第三講 國際企業(yè)人力資源管理剖析課件

第三講國際企業(yè)人力資源管理第三講國際企業(yè)人力資源管理

技術(shù)變革曾是跨國公司全球競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)，但在今后10年中，技術(shù)變革或許已不再是成功的全球公司背后的驅(qū)動(dòng)力了。與企業(yè)運(yùn)作的其他構(gòu)成要素如資金、技術(shù)、原材料和信息等資源要素相比，公司人力資源是惟一具有可持續(xù)性開發(fā)并始終保持其競爭優(yōu)勢的資源要素。

技術(shù)變革曾是跨國公司全球競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)，但本講內(nèi)容國際企業(yè)人力資源管理概述國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘國際企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)與激勵(lì)本講內(nèi)容國際企業(yè)人力資源管理概述一、國際企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)二、國際企業(yè)人力資源管理的方法三、工作分析系統(tǒng)的建立四、國際企業(yè)人力資源工作中的績效評(píng)估第一節(jié)國際企業(yè)人力資源管理概述一、國際企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)第一節(jié)國際企業(yè)人力資源管理一、國際人力資源管理的特點(diǎn)

首先明確：區(qū)分國內(nèi)人力資源管理與國際人力資源管理的關(guān)鍵變量，在于后者因在若干不同國家經(jīng)營并招募不同國籍人員所涉及的廣泛性和復(fù)雜性，而不是兩者在人力資源活動(dòng)實(shí)施方面的顯著差異。

一、國際人力資源管理的特點(diǎn)首先明確：

國際人力資源管理是對(duì)海外工作人員進(jìn)行招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績?cè)u(píng)估和激勵(lì)酬勞的過程。從人力資源管理的職能來看，國內(nèi)人力資源管理與國際人力資源管理都包括人員的招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績?cè)u(píng)估和激勵(lì)酬勞?？鐕?jīng)營的企業(yè)里，由于人員配置、管理發(fā)展、業(yè)績?cè)u(píng)估和報(bào)酬方案等行為要受到各國勞務(wù)市場、文化環(huán)境、法律體系和經(jīng)濟(jì)體系等諸多方面的迥然不同的影響而變得更加難以掌握。國際人力資源管理是對(duì)海外工作人員進(jìn)行招聘選拔、

國際人力資源管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)：

（一）廣泛性與復(fù)雜性管理

1.人力資源管理活動(dòng)的范圍擴(kuò)大

2.人力資源管理面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)

3.海外子公司經(jīng)理人員選派的難度加大

國際人力資源管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)：

（二）跨文化管理應(yīng)考慮當(dāng)?shù)靥厥馕幕挠绊?/p>

-適應(yīng)或是試圖適當(dāng)改變？

-適應(yīng)或改變到什么程度？（二）跨文化管理美國、歐洲、日本、中國人力資源管理模式比較（一）美國人力資源管理模式其主要特征

1.人力資源的市場化配置主要表現(xiàn)為（1）企業(yè)的人力資源管理對(duì)市場的依賴性很強(qiáng)（2）人力主要工資價(jià)格水平的市場化決定

美國、歐洲、日本、中國人力資源管理模式比較（一）美國人力資源2.人力資源的全球化引進(jìn)

3.人力資源管理上的高度專業(yè)化和制度化

4.人才提拔上的“快車道”

5.對(duì)抗性的勞資關(guān)系

6.人力資源管理戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分

7.人力資源管理專業(yè)人員的規(guī)范化2.人力資源的全球化引進(jìn)（二）歐洲人力資源管理模式其主要特征

1.在選人制度上主要采用內(nèi)部招聘方式

2.在育人制度上主要是為員工提供各種培訓(xùn)，強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力的培訓(xùn)

3.在用人制度上強(qiáng)調(diào)勞資雙方雙向選擇、自由雇傭

4.在留人方面主要采用薪酬留人和文化留人相結(jié)合

5.在裁人方面強(qiáng)調(diào)政府協(xié)調(diào)作用，禁止突然解雇

（二）歐洲人力資源管理模式其主要特征（三）日本人力資源管理模式其主要特征

1.人力資源配置上主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)

2.人力資源管理上具有情感式色彩

3.人力資源使用上采用有限入口和內(nèi)部提拔

4.人力資源激勵(lì)以精神激勵(lì)為主

（三）日本人力資源管理模式其主要特征（四）中國人力資源管理模式

1.自我中心式，非理性化家族管理

2.以人為中心，理性化團(tuán)隊(duì)管理

（四）中國人力資源管理模式二、國際企業(yè)人力資源管理的方法

比較項(xiàng)目

方式

民族中心

多中心

地區(qū)中心

全球中心標(biāo)準(zhǔn)制定、評(píng)估和控制通過母國的公司管理通過當(dāng)?shù)刈庸竟芾碓诘貐^(qū)的各個(gè)國家內(nèi)協(xié)調(diào)各國的標(biāo)準(zhǔn)與控制一樣的全球性

通信和協(xié)調(diào)從總公司到當(dāng)?shù)氐淖庸咀庸局g以及子公司與母公司之間很少子公司與總公司之間很少，地區(qū)內(nèi)的子公司較多或很多子公司之間完全由總公司的聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)聯(lián)系

員工管理母國經(jīng)理東道國經(jīng)理經(jīng)理可能來自地區(qū)內(nèi)的某個(gè)國家最佳人選分配可能發(fā)揮最佳效果的地方二、國際企業(yè)人力資源管理的方法比較項(xiàng)目一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)二、海外經(jīng)理人員的來源三、海外經(jīng)理人員的選聘機(jī)制第二節(jié)國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)第二節(jié)國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)

不同任職條件下決定外派成功與否的因素優(yōu)先程度外派成功因素任命時(shí)間長文化差異大與當(dāng)?shù)毓窠煌枨蟠蠊ぷ鲝?fù)雜責(zé)任大專業(yè)技術(shù)能力高不確定中高交際能力中高高中國際動(dòng)力高高高高家庭狀況高高不確定中語言技能中高高不確定一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)不同任職條件下決定外派二、海外經(jīng)理人員的來源1.從母國選派

