(zé)任和工作條件；③選出若干具有廣泛代表性的標(biāo)桿職位或關(guān)鍵崗位；④將各種標(biāo)桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性進(jìn)行依次排列，形成標(biāo)桿崗位/職位分級表；⑤將各種標(biāo)桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙?，編制?biāo)桿崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表；⑥將標(biāo)桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標(biāo)桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進(jìn)行比較，一個要素一個要素地進(jìn)行判定，找到最類似的相應(yīng)標(biāo)桿職位，查出相應(yīng)的工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。5.因素計點(diǎn)/評分法因素計點(diǎn)/評分法是目前最流行的崗位評估方法，國內(nèi)比較知名的咨詢公司，如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進(jìn)行咨詢時都采納此方法進(jìn)行崗位評估。因素計點(diǎn)/評分法要求組建評價機(jī)構(gòu)后，首先確定阻礙所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點(diǎn)（分），以建立評價標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有的崗位進(jìn)行評價并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)（分?jǐn)?shù)）。最后，將崗位評價點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可幸免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。北大縱橫的崗位評估方法就將評價因素分為四個維度，即責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后得出崗位評估的結(jié)果。6.海氏（HayGroup）三要素評估法海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采納了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進(jìn)行評估，同時通過較為正確的分值計算確定崗位的等級?！叭卦u估法”所指的三個要素如下圖所示：什么緣故用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢？該評估法認(rèn)為，一個崗位之因此能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能”的職員通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，如下圖所示：海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分和最后得分差不多上絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），通過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。利用海氏評估法在評估三種要緊付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務(wù)的“形狀”要緊取決于知能和解決問題的能力兩因素相關(guān)于崗位責(zé)任這一因素的阻礙力的對比與分配。從那個角度去觀看，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。③“下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分不向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100％。舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而那個崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么那個崗位的最終評估得分為1269分。因此，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評估結(jié)果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等，那個地點(diǎn)不再做詳細(xì)介紹。7.美世（Mercer）國際職位評估法職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新奇的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源治理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來關(guān)心搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。然而當(dāng)美國逐漸將人力資源治理重點(diǎn)從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源治理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄那個工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源治理咨詢公司CRG（國際資源治理咨詢集團(tuán)，CorporateResourcesGroup）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但能夠比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個分子公司的職位比較。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級不，總分1225分。評估的結(jié)果能夠分成48個級不。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：阻礙（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先那個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎(chǔ)上通過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個——阻礙和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，依舊保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。在進(jìn)行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模。能夠想象一個萬余人的國際性機(jī)構(gòu)和一個二、三十個人的小公司假如不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個平臺上進(jìn)行比較的。在那個專門的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，職員人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型依舊配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，能夠獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外職員人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，治理500人和治理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助那個因素調(diào)整，美世系統(tǒng)能夠把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。

