人力資源開發(fā)模擬試題

人力資源開發(fā)模擬試題人力資源開發(fā)模擬試題人力資源開發(fā)模擬試題V:1.0精細(xì)整理，僅供參考人力資源開發(fā)模擬試題日期：20xx年X月人力資源開發(fā)模擬試題一、判斷題（每題2分，共20分）1、人力資源管理起源于人事管理和泰羅的科學(xué)管理。

（

×）

2、通過內(nèi)外部環(huán)境分析得來的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命，將決定一個公司選擇什么樣的戰(zhàn)略和采取什么樣的實(shí)施行動。

（

√

）

3、采取低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，要求員工重視提高生產(chǎn)質(zhì)量，在生產(chǎn)過程中不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。

（

×）

4、人力資源供給預(yù)測應(yīng)該先從企業(yè)內(nèi)部開始，考慮人員的流動及適應(yīng)未來工作的能力，再考慮企業(yè)外部的人力資源供給狀況。

（

√

）

5、蘭德把職業(yè)性向劃分為：操作型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型和技術(shù)型。（

×）

6、網(wǎng)狀職業(yè)路徑，是縱向發(fā)展的工作序列和橫向發(fā)展機(jī)會的綜合交叉，使雇員在晉升前具有拓寬和豐富本層次工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)歷。

（

√）7、崗位評價(jià)過程中既要評價(jià)崗位，又要評價(jià)崗位中的員工。

（×

）8、彈性福利制有利于簡化行政工作，降低成本。

（

×

）9、企業(yè)勞動關(guān)系是指企業(yè)所有者、經(jīng)營管理者、普通職工及其工會組織之間在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的各種權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。

（

√）10、勞動者保護(hù)概念包括對勞動者生理保護(hù)、勞動者心理保護(hù)和勞動者經(jīng)濟(jì)條件保護(hù)

（

×）二、單項(xiàng)選擇題（每題分，共25分）1、具有時效性特征的資源是（

）A、人才資源

B、勞動力資源

C、人力資源

D、人口資源2、人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別體現(xiàn)在（

）A.內(nèi)容上

B.觀念上

C.工作程序上

D.管理理念上3、下列哪一項(xiàng)不是人力資源管理發(fā)展演變的階段（

）A.福利人事和科學(xué)管理階段

B.事務(wù)性管理階段

C.分析服務(wù)管理階段

D.戰(zhàn)略性管理階段4、特別適合普通職員招聘的員工招募方法是（）

A．推薦法

B.布告法

C.檔案法

D.任命法5、影響職業(yè)生涯管理的內(nèi)部因素不包括（

）A．個人因素

B．職業(yè)傾向

C．職業(yè)錨

D．組織因素6、一般來說，員工績效的特點(diǎn)不包括（

）。A.發(fā)展性

B.多因性

C.多維性

D.動態(tài)性7、影響職業(yè)生涯管理的外部因素包括（

）①產(chǎn)業(yè)因素

②工作因素

③環(huán)境因素

④社會因素

⑤組織因素A．①②⑤

B.②③④

C.①③④

D.②④⑤8、一般來說，員工績效的特點(diǎn)不包括（

）。A.發(fā)展性

B.多因性

C.多維性

D.動態(tài)性9、影響員工個人薪酬水平的因素不包括()。A.員工績效

B.工會的力量

C.工作條件

D.員工的技能10、勞動關(guān)系是指用人單位與勞動者在（

）中所發(fā)生的關(guān)系。A.生產(chǎn)過程

B.勞動過程

C.雇傭過程

D.合作過程三.問答題

（共55分)1、人力資源管理（5分）主要反映為對全社會或一個企業(yè)的各階層、各類型的從業(yè)人員進(jìn)行招工、錄取、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動的全過程的管理。職業(yè)生涯管理（5分）職業(yè)生涯管理是指組織和員工對企業(yè)及員工個人的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評估、反饋和修正的一個綜合性的過程，是組織提供的用于幫助組織內(nèi)正從事某類職業(yè)員工的行為過程。工作說明書（5分）工作說明書是對有關(guān)工作職責(zé)，工作活動，工作條件及工作對人身安全危害程度等工程特性方面的信息所進(jìn)行的書面描述。即關(guān)于工作執(zhí)行都實(shí)際在做什么、如何做以及時在什么條件下做的一種書面文件。崗位評價(jià)的作用（10分）工作輪換制（5分）

