管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升課件

管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升

管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升

POWERFULLESSONFORMANAGERMNETDIRECTOR,REGIONAL/DISTRICT管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升

POWERFU

現(xiàn)代培訓(xùn)和傳統(tǒng)教育的區(qū)別

現(xiàn)代培訓(xùn)

傳統(tǒng)教育內(nèi)容培訓(xùn)注重技能要求教育注重知識的傳播形式參與式、活潑式、實(shí)踐式灌輸式、呆板式評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)技能掌握的實(shí)踐情況掌握多少知識量運(yùn)用程度信息量考試周期短期為主，幾天制長期為主，全日制目標(biāo)能力全方位提高智商水平提高

現(xiàn)代培訓(xùn)和傳統(tǒng)教育的區(qū)別如何增加培訓(xùn)效果閱讀10%看老師示范20%聽30%看與聽50%與人討論70%嘗試去做80%教導(dǎo)別人95%如何增加培訓(xùn)效果閱讀三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一個(gè)人分享第一個(gè)人將他所學(xué)到的知識與第二個(gè)人分享。第二個(gè)人第三個(gè)人分享附加值第二個(gè)人將他所學(xué)到的新知識：“掌握，擴(kuò)展，應(yīng)用”的流程教給第三個(gè)人。第三個(gè)人學(xué)到具附加價(jià)值的知識。三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一經(jīng)理人MTP訓(xùn)練課程您的簽名：溝通管理執(zhí)行能力價(jià)值管理領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)崗位責(zé)任團(tuán)隊(duì)合作情景領(lǐng)導(dǎo)8項(xiàng)技能角色與素養(yǎng)部門階段式管理經(jīng)理人MTP訓(xùn)練課程您的簽名：溝通管理執(zhí)行能力價(jià)值管理領(lǐng)導(dǎo)力管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的角色認(rèn)知—理念培訓(xùn)

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的角色認(rèn)知—理念培訓(xùn)討論：作為一個(gè)管理者都有哪些品質(zhì)？討論：作為一個(gè)管理者都有哪些品質(zhì)？德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力有很大的極限嗎？

２、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？

３、問題發(fā)生時(shí)，我是否碰巧在場？

４、我是否樂意與人競爭？

５、我能夠自動(dòng)將復(fù)雜的局勢化繁為簡而抓住重點(diǎn)嗎？

６、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？

７、當(dāng)我采取一項(xiàng)決定時(shí)，能預(yù)料到所有的后果嗎？

８、人們相信我會(huì)實(shí)踐諾言嗎？

９、我對利他主義者懷疑嗎？

１０、我能與人有默契嗎？

１１、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能

由此得到滿足嗎？

１２、我能聽人說話嗎？

１３、我不生氣時(shí)會(huì)發(fā)脾氣嗎？我生氣時(shí)能不發(fā)脾氣嗎？

１４、我能忍受批評嗎？

１５、我懂得分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力有很大管理者的困惑管理者的困惑不稱職的經(jīng)理人角色不能有效的轉(zhuǎn)換缺乏管理技巧與藝術(shù)心態(tài)上與組織要求有差距不稱職的經(jīng)理人角色不能有效的轉(zhuǎn)換

經(jīng)理人的基本觀念與角色定位1、經(jīng)理首先是人力資源管理者2、經(jīng)理是上級決策的的推進(jìn)者3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)風(fēng)格基本觀念

經(jīng)理人的基本觀念與角色定位人事計(jì)劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領(lǐng)導(dǎo)與對事兒的管理效率人事計(jì)劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領(lǐng)導(dǎo)與對事兒的管理效率經(jīng)營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿意客戶花最少的錢辦最多的事經(jīng)營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿意客戶花最少的錢辦最多的事競爭力---面臨的變化外部環(huán)境經(jīng)常改變客戶需求不斷改變員工工作動(dòng)機(jī)改變競爭力---面臨的變化外部環(huán)境客戶需求員工工作誰是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶客戶滿意度：如何滿意客戶誰是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶客戶滿意度：如何滿意客有關(guān)數(shù)據(jù)開發(fā)一個(gè)新客戶需要10000元失去一個(gè)客戶僅需10秒鐘有關(guān)數(shù)據(jù)開發(fā)一個(gè)新客戶需要10000元失去一個(gè)客選用育留招聘選拔知人善用業(yè)績管理（考核）培訓(xùn)輔導(dǎo)精神物質(zhì)企業(yè)文化事業(yè)職業(yè)生涯工資、福利、獎(jiǎng)勵(lì)選用育留招聘選拔知人善用業(yè)績管理（考核）培訓(xùn)輔導(dǎo)精神物質(zhì)企業(yè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的定義人品態(tài)度能力自己自律自強(qiáng)自學(xué)客戶信賴精明專業(yè)上級信任實(shí)干潛質(zhì)下屬領(lǐng)袖導(dǎo)師榜樣同事敬重搭檔朋友職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的定義人品態(tài)度能力自己自律客戶信賴上級信任下屬領(lǐng)袖優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的最基本要求腦勤眼勤耳勤手勤腿勤天道酬勤口勤難度優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的最基本要求腦勤眼勤耳勤手勤腿勤天道酬勤口勤難度組織就是結(jié)合平凡的人做不平凡的事------彼德.杜拉克組織就是結(jié)合平凡的人做不平凡的事管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人領(lǐng)導(dǎo)者的輔導(dǎo)技術(shù)—實(shí)戰(zhàn)課程