3：薪酬設(shè)計的重要性與差不多命題（一）薪酬的概念與構(gòu)成所謂薪酬是指職員從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補(bǔ)償，是企業(yè)支付給職員的勞動酬勞。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，薪酬還包含了非貨幣形式的酬勞?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬組成如圖所示。（二）薪酬分配的全然目的和重要性薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價值分配不僅是一項技術(shù)工作，它更是一種戰(zhàn)略考慮。因此，在設(shè)計薪酬體系時，必須弄清晰其全然目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前企業(yè)的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作，否則，盡管眼前的問題臨時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應(yīng)，甚至?xí)璧K企業(yè)的進(jìn)展。另外，假如經(jīng)常變動企業(yè)的薪酬制度必定會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列的問題，給企業(yè)帶來災(zāi)難。從全然上考慮，企業(yè)的薪酬分配的全然目的和重要性要緊體現(xiàn)在以下幾個方面：1.薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。價值分配是人力資源價值鏈治理的終結(jié)，同時也是價值治理的起始。當(dāng)一次價值制造過程完成時，假如價值分配不合理，那么人們就可不能開始第二次價值制造，企業(yè)要獲得可持續(xù)進(jìn)展，必須解決價值分配中現(xiàn)在與今后的矛盾、老職員與新職員的矛盾及團(tuán)體和個體之間的矛盾；2.薪酬分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀；3.薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，這就必須考慮到薪酬分配中的外部競爭性原則和內(nèi)部公平性原則；4.薪酬分配有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力。核心競爭能力的本質(zhì)確實是承載在企業(yè)人力資源（資本）身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。企業(yè)的薪酬制度不僅僅是企業(yè)的一項差不多的治理制度，它更是一種機(jī)制，是企業(yè)培育核心競爭能力的保障。企業(yè)確定了自己核心競爭能力所需要職員的知識和技能后，企業(yè)薪酬設(shè)計就應(yīng)該向具備這些知識和技能的職員傾斜。這是企業(yè)薪酬體系設(shè)計的重要性體現(xiàn)，也是企業(yè)薪酬體系設(shè)計首先應(yīng)遵循的原則；5.薪酬分配有利于吸引和留住企業(yè)的核心、關(guān)鍵人才；6.薪酬分配有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化等。（三）薪酬分配的四個差不多命題1.關(guān)于價值制造者——誰制造了企業(yè)的價值？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時期價值制造的主導(dǎo)要素是土地和勞動；西方工業(yè)革命時期是資本、企業(yè)家和勞動；當(dāng)代新經(jīng)濟(jì)時期是企業(yè)家、知識、資本和勞動；知識經(jīng)濟(jì)時代是人才主權(quán)時代，人才贏家通吃的時代，知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值制造的主導(dǎo)要素，具有對剩余價值的索取權(quán)。2.關(guān)于價值貢獻(xiàn)度——制造了多少價值？這確實是薪酬分配中的價值評價問題，它涉及到評價的因素、評價的標(biāo)準(zhǔn)、評價的方法和程序等。3.關(guān)于價值的分配形式——拿什么分給價值制造者？這確實是上文所提到的薪酬形式。4.關(guān)于價值分配量值——給價值制造者分多少？一個企業(yè)能分享的利益是有限度的，價值分配的全然目的是為了企業(yè)制造更大的價值。在價值分配中我們要掌握兩個原則，即二八原則和分層原則。首先，我們要掌握二八原則。依照價值制造的規(guī)律性，在一個企業(yè)中20%的人制造了80%的價值，因此在價值分配中，一定要弄清晰關(guān)于企業(yè)來講哪些人屬于這20%，這些人關(guān)于企業(yè)核心競爭力有直接的阻礙。其次，我們要掌握分層原則?？陀^、公正的分配必須建立在客觀公正的評價基礎(chǔ)上。由于企業(yè)中各層各類人員分不扮演不同的角色，其貢獻(xiàn)形式也不一樣，為了保證激勵的有效性，必須對不同人員采取不同的分配方式，設(shè)置不同的分配權(quán)重。