答案：工作輪換制是指定期地把員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)換到另一種工作崗位，并保證工作流程不受順勢，有利于使員工具有更強(qiáng)的適應(yīng)能力，對員工進(jìn)行激勵。

6、績效管理（5分）績效管理就是為了更有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由專門的績效管理人員運(yùn)用人力資源管理的知識、技術(shù)和方法，與員工一起進(jìn)行績效計(jì)劃、績效溝通、績效評價(jià)、績效診斷與提高，來持續(xù)改進(jìn)組織績效的過程。7、彈性福利制的優(yōu)點(diǎn)

（10分）（1）員工可根據(jù)自己的情況，選擇對自己最有利的福利。這種由企業(yè)所提供的自我控制，對員工具有激勵作用。（2）同時，也可以改善員工與企業(yè)的關(guān)系。（3）福利成本不斷地增加，使很多企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重。而彈性福利通常會在每個福利項(xiàng)目之下標(biāo)示其金額，這樣可以使員工了解每項(xiàng)福利和成本間的關(guān)系，讓員工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本。（4）可減輕福利規(guī)劃人員的負(fù)擔(dān)，由員工自選，員工不易抱怨。(5)有利于幫助組織招聘到優(yōu)秀人才。8、簡述人力資源管理與人力開發(fā)的區(qū)別與聯(lián)系。（20分）

(1)人力資源開發(fā)：主要包括國家和企業(yè)（組織）對所涉及范圍內(nèi)所有人員進(jìn)行的正規(guī)的智力開發(fā)、職業(yè)培訓(xùn)和全社會的啟智任務(wù)。人力資源管理：主要反映為對全社會或一個企業(yè)的各階層、各類型的從業(yè)人員進(jìn)行招工、錄取、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動的全過程的管理。

(2)兩者的區(qū)別：人力資源開發(fā)屬于綜合性的邊緣學(xué)科，而人力資源管理屬于管理學(xué)科的一個分支；人力資源開發(fā)面對的是廣義的人力資源范疇，人力資源管理面對的是狹義的人力資源范疇；人力資源開發(fā)更多的屬于宏觀的政策和目標(biāo)管理，而人力資源管理更多的屬于微觀的操作性問題。

(3)兩者的聯(lián)系：人力資源開發(fā)不斷改善人力資源管理的工作，合理安排和使用人力資源，充分發(fā)揮勞動者的工作積極性；人力資源管理是實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)的許多子目標(biāo)都要通過人力資源管理實(shí)現(xiàn)。請簡要分析工作分析的作用。（15分）

工作分析是整個人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。工作分析的具體作用表現(xiàn)在：

（1）工作分析是預(yù)測人員需求，制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。工作分析對相應(yīng)的工作和職位進(jìn)行分析，制定相關(guān)的規(guī)劃和人力資源的儲備，有助于人員規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，并推動組織的向前發(fā)展。（2分）

（2）工作分析為招聘錄用提供了標(biāo)準(zhǔn)。明確的工作描述和工作規(guī)范為確定招聘人員的類型、工作內(nèi)容、職責(zé)以及工作人員的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)、個人特質(zhì)提供了基本標(biāo)準(zhǔn)。（2分）

（3）工作分析的內(nèi)容可以作為雇員培訓(xùn)和發(fā)展的目標(biāo)。工作分析規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)可以作為對相關(guān)崗位雇員的知識、能力和技能培訓(xùn)的要求，同時工作分析也對雇員的個人發(fā)展、晉升提供了路線和標(biāo)準(zhǔn)。（分）

（4）工作分析為員工績效評估確立了依據(jù)。工作分析中對工作描述為評估相關(guān)崗位的雇員績效評估提供了標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)必須是客觀、準(zhǔn)確的。（分）

（5）工作分析有助于確定員工報(bào)酬。工作分析對雇員的要求和工作條件做了明確的說明，可以作為測量工作價(jià)值的參考標(biāo)準(zhǔn)。（分）

（6）工作分析有利于勞動保護(hù)工作的開展。工作分析中對工作環(huán)境的分析，可以預(yù)先針對可能發(fā)生危險(xiǎn)的工作環(huán)境或設(shè)施采取適當(dāng)?shù)姆雷o(hù)措施，減少職務(wù)傷害和職業(yè)病的發(fā)生，做好勞動保護(hù)工作。（分）馬斯洛的需求層次理論人們的五種需要是按照生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要的順序從低級到高級依次排列的。11、工作分析答：工作分析，也可以叫做職位分析、崗位分析，它是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。二、簡答題(共12分)1、人力資源的作用體現(xiàn)在哪些方面