領(lǐng)導(dǎo)者的輔導(dǎo)技術(shù)—實(shí)戰(zhàn)課程有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)馬斯洛（Maslow）需求理論–動(dòng)機(jī)（Motivation）生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要很物質(zhì)化的東西，比如工作餐、交通補(bǔ)貼等，通過金錢滿足養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保障、長期勞動(dòng)合同等定期員工活動(dòng)、比賽、俱樂部等榮譽(yù)性的獎(jiǎng)勵(lì)、形象、地位的提升、頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)?、培?xùn)別人等給他更多的空間讓他負(fù)責(zé)、讓他成為智囊團(tuán)、參與公司的管理會(huì)議等有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)馬斯洛（Maslow）需求理論–動(dòng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理論與Y理論提出了有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論，另一種是基本上積極的Y理論。通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而領(lǐng)導(dǎo)者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式---X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志---Y理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領(lǐng)導(dǎo)者才具備這一能力XY有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)DouglasMcGregor道格拉情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)理論的要點(diǎn)我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)的方式?jīng)]有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式將人、工作與情境結(jié)合起來，找到一種領(lǐng)導(dǎo)方法這種領(lǐng)導(dǎo)方法不一定是最好的，但一定是最合適的情景領(lǐng)導(dǎo)理論的要點(diǎn)我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不員工狀態(tài)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Readiness員工狀態(tài)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)員工的準(zhǔn)備度（READINESS）定義在接受、負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體工作或活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度能力Ability意愿Willingness準(zhǔn)備度Readiness員工的準(zhǔn)備度（READINESS）定義能力意愿準(zhǔn)備度員工的準(zhǔn)備度R1準(zhǔn)備度R1的定義：沒能力、沒意愿或不安指標(biāo)：第一次獨(dú)立開始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作對工作有疑問逃避或推卸責(zé)任有防衛(wèi)心理或感覺不舒服沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準(zhǔn)備度R1準(zhǔn)備度R1的定義：沒能力、沒意愿或不安沒能力員工的準(zhǔn)備度R2準(zhǔn)備度R2的定義：沒能力、有意愿或自信指標(biāo)：渴望或興奮感興趣和積極響應(yīng)表現(xiàn)出一定的能力樂于接受建議專注熱情對新工作沒經(jīng)驗(yàn)沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準(zhǔn)備度R2準(zhǔn)備度R2的定義：沒能力、有意愿或自信沒能力員工的準(zhǔn)備度R3準(zhǔn)備度R3定義：有能力、沒意愿或不安指標(biāo)：第一次獨(dú)立工作缺乏信心和經(jīng)驗(yàn)需要反饋和鼓勵(lì)以前表現(xiàn)過很好的知識和技能績效下滑，因?yàn)楣ぷ髦谢蚬ぷ魍獾氖虑槎趩视心芰]意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準(zhǔn)備度R3準(zhǔn)備度R3定義：有能力、沒意愿或不安有能力沒員工的準(zhǔn)備度R4準(zhǔn)備度R4的定義：有能力、有意愿并自信指標(biāo)持續(xù)地高水平表現(xiàn)能夠獨(dú)立工作負(fù)責(zé)任并樂于工作讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進(jìn)程報(bào