《管理學(xué)》第五章 決策與決策方法課件

第五章決策決策的定義、原則與依據(jù)決策的類型決策的理論決策的過(guò)程決策的方法1第五章決策1第一節(jié)

決策與決策理論一、決策的定義組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。主體：管理者多步驟構(gòu)成的過(guò)程目的：解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)2第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義2二、決策的原則

決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會(huì)直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息只能收集到有限信息制訂的方案數(shù)是有限的對(duì)有限方案的認(rèn)識(shí)是有局限性的3二、決策的原則3三、決策的依據(jù)

決策離不開(kāi)信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來(lái)的效益a.有明確的決策目標(biāo)。b.若干可行的備選方案c.方案可進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較d.決策結(jié)果合理或滿意e.決策的主體是管理者f.決策是一個(gè)分析判斷過(guò)程4三、決策的依據(jù)4決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)(1)決策的質(zhì)量或合理性，即所做出的決策在何種程度上有益于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。(2)決策的可接受性，即所做出的決策在何種程度上是下屬樂(lè)于接受并付諸實(shí)施的。(3)決策的時(shí)效性，即做出與執(zhí)行決策所需要的時(shí)間和周期長(zhǎng)短。(4)決策的經(jīng)濟(jì)性，即做出與執(zhí)行決策效果所需要的投入是否在經(jīng)濟(jì)上是合理的。5決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)5四、決策的特點(diǎn)

1、目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定

2、可行性：每個(gè)決策的方案都有一定的可行性

3、選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒(méi)有選擇就沒(méi)有決策

4、滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”

5、過(guò)程性：a：組織中的決策不是單項(xiàng)決策而是一系列決策的綜合

b：在這一系列的決策中，每個(gè)決策本身就是一個(gè)過(guò)程

6：動(dòng)態(tài)性：決策的動(dòng)態(tài)性與過(guò)程有關(guān)

6四、決策的特點(diǎn)6五、決策的類型

（一）長(zhǎng)期決策與短期決策——按決策影響的時(shí)間劃分

1.長(zhǎng)期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策2.短期決策：為實(shí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱工作計(jì)劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策7五、決策的類型7（二）、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

——按決策的重要性劃分

1.戰(zhàn)略決策：涉及組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的決策，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和方向性，如：組織目標(biāo)、方針的確定

2.戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的具體決策。

3.業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問(wèn)題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點(diǎn)。8（二）、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策8（三）、集體決策和個(gè)人決策

——按決策的主體劃分

1.集體決策（優(yōu)點(diǎn)：更多信息、方案和認(rèn)同，更好地溝通和決策，缺點(diǎn)：從眾現(xiàn)象和責(zé)任不明）2.個(gè)人決策9（三）、集體決策和個(gè)人決策9案例思考群體決策的困境

按理群體在一起能夠集思廣益，應(yīng)該發(fā)揮出超常的智慧，就像中國(guó)古話所說(shuō)的：“三個(gè)臭皮匠，頂一個(gè)諸葛亮。”但是絕大多數(shù)時(shí)候，臭皮匠就是臭皮匠，多少個(gè)臭皮匠也成不了諸葛亮。《第五項(xiàng)修煉》的作者曾調(diào)查了4000家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：很多團(tuán)隊(duì)，個(gè)人智商都很高，120分以上，但團(tuán)隊(duì)智商很低，只有62分。有位教授經(jīng)常講，在各國(guó)企業(yè)里，很多情況是三個(gè)諸葛亮在一起，結(jié)果變成了一個(gè)臭皮匠，而不是三個(gè)臭皮匠合成一個(gè)諸葛亮。請(qǐng)問(wèn)：為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？如何避免這種現(xiàn)象，提高群體決策的效率和效果？10案例思考群體決策的困境按理群體在一起能夠集思廣益，應(yīng)該（四）、初始決策和追蹤決策——按決策的起點(diǎn)劃分

1.初始決策：零起點(diǎn)決策a.決策是面向尚未發(fā)生的事件b.決策追求“一次成功率”2.追蹤決策：對(duì)以前決策的修訂或發(fā)展特征：a.回溯分析b.非零起點(diǎn)c.雙重優(yōu)化11（四）、初始決策和追蹤決策11（五）、程序化決策與非程序化決策

——按決策所涉及的問(wèn)題劃分1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問(wèn)題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問(wèn)題

12（五）、程序化決策與非程序化決策12（六）、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策

——按決策問(wèn)題所處的條件劃分1.確定型決策：是指在確定可控的條件下進(jìn)行的決策。在決策中，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪一個(gè)方案取決于對(duì)方案結(jié)果的直接比較2.風(fēng)險(xiǎn)型決策：“隨機(jī)決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會(huì)發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。3.不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會(huì)出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。13（六）、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策13例題：１、你正面臨是否購(gòu)買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？Ａ、確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量。Ｂ、風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息。Ｃ、不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量。Ｄ、不確定性決策；可能購(gòu)買該獎(jiǎng)券的人數(shù)。答案：Ｃ14例題：１、你正面臨是否購(gòu)買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售２、號(hào)稱“鐘表王國(guó)”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手表，但擅長(zhǎng)機(jī)械表制造技術(shù)的瑞士企業(yè)界領(lǐng)袖們認(rèn)為石英表沒(méi)有發(fā)展前途，并未給予充分重視。日本人則認(rèn)為，石英表這項(xiàng)新技術(shù)大有前途，遂投資進(jìn)行大批量生產(chǎn)。結(jié)果，日本的石英表技術(shù)譽(yù)滿全球，僅在本世紀(jì)70年代后五年時(shí)間內(nèi)就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個(gè)例子說(shuō)明了以下哪種觀點(diǎn)？Ａ、決策對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的影響至關(guān)重要。Ｂ、技術(shù)管理更能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力。Ｃ、技術(shù)要發(fā)揮作用離不開(kāi)資本的投入。Ｄ、瑞士的鐘表界缺乏技術(shù)創(chuàng)新精神。答案：Ａ15２、號(hào)稱“鐘表王國(guó)”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手３、有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項(xiàng)目。平均說(shuō)來(lái)，每個(gè)服務(wù)人員每天要負(fù)責(zé)臨近10個(gè)街區(qū)住戶的送奶任務(wù)，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負(fù)擔(dān)，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最短的驅(qū)車路線。計(jì)劃中發(fā)現(xiàn)，每個(gè)送奶員實(shí)際上平均有128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安排問(wèn)題屬于：Ａ、不確定型決策B、確定型決策Ｃ、風(fēng)險(xiǎn)型決策Ｄ、純計(jì)劃問(wèn)題，與決策無(wú)關(guān)答案：Ｂ16３、有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項(xiàng)目。平均說(shuō)來(lái)，每六、決策的理論

（一）古典決策理論理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世紀(jì)50年代前）主要內(nèi)容a.決策者掌握完全信息b.決策者了解所有備選方案c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟(jì)利益17六、決策的理論17（二）、行為決策理論