2.從東道國招聘

3.從第三國選聘二、海外經(jīng)理人員的來源1.從母國選派

資料1：啟用當(dāng)?shù)毓芾碚邅硖娲竾藛T的趨勢近幾年來，用母國人員的趨勢已經(jīng)發(fā)生了一些變化。甚至在一直以來喜歡用母國人員的日本企業(yè)中也發(fā)生了變化(日本企業(yè)國外子公司的重要管理崗位本來不愿意用當(dāng)?shù)毓芾碚?。比米什和英克彭(BeamishandInkpen)最近對(duì)3200家日本跨國公司進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在過去的40年中外派母國人員的百分比在穩(wěn)定地下降。資料1：啟用當(dāng)?shù)毓芾碚邅硖娲竾藛T的趨勢

是什么導(dǎo)致了這個(gè)變化呢?以下4個(gè)原因說明了這個(gè)現(xiàn)象：

(1)日本在世界各地的子公司數(shù)量在增多，很難找到合適且勝任的母國人員；

(2)當(dāng)?shù)毓芾碚哧?duì)伍在不斷地成長，從而沒有必要再依賴于母國人員；

(3)母國人員在海外工作的高成本會(huì)給公司的利潤帶來負(fù)面影響；

(4)日本的人力資源政策正在改變，舊的“米紙經(jīng)濟(jì)高峰”也正逐漸消失。它曾阻止非日本籍的員工晉升到子公司高層。而這種舊的“米紙經(jīng)濟(jì)高峰”的消失，特別是在美國，是因?yàn)槿毡救艘庾R(shí)到其美國子公司不能有效地競爭。是什么導(dǎo)致了這個(gè)變化呢?以下4個(gè)原因說明了這

日本的母國人員被他們的美國競爭對(duì)手弄糊涂了，實(shí)際上，日本管理者根本不懂為美國市場銷售其產(chǎn)品定好基調(diào)，不知道怎樣調(diào)整市場方法以滿足不同的顧客細(xì)分市場，跟不上市場的變化節(jié)奏，缺乏靈活應(yīng)變的能力，響應(yīng)速度也難以和美國人競爭。除日本公司外，其他國家的跨國公司很有可能會(huì)順應(yīng)這種潮流，起用當(dāng)?shù)毓芾碚邅硖娲竾藛T。日本的母國人員被他們的美國競爭對(duì)手弄糊涂了，實(shí)

資料2：啟用當(dāng)?shù)毓芾碚叩睦碛?/p>

美國公司傾向于用東道國管理者?？赡苡?個(gè)理由：

(1)這些人非常了解當(dāng)?shù)氐奈幕尘埃?/p>

(2)懂當(dāng)?shù)氐恼Z言；

(3)薪酬比母國人員低；

(4)聘用他們有利于開展公共關(guān)系。

資料2：啟用當(dāng)?shù)毓芾碚叩睦碛?/p>

歐洲公司用當(dāng)?shù)毓芾碚叩膬蓚€(gè)主要理由是其精通當(dāng)?shù)氐奈幕驼Z言。日本公司的理由是東道國國民具有最能勝任該項(xiàng)工作的個(gè)人素質(zhì)?！皣H管理實(shí)踐：為外國人工作的重要忠告”就是一個(gè)很好的例子，說明了美國人是怎樣更好地適應(yīng)國外老板的。

歐洲公司用當(dāng)?shù)毓芾碚叩膬蓚€(gè)主要理由是其精通當(dāng)?shù)?/p>

資料3：啟用第三國管理者的優(yōu)點(diǎn)

用第三國人員有很多優(yōu)點(diǎn)：

(1)即使近幾年來差距在縮小，第三國人員的薪酬及福利通常要比母國人員低。

(2)第三國人員有很好的當(dāng)?shù)毓ぷ鞯募寄?，并能說和當(dāng)?shù)厝艘粯拥恼Z言。

資料3：啟用第三國管理者的優(yōu)點(diǎn)

此外還包括：（1）就控制而言，與母國人員及當(dāng)?shù)毓芾碚呦啾?，第三國人員尤其是那些曾經(jīng)在總部國家工作過的管理者能更有效地實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。他們更能以一個(gè)外國人的角度深入理解公司的政策，而且和母國人員相比，他們能更有效地溝通并實(shí)施這些政策。（2）在快速擴(kuò)張期，第三國人員不僅能在成長期替代那些母國人員，而且他們能從不同的角度去實(shí)施和發(fā)展業(yè)務(wù)，而這些往往是當(dāng)?shù)毓芾碚吆涂偛抗芾碚咚狈Φ?。?）在合資企業(yè)中，第三國人員可展示跨國公司的全球或跨國形象，并且他們能為公司引進(jìn)其獨(dú)特的跨文化技能來處理員工關(guān)系。此外還包括：一、員工的招聘二、員工的培訓(xùn)三、員工的激勵(lì)機(jī)制第三節(jié)國際企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)與激勵(lì)一、員工的招聘第三節(jié)國際企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)與激勵(lì)一、員工的招聘1.遵守東道國的勞動(dòng)立法和社會(huì)傳統(tǒng)