)喜也報(bào)憂有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準(zhǔn)備度R4準(zhǔn)備度R4的定義：有能力、有意愿并自信有能力領(lǐng)導(dǎo)行為分析LeadershipStyle領(lǐng)導(dǎo)行為分析階段式領(lǐng)導(dǎo)技能第一種領(lǐng)導(dǎo)技巧診斷透過察看員工情況與發(fā)展需求的能力與意愿，來決定最適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，去配合員工的目標(biāo)和工作第二種領(lǐng)導(dǎo)技巧靈活性自然地使用各種領(lǐng)導(dǎo)方式的能力第三種領(lǐng)導(dǎo)技巧建立伙伴關(guān)系為完成個(gè)人及組織的目標(biāo)，跟員工達(dá)成有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式的協(xié)議階段式領(lǐng)導(dǎo)技能第一種領(lǐng)導(dǎo)技巧透過察看員工情況與發(fā)展需求的第二領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當(dāng)你與他人打交道時(shí)，他人會(huì)因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的不同行為而受到不同的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時(shí)運(yùn)用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類工作行為關(guān)系行為關(guān)系行為工作行為領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處工作行為工作行為定義領(lǐng)導(dǎo)為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時(shí)、何地、由何人完成具體表現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定組織安排確定時(shí)間進(jìn)度指導(dǎo)控制工作行為工作行為定義關(guān)系行為關(guān)系行為定義領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時(shí)，所采取的傾聽、協(xié)助、激勵(lì)和給與社交支持的行為具體表現(xiàn)為支持溝通鼓勵(lì)互動(dòng)有效傾聽提供反饋關(guān)系行為關(guān)系行為定義領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系行為與工作行為CombinationsofBoth兩者的結(jié)合通常是驅(qū)動(dòng)于人格權(quán)利通常是驅(qū)動(dòng)于職位權(quán)利RelationshipBehavior關(guān)系行為TaskBehavior工作行為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系行為與工作行為CombinationsofBo領(lǐng)導(dǎo)的行為類別1234關(guān)系行為工作行為高高低高工作高關(guān)系低工作高關(guān)系低工作低關(guān)系高工作低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的行為類別1234關(guān)工作行為高高低高工作低工作低工作高工領(lǐng)導(dǎo)模式S1告知式（Telling）給予明確的指示并頻繁進(jìn)行監(jiān)督S2推銷式（Selling）解釋你的決策并提供說明S3參與式（Participating）分享想法并幫助其進(jìn)行決策S4授權(quán)式（Delegating）由其自己決策并執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)模式S1告知式S2推銷式S3參與式S4授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S2：高工作/高關(guān)系針對無能力但有意愿且自信的R2通過勸說來讓銷售代表接受核對銷售代表對工作的理解鼓勵(lì)提問討論細(xì)節(jié)開發(fā)其相應(yīng)技能解釋“為什么”之類的問題提供給被領(lǐng)導(dǎo)這一步步的步驟（而不是“隨他去”）強(qiáng)調(diào)如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S2：高工作/高關(guān)系針對無能力但有意愿且自信領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S3：高工作/低關(guān)系針對有能力但無意愿的R3與員工共同承擔(dān)決策的責(zé)任滿足員工想要知道的需求專注于結(jié)果使員工與工作結(jié)果相聯(lián)系來激勵(lì)并使銷售代表答應(yīng)負(fù)責(zé)針對有能力但感不安的R3由領(lǐng)導(dǎo)與員工共同決策決定下一步的行動(dòng)鼓勵(lì)和支持探討“憂懼”的原因領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S3：高工作/低關(guān)系針對有能力但無意愿的R3針對有能力有意愿且自信的R4傾聽最新信息避免超負(fù)荷