理論前提：影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等

“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則a.人是有限理性的b.決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受到知覺(jué)上偏差的影響，決策是直感式的c.決策者只能了解有限多的備選方案d.決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是第一位的e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）18（二）、行為決策理論18（三）、當(dāng)代決策理論1.核心內(nèi)容：決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程，決策程序就是整個(gè)管理過(guò)程2.決策過(guò)程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境確定組織目標(biāo)設(shè)計(jì)可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案比較和評(píng)估這些方案進(jìn)行方案選擇實(shí)施決策方案進(jìn)行追蹤檢查和控制3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（DSS），其中專家決策系統(tǒng)應(yīng)用最為普遍19（三）、當(dāng)代決策理論19例題：４、西蒙認(rèn)為，“管理就是決策”。對(duì)于決策，有許多管理者認(rèn)為只能求滿意決策，不必求最優(yōu)決策。這其中的理由有很多，以下就是其中的一些說(shuō)法。你最贊同哪一種說(shuō)法？Ａ、實(shí)際中不存在最優(yōu)決策，所以，只能求滿意方案。Ｂ、決策始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)修正的過(guò)程中，不可能一勞永逸。Ｃ、任何決策的制定都是有代價(jià)的，追求最優(yōu)決策方案也許會(huì)得不償失。Ｄ、決策取決與決策者的主觀判斷，降低選擇標(biāo)準(zhǔn)自然就可滿意。答案：Ｃ20例題：４、西蒙認(rèn)為，“管理就是決策”。對(duì)于決策，有許多管理者第二節(jié)決策過(guò)程提出問(wèn)題，識(shí)別機(jī)會(huì)明確目標(biāo)擬定方案方案1方案2-------反饋評(píng)估決策實(shí)施決策程序示意圖監(jiān)督21第二節(jié)決策過(guò)程提出問(wèn)題，識(shí)別機(jī)會(huì)明確目標(biāo)擬定方案方案1反饋一、識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題

從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補(bǔ)缺、去粗存精，從而能正確識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題忌：信息不足、質(zhì)量低下信息扭曲

態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等的局限22一、識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題22二、明確目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織所想要的結(jié)果企業(yè)常見(jiàn)的目標(biāo)：利潤(rùn)與社會(huì)責(zé)任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長(zhǎng)發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)拓展、資金籌集、投資企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、個(gè)人23二、明確目標(biāo)23三、擬定備選方案管理者提出達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種方案管理者的個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷、能力內(nèi)部員工的溝通、社會(huì)有關(guān)部門的溝通征詢專家、學(xué)者的意見(jiàn)——形成可量化或用其它方法可評(píng)價(jià)的方案體系24三、擬定備選方案24四、評(píng)估備選方案評(píng)估備選方案綜合評(píng)估：優(yōu)選出最佳方案單項(xiàng)或有限項(xiàng)評(píng)估（敏感項(xiàng)）五、作出決定根據(jù)已有方案與有關(guān)信息，仔細(xì)分析、判斷，選出待實(shí)施的方案25四、評(píng)估備選方案25六、選擇實(shí)施戰(zhàn)略（1）選擇相應(yīng)的具體措施（2）確保有關(guān)指令為有關(guān)人員所接受（3）將目標(biāo)分解到每個(gè)單位和個(gè)人（4）注重信息反饋，掌握進(jìn)展情況，實(shí)施有效控制26六、選擇實(shí)施戰(zhàn)略26七、監(jiān)督和評(píng)估內(nèi)外環(huán)境變化多階段時(shí)間節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)控制T、Q、C、S發(fā)生偏離的協(xié)調(diào)尋求新機(jī)遇、新目標(biāo)、新方案對(duì)決策實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估27七、監(jiān)督和評(píng)估27案例：買新車的決策一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動(dòng)機(jī)炸裂了，假設(shè)修車不經(jīng)濟(jì)，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。

步驟１：識(shí)別問(wèn)題工廠經(jīng)理需要有一輛轎車和他現(xiàn)有的車不能使用。28案例：買新車的決策一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動(dòng)機(jī)炸裂了步驟２、確定決策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)格、型號(hào)（雙門還是四門）、體積（小型的還是中型的）、制造廠家（國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的）、備選裝置（自動(dòng)換擋、空調(diào)等），維修記錄等。步驟３、給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

標(biāo)準(zhǔn)重要性起價(jià)10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操縱性129步驟２、確定決策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)重要性起價(jià)10車內(nèi)舒適性8耐用性5維步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案步驟５、分析方案按決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)13個(gè)方案的評(píng)價(jià)方案標(biāo)準(zhǔn)起價(jià)車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性本田561010710雪佛萊785647英格爾584587福特686777豐田雅閣58101077現(xiàn)代775477馬自達(dá)757747尼桑857977普利茅斯1073335通用旁蒂克410551010豐田佳美67101077大眾帕薩特4754108沃爾沃271094530步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案方案標(biāo)準(zhǔn)起價(jià)車內(nèi)步驟６、選擇方案轎車方案的綜合評(píng)價(jià)方案標(biāo)準(zhǔn)起價(jià)車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性總分本田504850502110229雪佛萊70642530127208英格爾50642025247190福特60643035217217豐田雅閣50641010217162現(xiàn)代70562520217199馬自達(dá)70403535127199尼桑80403545217228普利茅斯10056151595200通用旁蒂克408025253010210豐田佳美60565050217244大眾帕薩特40562520308179沃爾沃2056504512518831步驟６、選擇方案方案標(biāo)準(zhǔn)起價(jià)車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱步驟７、實(shí)施方案步驟８、評(píng)價(jià)決策效果32步驟７、實(shí)施方案32資料企業(yè)決策常見(jiàn)病1.獨(dú)斷決策：個(gè)人決策是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)失敗的主要原因。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)決策往往是由總裁壟斷，即所謂“總裁－－獨(dú)裁”。一個(gè)人說(shuō)了算，一個(gè)人包打天下，個(gè)人素質(zhì)決定企業(yè)命運(yùn)，可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。2.急進(jìn)決策：企業(yè)不要重蹈“大躍進(jìn)”覆轍。企業(yè)在發(fā)展順利時(shí)，往往無(wú)法客觀、全面地把握現(xiàn)實(shí)，決策常常比較冒進(jìn)，決策目標(biāo)不是建立在客觀實(shí)際的基礎(chǔ)上，而是在主觀想象的基礎(chǔ)上，決策目標(biāo)超過(guò)了企業(yè)自身的能力；或者由于決策目標(biāo)過(guò)于盲目，很多風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有預(yù)測(cè)，估價(jià)到，因此在執(zhí)行過(guò)程中，使企業(yè)陷入很大困境甚至破產(chǎn)。33資料企業(yè)決策常見(jiàn)病1.獨(dú)斷決策：個(gè)人決策是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)失敗資料企業(yè)決策常見(jiàn)病3.跟風(fēng)決策：人云亦云最終只能害自己。不是全面衡量?jī)?nèi)外各方面的條件進(jìn)行創(chuàng)新，而是簡(jiǎn)單模仿，望風(fēng)而動(dòng)。這兩年國(guó)內(nèi)的“彩電大戰(zhàn)”、“空調(diào)大戰(zhàn)”、“羊絨大戰(zhàn)”，莫不因當(dāng)初跟風(fēng)決策而起。4.空想決策：以主觀設(shè)想為基礎(chǔ)，其失敗在所難免。決策不是以客觀事實(shí)為基礎(chǔ)，而是以主觀想象代替客觀事實(shí)，先入為主，把自己習(xí)以為常的東西作為決策的基礎(chǔ)。5.經(jīng)驗(yàn)決策：沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的真理。企業(yè)遇到問(wèn)題，不是具體去分析，進(jìn)行由表及里、由外（因）到內(nèi)（因）、前后聯(lián)系地觀察，尋找問(wèn)題的根源，以此為基礎(chǔ)作出決策，而是只憑老經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題，很多時(shí)候，過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)變成了未來(lái)失敗的根源。34資料企業(yè)決策常見(jiàn)病3.跟風(fēng)決策：人云亦云最終只能害自己。不資料企業(yè)決策常見(jiàn)病6.遲滯決策：企業(yè)決策的反應(yīng)遲鈍癥。企業(yè)的生存環(huán)境是個(gè)復(fù)雜多變的世界，所以企業(yè)決策者必須時(shí)刻有高度的危機(jī)感，要能正確地預(yù)測(cè)未來(lái)，對(duì)一切變化要及時(shí)擬定對(duì)策。若對(duì)外界變化麻木不仁，視若無(wú)睹，或者輕視各種不利的變化，不及時(shí)采取相應(yīng)對(duì)策，則可能禍至不日矣。7.感性決策：不見(jiàn)棺材不掉淚。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)的依據(jù)就是感覺(jué)、直覺(jué)。“我只相信自己的直覺(jué)”成了很多企業(yè)家自我炫耀的口頭禪。感性決策的特征是憑著“大概”、“估計(jì)”、“好像”等非理性判斷，進(jìn)行決策。而決策細(xì)節(jié)的可行性差，由于在很多細(xì)節(jié)上的失誤而導(dǎo)致災(zāi)害性的后果。35資料企業(yè)決策常見(jiàn)病6.遲滯決策：企業(yè)決策的反應(yīng)遲鈍癥。企業(yè)全球視野的管理