2.注意東道國的種族及民族宗教等問題

3.員工本地化一、員工的招聘1.遵守東道國的勞動(dòng)立法和松下公司的國際培訓(xùn)松下公司的海外培訓(xùn)，是在1951年松下幸之助首次美國之行之后提出來的。當(dāng)時(shí)，松下幸之助從全球角度對(duì)松下全體員工提出了“為開創(chuàng)新事業(yè)而提早計(jì)劃”的呼吁，并強(qiáng)調(diào)了培養(yǎng)國際通用的員工的必要性。1958年，松下在日本總部設(shè)置了專門負(fù)責(zé)策劃對(duì)美戰(zhàn)略的部門。次年，在紐約當(dāng)?shù)卦O(shè)立了負(fù)責(zé)銷售的公司——松下電器(美國)公司，開始強(qiáng)化對(duì)美貿(mào)易。隨后，在1964年的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，公布了松下公司正式分成日本國內(nèi)經(jīng)營局和國外經(jīng)營局兩個(gè)部分的決定，初步構(gòu)建了拓展海外業(yè)務(wù)的整體架構(gòu)。海外培訓(xùn)到此也進(jìn)一步提上了認(rèn)事日程。1964年，松下第一次將新加入公司的大學(xué)畢業(yè)生派往海外實(shí)習(xí)，邁出了海外培訓(xùn)的第一步。盡管由于當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)不景氣，松下電器也面臨收益降低的困境，但為實(shí)現(xiàn)松下幸之助的遠(yuǎn)大計(jì)劃，松下仍然實(shí)施了“國際從業(yè)人員開發(fā)制度”。松下公司的國際培訓(xùn)“制造產(chǎn)品前先制造人”，這就是松下電器最基本的思考方法。松下公司副社長、負(fù)責(zé)海外經(jīng)營局的高橋荒太郎對(duì)負(fù)責(zé)松下海外業(yè)務(wù)工作的員工提出了如下四個(gè)方面的要求:(1)站在海外營銷工作第一線，深刻了解當(dāng)?shù)厥袌銮闆r。

(2)構(gòu)建在當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)，磨煉對(duì)異域文化的適應(yīng)能力。

(3)從學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言開始，提高與當(dāng)?shù)厝说慕涣髂芰Α?/p>

(4)掌握松下電器海外業(yè)務(wù)拓展的方式方法。海外培訓(xùn)人員的選拔工作由人事部門負(fù)責(zé)，根據(jù)文科系大學(xué)畢業(yè)員工的語言能力、健康狀況和適應(yīng)能力進(jìn)行選拔。加入松下的員工通常都有6個(gè)月的基礎(chǔ)培訓(xùn)，海外培訓(xùn)還要增加6個(gè)月的適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的培訓(xùn)。這樣做的目的主要是讓新員工更好地了解松下電器海外業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，掌握更多當(dāng)?shù)刂R(shí)，加深對(duì)貿(mào)易事務(wù)的理解，同時(shí)培訓(xùn)技術(shù)性知識(shí)。就這樣，松下海外培訓(xùn)制度被沿用至今，培訓(xùn)人員已達(dá)500人?！爸圃飚a(chǎn)品前先制造人”，這就是松下電器最基本的

松下海外培訓(xùn)的具體做法如下:

首先，公司從具備一定語言能力(駐在國的語言)的員工中選撥培訓(xùn)對(duì)象，這樣可以減少員工在海外培訓(xùn)中由于語言沖突而造成的不便，提高海外培訓(xùn)的效率。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)在培訓(xùn)過程中本國員工與當(dāng)?shù)貑T工的語言交流，這里涉及員工對(duì)所在國語吉技能的適應(yīng)以及對(duì)海外公司語言的了解，而這在海外培訓(xùn)的整個(gè)過程中通常被認(rèn)為是十分必要的。其次，松下公司強(qiáng)調(diào)，員工在從事海外業(yè)務(wù)的過程中，應(yīng)該注意構(gòu)建在當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)，磨煉對(duì)異域文化的適應(yīng)能力。這通常被認(rèn)為是對(duì)員工的海外培訓(xùn)有實(shí)際意義的重要組成部分。因?yàn)閱T工在海外培訓(xùn)過程中除了要面對(duì)語言沖突問題以外，還要面臨一系列包括文化意識(shí)沖突、行為方式?jīng)_突、生活范圍狹小在內(nèi)的一系列問題。

松下海外培訓(xùn)的具體做法如下:

為解決此類問題，公司一般會(huì)在員工出發(fā)前，提供一定的文化意識(shí)培訓(xùn)，這通常被認(rèn)為是防止和解決跨文化沖突的有效途徑，員工通過培訓(xùn)可以對(duì)所在國的風(fēng)土人情、習(xí)性等有初步的了解，但也只限于初步的了解，因?yàn)樵趯?shí)際的過程中存在著各種各樣的變數(shù)，并且文化意識(shí)培訓(xùn)不是一時(shí)一地的一次性培訓(xùn)，而是一個(gè)過程，員工只有通過自己對(duì)兩種不同文化差異的親身體驗(yàn)才能去完成與異域文化的融合，最終為海外培訓(xùn)掃除障礙。再次，松下指出，海外業(yè)務(wù)人員要“站在海外營銷工作第一線，深刻了解當(dāng)?shù)厥袌銮闆r”。這是出于積累員工實(shí)際海外工作經(jīng)驗(yàn)的考慮提出的，這是海外培訓(xùn)的主要方面，也是其培訓(xùn)目的所在。通過對(duì)海外市場的實(shí)地考察，可以給員工帶來對(duì)海外市場更加直觀與感性的認(rèn)識(shí)，這有助于員工回國后對(duì)海外貿(mào)易作出更加精準(zhǔn)的決策!為解決此類問題，公司一般會(huì)在員工出發(fā)前，提供一

最后，松下要求海外業(yè)務(wù)人員要“掌握松下電器海外業(yè)務(wù)拓展的方式方法”。這主要要求海外員工能夠盡快融入海外公司的經(jīng)營管理模式，在了解海外營銷或其他一些具體工作的前提下，能夠?qū)Ｍ夤疽院蟮陌l(fā)展戰(zhàn)略及前景有所了解和見地，能夠積極地參與海外公司的決策制定，這種經(jīng)歷可以為員工回國以后或者到其他國家工作提供一定的海外經(jīng)驗(yàn)。1964年，松下首批結(jié)束培訓(xùn)的15名員工，都成為以后活躍在海外業(yè)務(wù)中的核心人物，同時(shí)企業(yè)也因此達(dá)到了“培養(yǎng)國際通用人才”的目的!