鼓勵(lì)自我決策全面放手式管理、靜觀其變加強(qiáng)銷售代表主導(dǎo)式的溝通為開展工作提供必要的支持與資源在授權(quán)工作時(shí)可以不怎么憂懼給予適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)的自由領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S4：低工作/低關(guān)系針對有能力有意愿且自信的R4領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S4：低工作/低型態(tài)1：告知型—高指導(dǎo)/低支持行為型態(tài)2：推銷型—高指導(dǎo)/高支持行為S1和S2的區(qū)別：S1不需要征求部屬的建議（不問員工）S2需要征求部屬的建議（要問員工）型態(tài)3：支持型—高支持/低指導(dǎo)行為型態(tài)4：授權(quán)型—低支持/低指導(dǎo)行為S3和S4的區(qū)別：S3一個(gè)不完全授權(quán)（屬于部分授權(quán)，有時(shí)還參與員工的工作）S4一個(gè)是完全授權(quán)（絕對不參與員工的具體工作）型態(tài)1：告知型—高指導(dǎo)/低支持行為建立伙伴關(guān)系把你的管理模式/領(lǐng)導(dǎo)方式教給員工在關(guān)鍵職責(zé),目標(biāo),職業(yè)發(fā)展上與員工達(dá)成一致員工同意領(lǐng)導(dǎo)者希望達(dá)到的表現(xiàn)水平,并就適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式達(dá)成協(xié)議當(dāng)銷售經(jīng)理采用已達(dá)成協(xié)議的領(lǐng)導(dǎo)方式管理員工的行為時(shí),應(yīng)繼續(xù)與員工進(jìn)行交流新目標(biāo)、優(yōu)先順序和發(fā)展水平的變化應(yīng)觸發(fā)更多的領(lǐng)導(dǎo)方式的變革觸發(fā)領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生變化的關(guān)鍵因素業(yè)績建立伙伴關(guān)系把你的管理模式/領(lǐng)導(dǎo)方式教給員工領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力執(zhí)行力有問題是必然的，執(zhí)行力沒問題才是偶然的領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力關(guān)于執(zhí)行力誤區(qū)相信員工好人多，壞人少關(guān)于執(zhí)行力誤區(qū)相信員工好人多，壞人少提高執(zhí)行力的方法一：制度監(jiān)督管理的前提是檢核，檢核的前提是知道管理的定義從上面一句話中的闡述理的兩方面的來源—學(xué)院、前輩提高執(zhí)行力的方法一：制度監(jiān)督管理的前提是檢核，檢核的前提是知提高執(zhí)行力的方法二：提高命令的有效性命令有效的基本原則第一：刑律你的員工中有兔子，還有烏龜用律不用邢的理想狀態(tài)法律—刑律—邢者，法之戒尺，律者，邢之依度管理者就是一個(gè)行邢者，經(jīng)理就是秉承公司制度，執(zhí)行獎(jiǎng)罰手段，糾正不良習(xí)慣，完成整體目標(biāo)。第二：理強(qiáng)制手段一定使命令有效嗎？怕的不是員工當(dāng)面頂撞命令真正有效的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)力是一種團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，你是老板，你是老大提高執(zhí)行力的方法二：提高命令的有效性命令有效的基本原則怎么樣的領(lǐng)導(dǎo)命令更加有效率領(lǐng)導(dǎo)是好人，值得擁護(hù)領(lǐng)導(dǎo)有真才實(shí)學(xué)，值得尊敬領(lǐng)導(dǎo)下的命令可執(zhí)行，切合實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)有威嚴(yán)，讓人敬畏領(lǐng)導(dǎo)說一不二，手段嚴(yán)厲怎么樣的領(lǐng)導(dǎo)命令更加有效率領(lǐng)導(dǎo)是好人，值得擁護(hù)命令有效首先命令合理命令合理命令有效首先命令合理覺得命令合理要把握的三件事1.不犯官僚主義（命令本身要合理）命令本身不能脫離實(shí)際2.良好的語言習(xí)慣，言之有理（管理是一門藝術(shù)，同人打交道）合理的命令更需要合理的表達(dá)方式3.教化人心，潛移默化（覺得命令合理）提高員工的層次，讓員工感覺合理，避免雞同鴨講覺得命令合理要把握的三件事1.不犯官僚主義（命令本身要合理）命令本身如何做到合理1.不犯官僚主義（命令本身要合理）命令本身不能脫離實(shí)際如何避免官僚主義：1。不脫離實(shí)際拍兩下的作風(fēng)，看表—一線拜訪才是我們思路的源泉2。避免經(jīng)驗(yàn)主義問問基層、看看基層、找一個(gè)市場試驗(yàn)一下命令本身如何做到合理1.不犯官僚主義（命令本身要合理）如何讓員工聽著有理2.良好的語言習(xí)慣，言之有理（同樣一個(gè)意思，你會(huì)不會(huì)很合理的表達(dá)）有言在先，法不咎既往注重檢核，有理有據(jù)處罰前，不怕怨氣，只怕冤氣讓員工甘愿受罰異議回答，早作準(zhǔn)備如何讓員工聽著有理2.良好的語言習(xí)慣，言之有理良好的語言習(xí)慣，言之有理有言在先，法不咎既往