決策風(fēng)格（是群體參與還是個(gè)人專斷）以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，是反映一國(guó)文化環(huán)境下決策差異的兩個(gè)方面。例如，日本人就比美國(guó)人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會(huì)到這一點(diǎn)。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時(shí)形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員有高度的工作保障，所以管理決策是從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤(rùn)，而后者在美國(guó)企業(yè)中卻十分普遍。而其他國(guó)家的高層管理者（包括法國(guó)、德國(guó)和瑞典），也使他們的決策風(fēng)格適應(yīng)本國(guó)的文化。例如，在法國(guó)普遍以獨(dú)裁方式制定決策。德國(guó)的管理方式反映了德國(guó)文化講究結(jié)36全球視野的管理決策風(fēng)格（是群體參與還是個(gè)人專斷）以及決策全球視野的管理構(gòu)和秩序的特征。在德國(guó)組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。瑞典管理者的決策風(fēng)格和德國(guó)的管理者不同，他們更富于進(jìn)取性，主動(dòng)提出問(wèn)題，并且不怕冒風(fēng)險(xiǎn)。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵(lì)低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。這些例子表明，管理者需要改變他們的決策風(fēng)格，以反映他們所在國(guó)家的民族文化和所在公司大組織文化。37全球視野的管理構(gòu)和秩序的特征。在德國(guó)組織中制定有大量的規(guī)則一、環(huán)境（一）環(huán)境的穩(wěn)定性（二）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（三）買賣雙方在市場(chǎng)的地位影響表現(xiàn)在：環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動(dòng)選擇第三節(jié)決策的影響因素38一、環(huán)境第三節(jié)決策的影響因素38二、過(guò)去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對(duì)初始決策的完善和調(diào)整或改變。三、

決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響其對(duì)方案的選擇：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好型。四、

倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響其對(duì)待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策。

3939五、

組織文化

（一）組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所有成員的思想和行為。（二）組織文化通過(guò)影響人們對(duì)變化、變革的態(tài)度而對(duì)決策起影響和限制作用。六、

時(shí)間

1：時(shí)間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識(shí)敏感型決策：對(duì)時(shí)間要求不高，而對(duì)質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策

40五、

組織文化

（一）組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所第四節(jié)決策方法一、定性決策方法(一)集體決策方法1.頭腦風(fēng)暴法——比較常用的決策方法

方法：將對(duì)解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言

——?jiǎng)?chuàng)始人：英國(guó)心理學(xué)家“奧斯本”

4項(xiàng)原則：1：對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該所什么

3：鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開(kāi)思路，想法越新穎越好

4：可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使得它更具有說(shuō)服力

時(shí)間1——2小時(shí)；參加者5——6人為宜。41第四節(jié)決策方法一、定性決策方法412.名義小組技術(shù)

集體決策中，如對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意見(jiàn)嚴(yán)重分歧，則可采用名義小組技術(shù)。名義群體在決策制定過(guò)程中限制討論，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。步驟：（1）成員集合成一個(gè)群體；在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下對(duì)問(wèn)題的看法。（2）每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來(lái)為止。在所有想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論。（3）群體現(xiàn)在開(kāi)始討論，以便把每個(gè)想法都搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。（4）每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法派出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，使群體成員正式開(kāi)會(huì)但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會(huì)議方式往往做不到這一點(diǎn)。422.名義小組技術(shù)423.德?tīng)柗品ǎ▽＜覜Q策法）

請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問(wèn)題提出意見(jiàn)，決策者將各專家意見(jiàn)經(jīng)過(guò)多次信息交換，逐步取得一致意見(jiàn)，從而得出決策方案。

——蘭德公司提出的

當(dāng)企業(yè)面臨一個(gè)重大問(wèn)題時(shí)，步驟：1、設(shè)法取得有關(guān)專家的合作

2、把要解決的問(wèn)題分別告訴專家們，請(qǐng)他們單獨(dú)發(fā)表自己的意見(jiàn)并對(duì)實(shí)現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時(shí)間作出估計(jì)3、在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見(jiàn)，再把綜合意見(jiàn)反饋給各位專家。

4、讓他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并發(fā)表意見(jiàn)。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見(jiàn)的方案

4343運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵：

1、選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問(wèn)題和機(jī)會(huì)的性質(zhì)

2、決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好

3、擬定好意見(jiàn)征詢表缺點(diǎn)：太耗費(fèi)時(shí)間，當(dāng)需要進(jìn)行一個(gè)快速?zèng)Q策時(shí)，這種方法通常行不通。而且，這種方法不能像相互作用的群體或名義群體那樣，提出豐富的設(shè)想和方案。4444(二）有關(guān)經(jīng)營(yíng)方向的決策方法

1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（四象限法）a.基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（BusinessUnit）的市場(chǎng)情況確定其活動(dòng)方向及其組合。b.兩種標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率①市場(chǎng)增長(zhǎng)率是指整個(gè)同類產(chǎn)品在某一市場(chǎng)片的需求增長(zhǎng)情況②相對(duì)市場(chǎng)占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營(yíng)單位）的市場(chǎng)份額與市場(chǎng)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額的比值45(二）有關(guān)經(jīng)營(yíng)方向的決策方法45c.四種劃分①金牛②明星③問(wèn)題（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位46c.四種劃分明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率相

d.分析步驟

①劃分經(jīng)營(yíng)單位；②計(jì)算業(yè)務(wù)（市場(chǎng)）增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)占有率）；③計(jì)算各經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)模；④繪制組合圖；⑤確定各經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)方向及組合。47d.分析步驟47（１）“金?！睒I(yè)務(wù)（Cashcows,指低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，能從經(jīng)營(yíng)中獲得高額利潤(rùn)和高現(xiàn)金回籠，但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的，不宜投入很多資金盲目追求發(fā)展，應(yīng)該將其當(dāng)前市場(chǎng)份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營(yíng)的主要方向。（２）“明星”業(yè)務(wù)（Stars,指高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品能給企業(yè)帶來(lái)較高的利潤(rùn)，但同時(shí)也需企業(yè)增加投資，無(wú)論起所回籠的現(xiàn)金還是所需要的現(xiàn)金投入，數(shù)量都非常大，兩者相抵后的現(xiàn)金流可能出現(xiàn)零或負(fù)值狀態(tài)。48（１）“金牛”業(yè)務(wù)（Cashcows,指低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額（３）“幼童”業(yè)務(wù)（QuestionMarks,指高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品是一些投機(jī)性的產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)很高，但占有的市場(chǎng)份額很小。企業(yè)面臨的選擇是向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場(chǎng)份額，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變，如果判斷它不能轉(zhuǎn)化成“明星”型，則應(yīng)及時(shí)采取放棄策略。（２）“瘦狗”業(yè)務(wù)（Dogs,指低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品只能帶來(lái)很少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，甚至虧損。企業(yè)應(yīng)采取收縮或者清算、放棄的策略。49（３）“幼童”業(yè)務(wù)（QuestionMarks,指高增長(zhǎng)，2.政策指導(dǎo)矩陣（九象限法）a.基本思路

