農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核問題與對(duì)策

農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核問題與對(duì)策隨著鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)，農(nóng)村商業(yè)銀行必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型，以更好地服務(wù)“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)?？?jī)效考核作為經(jīng)營管理的指揮棒，發(fā)揮著導(dǎo)向作用。如何科學(xué)合理地選擇績(jī)效考核方法，充分發(fā)揮績(jī)效考核激勵(lì)約束作用，引導(dǎo)農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型升級(jí),意義重大。目前農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核方法主要包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）和360度考核，以某省為例，截至2018年末，該省94家農(nóng)商銀行（農(nóng)信社）中有71家米用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核，有13家采用平衡計(jì)分卡（BSC）考核,10家采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）與360度考核相結(jié)合考核。隨著農(nóng)信社改制為農(nóng)商銀行，它們?cè)絹碓街匾暱?jī)效考核模式的改革和完善，績(jī)效管理水平得到了較大提高，但績(jī)效考核效能不高，在個(gè)別機(jī)構(gòu)甚至出現(xiàn)績(jī)效管理失靈的現(xiàn)象。因此，如何充發(fā)揮績(jī)效考核作用，切實(shí)引領(lǐng)農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展，是值得深入思考的問題。本文首先采用SWOT分析方法，對(duì)上述幾種績(jī)效考核方法進(jìn)行比較研究；其次以某省轄內(nèi)農(nóng)商銀行（農(nóng)信社）為例，分析各農(nóng)商銀行績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在的問題；最后針對(duì)問題提出對(duì)策建議。一、KPI、平衡計(jì)分卡、360度考核的SWOT分析（一）三種績(jī)效考核工具內(nèi)涵關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，簡(jiǎn)稱KPI）是根據(jù)二八定律，通過重點(diǎn)抓住20%的關(guān)鍵工作，帶動(dòng)其余80%的工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。在實(shí)踐中，把戰(zhàn)略目標(biāo)逐一分解，形成可操作性強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使之持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC）是為防止戰(zhàn)略制定與執(zhí)行脫節(jié)，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)4個(gè)維度進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。360度考核法又叫全方位考核法，從員工自我評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、下屬評(píng)價(jià)及客戶評(píng)價(jià)等多方面考核員工的業(yè)績(jī)。（二）三種績(jī)效考核工具的SWOT分析如表一所示，KPI、平衡計(jì)分卡、360度考核等考核方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，存在不同的機(jī)遇及挑戰(zhàn)°KPI績(jī)效考核有利于農(nóng)商銀行有重點(diǎn)地針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行考核，并且根據(jù)不同崗位員工進(jìn)行差異化設(shè)置考核指標(biāo)，管理更具有針對(duì)性和精細(xì)化。平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)在于綜合考慮了先行指標(biāo)與滯后指標(biāo)等多重因素，有利于平衡短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效，使被考核人必須同時(shí)兼顧短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，避免短視行為。360度考核法從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全方位的考評(píng)，通過反饋程序，有助于被考核人之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。KPI考核屬于定量考核方法，解決了“考核什么”的問題，但容易陷入機(jī)械和短視。平衡計(jì)分卡是介于定量與定性之間，從四個(gè)維度進(jìn)行考核，解決了“考核什么”“如何考核”和“誰來考核”的問題，但考核系統(tǒng)龐大，難以短期見效。360度評(píng)價(jià)屬于定性考核方法，解決了“如何考核”和“誰來考核”的問題，但缺少定量指標(biāo)，易受主觀情緒影響。