答：人力資源是經(jīng)濟(jì)活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源。它對經(jīng)濟(jì)增長具有特殊重要性，同時也對企業(yè)生存和發(fā)展具有重要意義。（1）人力資源在經(jīng)濟(jì)增長中的作用勞動者平均技術(shù)水平和勞動效率的提高、科學(xué)技術(shù)的知識儲備和運(yùn)用的增加是經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵。而這兩個因素與人力資源的質(zhì)量呈正相關(guān)。因此，一個國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵制約因素是人力資源的質(zhì)量。（2）人力資源對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義①人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的控制因素。②人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決定性因素。③人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素。④人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代立于不敗之地的寶貴財(cái)富。三、論述題(20分)什么是薪酬設(shè)計(jì)的原則？答：薪酬設(shè)計(jì)的目的是建立科學(xué)合理的薪酬制度，為此在薪酬設(shè)計(jì)中要始終堅(jiān)持貫徹以下幾項(xiàng)原則和要求。1、公平原則薪酬制度的公平原則包括內(nèi)在公平和外在公平兩個方面含義：（1）內(nèi)在公平。內(nèi)在公平是指企業(yè)內(nèi)部員工的一種心理感受，企業(yè)的薪酬制度制定以后，首先要讓企業(yè)內(nèi)部員工對其表示認(rèn)可，讓他們覺得與企業(yè)內(nèi)部其他員工相比，其所得薪酬是公平的。（2）外在公平。這是企業(yè)在人才市場加強(qiáng)競爭力的需要，它是指與同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)特別是帶有競爭性質(zhì)的企業(yè)相比，企業(yè)所提供的薪酬是具有競爭力的。2、競爭原則3、經(jīng)濟(jì)原則，薪酬設(shè)計(jì)要遵循經(jīng)濟(jì)原則，進(jìn)行人力成本核算，把人力成本控制在一個合理的范圍內(nèi)。4、激勵原則，要真正解決內(nèi)在公平問題，就要根據(jù)員工的能力和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開收入差距，讓貢獻(xiàn)大者獲得較高的薪酬，以充分調(diào)動他們的積極性。5、合法原則，薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)然要遵守國家法律和政策。6、戰(zhàn)略原則，這一原則要求我們一方面在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)過程中，要時刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需求，要通過薪酬設(shè)計(jì)反映企業(yè)的戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，鼓勵什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中。1.人力資源的性質(zhì)答：人力資源的性質(zhì)可以概括為以下六點(diǎn),即能動性、時效性、增值性、社會性、可變性和可開發(fā)性。2.人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)答：人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)是指人力資源部門在整個企業(yè)組織架構(gòu)中的位置以及自身的組織形態(tài)。1．四種人性假設(shè)理論答：（1）.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為:(1)經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)人的工作動機(jī);(2)經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下;(3)人總是力圖用最小投入獲得滿意的報(bào)酬;(4)情感是非理性的。（2）.社會人假設(shè)由梅奧等人提出,認(rèn)為管理的重點(diǎn)就是要營造和諧融洽的人際關(guān)系。要點(diǎn)包括:(1)人類工作的主要動機(jī)是社會需要;(2)必須從工作的社會關(guān)系中尋求工作意義;(3)非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?(4)人們對領(lǐng)導(dǎo)者最強(qiáng)烈的期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的社會需要。（3）.