用特制的矩陣來(lái)指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營(yíng)方向。b.兩種標(biāo)準(zhǔn)①市場(chǎng)前景：總體市場(chǎng)大小、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素②相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位：市場(chǎng)占有率、份額成長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素502.政策指導(dǎo)矩陣（九象限法）50c.九種劃分建立模型計(jì)算其市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的分值，然后根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)份額，以其所處的象限進(jìn)行決策。51c.九種劃分51弱中強(qiáng)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)中弱市場(chǎng)前景（吸引力）A投資或成長(zhǎng)收獲或放棄選擇或贏利52弱中強(qiáng)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)中弱市場(chǎng)前景（吸引力）A投資或成長(zhǎng)二、定量決策方法

實(shí)質(zhì)是活動(dòng)方案經(jīng)濟(jì)效果的評(píng)價(jià)1.確定型方案的選擇a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。決策步驟：①確定影響目標(biāo)的變量；②列出目標(biāo)函數(shù)方程；③找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；④求得最優(yōu)解。53二、定量決策方法53例1：某企業(yè)可以生產(chǎn)Ａ、Ｂ兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品Ａ和Ｂ所需要的機(jī)器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源的總量和各種資源的價(jià)格都在下表中給出。已知產(chǎn)品Ａ的售價(jià)600元，Ｂ的售價(jià)400元，市場(chǎng)需求旺盛。問(wèn)：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤(rùn)最大？

企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)與資源使用情況

產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量(天）資源單價(jià)(元)項(xiàng)目6812005機(jī)器（時(shí)）105100020原材料（公斤）1181300154例1：某企業(yè)可以生產(chǎn)Ａ、Ｂ兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品Ａ和Ｂ所需要用Excel解生產(chǎn)問(wèn)題的線性規(guī)劃求得的最優(yōu)解

產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源消耗資源總量(天)資源單價(jià)(元)成本產(chǎn)量6080

機(jī)器（時(shí)）681000120055000人工（時(shí)）105100010002020000原材料（公斤）1181300130011300

售價(jià)600400

銷售額3600032000總銷售額68000

總成本26300

利潤(rùn)41700

55用Excel解生產(chǎn)問(wèn)題的線性規(guī)劃求得的最優(yōu)解產(chǎn)品A產(chǎn)品B資

b.量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法，是通過(guò)考察產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。

銷售收入總成本產(chǎn)量安全邊際費(fèi)用與收入固定成本虧損區(qū)盈利區(qū)變動(dòng)成本Q0Q156b.量本利分析法銷售收入總成本產(chǎn)量安全邊際P-Cv:邊際貢獻(xiàn)，表示企業(yè)每單位產(chǎn)品所得到的銷售收入在扣除變動(dòng)成本后的剩余，俗稱毛利。1-CV/P:邊際貢獻(xiàn)率，表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定成本和／或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的系數(shù)。如果邊際貢獻(xiàn)或邊際貢獻(xiàn)率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除了可以收回變動(dòng)成本外，還有一部分可用以補(bǔ)償已支付的固定成本。57P-Cv:邊際貢獻(xiàn)，表示企業(yè)每單位產(chǎn)品所得到的銷售收入在扣除盈虧分析法的應(yīng)用（１）運(yùn)用盈虧分析選擇經(jīng)營(yíng)方案。通過(guò)計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量，可以判斷各個(gè)經(jīng)營(yíng)方案的現(xiàn)實(shí)產(chǎn)量是在盈利取還是在虧損區(qū)。如果現(xiàn)實(shí)產(chǎn)量低于盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量，則方案不可?。环哺哂谟澠胶恻c(diǎn)的產(chǎn)量的方案是可行方案。（２）通過(guò)盈虧分析，尋找降低成本、增加利潤(rùn)的途徑?？梢源_定達(dá)到一定目標(biāo)利潤(rùn)的目標(biāo)銷售量或銷售額，其公式如下：（３）通過(guò)盈虧分析，可以對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格水平作出分析?？梢源_定企業(yè)在一定的產(chǎn)量和成本的條件下，處于盈虧平衡時(shí)的價(jià)格水平以及達(dá)到一定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)的價(jià)格水平。其公式如下：盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)品價(jià)格＝盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量固定成本＋產(chǎn)品單位變動(dòng)成本×盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量１－實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷售額＝固定成本＋目標(biāo)利潤(rùn)產(chǎn)品單價(jià)產(chǎn)品單位變動(dòng)成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量＝產(chǎn)品單價(jià)－產(chǎn)品單位變動(dòng)成本固定成本＋目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)品價(jià)格＝計(jì)劃產(chǎn)量固定成本＋產(chǎn)品單位變動(dòng)成本×計(jì)劃產(chǎn)量＋目標(biāo)利潤(rùn)58盈虧分析法的應(yīng)用（１）運(yùn)用盈虧分析選擇經(jīng)營(yíng)方案。通過(guò)計(jì)算盈虧例2.企業(yè)全年生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力為100萬(wàn)件，企業(yè)投入固定費(fèi)用為500萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為5元。若盈虧平衡規(guī)模為40萬(wàn)件，則盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的產(chǎn)品價(jià)格為（）元／件。A.15.5B.17.5C.19.5D.20.5答案：Ｂ例3.在某產(chǎn)品的量本利關(guān)系圖中，如果先是產(chǎn)品單價(jià)遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件保持不變，然后再是固定費(fèi)用遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件保持不變。在這樣的情況下，盈虧平衡點(diǎn)Q的變動(dòng)會(huì)是：A.先左移，后右移B.先左移，然后再左移C.先右移，然后再右移D.先右移，后左移答案：Ａ59例2.企業(yè)全年生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力為100萬(wàn)件，企業(yè)投入固定費(fèi)例4－例6基于以下數(shù)據(jù)：在一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)中，生產(chǎn)某一產(chǎn)品的固定成本是86,000元，售價(jià)為65元／臺(tái)，每臺(tái)的材料費(fèi)是20元，工資為7元，其他變動(dòng)成本為4元。請(qǐng)根據(jù)以上數(shù)據(jù)回答下列問(wèn)題：例4.該企業(yè)不虧本時(shí)的產(chǎn)品數(shù)量應(yīng)是：A.2530臺(tái)B.2264臺(tái)C.1323臺(tái)D.3500臺(tái)答案：A例5.若企業(yè)決定今年必須盈利25,000元，那企業(yè)今年至少需要生產(chǎn)的臺(tái)數(shù)應(yīng)是：A.5842臺(tái)B.3846臺(tái)C.3879臺(tái)D.3265臺(tái)答案：D例6.若企業(yè)的生產(chǎn)能力為6500臺(tái)，試問(wèn)：如產(chǎn)銷能平衡，則企業(yè)生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最大利潤(rùn)是：A.336,500元B.135,000元C.258,080元D.221,000元答案：Ｂ60例4－例6基于以下數(shù)據(jù)：在一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)中，生產(chǎn)某一產(chǎn)品的固定例7.某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品年總銷售額為20萬(wàn)元，產(chǎn)品單價(jià)為500元，企業(yè)年固定費(fèi)用為4.75萬(wàn)元，產(chǎn)品的總變動(dòng)費(fèi)用為1萬(wàn)元。試求（１）該企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)的銷售量為多少？（２）該企業(yè)獲得了5萬(wàn)元利潤(rùn)時(shí)的銷售量是多少？61例7.某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品年總銷售額為20萬(wàn)元，產(chǎn)品單價(jià)為52.不確定型決策方法

知道各個(gè)方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策問(wèn)題。例8.某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出。企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各種方案在不同市場(chǎng)情況下的收益/萬(wàn)元項(xiàng)目銷路好銷路一般銷路差(1)改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40(2)新建生產(chǎn)線240100-80(3)外包生產(chǎn)1007016622.不確定型決策方法企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各種方案在不同市場(chǎng)情況下的收（１）樂(lè)觀原則：大中取大法或者好中求好法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下，最大收益值，取其中大者，所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。（２）悲觀原則：小中取大法或者壞中求好法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下最小收益值，取其中大者所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。（３）折中原則：