資料來源:林新奇《國際人力資源管理》，上海:復(fù)旦大學(xué)出版社2004年版，第269-270頁。最后，松下要求海外業(yè)務(wù)人員要“掌握松下電器海外二、員工的培訓(xùn)

（一）培訓(xùn)的目的

培訓(xùn)(training)是改變員工態(tài)度、行為以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

對(duì)駐外經(jīng)理人員的培訓(xùn)，是為了讓他們獲得國際經(jīng)營管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，而最重要的是提高他們對(duì)不同文化的敏感性，使他們具有文化差異意識(shí)，即使他們明了自己的文化背景和文化狀況，以及培養(yǎng)他們對(duì)別國文化特征的理性和感性分析能力，從而了解影響人們行為的文化因素。

二、員工的培訓(xùn)（一）培訓(xùn)的目的

（二）培訓(xùn)項(xiàng)目的類型

對(duì)物色、選拔好的駐外經(jīng)理人員，應(yīng)根據(jù)他們的能力差異，在其任職前后，有步驟地進(jìn)行如下針對(duì)性培訓(xùn)：

(1)一般文化培訓(xùn)和地區(qū)性研究

(2)特定文化和語言培訓(xùn)

(3)導(dǎo)向培訓(xùn)和了解東道國的經(jīng)營環(huán)境

(4)海外監(jiān)督和支援性服務(wù)

(5)回國工作

（二）培訓(xùn)項(xiàng)目的類型

（三）培訓(xùn)的主要內(nèi)容

1.管理方面

2.會(huì)計(jì)和審計(jì)方面

3.財(cái)務(wù)方面

4.市場營銷方面

5.投資方面

6.生活條件（三）培訓(xùn)的主要內(nèi)容

（四）培訓(xùn)的方式

1.外部培訓(xùn)（標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)）

2.內(nèi)部培訓(xùn)

（定制化培訓(xùn)）

3.在職培訓(xùn)（四）培訓(xùn)的方式

阿根廷占據(jù)了南美洲的大部分地方。該國呈三角形，大約有110萬平方英里的面積。它西邊是智利、北邊是玻利維亞和巴拉圭、東邊是烏拉圭和大西洋。阿根廷大約有3800萬人口(在南美洲只有巴西面積比它大，人口比它多)。許多來自歐洲的移民居住在阿根廷。他們之中的大多數(shù)來自西班牙和意大利。在阿根廷的城市中還存在歐洲的風(fēng)俗習(xí)慣，并且時(shí)裝、藝術(shù)、文學(xué)和建筑等方面還在繼續(xù)受到歐洲的影響。

案例1：阿根廷案例1：阿根廷國家的大部分財(cái)富來自土地(阿根廷比其他國家出口更多的牛肉)。阿根廷經(jīng)濟(jì)遇到一些問題。到2002年經(jīng)濟(jì)到了動(dòng)亂的程度，政府的不斷更替，比索貶值。對(duì)未來經(jīng)濟(jì)的展望也是充滿危險(xiǎn)和不確定性。

在過去的2年中，沃倫·沃西(WarrenWorthy)的美國公司已經(jīng)在布宜諾斯艾利斯和科爾多瓦分別開設(shè)了一家工廠。雖然工廠還未產(chǎn)生利潤，但是它們已經(jīng)比公司在阿根廷零售業(yè)掙了更多的錢。國家的大部分財(cái)富來自土地(阿根廷比其他國家出今年年初，沃倫派他的一個(gè)高級(jí)管理者保羅·弗萊克斯納(PaulFlexner)去檢查公司的一個(gè)小工廠的情況，并看看那里是不是有什么變化。分廠有8個(gè)高級(jí)管理者，其中一位到機(jī)場迎接保羅。保羅有一個(gè)翻譯隨行。在他逗留的時(shí)間里，有機(jī)會(huì)對(duì)工廠進(jìn)行視察，并與許多相關(guān)團(tuán)體進(jìn)行了交流。保羅能夠?qū)⒑芏嗨J(rèn)為有用的建議結(jié)合起來。他認(rèn)為，總體上工廠最大的問題在于許多派往阿根廷的美國人并沒有接受足夠的培訓(xùn)。他們?nèi)狈?duì)阿根廷語言和文化的認(rèn)識(shí)。當(dāng)保羅就此問題詢問一位外派管理者時(shí)，這位管理者這樣告訴他，“我們一邊工作一邊學(xué)習(xí)，如果有什么事情我不了解，就問我的翻譯”。今年年初，沃倫派他的一個(gè)高級(jí)管理者保羅·弗萊

保羅也注意到，美國管理者對(duì)參與并不熱心。他們的管理模式是發(fā)號(hào)施令，然后便指望阿根廷籍員工去執(zhí)行。保羅相信采用這種管理方法的原因在于，美國人并不知道如何去做，因而他們寧愿不參與。他一回國，就立即建議設(shè)立一個(gè)詳細(xì)的培訓(xùn)方案，每一個(gè)被派往阿根廷的員工必須接受這樣的培訓(xùn)。保羅尤其希望培訓(xùn)的重點(diǎn)放在文化和語言上。在他離開之前，他對(duì)一位美國管理者提出了他的一些想法，但似乎這位外派人員并不接受。他告訴保羅：“并不需要克服所有的困難，我們依靠翻譯也能做得很好”。

保羅也注意到，美國管理者對(duì)參與并不熱心。他們的

問題

1．阿根廷現(xiàn)在面臨的問題是什么?今天在阿根廷做生意的環(huán)境怎樣?2．你是否同意保羅關(guān)于語言培訓(xùn)是必需的觀點(diǎn)?3．這個(gè)公司是否必須開發(fā)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化或定制化培訓(xùn)項(xiàng)目?