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為:(1)人的需要有低級和高級的區(qū)別,最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要;(2)人們力求在工作上有所成就;(3)人們能夠自我激勵和自我控制,外部的激勵和控制會產(chǎn)生不良后果;(4)個人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不沖突。.復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為:(1)人有不同的需要和能力;(2)人的很多需要不是與生俱來的,而是在后天環(huán)境的影響下形成的;(3)人們在不同的組織和部門中可能有不同的動機(jī)模式;(4)人是否感到心滿意足取決于組織的狀況與個人的動機(jī)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系;(5)人們依據(jù)自己的動機(jī)、能力和工作性質(zhì),會對同一管理方式產(chǎn)生不同的反應(yīng)。2.人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境答：人力資源管理的外部環(huán)境就是指在企業(yè)系統(tǒng)之外能夠?qū)θ肆Y源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素。一般可以從以下四個方面考慮:政治因素主要包括一國的政治環(huán)境、政府的管理方式以及政府的方針政策等內(nèi)容。經(jīng)濟(jì)因素主要包括經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r以及勞動力市場狀況等要素。法律因素除了包括立法機(jī)關(guān)頒布的法律外,還有國務(wù)院及其各部門制定的具有法律效力的法規(guī)、規(guī)定、條例等。文化因素對于人力資源管理具有重要的社會整合和社會導(dǎo)向作用,而且能夠改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式。人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境是指在企業(yè)系統(tǒng)之內(nèi)能夠?qū)θ肆Y源管理產(chǎn)生影響的各種因素?？梢詮乃膫€方面考慮:企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指為了收益而制定的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計(jì)劃。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指企業(yè)內(nèi)部部門、崗位設(shè)置以及組合方式,不同的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致不同的人力資源管理的實(shí)踐活動。企業(yè)生命周期指的是企業(yè)的發(fā)展所需經(jīng)歷的幾個不同階段。它對人力資源管理的影響可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度來理解。企業(yè)的生命周期一般包括四個階段:創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段和合作階段。企業(yè)文化是指企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的企業(yè)成員所共同具有的價(jià)值觀念、道德準(zhǔn)則等觀念形態(tài)的總和。3.企業(yè)的內(nèi)部招募和外部招募答：內(nèi)部招募的來源有三個:(1)下級職位——晉升;(2)同級職位——工作調(diào)換或工作輪換;(3)上級職位——降職。方法主要有兩種:工作公告和檔案記錄。具體措施有三種:(1)內(nèi)部晉升和崗位輪換;(2)內(nèi)部公開招募;(3)臨時人員的轉(zhuǎn)正。外部招募的來源有六個:(1)學(xué)校;(2)競爭者和其他公司;(3)失業(yè)者;(4)老年群體;(5)退伍軍人;(6)自由雇用者。方法主要有四種:(1)廣告招募(設(shè)計(jì)要遵循AIDA原則);(2)外出招募;(3)借助職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募;(4)推薦招募。4.“X理論—Y理論”理論答：X—Y理論（TheoryX-TheoryY）主要是對人性的根本性理解。一個是性本惡——X理論，一個是性本善——Y理論。對X理論和Y理論的概括，是道斯·麥格里格（DouglasMcGregor）在學(xué)術(shù)上最重要的貢獻(xiàn)。面對紛繁蕪雜的管理界，麥格里格一針見血地指出，每個管理決策和管理措施的背后，都有一種人性假設(shè)，這些假設(shè)影響乃至決定著管理決策和措施的制定以及效果。5.工作滿意度答：工作滿意度是指一般意義上的工作滿意度，通常是指某個人在組織內(nèi)進(jìn)行工作的過程中，對工作本身及其有關(guān)方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等等）有良性感受的心理狀態(tài)。比較流行和廣泛使用的是美國著名人力資源管理公司Monster提出的六條價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：成功、獨(dú)立、認(rèn)同、支持、工作條件、人際關(guān)系。6.