給最好的自然狀態(tài)定一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)α，給最差的自然狀態(tài)定一個(gè)悲觀系數(shù)β，α+β=1，將各方案在最好自然狀態(tài)下的收益值和樂(lè)觀系數(shù)相乘所得的積，與各方案在最差自然狀態(tài)下的收益值和悲觀系數(shù)的乘積，由此求得各方案的期望收益，從中選出收益值最大的方案。63（１）樂(lè)觀原則：（２）悲觀原則：（３）折中原則：63Max=240Max=16a.樂(lè)觀原則（大中取大法）：新建生產(chǎn)線b.悲觀原則（小中取大法）：協(xié)作生產(chǎn)64Max=240Max=16a.樂(lè)觀原則（大c.折中原則取樂(lè)觀系數(shù)α，悲觀系數(shù)β，α+β=1期望收益值選擇新建生產(chǎn)線65c.折中原則選擇新建生產(chǎn)線65

（４）后悔值準(zhǔn)則：

（最小最大后悔值法）

①計(jì)算每種狀態(tài)的后悔值

后悔值=該情況下的各方案中的最大收益-該方案在該情況下的收益②確定各方案的最大遺憾值③選出最大值中的最小值選擇改進(jìn)生產(chǎn)線66（４）后悔值準(zhǔn)則：（最小最大后悔值法）66

例9.假設(shè)A企業(yè)為經(jīng)營(yíng)某產(chǎn)品制定了四種可行的策略，分別是A1,A2,A3,A4。在該產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)上，有一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手---B企業(yè)，它可能采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)有B1,B2,B3三種。A企業(yè)沒(méi)有指導(dǎo)自己確定四鐘策略成功概率的經(jīng)驗(yàn)，但知道在B企業(yè)采取特定反擊策略時(shí)自己的收益（如下表所示）

15第3方案28第4方案相對(duì)收益最大值及選取的方案1191514141824281118152814152114

1392418A1A2A3A4

折中原則ax+βY悲觀原則(Y)樂(lè)觀原則(X)B3B2B1

B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略A企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇67

例9.假設(shè)A企業(yè)為經(jīng)營(yíng)某產(chǎn)品制定了四種可行的策略，分別是28-B221-B224-B117151377第4方案1710130760711150611181528281415211421139241824A1A2A3A4相對(duì)收益最大值最大后悔值中的最小值及選取的決策方案最大后悔值

后悔值B3B2B1

B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略最大后悔值最小化決策方法6828-B221-B224-B11717711方案分枝決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)分枝期望值3.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法知道各個(gè)方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問(wèn)題。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹(shù)法。69方案分枝決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)分枝期望值3.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法6100(萬(wàn)元）-20(萬(wàn)元)

40(萬(wàn)元)30(萬(wàn)元）-30-20２１銷路好P1=0.7銷路好P1=0.7銷路不好P2=0.3銷路不好P2=0.8例10.某公司為滿足市場(chǎng)對(duì)某種產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模方案：一是新建一個(gè)大工廠，預(yù)計(jì)需投資30萬(wàn)元，銷路好時(shí)可獲利100萬(wàn)元，銷路不好時(shí)虧損20萬(wàn)元；另一是新建一個(gè)小工廠，需投資20萬(wàn)元，銷路好時(shí)可獲利40萬(wàn)元，銷路不好時(shí)可獲利30萬(wàn)元。假設(shè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。根據(jù)這些情況，該如何選擇最佳方案。70100(萬(wàn)元）-20(萬(wàn)元)40(萬(wàn)元)30(萬(wàn)元）第一方案的期望收益=100x0.7+(-20)x0.3=64（萬(wàn)元）第二方案的期望收益=40x0.7+30x0.3=37（萬(wàn)元）第一方案預(yù)期的凈收益=64-30=34（萬(wàn)元）第二方案預(yù)期的凈收益=37-20=17（萬(wàn)元）比較兩者，可看出應(yīng)選擇第一方案。

71第一方案的期望收益=100x0.7+(-20)x0.3例11.某企業(yè)現(xiàn)在生產(chǎn)某產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模不大。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，明年產(chǎn)品的銷路有兩種可能：銷路好(市場(chǎng)需求大增)與銷路一般(與今年的市場(chǎng)需求持平)，各種情況出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3。為適應(yīng)市場(chǎng)需求可能的變化，企業(yè)在今年第四季度有兩種方案可供選擇：(1)新建生產(chǎn)線（可以滿足銷路好的需求）；(2)改進(jìn)生產(chǎn)線（可以滿足銷路一般的需求）。

如果今年沒(méi)有上新生產(chǎn)線，到明年市場(chǎng)需求旺盛，企業(yè)還可以采取兩種方案：(1)緊急安裝新生產(chǎn)線；(2)加班和外包。

各種方案的收益值在下表中給出各生產(chǎn)方案在不同市場(chǎng)情況下的收益/萬(wàn)元項(xiàng)目銷路好銷路一般(1)新建生產(chǎn)線3000-200(2)改進(jìn)生產(chǎn)線

5002.1緊急安裝新生產(chǎn)線1500

2.2加班生產(chǎn)和外包2000

72例11.某企業(yè)現(xiàn)在生產(chǎn)某產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模不大。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析(1)決策節(jié)點(diǎn)B的值=Max(1500,2000)=2000

(2)狀態(tài)點(diǎn)1的期望收益E1＝0.7x3000+0.3x(-200)=1500

狀態(tài)點(diǎn)2的期望收益E2＝0.7x2000+0.3x500=1550

(3)比較兩個(gè)方案枝相連的兩個(gè)狀態(tài)點(diǎn)上的期望收益：今年采用方案2,改進(jìn)生產(chǎn)線；明年如果銷路好，則采用加班生產(chǎn)和外包方案；如果銷路一般，則用原來(lái)的生產(chǎn)能力生產(chǎn)。A12新建生產(chǎn)線改進(jìn)生產(chǎn)線銷路好0.73000萬(wàn)元銷路一般0.3-200萬(wàn)元銷路好0.7B緊急安裝1500萬(wàn)元加班與外包2000萬(wàn)元銷路一般0.3500萬(wàn)元73(1)決策節(jié)點(diǎn)B的值=Max(1500,2000)=2000例12.某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品。預(yù)計(jì)該種產(chǎn)品的銷售有兩種可能：銷路好，概率為0.7；銷路差，概率為0.3?？刹扇〉姆桨赣腥齻€(gè)：方案I，建設(shè)一新車間，使用期為10年，方案II，對(duì)現(xiàn)有設(shè)備和廠房進(jìn)行改造，使用期為10年；方案III，先按II方案進(jìn)行，如果銷路好，三年后再進(jìn)行擴(kuò)建，擴(kuò)建部分使用期7年。有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所列。

982030180120III-203020300120II-20100-201000300I銷路差銷路好銷路差銷路好后七年頭三年三年后當(dāng)前每年損益值

投資額方案三個(gè)方案的投資額及其損益值單位：萬(wàn)元74例12.某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品。預(yù)計(jì)該種產(chǎn)品的銷售有兩種可EI=100x10x0.7+(-20)x10x0.3-300=340(萬(wàn)元)

EII=30x10x0.7+20x10x0.3-120=150(萬(wàn)元)

E1=98x7x1-180=506(萬(wàn)元)

E2=30x7x1=210(萬(wàn)元)

比較1、２的期望值，剪去點(diǎn)2

EIII=(30x3+506)x0.7+20x10x0.3-120=(萬(wàn)元)