案例2：向南美洲擴(kuò)張

一個(gè)快速成長的小型美國灌溉設(shè)備公司準(zhǔn)備向南美洲市場擴(kuò)張它的業(yè)務(wù)。這家公司成立于8年前，每年有2500萬美元的銷售額，并且以每年增長25％的速度在成長。盡管公司正努力開拓印度市場，去年公司的銷售額也達(dá)到了100萬美元，但公司的絕大部分業(yè)務(wù)仍集中于美國。

案例2：向南美洲擴(kuò)張

這家公司銷售一種高性能的專利性灌溉設(shè)備。公司現(xiàn)在最大的問題在于許多客戶愿意購買知名公司的產(chǎn)品，所以公司必然在價(jià)格上與對(duì)手進(jìn)行競爭。這樣，公司董事會(huì)考慮進(jìn)入那些競爭相對(duì)不是非常激烈的市場。董事會(huì)主席最近和公司的高級(jí)管理層談到：“在南美洲市場上很少有灌溉設(shè)備出售，為什么我們不進(jìn)入這個(gè)市場，看看我們是否能夠找到立足點(diǎn)?當(dāng)然，那些農(nóng)業(yè)社區(qū)里的人不如住在城市里的人知識(shí)面廣，但我們可以從基礎(chǔ)做起?！卑凑者@樣的建議，公司派了3名代表前往南美洲進(jìn)行市場調(diào)查。這些人一致認(rèn)為那些存在一個(gè)很大的有潛力的未開發(fā)市場，可以作為公司海外擴(kuò)張的基地。結(jié)果，公司做出了在委內(nèi)瑞拉、巴西、智利和秘魯進(jìn)行投資的初步計(jì)劃。這家公司銷售一種高性能的專利性灌溉設(shè)備。公司現(xiàn)

如果產(chǎn)品在這4個(gè)國家的銷售很好，公司將會(huì)將業(yè)務(wù)擴(kuò)張至南美洲其他國家。這家公司想與一個(gè)外國公司達(dá)成合作協(xié)議，公司提供設(shè)備，合作伙伴進(jìn)行銷售。每一個(gè)國家將設(shè)立一個(gè)銷售代表處，作為公司與當(dāng)?shù)劁N售商的連接紐帶。銷售代表處的最高管理者由公司總部任命，其職責(zé)在于為當(dāng)?shù)氐匿N售商提供幫助，并且讓總部的高級(jí)管理者了解當(dāng)?shù)厥袌龅倪M(jìn)展情況。銷售代表的人員配備包括2名公司外派人員和3名當(dāng)?shù)厝?。起初的?jì)劃是打算在未來的18個(gè)月內(nèi)在每個(gè)國家設(shè)立第一個(gè)分支機(jī)構(gòu)。如果事情發(fā)展與計(jì)劃一致，未來3年內(nèi)每個(gè)國家的分支機(jī)構(gòu)將增加到3個(gè)。在這種情況下，公司將首先在每個(gè)國家的農(nóng)業(yè)中心設(shè)立第一個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，然后逐漸向其他地區(qū)擴(kuò)張。如果產(chǎn)品在這4個(gè)國家的銷售很好，公司將會(huì)將業(yè)務(wù)

問題

1．對(duì)于這些外派經(jīng)理，你將會(huì)推薦那種類型的培訓(xùn)?2．你是否推薦使用文化同化訓(xùn)練?如果不，為什么?如果是，為哪些人提供?

問題三、員工的激勵(lì)

（一）激勵(lì)理論

（二）激勵(lì)方法

1.成就激勵(lì)

2.能力激勵(lì)

3.物質(zhì)激勵(lì)

4.感情激勵(lì)

5.環(huán)境激勵(lì)三、員工的激勵(lì)（一）激勵(lì)理論案例分析可口可樂公司的國際化人力資源管理戰(zhàn)略案例分析可口可樂公司的

可口可樂公司在其100多年的發(fā)展歷史中，絕大多數(shù)時(shí)期都是作為國際化公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)。目前，該公司在世界160個(gè)國家擁有分公司，在全球雇用了大約40萬人?？煽诳蓸返拿灾皇牵何覀儾粌H僅需要對(duì)資金的投入，而且也需要對(duì)人的投資?？煽诳蓸穱H人力資源管理戰(zhàn)略的核心是，雇用全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營績效。為適應(yīng)全球化發(fā)展的要求，可口可樂每年都要將300多名專業(yè)人員及管理人員從一個(gè)國家調(diào)往另一個(gè)國家，而且這種跨國調(diào)動(dòng)的人數(shù)正逐年增長?？煽诳蓸饭驹谄?00多年的發(fā)展歷史中，絕大

可口可樂的一位人力資源管理部門的經(jīng)理對(duì)公司的這種戰(zhàn)略作了如下的評(píng)價(jià)：“最近我們得出的結(jié)論是，我們的人才必須多國化，再多國化……”為保證公司擁有足夠的、可以適應(yīng)全球競爭的優(yōu)秀管理人才，可口可樂公司建立了自己獨(dú)具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21個(gè)業(yè)務(wù)部門中的每一個(gè)部門，必須尋找、招聘和開發(fā)這樣的管理人才，即使他們可能現(xiàn)在并不是急需的，但是他們未來必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個(gè)地區(qū)由于業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去?？煽诳蓸返囊晃蝗肆Y源管理部門的經(jīng)理對(duì)公司的這