良好的語言習(xí)慣，言之有理良好的語言習(xí)慣，言之有理注重檢核，有理有據(jù)

良好的語言習(xí)慣，言之有理良好的語言習(xí)慣，言之有理處罰前，不怕怨氣，只怕冤氣

良好的語言習(xí)慣，言之有理良好的語言習(xí)慣，言之有理讓員工甘愿受罰

良好的語言習(xí)慣，言之有理良好的語言習(xí)慣，言之有理異議回答，早作準(zhǔn)備

良好的語言習(xí)慣，言之有理領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)階段式管理能力—實(shí)戰(zhàn)課程領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)階段式管理能力—實(shí)戰(zhàn)課程“企業(yè)”的另類解釋止業(yè)企業(yè)“企業(yè)”的另類解釋止業(yè)企業(yè)什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)是一群有著共同使命的，為了達(dá)到共同的目標(biāo)而在一起合作的人請分析艦隊(duì)登山隊(duì)球隊(duì)F4……什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)是一群有著共同使命的，為了達(dá)到共同的目標(biāo)而在他人的意見共同的價(jià)值觀（目標(biāo)）周密的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)士氣步調(diào)一致堅(jiān)忍不拔良好的溝通過程控制核心的領(lǐng)導(dǎo)相互協(xié)作分工明確相互信任相互尊重公平公正各取所長積極的心態(tài)集思廣益經(jīng)驗(yàn)總結(jié)敬業(yè)精神靈活創(chuàng)新承擔(dān)責(zé)任學(xué)習(xí)進(jìn)取他人的意見共同的價(jià)值觀（目標(biāo)）周密的計(jì)劃團(tuán)他人的意見共同的價(jià)值觀（目標(biāo)）

周密的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)士氣步調(diào)一致堅(jiān)忍不拔良好的溝通過程控制

核心的領(lǐng)導(dǎo)相互協(xié)作分工明確相互信任相互尊重公平公正各取所長積極的心態(tài)集思廣益經(jīng)驗(yàn)總結(jié)敬業(yè)精神靈活創(chuàng)新承擔(dān)責(zé)任學(xué)習(xí)進(jìn)取他人的意見共同的價(jià)值觀（目標(biāo)）周密的計(jì)劃團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作的六大要素核心領(lǐng)導(dǎo)共同目標(biāo)周密計(jì)劃分工合作有效溝通過程控制團(tuán)隊(duì)合作的六大要素核心領(lǐng)導(dǎo)第一階段感覺差異第一階段第二階段漸入佳境第二階段第三階段純熟默契第三階段管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升

管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升

POWERFULLESSONFORMANAGERMNETDIRECTOR,REGIONAL/DISTRICT管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升

POWERFU

現(xiàn)代培訓(xùn)和傳統(tǒng)教育的區(qū)別

現(xiàn)代培訓(xùn)

傳統(tǒng)教育內(nèi)容培訓(xùn)注重技能要求教育注重知識的傳播形式參與式、活潑式、實(shí)踐式灌輸式、呆板式評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)技能掌握的實(shí)踐情況掌握多少知識量運(yùn)用程度信息量考試周期短期為主，幾天制長期為主，全日制目標(biāo)能力全方位提高智商水平提高

現(xiàn)代培訓(xùn)和傳統(tǒng)教育的區(qū)別如何增加培訓(xùn)效果閱讀10%看老師示范20%聽30%看與聽50%與人討論70%嘗試去做80%教導(dǎo)別人95%如何增加培訓(xùn)效果閱讀三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一個(gè)人分享第一個(gè)人將他所學(xué)到的知識與第二個(gè)人分享。第二個(gè)人第三個(gè)人分享附加值第二個(gè)人將他所學(xué)到的新知識：“掌握，擴(kuò)展，應(yīng)用”的流程教給第三個(gè)人。第三個(gè)人學(xué)到具附加價(jià)值的知識。三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一經(jīng)理人MTP訓(xùn)練課程您的簽名：溝通管理執(zhí)行能力價(jià)值管理領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)崗位責(zé)任團(tuán)隊(duì)合作情景領(lǐng)導(dǎo)8項(xiàng)技能角色與素養(yǎng)部門階段式管理經(jīng)理人MTP訓(xùn)練課程您的簽名：溝通管理執(zhí)行能力價(jià)值管理領(lǐng)導(dǎo)力管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的角色認(rèn)知—理念培訓(xùn)

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的角色認(rèn)知—理念培訓(xùn)討論：作為一個(gè)管理者都有哪些品質(zhì)？討論：作為一個(gè)管理者都有哪些品質(zhì)？德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力有很大的極限嗎？