結(jié)論：取方案III

v新建改造改建IIIIII340150357.2銷路好(0.7)銷路差(0.3)銷路好(0.7)銷路差(0.3)銷路好(0.7)銷路差(0.3)506506210擴(kuò)建不擴(kuò)建100x10-20x1030x1020x1098x730x720x101

275EI=100x10x0.7+(-20)x10x0.3-300第五章決策決策的定義、原則與依據(jù)決策的類型決策的理論決策的過(guò)程決策的方法76第五章決策1第一節(jié)

決策與決策理論一、決策的定義組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。主體：管理者多步驟構(gòu)成的過(guò)程目的：解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)77第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義2二、決策的原則

決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會(huì)直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息只能收集到有限信息制訂的方案數(shù)是有限的對(duì)有限方案的認(rèn)識(shí)是有局限性的78二、決策的原則3三、決策的依據(jù)

決策離不開(kāi)信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來(lái)的效益a.有明確的決策目標(biāo)。b.若干可行的備選方案c.方案可進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較d.決策結(jié)果合理或滿意e.決策的主體是管理者f.決策是一個(gè)分析判斷過(guò)程79三、決策的依據(jù)4決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)(1)決策的質(zhì)量或合理性，即所做出的決策在何種程度上有益于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。(2)決策的可接受性，即所做出的決策在何種程度上是下屬樂(lè)于接受并付諸實(shí)施的。(3)決策的時(shí)效性，即做出與執(zhí)行決策所需要的時(shí)間和周期長(zhǎng)短。(4)決策的經(jīng)濟(jì)性，即做出與執(zhí)行決策效果所需要的投入是否在經(jīng)濟(jì)上是合理的。80決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)5四、決策的特點(diǎn)

1、目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定

2、可行性：每個(gè)決策的方案都有一定的可行性

3、選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒(méi)有選擇就沒(méi)有決策

4、滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”

5、過(guò)程性：a：組織中的決策不是單項(xiàng)決策而是一系列決策的綜合

b：在這一系列的決策中，每個(gè)決策本身就是一個(gè)過(guò)程

6：動(dòng)態(tài)性：決策的動(dòng)態(tài)性與過(guò)程有關(guān)

81四、決策的特點(diǎn)6五、決策的類型

（一）長(zhǎng)期決策與短期決策——按決策影響的時(shí)間劃分

1.長(zhǎng)期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策2.短期決策：為實(shí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱工作計(jì)劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策82五、決策的類型7（二）、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

——按決策的重要性劃分

1.戰(zhàn)略決策：涉及組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的決策，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和方向性，如：組織目標(biāo)、方針的確定

2.戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的具體決策。

3.業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問(wèn)題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點(diǎn)。83（二）、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策8（三）、集體決策和個(gè)人決策

——按決策的主體劃分

1.集體決策（優(yōu)點(diǎn)：更多信息、方案和認(rèn)同，更好地溝通和決策，缺點(diǎn)：從眾現(xiàn)象和責(zé)任不明）2.個(gè)人決策84（三）、集體決策和個(gè)人決策9案例思考群體決策的困境

按理群體在一起能夠集思廣益，應(yīng)該發(fā)揮出超常的智慧，就像中國(guó)古話所說(shuō)的：“三個(gè)臭皮匠，頂一個(gè)諸葛亮?！钡墙^大多數(shù)時(shí)候，臭皮匠就是臭皮匠，多少個(gè)臭皮匠也成不了諸葛亮?！兜谖屙?xiàng)修煉》的作者曾調(diào)查了4000家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：很多團(tuán)隊(duì)，個(gè)人智商都很高，120分以上，但團(tuán)隊(duì)智商很低，只有62分。有位教授經(jīng)常講，在各國(guó)企業(yè)里，很多情況是三個(gè)諸葛亮在一起，結(jié)果變成了一個(gè)臭皮匠，而不是三個(gè)臭皮匠合成一個(gè)諸葛亮。請(qǐng)問(wèn)：為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？如何避免這種現(xiàn)象，提高群體決策的效率和效果？85案例思考群體決策的困境按理群體在一起能夠集思廣益，應(yīng)該（四）、初始決策和追蹤決策——按決策的起點(diǎn)劃分

1.初始決策：零起點(diǎn)決策a.決策是面向尚未發(fā)生的事件b.決策追求“一次成功率”2.追蹤決策：對(duì)以前決策的修訂或發(fā)展特征：a.回溯分析b.非零起點(diǎn)c.雙重優(yōu)化86（四）、初始決策和追蹤決策11（五）、程序化決策與非程序化決策

——按決策所涉及的問(wèn)題劃分1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問(wèn)題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問(wèn)題

87（五）、程序化決策與非程序化決策12（六）、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策

——按決策問(wèn)題所處的條件劃分1.確定型決策：是指在確定可控的條件下進(jìn)行的決策。在決策中，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪一個(gè)方案取決于對(duì)方案結(jié)果的直接比較2.風(fēng)險(xiǎn)型決策：“隨機(jī)決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會(huì)發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。3.不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會(huì)出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。88（六）、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策13例題：１、你正面臨是否購(gòu)買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？Ａ、確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量。Ｂ、風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息。Ｃ、不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量。Ｄ、不確定性決策；可能購(gòu)買該獎(jiǎng)券的人數(shù)。答案：Ｃ89例題：１、你正面臨是否購(gòu)買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售２、號(hào)稱“鐘表王國(guó)”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手表，但擅長(zhǎng)機(jī)械表制造技術(shù)的瑞士企業(yè)界領(lǐng)袖們認(rèn)為石英表沒(méi)有發(fā)展前途，并未給予充分重視。日本人則認(rèn)為，石英表這項(xiàng)新技術(shù)大有前途，遂投資進(jìn)行大批量生產(chǎn)。結(jié)果，日本的石英表技術(shù)譽(yù)滿全球，僅在本世紀(jì)70年代后五年時(shí)間內(nèi)就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個(gè)例子說(shuō)明了以下哪種觀點(diǎn)？Ａ、決策對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的影響至關(guān)重要。Ｂ、技術(shù)管理更能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力。Ｃ、技術(shù)要發(fā)揮作用離不開(kāi)資本的投入。Ｄ、瑞士的鐘表界缺乏技術(shù)創(chuàng)新精神。答案：Ａ90２、號(hào)稱“鐘表王國(guó)”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手３、有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項(xiàng)目。平均說(shuō)來(lái)，每個(gè)服務(wù)人員每天要負(fù)責(zé)臨近10個(gè)街區(qū)住戶的送奶任務(wù)，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負(fù)擔(dān)，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最短的驅(qū)車路線。計(jì)劃中發(fā)現(xiàn)，每個(gè)送奶員實(shí)際上平均有128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安排問(wèn)題屬于：Ａ、不確定型決策B、確定型決策Ｃ、風(fēng)險(xiǎn)型決策Ｄ、純計(jì)劃問(wèn)題，與決策無(wú)關(guān)答案：Ｂ91３、有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項(xiàng)目。平均說(shuō)來(lái)，每六、決策的理論

（一）古典決策理論理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世紀(jì)50年代前）主要內(nèi)容a.決策者掌握完全信息b.決策者了解所有備選方案c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟(jì)利益92六、決策的理論17（二）、行為決策理論