三種考核方式各有利弊，也有機(jī)會(huì)與威脅，農(nóng)商銀行應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展情況和經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)選擇適合的考核方式，或?qū)⑷N考核方式相結(jié)合，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的考核目標(biāo)。二、農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核存在的問題（一）KPI績(jī)效考核過程中存在的問題一是未能真正發(fā)揮KPI考核目標(biāo)明確的優(yōu)勢(shì)。很多農(nóng)商銀行績(jī)效考核目標(biāo)定位不準(zhǔn)確，績(jī)效考核停留在應(yīng)付監(jiān)管部門及行業(yè)主管部門要求層面，績(jī)效考核僅定位于為薪酬發(fā)放服務(wù)，未能將績(jī)效考核與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、員工個(gè)人發(fā)展很好地銜接。二是考核指標(biāo)體系偏重業(yè)績(jī)指標(biāo)，合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)權(quán)重偏低。許多農(nóng)商銀行績(jī)效考核指標(biāo)中財(cái)務(wù)、運(yùn)營方面的指標(biāo)權(quán)重過大，在這種績(jī)效評(píng)價(jià)的指揮棒下，就會(huì)忽視非財(cái)務(wù)方面的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)，助長(zhǎng)基層員工的短視行為，員工為了完成指標(biāo)，采用短期行為的營銷措施，不關(guān)注所在支行的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。更有甚者，過分追求財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)控制度，導(dǎo)致違法違規(guī)行為時(shí)有發(fā)生。三是未能根據(jù)員工崗位類別設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)細(xì)化不夠精確，未能充分考慮到部門職能、崗位、職責(zé)、目標(biāo)之間的關(guān)系，未能將員工個(gè)人利益與單位集體利益統(tǒng)一起來，部分基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的指標(biāo)分配存在較強(qiáng)的主觀性和隨意性，造成“鞭打快?！?，挫傷基層網(wǎng)點(diǎn)的爭(zhēng)先積極性。（二）平衡計(jì)分卡應(yīng)用過程中存在的問題一是指標(biāo)體系設(shè)計(jì)未有機(jī)契合本機(jī)構(gòu)特點(diǎn)。部分農(nóng)商銀行在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，沒有充分考慮自身的業(yè)務(wù)及管理特點(diǎn)，導(dǎo)致可操作性不強(qiáng)。部分農(nóng)商銀行雖然從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，但過于粗糙，在指標(biāo)數(shù)據(jù)可獲得性方面考慮不足，比如客戶維度設(shè)置了客戶服務(wù)質(zhì)量、客戶流失等指標(biāo)，但實(shí)踐中很難找到數(shù)據(jù)支撐，最終使考核不能落地。二是許多農(nóng)商銀行對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用仍停留在淺層次階段。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)就在于與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期與短期、過程與結(jié)果、先行與滯后動(dòng)態(tài)平衡，然而目前農(nóng)商銀行在四個(gè)維度的子指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，仍集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，如在客戶關(guān)系維度，從零售業(yè)務(wù)規(guī)模、對(duì)公業(yè)務(wù)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)規(guī)模等二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行考核，而學(xué)習(xí)發(fā)展維度，從考取相關(guān)證書等指標(biāo)進(jìn)行考核，權(quán)重僅占1%,并未真正發(fā)揮好平衡計(jì)分卡的作用。三是信息技術(shù)的支持力度不大。與其他大型股份制商業(yè)銀行相比，農(nóng)商銀行信息系統(tǒng)建設(shè)起步相對(duì)較晚，某省聯(lián)社雖然近兩年研發(fā)了績(jī)效考核系統(tǒng)和HCM系統(tǒng)，但仍處于初始階段，許多人力資源管理模塊尚待開發(fā)。在復(fù)雜的、多維度的平衡記分卡考核過程中，缺少信息科技系統(tǒng)的支撐是難以實(shí)現(xiàn)的。（三）360度考核應(yīng)用過程中存在的問題一是偏重定性考核。在360度績(jī)效考核執(zhí)行過程中，偏重定性考核，考核側(cè)重不是做了什么工作,而是工作方式，極易造成單位內(nèi)部氛圍緊張，影響員工工作效能、積極性以及忠誠度。