信度和效度答：信度即可靠性，它指的是采取同樣的方法對同一對象重復(fù)進(jìn)行測量時，其所得結(jié)果相一致的程度，或者說，信度是指測量結(jié)果的一致性或穩(wěn)定性。效度即準(zhǔn)確度，它是指測量工具或測量手段能夠準(zhǔn)確測出所要測量的變量的程度，或者說能夠準(zhǔn)確、真實(shí)地度量事物屬性的程度。7.影響招聘活動的因素答：1、企業(yè)的名聲，企業(yè)是否在應(yīng)聘者心中樹立了良好的形象以及是否具有強(qiáng)大的號召力，將從精神方面影響著招聘活動。2、企業(yè)的招聘方法和途徑，招聘活動開展的形式是招聘開始的第一步，要事先做好充足的準(zhǔn)備，決定是外部招聘還是內(nèi)部招聘，是自行組織還是獵頭公司，這些都會影響招聘成果。3、企業(yè)內(nèi)部的工資制度是員工勞動報(bào)酬是否公正的主要體現(xiàn)，企業(yè)的福利措施是企業(yè)是否關(guān)心員工的反映，它們將從物質(zhì)方面影響著招聘活動。4、行業(yè)的發(fā)展性：如果企業(yè)所屬的行業(yè)具有巨大的發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量的人才涌入這個行業(yè)，從而使企業(yè)人才的余地較大。如近幾年來的會計(jì)，電腦專業(yè)。相反，當(dāng)企業(yè)所屬行業(yè)遠(yuǎn)景欠佳時，企業(yè)就難以有充裕的人才可供選擇。如現(xiàn)在的紡織業(yè)。5、市場的供求關(guān)系：我們把供給小于需求的市場稱為短缺市場，而把勞動力供給充足的市場稱為過剩市場。一般來說，當(dāng)失業(yè)率比較高時，在外部招聘人員比較容易。相反，某類人員的短缺可能引起其價(jià)格的上升并迫使企業(yè)擴(kuò)大招聘范圍，從而使招聘工作變得錯綜復(fù)雜。8.職業(yè)生涯規(guī)劃與管理有何意義答：1、有利于促進(jìn)企業(yè)員工的全面發(fā)展和增強(qiáng)員工對所從事職業(yè)的滿意度，企業(yè)通過對員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃管理，能達(dá)到自身人力資源需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展需求之間的平衡，為企業(yè)提供更多合適的崗位儲備人選，充分發(fā)揮人力資源管理的積極作用；2、有利于創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，真正實(shí)現(xiàn)“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)管理理念，企業(yè)文化的核心理念是企業(yè)員工具有共同的價(jià)值觀和行為方式，“以人為本”的管理理念是充分尊重并滿足員工個人正當(dāng)合理的發(fā)展需求。企業(yè)進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃就是強(qiáng)調(diào)和肯定人的重要性，給員工提供不斷成長、不斷挖掘潛力并取得職業(yè)成功的機(jī)會和條件，從而創(chuàng)造一種高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的積極向上的健康的企業(yè)文化；3、有利于創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，員工職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是鼓勵學(xué)習(xí)、鼓勵創(chuàng)新、鼓勵競爭，企業(yè)通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，能構(gòu)建一種善于學(xué)習(xí)、積極向上、不斷進(jìn)取、健康活潑的企業(yè)文化氛圍，培養(yǎng)和造就大批能將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個人奮斗目標(biāo)較好結(jié)合的、對企業(yè)忠誠的、勇于創(chuàng)新的各類人才隊(duì)伍，從而為企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。9.脫產(chǎn)培訓(xùn)的含義及方法答:脫產(chǎn)培訓(xùn)（OfftheJobTraining，OFFJT）又稱為脫產(chǎn)教育培訓(xùn)，意思是“離開工作和工作現(xiàn)場，由企業(yè)內(nèi)外的專家和教師，對企業(yè)內(nèi)各類人員進(jìn)行集中教育培訓(xùn)”。脫產(chǎn)培訓(xùn)方法：（1）講授法：屬于傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用起來方便，便于培訓(xùn)者控制整個過程。缺點(diǎn)是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識的培訓(xùn)。（2）視聽技術(shù)法：通過現(xiàn)代視聽技術(shù)（如投影儀、DVD、錄像機(jī)等工具），對員工進(jìn)行培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。但學(xué)員的反饋與實(shí)踐較差，且制作和購買的成本高，內(nèi)容易過時。