可口可樂公司的人力資源管理經(jīng)理這樣說：“用一句體育行話來說，我們公司必須有大量的強(qiáng)有力的‘板凳隊(duì)員’，他們隨時(shí)可以被委以重任?！痹诳煽诳蓸方?jīng)營戰(zhàn)略中，對(duì)未來人力資源來源狀況的預(yù)測是整個(gè)戰(zhàn)略的重要組成部分，其中也包括公司制定的人員招聘與雇傭甄選標(biāo)準(zhǔn)。例如，公司期望應(yīng)聘者一般能熟練掌握兩門以上的語言。因?yàn)楣菊J(rèn)為，這樣的雇員可以隨時(shí)被調(diào)往其他國家或地區(qū)工作。這種對(duì)國際化的強(qiáng)調(diào)，在可口可樂高層管理機(jī)構(gòu)中也表現(xiàn)得非常明顯。例如，公司總裁羅伯特·戈杰塔(RobertoGoizueta)就是一位出生在古巴的美國人，在公司21人的董事會(huì)中，只有4個(gè)人是美國人?？煽诳蓸饭镜娜肆Y源管理經(jīng)理這樣說：“用一

大學(xué)畢業(yè)生招聘計(jì)劃是可口可樂國際人力資源管理戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。可口可樂不僅在美國本土之外招聘大學(xué)畢業(yè)生，而且特別注重招聘那些在美國大學(xué)中學(xué)習(xí)的外國留學(xué)生。這些學(xué)生一旦在美國被可口可樂聘用，公司便會(huì)對(duì)他們進(jìn)行為期一年的培訓(xùn)，然后再把他們派回到他們自己的國家中的可口可樂分公司工作?？煽诳蓸饭具€專門為那些對(duì)公司感興趣的外國留學(xué)生提供假期實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)。大學(xué)畢業(yè)生招聘計(jì)劃是可口可樂國際人力資源管理

這種實(shí)習(xí)可能是在美國進(jìn)行的，也可能是在這些留學(xué)生自己的國家中進(jìn)行的。這種實(shí)習(xí)通常按小組進(jìn)行，公司為每個(gè)實(shí)習(xí)小組制定研究課程，實(shí)習(xí)結(jié)束后，每一個(gè)參加實(shí)習(xí)的外國留學(xué)生要向公司經(jīng)營管理人員匯報(bào)研究結(jié)果。在這種研究結(jié)果中必須說明公司的經(jīng)營績效如何，特別是公司在經(jīng)營過程中存在一些什么問題。同時(shí)，可口可樂公司也對(duì)每個(gè)學(xué)生的報(bào)告作出評(píng)估，以便確定他們未來在可口可樂公司工作的可能性?？煽诳蓸饭敬_信，這種方法有助于公司在全球范圍內(nèi)物色到出色的未來經(jīng)營人才，公司通過這種方法，可以獲得大量可能被別的公司挖走的經(jīng)營人才。這就是可口可樂公司在國外的銷售收入要比在美國本土的銷售收入多得多的原因。這種實(shí)習(xí)可能是在美國進(jìn)行的，也可能是在這些留學(xué)討論問題

1．可口可樂公司是從什么樣的角度看待人力資源管理的?公司為什么要這樣做?2．可口可樂公司以什么樣的基本標(biāo)準(zhǔn)來選擇全球管理者?請(qǐng)描述其中的兩種標(biāo)準(zhǔn)。

3．可口可樂公司的管理者要熟練地掌握兩種以上的語言，這對(duì)可口可樂公司有什么作用?為什么?討論問題視頻：1.跨國公司如何選拔和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人2.跨國公司銷售人員訓(xùn)練課程視頻：第三講國際企業(yè)人力資源管理第三講國際企業(yè)人力資源管理

技術(shù)變革曾是跨國公司全球競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)，但在今后10年中，技術(shù)變革或許已不再是成功的全球公司背后的驅(qū)動(dòng)力了。與企業(yè)運(yùn)作的其他構(gòu)成要素如資金、技術(shù)、原材料和信息等資源要素相比，公司人力資源是惟一具有可持續(xù)性開發(fā)并始終保持其競爭優(yōu)勢的資源要素。

技術(shù)變革曾是跨國公司全球競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)，但本講內(nèi)容國際企業(yè)人力資源管理概述國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘國際企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)與激勵(lì)本講內(nèi)容國際企業(yè)人力資源管理概述一、國際企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)二、國際企業(yè)人力資源管理的方法三、工作分析系統(tǒng)的建立四、國際企業(yè)人力資源工作中的績效評(píng)估第一節(jié)國際企業(yè)人力資源管理概述一、國際企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)第一節(jié)國際企業(yè)人力資源管理一、國際人力資源管理的特點(diǎn)

首先明確：區(qū)分國內(nèi)人力資源管理與國際人力資源管理的關(guān)鍵變量，在于后者因在若干不同國家經(jīng)營并招募不同國籍人員所涉及的廣泛性和復(fù)雜性，而不是兩者在人力資源活動(dòng)實(shí)施方面的顯著差異。

一、國際人力資源管理的特點(diǎn)首先明確：

國際人力資源管理是對(duì)海外工作人員進(jìn)行招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績?cè)u(píng)估和激勵(lì)酬勞的過程。從人力資源管理的職能來看，國內(nèi)人力資源管理與國際人力資源管理都包括人員的招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績?cè)u(píng)估和激勵(lì)酬勞?？鐕?jīng)營的企業(yè)里，由于人員配置、管理發(fā)展、業(yè)績?cè)u(píng)估和報(bào)酬方案等行為要受到各國勞務(wù)市場、文化環(huán)境、法律體系和經(jīng)濟(jì)體系等諸多方面的迥然不同的影響而變得更加難以掌握。國際人力資源管理是對(duì)海外工作人員進(jìn)行招聘選拔、

國際人力資源管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)：

（一）廣泛性與復(fù)雜性管理

1.人力資源管理活動(dòng)的范圍擴(kuò)大

2.人力資源管理面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)

3.海外子公司經(jīng)理人員選派的難度加大

國際人力資源管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)：

（二）跨文化管理應(yīng)考慮當(dāng)?shù)靥厥馕幕挠绊?/p>

-適應(yīng)或是試圖適當(dāng)改變？

-適應(yīng)或改變到什么程度？（二）跨文化管理美國、歐洲、日本、中國人力資源管理模式比較（一）美國人力資源管理模式其主要特征

1.人力資源的市場化配置主要表現(xiàn)為（1）企業(yè)的人力資源管理對(duì)市場的依賴性很強(qiáng)（2）人力主要工資價(jià)格水平的市場化決定