4：薪酬設(shè)計的原則和要緊考慮的因素（一）薪酬設(shè)計的原則企業(yè)設(shè)計薪酬時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)性、體現(xiàn)職員價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機(jī)制，合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業(yè)設(shè)計薪酬時，必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時確定它們的價值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)。2.經(jīng)濟(jì)性原則薪酬設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身進(jìn)展的特點(diǎn)和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費(fèi)用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有職員的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有職員的薪酬，及補(bǔ)償所用非人工費(fèi)用和成本后，要有盈余，如此才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展。3.體現(xiàn)職員價值原則現(xiàn)代的人力資源治理必須解決企業(yè)的三大差不多矛盾，即人力資源治理與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略之間的矛盾，企業(yè)進(jìn)展與職員進(jìn)展之間的矛盾和職員制造與職員待遇之間的矛盾。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬時，必須要能充分體現(xiàn)職員的價值，要使職員的進(jìn)展與企業(yè)的進(jìn)展充分協(xié)調(diào)起來，保持職員制造與職員待遇（價值制造與價值分配）之間短期和長期的平衡。4.激勵作用原則在企業(yè)設(shè)計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業(yè)進(jìn)展時期支付給不同的職員，一種方式是發(fā)4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發(fā)6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則確實是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。那個地點(diǎn)涉及到企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產(chǎn)出）之間的比例代數(shù)關(guān)系，企業(yè)在設(shè)計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。5.相對公平（內(nèi)部一致性）原則內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設(shè)計中的運(yùn)用，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時要“一碗水端平”。內(nèi)部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有職員之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設(shè)計薪酬時必須考慮到歷史的連續(xù)性，一個職員過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至今后都應(yīng)該差不多上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長的。那個地點(diǎn)涉及到一個工資剛性問題，即一個企業(yè)發(fā)給職員的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起職員專門大的不滿；最后確實是外部公平，即企業(yè)的薪酬設(shè)計與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。6.外部競爭性原則外部競爭性原則前文差不多提到過，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)進(jìn)展所需的戰(zhàn)略、關(guān)鍵性人才。（二）薪酬設(shè)計必須考慮的因素企業(yè)設(shè)計薪酬在制定的薪酬策略的指導(dǎo)下，在遵循一定原則的基礎(chǔ)上，必須對相應(yīng)的阻礙企業(yè)薪酬設(shè)計的因素進(jìn)行分析，這些因素包括戰(zhàn)略進(jìn)展時期、文化、市場和價值因素等。1.戰(zhàn)略與進(jìn)展時期因素企業(yè)在薪酬設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的。企業(yè)設(shè)計薪酬還必須結(jié)合企業(yè)自身的進(jìn)展時期，不同的時期對薪酬策略要求是不一樣的。比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出特不個人化的隨機(jī)性酬勞，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權(quán)；處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，那個時候設(shè)計的薪酬工資較高、獎金相對特不高，長期酬勞也比較高，福利水平也會要求比較高。但假如企業(yè)處于平穩(wěn)進(jìn)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設(shè)計薪酬政策必須充分與企業(yè)進(jìn)展的時期相結(jié)合。2.文化因素文化因素要緊是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政治理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點(diǎn)是以客戶中意度為導(dǎo)一直確定價值鏈；基于團(tuán)隊和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計部門等?，F(xiàn)在專門多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時要緊以客戶、市場導(dǎo)向為主，一般以職能工資制為主。時效型工作文化集中資源，抓住機(jī)會，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強(qiáng)調(diào)高增長和新市場進(jìn)入；項目驅(qū)動；權(quán)利取決于對資源的操縱；跨部門團(tuán)隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時要緊考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級關(guān)系，承認(rèn)個人的專門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強(qiáng)調(diào)對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會計事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計薪酬時要緊強(qiáng)調(diào)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。3.市場競爭因素前文強(qiáng)調(diào)指出了薪酬設(shè)計的市場競爭原則，那個地點(diǎn)要緊時強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時應(yīng)該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設(shè)計的市場薪酬線。4.價值因素價值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素?，F(xiàn)在企業(yè)中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識能力因素和績效因素。崗位因素要緊評價每個崗位所承擔(dān)責(zé)任大小、在公司中價值的大小，它是確定崗位工資的基礎(chǔ)；知識能力因素要緊是評價企業(yè)中每個職員身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力工資的基礎(chǔ)；績效因素要緊是評價職員為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績，以及這些業(yè)績對企業(yè)進(jìn)展的重要性，它是確定績效工資的基礎(chǔ)。5:薪酬設(shè)計的策略選擇企業(yè)設(shè)計薪酬首先必須在進(jìn)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定企業(yè)的薪酬策略，企業(yè)薪酬策略的制定包含水平策略和結(jié)構(gòu)策略兩個方面。1.薪酬水平策略薪酬的水平策略要緊是制定企業(yè)相關(guān)于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身薪酬水平策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有：市場領(lǐng)先策略

采納這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點(diǎn)考慮：市場處于擴(kuò)張期，有專門多的市場機(jī)會和成長空間，對高素養(yǎng)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強(qiáng)；在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。處于20世紀(jì)90年代初的深圳華為就采納的是市場領(lǐng)先的薪酬策略，因為當(dāng)時的通訊行業(yè)正處于高速成長期，同時華為也處于飛速進(jìn)展期。世界聞名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO的整體薪酬水平就象CISCO成長速度一樣處于業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位，為保持領(lǐng)導(dǎo)地位，CISCO一年至少做兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。CISCO的工資水平是中上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來是上上。市場跟隨策略

采納這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與治理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就行了。成本導(dǎo)向策略

成本導(dǎo)向策略也叫落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和治理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采納這種薪酬水平的企業(yè)一般實行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?；旌闲匠瓴呗?/p>

顧名思義，混合薪酬策略確實是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采納不同的薪酬策略。比如關(guān)于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才和崗位的策略采納市場領(lǐng)先薪酬策略，而對一般的人才、一般的崗位采納非領(lǐng)先的薪酬水平策略。2.薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)要緊是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（要緊指差不多工資）和浮動部分薪酬（要緊指獎金和績效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略有：高彈性薪酬模式

這是一種激勵性專門強(qiáng)的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的要緊組成部分，差不多薪酬等處于特不次要的地位，所占的比例特不低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，職員能獲得多少薪酬完全依靠于工作績效的好壞。當(dāng)職員的績效特不優(yōu)秀時，薪酬則特不高，而當(dāng)績效特不差時，薪酬則特不低甚至為零。高穩(wěn)定薪酬模式

這是一種穩(wěn)定性專門強(qiáng)的薪酬模型，差不多薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的要緊組成部分，績效薪酬等處于特不次要的地位，所占的比例特不低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比較少。這種薪酬模型，職員的收入特不穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調(diào)和型薪酬模式

這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和差不多薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時，這種薪酬模型能夠演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也能夠演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。三種薪酬模式的比較表