它多用于企業(yè)概況、傳授技能等培訓(xùn)內(nèi)容，也可用于概念性知識的培訓(xùn)。(3)討論法：按照費(fèi)用與操作的復(fù)雜程序又可分成一般小組討論與研討會兩種方式。研討會多以專題演講為主，中途或會后允許學(xué)員與演講者進(jìn)行交流溝通。優(yōu)點(diǎn)是信息可以多向傳遞，與講授法相比反饋效果較好，但費(fèi)用較高。而小組討論法的特點(diǎn)是信息交流時方式為多向傳遞，學(xué)員的參與性高，費(fèi)用較低。多用于鞏固知識，訓(xùn)練學(xué)員分析、解決問題的能力與人際交往的能力，但運(yùn)用時對培訓(xùn)教師的要求較高。(4)案例研討法：通過向培訓(xùn)對象提供相關(guān)的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。這一方式使用費(fèi)用低，反饋效果好，可以有效訓(xùn)練學(xué)員分析解決問題的能力。另外，近年的培訓(xùn)研究表明，案例、討論的方式也可用于知識類的培訓(xùn)，且效果更佳。(5)角色扮演法：授訓(xùn)者在培訓(xùn)教師設(shè)計(jì)的工作情況中扮演其中角色，其他學(xué)員與培訓(xùn)教師在學(xué)員表演后作適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)評。由于信息傳遞多向化，反饋效果好、實(shí)踐性強(qiáng)、費(fèi)用低，因而多用于人際關(guān)系能力的訓(xùn)練。(6)自學(xué)法：這一方式較適合于一般理念性知識的學(xué)習(xí)，由于成人學(xué)習(xí)具有偏重經(jīng)驗(yàn)與理解的特性，讓具有一定學(xué)習(xí)能力與自覺的學(xué)員自學(xué)是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)用的方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。（7）互動小組法：也稱敏感訓(xùn)練法。此法主要適用于管理人員的人際關(guān)系與溝通訓(xùn)練。讓學(xué)員在培訓(xùn)活動中的親身體驗(yàn)來提高他們處理人際關(guān)系的能力。其優(yōu)點(diǎn)是可明顯提高人際關(guān)系與溝通的能力，但其效果在很大程度上依賴于培訓(xùn)教師的水平。（8）網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法：是一種新型的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息培訓(xùn)方式，投入較大。但由于使用靈活，符合分散式學(xué)習(xí)的新趨勢，節(jié)省學(xué)員集中培訓(xùn)的時間與費(fèi)用。這種方式信息量大，新知識、新觀念傳遞優(yōu)勢明顯，更適合成人學(xué)習(xí)。因此，特別為實(shí)力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓(xùn)發(fā)展的一個必然趨勢。10、霍蘭德的人業(yè)互擇理論將人格類型區(qū)分為以下六大類：1、現(xiàn)實(shí)型（R）：人格特征：非社交的，物質(zhì)的，遵守規(guī)則的，實(shí)際的，安定的缺乏洞察力，感性不豐富的，不善與人交往等特征。職業(yè)特征：需要進(jìn)行明確的，具體的，按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作。如車工，電工，機(jī)床操作工，修理工，建筑工等。2、常規(guī)型（C）：人格特征：自我抑制的，順從的，防衛(wèi)的，缺乏想象力的，持續(xù)穩(wěn)定的，實(shí)際的，有秩序的，回避創(chuàng)造性活動等特征。職業(yè)特征：嚴(yán)格按照固定的規(guī)則，方法進(jìn)行重復(fù)性，習(xí)慣性的活動，希望較快的見到自己的勞動成果，有自控能力。如會計(jì)，辦公室秘書，理發(fā)師，圖書館員等。3、管理型（B）：人格特征：支配的、樂觀的、冒險(xiǎn)的，沖動的、自我顯示的，自信的，精力旺盛的，好發(fā)表意見和見解的，但有時是不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等特征。職業(yè)特征：從事需要膽略，冒風(fēng)險(xiǎn)且承擔(dān)責(zé)任的活動。主要指管理、決策方面的工作，如廠長，經(jīng)理等等。4、研究型（I）：人格特征：分析的，內(nèi)省的、獨(dú)立的、好奇心強(qiáng)烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活動和抽象推理等特征。職業(yè)特征：通過觀察，科學(xué)分析而進(jìn)行的系統(tǒng)性創(chuàng)造性活動研究對象側(cè)重于自然科學(xué)，如天文，植物，計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)等等。5、藝術(shù)型（A）：人格特征：想象力豐富，理想的，直覺的，沖動的，獨(dú)創(chuàng)的。但是無秩序的，感情豐富，但缺乏事務(wù)性辦事能力等特征。職業(yè)特征：通過系統(tǒng)化的，自由的活動進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)，但精細(xì)的操作能力較差，如演員、詩人、編輯、設(shè)計(jì)師等等。