理論前提：影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等

“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則a.人是有限理性的b.決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受到知覺(jué)上偏差的影響，決策是直感式的c.決策者只能了解有限多的備選方案d.決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是第一位的e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）93（二）、行為決策理論18（三）、當(dāng)代決策理論1.核心內(nèi)容：決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程，決策程序就是整個(gè)管理過(guò)程2.決策過(guò)程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境確定組織目標(biāo)設(shè)計(jì)可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案比較和評(píng)估這些方案進(jìn)行方案選擇實(shí)施決策方案進(jìn)行追蹤檢查和控制3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（DSS），其中專家決策系統(tǒng)應(yīng)用最為普遍94（三）、當(dāng)代決策理論19例題：４、西蒙認(rèn)為，“管理就是決策”。對(duì)于決策，有許多管理者認(rèn)為只能求滿意決策，不必求最優(yōu)決策。這其中的理由有很多，以下就是其中的一些說(shuō)法。你最贊同哪一種說(shuō)法？Ａ、實(shí)際中不存在最優(yōu)決策，所以，只能求滿意方案。Ｂ、決策始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)修正的過(guò)程中，不可能一勞永逸。Ｃ、任何決策的制定都是有代價(jià)的，追求最優(yōu)決策方案也許會(huì)得不償失。Ｄ、決策取決與決策者的主觀判斷，降低選擇標(biāo)準(zhǔn)自然就可滿意。答案：Ｃ95例題：４、西蒙認(rèn)為，“管理就是決策”。對(duì)于決策，有許多管理者第二節(jié)決策過(guò)程提出問(wèn)題，識(shí)別機(jī)會(huì)明確目標(biāo)擬定方案方案1方案2-------反饋評(píng)估決策實(shí)施決策程序示意圖監(jiān)督96第二節(jié)決策過(guò)程提出問(wèn)題，識(shí)別機(jī)會(huì)明確目標(biāo)擬定方案方案1反饋一、識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題

從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補(bǔ)缺、去粗存精，從而能正確識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題忌：信息不足、質(zhì)量低下信息扭曲

態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等的局限97一、識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題22二、明確目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織所想要的結(jié)果企業(yè)常見(jiàn)的目標(biāo)：利潤(rùn)與社會(huì)責(zé)任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長(zhǎng)發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)拓展、資金籌集、投資企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、個(gè)人98二、明確目標(biāo)23三、擬定備選方案管理者提出達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種方案管理者的個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷、能力內(nèi)部員工的溝通、社會(huì)有關(guān)部門的溝通征詢專家、學(xué)者的意見(jiàn)——形成可量化或用其它方法可評(píng)價(jià)的方案體系99三、擬定備選方案24四、評(píng)估備選方案評(píng)估備選方案綜合評(píng)估：優(yōu)選出最佳方案單項(xiàng)或有限項(xiàng)評(píng)估（敏感項(xiàng)）五、作出決定根據(jù)已有方案與有關(guān)信息，仔細(xì)分析、判斷，選出待實(shí)施的方案100四、評(píng)估備選方案25六、選擇實(shí)施戰(zhàn)略（1）選擇相應(yīng)的具體措施（2）確保有關(guān)指令為有關(guān)人員所接受（3）將目標(biāo)分解到每個(gè)單位和個(gè)人（4）注重信息反饋，掌握進(jìn)展情況，實(shí)施有效控制101六、選擇實(shí)施戰(zhàn)略26七、監(jiān)督和評(píng)估內(nèi)外環(huán)境變化多階段時(shí)間節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)控制T、Q、C、S發(fā)生偏離的協(xié)調(diào)尋求新機(jī)遇、新目標(biāo)、新方案對(duì)決策實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估102七、監(jiān)督和評(píng)估27案例：買新車的決策一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動(dòng)機(jī)炸裂了，假設(shè)修車不經(jīng)濟(jì)，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。

步驟１：識(shí)別問(wèn)題工廠經(jīng)理需要有一輛轎車和他現(xiàn)有的車不能使用。103案例：買新車的決策一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動(dòng)機(jī)炸裂了步驟２、確定決策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)格、型號(hào)（雙門還是四門）、體積（小型的還是中型的）、制造廠家（國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的）、備選裝置（自動(dòng)換擋、空調(diào)等），維修記錄等。步驟３、給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

標(biāo)準(zhǔn)重要性起價(jià)10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操縱性1104步驟２、確定決策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)重要性起價(jià)10車內(nèi)舒適性8耐用性5維步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案步驟５、分析方案按決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)13個(gè)方案的評(píng)價(jià)方案標(biāo)準(zhǔn)起價(jià)車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性本田561010710雪佛萊785647英格爾584587福特686777豐田雅閣58101077現(xiàn)代775477馬自達(dá)757747尼桑857977普利茅斯1073335通用旁蒂克410551010豐田佳美67101077大眾帕薩特4754108沃爾沃2710945105步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案方案標(biāo)準(zhǔn)起價(jià)車內(nèi)步驟６、選擇方案轎車方案的綜合評(píng)價(jià)方案標(biāo)準(zhǔn)起價(jià)車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱性總分本田504850502110229雪佛萊70642530127208英格爾50642025247190福特60643035217217豐田雅閣50641010217162現(xiàn)代70562520217199馬自達(dá)70403535127199尼桑80403545217228普利茅斯10056151595200通用旁蒂克408025253010210豐田佳美60565050217244大眾帕薩特40562520308179沃爾沃20565045125188106步驟６、選擇方案方案標(biāo)準(zhǔn)起價(jià)車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操縱步驟７、實(shí)施方案步驟８、評(píng)價(jià)決策效果107步驟７、實(shí)施方案32資料企業(yè)決策常見(jiàn)病1.獨(dú)斷決策：個(gè)人決策是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)失敗的主要原因。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)決策往往是由總裁壟斷，即所謂“總裁－－獨(dú)裁”。一個(gè)人說(shuō)了算，一個(gè)人包打天下，個(gè)人素質(zhì)決定企業(yè)命運(yùn)，可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。2.急進(jìn)決策：企業(yè)不要重蹈“大躍進(jìn)”覆轍。企業(yè)在發(fā)展順利時(shí)，往往無(wú)法客觀、全面地把握現(xiàn)實(shí)，決策常常比較冒進(jìn)，決策目標(biāo)不是建立在客觀實(shí)際的基礎(chǔ)上，而是在主觀想象的基礎(chǔ)上，決策目標(biāo)超過(guò)了企業(yè)自身的能力；或者由于決策目標(biāo)過(guò)于盲目，很多風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有預(yù)測(cè)，估價(jià)到，因此在執(zhí)行過(guò)程中，使企業(yè)陷入很大困境甚至破產(chǎn)。108資料企業(yè)決策常見(jiàn)病1.獨(dú)斷決策：個(gè)人決策是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)失敗資料企業(yè)決策常見(jiàn)病3.跟風(fēng)決策：人云亦云最終只能害自己。不是全面衡量?jī)?nèi)外各方面的條件進(jìn)行創(chuàng)新，而是簡(jiǎn)單模仿，望風(fēng)而動(dòng)。這兩年國(guó)內(nèi)的“彩電大戰(zhàn)”、“空調(diào)大戰(zhàn)”、“羊絨大戰(zhàn)”，莫不因當(dāng)初跟風(fēng)決策而起。4.空想決策：以主觀設(shè)想為基礎(chǔ)，其失敗在所難免。決策不是以客觀事實(shí)為基礎(chǔ)，而是以主觀想象代替客觀事實(shí)，先入為主，把自己習(xí)以為常的東西作為決策的基礎(chǔ)。5.經(jīng)驗(yàn)決策：沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的真理。企業(yè)遇到問(wèn)題，不是具體去分析，進(jìn)行由表及里、由外（因）到內(nèi)（因）、前后聯(lián)系地觀察，尋找問(wèn)題的根源，以此為基礎(chǔ)作出決策，而是只憑老經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題，很多時(shí)候，過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)變成了未來(lái)失敗的根源。109資料企業(yè)決策常見(jiàn)病3.跟風(fēng)決策：人云亦云最終只能害自己。不資料企業(yè)決策常見(jiàn)病6.遲滯決策：企業(yè)決策的反應(yīng)遲鈍癥。企業(yè)的生存環(huán)境是個(gè)復(fù)雜多變的世界，所以企業(yè)決策者必須時(shí)刻有高度的危機(jī)感，要能正確地預(yù)測(cè)未來(lái)，對(duì)一切變化要及時(shí)擬定對(duì)策。若對(duì)外界變化麻木不仁，視若無(wú)睹，或者輕視各種不利的變化，不及時(shí)采取相應(yīng)對(duì)策，則可能禍至不日矣。7.感性決策：不見(jiàn)棺材不掉淚。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)的依據(jù)就是感覺(jué)、直覺(jué)?！拔抑幌嘈抛约旱闹庇X(jué)”成了很多企業(yè)家自我炫耀的口頭禪。感性決策的特征是憑著“大概”、“估計(jì)”、“好像”等非理性判斷，進(jìn)行決策。而決策細(xì)節(jié)的可行性差，由于在很多細(xì)節(jié)上的失誤而導(dǎo)致災(zāi)害性的后果。110資料企業(yè)決策常見(jiàn)病6.遲滯決策：企業(yè)決策的反應(yīng)遲鈍癥。企業(yè)全球視野的管理