美國、歐洲、日本、中國人力資源管理模式比較（一）美國人力資源2.人力資源的全球化引進(jìn)

3.人力資源管理上的高度專業(yè)化和制度化

4.人才提拔上的“快車道”

5.對(duì)抗性的勞資關(guān)系

6.人力資源管理戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分

7.人力資源管理專業(yè)人員的規(guī)范化2.人力資源的全球化引進(jìn)（二）歐洲人力資源管理模式其主要特征

1.在選人制度上主要采用內(nèi)部招聘方式

2.在育人制度上主要是為員工提供各種培訓(xùn)，強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力的培訓(xùn)

3.在用人制度上強(qiáng)調(diào)勞資雙方雙向選擇、自由雇傭

4.在留人方面主要采用薪酬留人和文化留人相結(jié)合

5.在裁人方面強(qiáng)調(diào)政府協(xié)調(diào)作用，禁止突然解雇

（二）歐洲人力資源管理模式其主要特征（三）日本人力資源管理模式其主要特征

1.人力資源配置上主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)

2.人力資源管理上具有情感式色彩

3.人力資源使用上采用有限入口和內(nèi)部提拔

4.人力資源激勵(lì)以精神激勵(lì)為主

（三）日本人力資源管理模式其主要特征（四）中國人力資源管理模式

1.自我中心式，非理性化家族管理

2.以人為中心，理性化團(tuán)隊(duì)管理

（四）中國人力資源管理模式二、國際企業(yè)人力資源管理的方法

比較項(xiàng)目

方式

民族中心

多中心

地區(qū)中心

全球中心標(biāo)準(zhǔn)制定、評(píng)估和控制通過母國的公司管理通過當(dāng)?shù)刈庸竟芾碓诘貐^(qū)的各個(gè)國家內(nèi)協(xié)調(diào)各國的標(biāo)準(zhǔn)與控制一樣的全球性

通信和協(xié)調(diào)從總公司到當(dāng)?shù)氐淖庸咀庸局g以及子公司與母公司之間很少子公司與總公司之間很少，地區(qū)內(nèi)的子公司較多或很多子公司之間完全由總公司的聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)聯(lián)系

員工管理母國經(jīng)理東道國經(jīng)理經(jīng)理可能來自地區(qū)內(nèi)的某個(gè)國家最佳人選分配可能發(fā)揮最佳效果的地方二、國際企業(yè)人力資源管理的方法比較項(xiàng)目一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)二、海外經(jīng)理人員的來源三、海外經(jīng)理人員的選聘機(jī)制第二節(jié)國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)第二節(jié)國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)

不同任職條件下決定外派成功與否的因素優(yōu)先程度外派成功因素任命時(shí)間長文化差異大與當(dāng)?shù)毓窠煌枨蟠蠊ぷ鲝?fù)雜責(zé)任大專業(yè)技術(shù)能力高不確定中高交際能力中高高中國際動(dòng)力高高高高家庭狀況高高不確定中語言技能中高高不確定一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)不同任職條件下決定外派二、海外經(jīng)理人員的來源1.從母國選派

2.從東道國招聘

3.從第三國選聘二、海外經(jīng)理人員的來源1.從母國選派

資料1：啟用當(dāng)?shù)毓芾碚邅硖娲竾藛T的趨勢近幾年來，用母國人員的趨勢已經(jīng)發(fā)生了一些變化。甚至在一直以來喜歡用母國人員的日本企業(yè)中也發(fā)生了變化(日本企業(yè)國外子公司的重要管理崗位本來不愿意用當(dāng)?shù)毓芾碚?。比米什和英克彭(BeamishandInkpen)最近對(duì)3200家日本跨國公司進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在過去的40年中外派母國人員的百分比在穩(wěn)定地下降。資料1：啟用當(dāng)?shù)毓芾碚邅硖娲竾藛T的趨勢

是什么導(dǎo)致了這個(gè)變化呢?以下4個(gè)原因說明了這個(gè)現(xiàn)象：

(1)日本在世界各地的子公司數(shù)量在增多，很難找到合適且勝任的母國人員；

(2)當(dāng)?shù)毓芾碚哧?duì)伍在不斷地成長，從而沒有必要再依賴于母國人員；

(3)母國人員在海外工作的高成本會(huì)給公司的利潤帶來負(fù)面影響；

(4)日本的人力資源政策正在改變，舊的“米紙經(jīng)濟(jì)高峰”也正逐漸消失。它曾阻止非日本籍的員工晉升到子公司高層。而這種舊的“米紙經(jīng)濟(jì)高峰”的消失，特別是在美國，是因?yàn)槿毡救艘庾R(shí)到其美國子公司不能有效地競爭。是什么導(dǎo)致了這個(gè)變化呢?以下4個(gè)原因說明了這

日本的母國人員被他們的美國競爭對(duì)手弄糊涂了，實(shí)際上，日本管理者根本不懂為美國市場銷售其產(chǎn)品定好基調(diào)，不知道怎樣調(diào)整市場方法以滿足不同的顧客細(xì)分市場，跟不上市場的變化節(jié)奏，缺乏靈活應(yīng)變的能力，響應(yīng)速度也難以和美國人競爭。除日本公司外，其他國家的跨國公司很有可能會(huì)順應(yīng)這種潮流，起用當(dāng)?shù)毓芾碚邅硖娲竾藛T。日本的母國人員被他們的美國競爭對(duì)手弄糊涂了，實(shí)