6、社會型（S）：人格特征：助人的，易于合作的、社交的、有洞察力的、重友誼的、有說服力的、比較關(guān)心社會問題等特征。職業(yè)特征：從事更多時間與交往說服、教育和治療工作，如教師、律師、銷售員，公共人員，醫(yī)生等等。11、360°績效評估的主體主要包括：自我、同事、下屬、客戶、上級以及多主管矩陣式的評價(jià)。自我的評價(jià)：當(dāng)員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。同事的評價(jià)：由同事互評績效的方式，來達(dá)到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機(jī)會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。下屬的評價(jià)：由部屬來評價(jià)上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自己對自己的了解與部屬的評價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益?？蛻舻脑u價(jià)：對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。上級的評價(jià)：是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。多主管、矩陣式的評價(jià)：隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。12、工作輪換是指：將員工輪換到另一個同等水平、技術(shù)要求接近的工作職位上去工作。員工長期從事同一職位的工作，特別是那些從事常規(guī)性工作的員工，時間長了會覺得工作很枯燥，缺乏變化和挑戰(zhàn)。員工也不希望自己只掌握一種工作技能，而是希望能夠掌握更多不同的工作技能以提高對環(huán)境的適應(yīng)能力。因此，工作輪換也常常與培養(yǎng)員工多樣化的工作技能結(jié)合在一起，也被稱為交叉培訓(xùn)法。優(yōu)點(diǎn)1、豐富員工的工作活動內(nèi)容，減少工作中的枯燥感，提高員工的積極性。2、擴(kuò)大員工所掌握的技能范圍，使員工能夠很好地適應(yīng)環(huán)境的變化，也為員工在內(nèi)部的提升打下基礎(chǔ)。不少大的公司內(nèi)部提升的管理人員都要求有在幾個不同部門或職位工作的經(jīng)驗(yàn)。3、減少員工的離職率。很多員工離職都是由于目前的工作感到厭倦，希望嘗試新的挑戰(zhàn)性的工作。如果能夠在公司內(nèi)部給員工提供流動的機(jī)會，讓他們有機(jī)會從事自己喜歡的有挑戰(zhàn)性的工作，他們也許就不到公司外部尋求機(jī)會了。缺點(diǎn)1、員工到了一個新的職位，需要時間重新熟悉工作，因此在員工輪換到新的職位的最初一段時間，生產(chǎn)力水平會有所下降。2、需要給員工提供各種培訓(xùn)以使他們掌握多種技能，適應(yīng)不同的工作，因此所需要的培訓(xùn)費(fèi)用較高。3、工作職位的輪換是牽一發(fā)動全局的，因?yàn)樽儎右粋€員工的工作職位就意味著其他相關(guān)職位隨之變動，增加了管理人員的工作量和工作難度。進(jìn)行工作輪換首先必須對工作進(jìn)行分析，明確哪些職位之間可以互相輪換。一般來說，職位間的工作輪換首先從同一個職位類別中的職位之間開始，然后再考慮不同職位類別之間的工作輪換。2、工作輪換必須有序進(jìn)行，以免影響正常的工作秩序和工作效率。3、應(yīng)充分考慮員工個人的意愿，不能進(jìn)行強(qiáng)制性的工作輪換。因?yàn)?，有些員工不一定喜歡過多地嘗試新的職位，而是希望專注于一個領(lǐng)域深入發(fā)展。13：暈輪效應(yīng)是指：對一個人進(jìn)行評價(jià)時，往往會因?yàn)閷λ说哪骋惶刭|(zhì)的強(qiáng)烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)。在這種效應(yīng)下，主管通常會給自己信任和喜愛的人員較高的分?jǐn)?shù)，對不喜歡的人員給予較低的評價(jià)是，這會導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果失真。克服暈輪效應(yīng)的核心是消除主管人員的偏見。因此在評價(jià)中有必要設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，從不同的側(cè)面評價(jià)員工，同時盡量選擇與相關(guān)的評價(jià)因素，從而消除主管偏見對考核的影響。14、HRplanning：是指人力資源規(guī)劃，又稱人力資源計(jì)劃，是組織依據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)等變化情況，預(yù)測組織在未來環(huán)境中人力資源的供給與需求的基本趨勢，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織人力資源需求得到滿足，支持組織和個人的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。15、基于競爭戰(zhàn)略的人力資源管理戰(zhàn)略有以下三種：1、吸引策略。2、投資策略。3、參與策16、薪酬即含有薪水和酬勞的意思，它是企業(yè)對員工提供勞務(wù)和所作貢獻(xiàn)的回報(bào)。