同時(shí)，考核人員如果對(duì)業(yè)務(wù)工作內(nèi)容和流程、工作分配和性質(zhì)的不熟悉，會(huì)導(dǎo)致考核主體對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)缺乏客觀性。二是考核成本相對(duì)較高。360度考核耗時(shí)較長(zhǎng),考核前需進(jìn)行培訓(xùn)，工作難度較大，并且360度全方位績(jī)效考核主要明確“誰來考”和“考什么”，而對(duì)具體考核指標(biāo)卻未界定，故需與其他考核方法結(jié)合起來使用，如客觀考核方法KPI，才能取得更好的效果。三、改善農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效管理的對(duì)策一要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)合理選擇考核方法，揚(yáng)長(zhǎng)避短。首先，績(jī)效考核方法確定及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須充分考慮農(nóng)村商業(yè)銀行所處的內(nèi)外部環(huán)境，充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)并不斷完善，這是企業(yè)績(jī)效管理走向系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的基石。幾乎不存在普遍適用的一套績(jī)效考核體系，作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)績(jī)效考核必須從具體實(shí)際出發(fā)，以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，有效地明確企業(yè)各部門之間的主要責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)考核目的為準(zhǔn)則，努力構(gòu)建與自身發(fā)展相適應(yīng)的考核方法體系。其次，要不斷優(yōu)化指標(biāo)內(nèi)涵與權(quán)重。無論是三種績(jī)效考核方法獨(dú)立運(yùn)用還是綜合運(yùn)用，都要緊盯戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際情況，選擇合適指標(biāo)并準(zhǔn)確把握其內(nèi)涵，明確指標(biāo)分配規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，既要保證考核工作的連續(xù)性，也要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，適時(shí)調(diào)整指標(biāo)及其權(quán)重，充分發(fā)揮每一種績(jī)效考核方法的優(yōu)勢(shì)，避免劣勢(shì)，調(diào)動(dòng)被考核對(duì)象的積極性。二要夯實(shí)基礎(chǔ)工作，增強(qiáng)績(jī)效考核的針對(duì)性。首先，對(duì)員工崗位職責(zé)進(jìn)行有效分析。將員工崗位職責(zé)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，有針對(duì)性地選擇績(jī)效考核指標(biāo)。其次，要根據(jù)國家政策導(dǎo)向及時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)。考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須緊跟政策導(dǎo)向，及時(shí)響應(yīng)政策，選擇合適的考核方法和考核指標(biāo)，最大程度地滿足市場(chǎng)需求。再次，要綜合運(yùn)用不同考核方法加強(qiáng)對(duì)不同層級(jí)、不同部門員工的考核。不僅要用KPI考核方法考核基層員工，也要用360度考核方法考核機(jī)關(guān)總部，針對(duì)崗位特點(diǎn)，注重幾種方法的綜合運(yùn)用，真正做到考核方法與崗位、部門工作性質(zhì)的有機(jī)結(jié)合。三要正視每種方法運(yùn)用中存在的短板，綜合運(yùn)用、揚(yáng)長(zhǎng)避短。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核中，要合理確定合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)權(quán)重，注重完善內(nèi)控制度，防止短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)沖突，避免短期行為損害中長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡考核中，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，明確戰(zhàn)略規(guī)劃，抓住工作重點(diǎn)，充分考慮自身的業(yè)務(wù)及管理特點(diǎn)，增強(qiáng)可操作性。在360度考核中，要結(jié)合KPI考核方法，根據(jù)崗位特點(diǎn)，適當(dāng)選取關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行定量分析，減少因評(píng)價(jià)人主觀好惡對(duì)被評(píng)價(jià)人的影響。四要強(qiáng)化信息科技手段運(yùn)用，提高考核效率與質(zhì)量。考核內(nèi)容上，每種績(jī)效考核方法都涉及眾多指標(biāo)；考核周期上，既有月度考核，也有季度、半年度與年度考核；考核方法上，需根據(jù)不同崗位特點(diǎn)綜合運(yùn)用三種不同的績(jī)效考核方法。如此