２、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？

３、問題發(fā)生時(shí)，我是否碰巧在場？

４、我是否樂意與人競爭？

５、我能夠自動(dòng)將復(fù)雜的局勢化繁為簡而抓住重點(diǎn)嗎？

６、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？

７、當(dāng)我采取一項(xiàng)決定時(shí)，能預(yù)料到所有的后果嗎？

８、人們相信我會(huì)實(shí)踐諾言嗎？

９、我對利他主義者懷疑嗎？

１０、我能與人有默契嗎？

１１、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能

由此得到滿足嗎？

１２、我能聽人說話嗎？

１３、我不生氣時(shí)會(huì)發(fā)脾氣嗎？我生氣時(shí)能不發(fā)脾氣嗎？

１４、我能忍受批評嗎？

１５、我懂得分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力有很大管理者的困惑管理者的困惑不稱職的經(jīng)理人角色不能有效的轉(zhuǎn)換缺乏管理技巧與藝術(shù)心態(tài)上與組織要求有差距不稱職的經(jīng)理人角色不能有效的轉(zhuǎn)換

經(jīng)理人的基本觀念與角色定位1、經(jīng)理首先是人力資源管理者2、經(jīng)理是上級決策的的推進(jìn)者3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)風(fēng)格基本觀念

經(jīng)理人的基本觀念與角色定位人事計(jì)劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領(lǐng)導(dǎo)與對事兒的管理效率人事計(jì)劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領(lǐng)導(dǎo)與對事兒的管理效率經(jīng)營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿意客戶花最少的錢辦最多的事經(jīng)營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿意客戶花最少的錢辦最多的事競爭力---面臨的變化外部環(huán)境經(jīng)常改變客戶需求不斷改變員工工作動(dòng)機(jī)改變競爭力---面臨的變化外部環(huán)境客戶需求員工工作誰是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶客戶滿意度：如何滿意客戶誰是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶客戶滿意度：如何滿意客有關(guān)數(shù)據(jù)開發(fā)一個(gè)新客戶需要10000元失去一個(gè)客戶僅需10秒鐘有關(guān)數(shù)據(jù)開發(fā)一個(gè)新客戶需要10000元失去一個(gè)客選用育留招聘選拔知人善用業(yè)績管理（考核）培訓(xùn)輔導(dǎo)精神物質(zhì)企業(yè)文化事業(yè)職業(yè)生涯工資、福利、獎(jiǎng)勵(lì)選用育留招聘選拔知人善用業(yè)績管理（考核）培訓(xùn)輔導(dǎo)精神物質(zhì)企業(yè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的定義人品態(tài)度能力自己自律自強(qiáng)自學(xué)客戶信賴精明專業(yè)上級信任實(shí)干潛質(zhì)下屬領(lǐng)袖導(dǎo)師榜樣同事敬重搭檔朋友職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的定義人品態(tài)度能力自己自律客戶信賴上級信任下屬領(lǐng)袖優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的最基本要求腦勤眼勤耳勤手勤腿勤天道酬勤口勤難度優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的最基本要求腦勤眼勤耳勤手勤腿勤天道酬勤口勤難度組織就是結(jié)合平凡的人做不平凡的事------彼德.杜拉克組織就是結(jié)合平凡的人做不平凡的事管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人領(lǐng)導(dǎo)者的輔導(dǎo)技術(shù)—實(shí)戰(zhàn)課程