企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，還能夠選擇一種叫做混合型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種策略的特點(diǎn)是針對不同的崗位、不同人才的特點(diǎn)選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略，比如嚴(yán)格要求自己、積極要求上進(jìn)、而且喜愛同意挑戰(zhàn)的職員能夠采納高彈性的薪酬模型，關(guān)于老老實實做事、追求工作和生活穩(wěn)定的職員能夠采納高穩(wěn)定型的薪酬模型。6：典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬治理進(jìn)展的趨勢一、典型的薪酬體系（一）職務(wù)工資制職務(wù)工資制是首先對職務(wù)本身的價值做出客觀的評估，然后依照這種評估的結(jié)果給予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評價基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差不是決定差不多工資差不的最要緊因素。職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級，并對應(yīng)嚴(yán)格的工資等級；容易形成治理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，阻礙了職職員作的積極性、主動性和制造性。（二）職能工資制職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對象是職務(wù)；職能工資制基于職員能力，發(fā)放的對象是職員能力，能力工資占整個工資中65%以上比例。我國聞名的治理咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)就基于能力的薪酬體系設(shè)計。設(shè)計職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對職員的能力進(jìn)行測試和評價。那個地點(diǎn)有一個聞名的素養(yǎng)冰山模型，即職員有專門大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特不是職員的行為動機(jī)全然無法正確進(jìn)行測試。因此在評估職員能力就相當(dāng)困難。另外，基于能力設(shè)計薪酬，那么哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又與浮動工資有關(guān)？哪些能力應(yīng)用于短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關(guān)？這些都應(yīng)該弄清晰。因此，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因為它把職員的成長與公司的進(jìn)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把職員當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素養(yǎng)與能力評價體系的建立。（三）績效工資制績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和治理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的差不多特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資盡管也包括差不多工資、獎金和福利等幾項要緊內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。依照美國1991年《財寶》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年往常，僅有7%的企業(yè)實行這種方法?？冃ЧべY制的特點(diǎn)，一是有利于雇職員資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)約工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動部分比較大。（四）經(jīng)理人員薪酬設(shè)計：年薪制公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營，這能夠使投資者的資本與經(jīng)營者的才能融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。然而，公司制企業(yè)特不是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標(biāo)是個人經(jīng)營才能的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差不。所有者承擔(dān)的風(fēng)險是資本虧損，而經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對稱，同時所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了幸免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項重要方法，是通過改進(jìn)經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經(jīng)營者的行為。年薪制的設(shè)計一般有五種模式能夠選擇：①準(zhǔn)公務(wù)員型模式：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金打算；②一攬子型模式：單一固定數(shù)量年薪；③非持股多元化型模式：基薪＋津貼＋風(fēng)險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金打算；④持股多元化型模式：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金打算；⑤分配權(quán)型模式：基薪＋津貼＋以"分配權(quán)"、"分配權(quán)"期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金打算。二、現(xiàn)代薪酬治理進(jìn)展的趨勢薪酬制度關(guān)于企業(yè)來講是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來危機(jī)。建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬治理系統(tǒng)，關(guān)于企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。與傳統(tǒng)薪酬治理相比較，現(xiàn)代薪酬治理有以下進(jìn)展趨勢：（一）全面薪酬制度薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的酬勞，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等，這些方面也應(yīng)該專門好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方差不多上跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這確實是目前提倡的全面薪酬制度。（二）薪酬與績效掛鉤單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設(shè)計方面的教科書和資料反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動職員的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度差不多越來越少，取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。（三）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間能夠交叉。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)能夠講是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)職員將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人進(jìn)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。（四）雇員激勵長期化、薪酬股權(quán)化目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定職員隊伍。其方式要緊有：職員股票選擇打算（ESOP）、股票增值權(quán)、虛擬股票打算、股票期權(quán)等。（五）重視薪酬與團(tuán)隊的關(guān)系以團(tuán)隊為基礎(chǔ)開展項目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團(tuán)隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬打算，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團(tuán)隊獎勵打算尤其適合人數(shù)較少，強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。（六）薪酬制度的透明化關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開依舊透明，那個問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因為怎么講保密的薪酬制度使薪酬應(yīng)有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)如此的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得職員通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬專門快就變成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也專門難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。（七）有彈性、可選擇的福利制度公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被職員忽視，認(rèn)為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感受；而且，職員在福利方面的偏好也是因人而異，特不個性化的。解決這一問題，目前最常用的方法是采納選擇性福利，即讓職員在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜愛的福利組合。（八）薪酬信息日益得到重視外部信息：指相同地區(qū)和行