員工的貢獻(xiàn)包括客觀績效和付出的努力、時間、精力、學(xué)識和才能等等。我們把薪酬分為工資性收入、福利性收入和員工持股收入三種。薪酬是勞動者生活、學(xué)習(xí)、參加社會活動的保障。廣義的薪酬包括以下五個方面：1、貨幣回報(bào)：包括工資產(chǎn)、獎金和津貼等；2、福利：包括：醫(yī)療、休假、交通等等；3、認(rèn)可：包括：榮譽(yù)、獎勵等方面；4、機(jī)會：包括：培訓(xùn)、晉升、發(fā)展的機(jī)會等等；5、環(huán)境：包括：工作地、工作條件、工作氣氛等等。狹義的薪酬包括以下兩方面：1、與工作直接相關(guān)的薪資：包括：基本工資、獎金、津貼、加班費(fèi)、利潤分紅等等。2、與工作間接相關(guān)的：包括：非工作日工資服務(wù)與其他津貼、社會保險(xiǎn)等等。17、KPI：是指關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比[1]較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時限性(Time-based)。KPI目的是建立起一種機(jī)制，將組織的重大戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個層次的可量化或可行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以增加組織核心競爭力。其核心工作是建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。18、根據(jù)《勞動合同法》第二十六條第一款規(guī)定，下列情形的勞動合同無效或者部分無效：1、以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背其真實(shí)意思的情況下訂立或者變更勞動合同的；2、用人單位免除自己的法定責(zé)任、排除勞動者權(quán)利的；3、違反法律、行政法規(guī)強(qiáng)制性規(guī)定的。這一規(guī)定對勞動合同的無效或部分無效作了具體規(guī)定。無效勞動合同是指訂立勞動合同不符合法定條件，不能發(fā)生當(dāng)事人預(yù)期法律后果的勞動合同。一般情況下，用人單位與勞動者訂立勞動合同時，勞動合同可以由用人單位擬定，也可以由雙方當(dāng)事人共同擬定，但勞動合同必須經(jīng)雙方當(dāng)事人協(xié)商一致后才能簽訂，否則，訂立的勞動合同為無效勞動合同。無效的勞動合同，從訂立的時候起，就沒有法律約束力。法律之所以不規(guī)定無效勞動合同的起算時間從履行的時候起，主要是因?yàn)闊o效勞動合同的訂立從一開始就是錯誤的，而對建立在錯誤基礎(chǔ)之上的勞動合同是不應(yīng)予以承認(rèn)的。對勞動合同的無效或者部分無效有爭議的，由勞動爭議仲裁機(jī)構(gòu)或者人民法院確認(rèn)。四、案例分析題（共15分）高能實(shí)業(yè)有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店發(fā)展成為現(xiàn)在的己經(jīng)涉及化工、化纖、食品、工程設(shè)備、醫(yī)藥等業(yè)務(wù)的綜合陛企業(yè)。公司致力于各類高科技產(chǎn)品的進(jìn)出口貿(mào)易和國內(nèi)代理，并通過貿(mào)易與投資等商業(yè)活動，來配合企業(yè)的多元化、國際化經(jīng)營。公司除了貿(mào)易之外，還逐步開拓新的領(lǐng)域，進(jìn)入食品和食品設(shè)備制造業(yè)。高能實(shí)業(yè)有限公司現(xiàn)有員工共400多人，從公司的員工結(jié)構(gòu)看，平均學(xué)歷相當(dāng)高，目前有博士、碩士共20多人，本科以上學(xué)歷者占整個公司人數(shù)的60%以上。從公司員工的專業(yè)背景看，絕大多數(shù)以上員工都是理工科背景，如銷售食品的員工以前是學(xué)食品的，銷售化工產(chǎn)品的以前是學(xué)化工的。但是令人難以相信的是公司所有員工中沒有市場營銷專業(yè)畢業(yè)的。高能實(shí)業(yè)有限公司曾在一段時間創(chuàng)造過奇跡，營業(yè)額曾達(dá)到過十幾億元，但這兩年來境況越來越差，去年的營業(yè)額只有3億多元，大部分的銷售額集中于少數(shù)幾個懂銷售知識和銷售理念的員工身上，然而這些業(yè)績突出的員工并不都是那些博士和碩士。現(xiàn)在，公司不但不能開發(fā)新的市場，原有的市場也被競爭對手一步步蠶食。通過閱讀本案例請回答：1.高能公司在人力資源管理方面的主要問題在哪里（共7分）答：從高能公司的人力資源狀況來看，公司的整體人力資源檔次是相當(dāng)高的。但仔細(xì)分析，我們會發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理方面有兩個較大的問題：第一，公司存在人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象。公司是一個以貿(mào)易為主的企業(yè)，主要代理國外產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品本身具有一定的科技含量，需要售后服務(wù)和技術(shù)支持，但一味招攬博士、碩士則顯得有些人才浪費(fèi)。公司為此必然要支付過高的人力資源費(fèi)用。其實(shí)公司只需要少部分能支持產(chǎn)品技術(shù)研究開發(fā)的人員就夠了，公司做的主要是銷售，況且售后服務(wù)的大部分技術(shù)支持也是常識性