領(lǐng)導(dǎo)者的輔導(dǎo)技術(shù)—實(shí)戰(zhàn)課程有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)馬斯洛（Maslow）需求理論–動(dòng)機(jī)（Motivation）生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要很物質(zhì)化的東西，比如工作餐、交通補(bǔ)貼等，通過金錢滿足養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保障、長期勞動(dòng)合同等定期員工活動(dòng)、比賽、俱樂部等榮譽(yù)性的獎(jiǎng)勵(lì)、形象、地位的提升、頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)?、培?xùn)別人等給他更多的空間讓他負(fù)責(zé)、讓他成為智囊團(tuán)、參與公司的管理會(huì)議等有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)馬斯洛（Maslow）需求理論–動(dòng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理論與Y理論提出了有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論，另一種是基本上積極的Y理論。通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而領(lǐng)導(dǎo)者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式---X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志---Y理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領(lǐng)導(dǎo)者才具備這一能力XY有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)DouglasMcGregor道格拉情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)理論的要點(diǎn)我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)的方式?jīng)]有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式將人、工作與情境結(jié)合起來，找到一種領(lǐng)導(dǎo)方法這種領(lǐng)導(dǎo)方法不一定是最好的，但一定是最合適的情景領(lǐng)導(dǎo)理論的要點(diǎn)我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不員工狀態(tài)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)Readiness員工狀態(tài)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)員工的準(zhǔn)備度（READINESS）定義在接受、負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體工作或活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度能力Ability意愿Willingness準(zhǔn)備度Readiness員工的準(zhǔn)備度（READINESS）定義能力意愿準(zhǔn)備度員工的準(zhǔn)備度R1準(zhǔn)備度R1的定義：沒能力、沒意愿或不安指標(biāo)：第一次獨(dú)立開始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作對工作有疑問逃避或推卸責(zé)任有防衛(wèi)心理或感覺不舒服沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準(zhǔn)備度R1準(zhǔn)備度R1的定義：沒能力、沒意愿或不安沒能力員工的準(zhǔn)備度R2準(zhǔn)備度R2的定義：沒能力、有意愿或自信指標(biāo)：渴望或興奮感興趣和積極響應(yīng)表現(xiàn)出一定的能力樂于接受建議專注熱情對新工作沒經(jīng)驗(yàn)沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準(zhǔn)備度R2準(zhǔn)備度R2的定義：沒能力、有意愿或自信沒能力員工的準(zhǔn)備度R3準(zhǔn)備度R3定義：有能力、沒意愿或不安指標(biāo)：第一次獨(dú)立工作缺乏信心和經(jīng)驗(yàn)需要反饋和鼓勵(lì)以前表現(xiàn)過很好的知識和技能績效下滑，因?yàn)楣ぷ髦谢蚬ぷ魍獾氖虑槎趩视心芰]意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準(zhǔn)備度R3準(zhǔn)備度R3定義：有能力、沒意愿或不安有能力沒員工的準(zhǔn)備度R4準(zhǔn)備度R4的定義：有能力、有意愿并自信指標(biāo)持續(xù)地高水平表現(xiàn)能夠獨(dú)立工作負(fù)責(zé)任并樂于工作讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進(jìn)程報(bào)喜也報(bào)憂有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準(zhǔn)備度R4準(zhǔn)備度R4的定義：有能力、有意愿并自信有能力領(lǐng)導(dǎo)行為分析LeadershipStyle領(lǐng)導(dǎo)行為分析階段式領(lǐng)導(dǎo)技能第一種領(lǐng)導(dǎo)技巧診斷透過察看員工情況與發(fā)展需求的能力與意愿，來決定最適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，去配合員工的目標(biāo)和工作第二種領(lǐng)導(dǎo)技巧靈活性自然地使用各種領(lǐng)導(dǎo)方式的能力第三種領(lǐng)導(dǎo)技巧建立伙伴關(guān)系為完成個(gè)人及組織的目標(biāo)，跟員工達(dá)成有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式的協(xié)議階段式領(lǐng)導(dǎo)技能第一種領(lǐng)導(dǎo)技巧透過察看員工情況與發(fā)展需求的第二領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當(dāng)你與他人打交道時(shí)，他人會(huì)因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的不同行為而受到不同的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時(shí)運(yùn)用