決策風(fēng)格（是群體參與還是個(gè)人專斷）以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，是反映一國(guó)文化環(huán)境下決策差異的兩個(gè)方面。例如，日本人就比美國(guó)人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會(huì)到這一點(diǎn)。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時(shí)形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員有高度的工作保障，所以管理決策是從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤(rùn)，而后者在美國(guó)企業(yè)中卻十分普遍。而其他國(guó)家的高層管理者（包括法國(guó)、德國(guó)和瑞典），也使他們的決策風(fēng)格適應(yīng)本國(guó)的文化。例如，在法國(guó)普遍以獨(dú)裁方式制定決策。德國(guó)的管理方式反映了德國(guó)文化講究結(jié)111全球視野的管理決策風(fēng)格（是群體參與還是個(gè)人專斷）以及決策全球視野的管理構(gòu)和秩序的特征。在德國(guó)組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。瑞典管理者的決策風(fēng)格和德國(guó)的管理者不同，他們更富于進(jìn)取性，主動(dòng)提出問(wèn)題，并且不怕冒風(fēng)險(xiǎn)。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵(lì)低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。這些例子表明，管理者需要改變他們的決策風(fēng)格，以反映他們所在國(guó)家的民族文化和所在公司大組織文化。112全球視野的管理構(gòu)和秩序的特征。在德國(guó)組織中制定有大量的規(guī)則一、環(huán)境（一）環(huán)境的穩(wěn)定性（二）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（三）買賣雙方在市場(chǎng)的地位影響表現(xiàn)在：環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動(dòng)選擇第三節(jié)決策的影響因素113一、環(huán)境第三節(jié)決策的影響因素38二、過(guò)去的決策

一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對(duì)初始決策的完善和調(diào)整或改變。三、

決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響其對(duì)方案的選擇：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好型。四、

倫理

決策者是否重視倫理以及采用何種標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響其對(duì)待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策。

11439五、

組織文化

（一）組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所有成員的思想和行為。（二）組織文化通過(guò)影響人們對(duì)變化、變革的態(tài)度而對(duì)決策起影響和限制作用。六、

時(shí)間

1：時(shí)間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策

2：知識(shí)敏感型決策：對(duì)時(shí)間要求不高，而對(duì)質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策

115五、

組織文化

（一）組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所第四節(jié)決策方法一、定性決策方法(一)集體決策方法1.頭腦風(fēng)暴法——比較常用的決策方法

方法：將對(duì)解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言

——?jiǎng)?chuàng)始人：英國(guó)心理學(xué)家“奧斯本”

4項(xiàng)原則：1：對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)

2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該所什么

3：鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開(kāi)思路，想法越新穎越好

4：可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使得它更具有說(shuō)服力

時(shí)間1——2小時(shí)；參加者5——6人為宜。116第四節(jié)決策方法一、定性決策方法412.名義小組技術(shù)

集體決策中，如對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意見(jiàn)嚴(yán)重分歧，則可采用名義小組技術(shù)。名義群體在決策制定過(guò)程中限制討論，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。步驟：（1）成員集合成一個(gè)群體；在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下對(duì)問(wèn)題的看法。（2）每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來(lái)為止。在所有想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論。（3）群體現(xiàn)在開(kāi)始討論，以便把每個(gè)想法都搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。（4）每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法派出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，使群體成員正式開(kāi)會(huì)但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會(huì)議方式往往做不到這一點(diǎn)。1172.名義小組技術(shù)423.德?tīng)柗品ǎ▽＜覜Q策法）

請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問(wèn)題提出意見(jiàn)，決策者將各專家意見(jiàn)經(jīng)過(guò)多次信息交換，逐步取得一致意見(jiàn)，從而得出決策方案。

——蘭德公司提出的

當(dāng)企業(yè)面臨一個(gè)重大問(wèn)題時(shí)，步驟：1、設(shè)法取得有關(guān)專家的合作

2、把要解決的問(wèn)題分別告訴專家們，請(qǐng)他們單獨(dú)發(fā)表自己的意見(jiàn)并對(duì)實(shí)現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時(shí)間作出估計(jì)3、在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見(jiàn)，再把綜合意見(jiàn)反饋給各位專家。

4、讓他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并發(fā)表意見(jiàn)。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見(jiàn)的方案

11843運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵：

1、選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問(wèn)題和機(jī)會(huì)的性質(zhì)

2、決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好

3、擬定好意見(jiàn)征詢表缺點(diǎn)：太耗費(fèi)時(shí)間，當(dāng)需要進(jìn)行一個(gè)快速?zèng)Q策時(shí)，這種方法通常行不通。而且，這種方法不能像相互作用的群體或名義群體那樣，提出豐富的設(shè)想和方案。11944(二）有關(guān)經(jīng)營(yíng)方向的決策方法

1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（四象限法）a.基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（BusinessUnit）的市場(chǎng)情況確定其活動(dòng)方向及其組合。b.兩種標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率①市場(chǎng)增長(zhǎng)率是指整個(gè)同類產(chǎn)品在某一市場(chǎng)片的需求增長(zhǎng)情況②相對(duì)市場(chǎng)占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營(yíng)單位）的市場(chǎng)份額與市場(chǎng)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額的比值120(二）有關(guān)經(jīng)營(yíng)方向的決策方法45c.四種劃分①金牛②明星③問(wèn)題（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位121c.四種劃分明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率相

d.分析步驟

①劃分經(jīng)營(yíng)單位；②計(jì)算業(yè)務(wù)（市場(chǎng)）增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)占有率）；③計(jì)算各經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)模；④繪制組合圖；⑤確定各經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)方向及組合。122d.分析步驟47（１）“金牛”業(yè)務(wù)（Cashcows,指低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，能從經(jīng)營(yíng)中獲得高額利潤(rùn)和高現(xiàn)金回籠，但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的，不宜投入很多資金盲目追求發(fā)展，應(yīng)該將其當(dāng)前市場(chǎng)份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營(yíng)的主要方向。（２）“明星”業(yè)務(wù)（Stars,指高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品能給企業(yè)帶來(lái)較高的利潤(rùn)，但同時(shí)也需企業(yè)增加投資，無(wú)論起所回籠的現(xiàn)金還是所需要的現(xiàn)金投入，數(shù)量都非常大，兩者相抵后的現(xiàn)金流可能出現(xiàn)零或負(fù)值狀態(tài)。123（１）“金?！睒I(yè)務(wù)（Cashcows,指低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額（３）“幼童”業(yè)務(wù)（QuestionMarks,指高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品是一些投機(jī)性的產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)很高，但占有的市場(chǎng)份額很小。企業(yè)面臨的選擇是向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場(chǎng)份額，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變，如果判斷它不能轉(zhuǎn)化成“明星”型，則應(yīng)及時(shí)采取放棄策略。（２）“瘦狗”業(yè)務(wù)（Dogs,指低增長(zhǎng)