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類工作行為關(guān)系行為關(guān)系行為工作行為領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處工作行為工作行為定義領(lǐng)導(dǎo)為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時(shí)、何地、由何人完成具體表現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定組織安排確定時(shí)間進(jìn)度指導(dǎo)控制工作行為工作行為定義關(guān)系行為關(guān)系行為定義領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時(shí)，所采取的傾聽、協(xié)助、激勵(lì)和給與社交支持的行為具體表現(xiàn)為支持溝通鼓勵(lì)互動(dòng)有效傾聽提供反饋關(guān)系行為關(guān)系行為定義領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系行為與工作行為CombinationsofBoth兩者的結(jié)合通常是驅(qū)動(dòng)于人格權(quán)利通常是驅(qū)動(dòng)于職位權(quán)利RelationshipBehavior關(guān)系行為TaskBehavior工作行為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系行為與工作行為CombinationsofBo領(lǐng)導(dǎo)的行為類別1234關(guān)系行為工作行為高高低高工作高關(guān)系低工作高關(guān)系低工作低關(guān)系高工作低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的行為類別1234關(guān)工作行為高高低高工作低工作低工作高工領(lǐng)導(dǎo)模式S1告知式（Telling）給予明確的指示并頻繁進(jìn)行監(jiān)督S2推銷式（Selling）解釋你的決策并提供說明S3參與式（Participating）分享想法并幫助其進(jìn)行決策S4授權(quán)式（Delegating）由其自己決策并執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)模式S1告知式S2推銷式S3參與式S4授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S2：高工作/高關(guān)系針對無能力但有意愿且自信的R2通過勸說來讓銷售代表接受核對銷售代表對工作的理解鼓勵(lì)提問討論細(xì)節(jié)開發(fā)其相應(yīng)技能解釋“為什么”之類的問題提供給被領(lǐng)導(dǎo)這一步步的步驟（而不是“隨他去”）強(qiáng)調(diào)如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S2：高工作/高關(guān)系針對無能力但有意愿且自信領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S3：高工作/低關(guān)系針對有能力但無意愿的R3與員工共同承擔(dān)決策的責(zé)任滿足員工想要知道的需求專注于結(jié)果使員工與工作結(jié)果相聯(lián)系來激勵(lì)并使銷售代表答應(yīng)負(fù)責(zé)針對有能力但感不安的R3由領(lǐng)導(dǎo)與員工共同決策決定下一步的行動(dòng)鼓勵(lì)和支持探討“憂懼”的原因領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S3：高工作/低關(guān)系針對有能力但無意愿的R3針對有能力有意愿且自信的R4傾聽最新信息避免超負(fù)荷鼓勵(lì)自我決策全面放手式管理、靜觀其變加強(qiáng)銷售代表主導(dǎo)式的溝通為開展工作提供必要的支持與資源在授權(quán)工作時(shí)可以不怎么憂懼給予適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)的自由領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S4：低工作/低關(guān)系針對有能力有意愿且自信的R4領(lǐng)導(dǎo)者行為的應(yīng)用S4：低工作/低型態(tài)1：告知型—高指導(dǎo)/低支持行為型態(tài)2：推銷型—高指導(dǎo)/高支持行為S1和S2的區(qū)別：S1不需要征求部屬的建議（不問員工）S2需要征求部屬的建議（要問員工）型態(tài)3：支持型—高支持/低指導(dǎo)行為型態(tài)4：授權(quán)型—低支持/低指導(dǎo)行為S3和S4的區(qū)別：S3一個(gè)不完全授權(quán)（屬于部分授權(quán)，有時(shí)還參與員工的工作）S4一個(gè)是完全授權(quán)（絕對不參與員工的具體工作）型態(tài)1：告知型—高指導(dǎo)/低支持行為建立伙伴關(guān)系把你的管理模式/領(lǐng)導(dǎo)方式教給員工在關(guān)鍵職責(zé),目標(biāo),職業(yè)發(fā)展上與員工達(dá)成一致員工同意領(lǐng)導(dǎo)者希望達(dá)到的表現(xiàn)水平,并就適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式達(dá)成協(xié)議當(dāng)銷售經(jīng)理采用已達(dá)成協(xié)議的領(lǐng)導(dǎo)方式管理員工的行為時(shí),應(yīng)繼續(xù)與員工進(jìn)行交流新目標(biāo)、優(yōu)先順序和發(fā)展水平的變化應(yīng)觸發(fā)更多的領(lǐng)導(dǎo)方式的變革觸發(fā)領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生變化的關(guān)鍵因素業(yè)績建立伙伴關(guān)系把你的管理模式/領(lǐng)導(dǎo)方式教給員工領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力執(zhí)行力有問題是必然的，執(zhí)行力沒問題才是偶然的領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力關(guān)于執(zhí)行力誤區(qū)相信員工好人多，壞人少關(guān)于執(zhí)行力誤區(qū)相信員工好人多，壞人少提高執(zhí)行力的方法一：制度監(jiān)督管理的前提是檢核，檢核的前提是知道管理的定義從上面一句話中的闡述理的兩方面的來源—學(xué)院、前輩提高執(zhí)行力的方法一：制度監(jiān)督管理的前提是檢核，檢核的前提是知提高執(zhí)行力的方法二：提高命令的有效性命令有效的基本原則第一：刑律你的員工中有兔子，還有烏龜用律不用邢的理想狀態(tài)法律—刑律—邢者，法之戒尺，律者，邢之依度管理者就是一個(gè)行邢者，經(jīng)理就是秉承公司制度，執(zhí)行獎(jiǎng)罰手段，糾正不良習(xí)慣，完成整體目標(biāo)。第二