資料2：啟用當(dāng)?shù)毓芾碚叩睦碛?/p>

美國公司傾向于用東道國管理者?？赡苡?個(gè)理由：

(1)這些人非常了解當(dāng)?shù)氐奈幕尘埃?/p>

(2)懂當(dāng)?shù)氐恼Z言；

(3)薪酬比母國人員低；

(4)聘用他們有利于開展公共關(guān)系。

資料2：啟用當(dāng)?shù)毓芾碚叩睦碛?/p>

歐洲公司用當(dāng)?shù)毓芾碚叩膬蓚€(gè)主要理由是其精通當(dāng)?shù)氐奈幕驼Z言。日本公司的理由是東道國國民具有最能勝任該項(xiàng)工作的個(gè)人素質(zhì)。“國際管理實(shí)踐：為外國人工作的重要忠告”就是一個(gè)很好的例子，說明了美國人是怎樣更好地適應(yīng)國外老板的。

歐洲公司用當(dāng)?shù)毓芾碚叩膬蓚€(gè)主要理由是其精通當(dāng)?shù)?/p>

資料3：啟用第三國管理者的優(yōu)點(diǎn)

用第三國人員有很多優(yōu)點(diǎn)：

(1)即使近幾年來差距在縮小，第三國人員的薪酬及福利通常要比母國人員低。

(2)第三國人員有很好的當(dāng)?shù)毓ぷ鞯募寄?，并能說和當(dāng)?shù)厝艘粯拥恼Z言。

資料3：啟用第三國管理者的優(yōu)點(diǎn)

此外還包括：（1）就控制而言，與母國人員及當(dāng)?shù)毓芾碚呦啾?，第三國人員尤其是那些曾經(jīng)在總部國家工作過的管理者能更有效地實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。他們更能以一個(gè)外國人的角度深入理解公司的政策，而且和母國人員相比，他們能更有效地溝通并實(shí)施這些政策。（2）在快速擴(kuò)張期，第三國人員不僅能在成長期替代那些母國人員，而且他們能從不同的角度去實(shí)施和發(fā)展業(yè)務(wù)，而這些往往是當(dāng)?shù)毓芾碚吆涂偛抗芾碚咚狈Φ?。?）在合資企業(yè)中，第三國人員可展示跨國公司的全球或跨國形象，并且他們能為公司引進(jìn)其獨(dú)特的跨文化技能來處理員工關(guān)系。此外還包括：一、員工的招聘二、員工的培訓(xùn)三、員工的激勵(lì)機(jī)制第三節(jié)國際企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)與激勵(lì)一、員工的招聘第三節(jié)國際企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)與激勵(lì)一、員工的招聘1.遵守東道國的勞動(dòng)立法和社會(huì)傳統(tǒng)

2.注意東道國的種族及民族宗教等問題

3.員工本地化一、員工的招聘1.遵守東道國的勞動(dòng)立法和松下公司的國際培訓(xùn)松下公司的海外培訓(xùn)，是在1951年松下幸之助首次美國之行之后提出來的。當(dāng)時(shí)，松下幸之助從全球角度對(duì)松下全體員工提出了“為開創(chuàng)新事業(yè)而提早計(jì)劃”的呼吁，并強(qiáng)調(diào)了培養(yǎng)國際通用的員工的必要性。1958年，松下在日本總部設(shè)置了專門負(fù)責(zé)策劃對(duì)美戰(zhàn)略的部門。次年，在紐約當(dāng)?shù)卦O(shè)立了負(fù)責(zé)銷售的公司——松下電器(美國)公司，開始強(qiáng)化對(duì)美貿(mào)易。隨后，在1964年的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，公布了松下公司正式分成日本國內(nèi)經(jīng)營局和國外經(jīng)營局兩個(gè)部分的決定，初步構(gòu)建了拓展海外業(yè)務(wù)的整體架構(gòu)。海外培訓(xùn)到此也進(jìn)一步提上了認(rèn)事日程。1964年，松下第一次將新加入公司的大學(xué)畢業(yè)生派往海外實(shí)習(xí)，邁出了海外培訓(xùn)的第一步。盡管由于當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)不景氣，松下電器也面臨收益降低的困境，但為實(shí)現(xiàn)松下幸之助的遠(yuǎn)大計(jì)劃，松下仍然實(shí)施了“國際從業(yè)人員開發(fā)制度”。松下公司的國際培訓(xùn)“制造產(chǎn)品前先制造人”，這就是松下電器最基本的思考方法。松下公司副社長、負(fù)責(zé)海外經(jīng)營局的高橋荒太郎對(duì)負(fù)責(zé)松下海外業(yè)務(wù)工作的員工提出了如下四個(gè)方面的要求:(1)站在海外營銷工作第一線，深刻了解當(dāng)?shù)厥袌銮闆r。

(2)構(gòu)建在當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)，磨煉對(duì)異域文化的適應(yīng)能力。

(3)從學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言開始，提高與當(dāng)?shù)厝说慕涣髂芰Α?/p>

(4)掌握松下電器海外業(yè)務(wù)拓展的方式方法。海外培訓(xùn)人員的選拔工作由人事部門負(fù)責(zé)，根據(jù)文科系大學(xué)畢業(yè)員工的語言能力、健康狀況和適應(yīng)能力進(jìn)行選拔。加入松下的員工通常都有6個(gè)月的基礎(chǔ)培訓(xùn)，海外培訓(xùn)還要增加6個(gè)月的適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的培訓(xùn)。這樣做的目的主要是讓新員工更好地了解松下電器海外業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，掌握更多當(dāng)?shù)刂R(shí)，加深對(duì)貿(mào)易事務(wù)的理解，同時(shí)培訓(xùn)技術(shù)性知識(shí)。就這樣，松下海外培訓(xùn)制度被沿用至今，培訓(xùn)人員已達(dá)500人?！爸圃飚a(chǎn)品前先制造人”，這就是松下電器最基本的

松下海外培訓(xùn)的具體做法如下:

首先，公司從具備一定語言能力(駐在國的語言)的員工中選撥培訓(xùn)對(duì)象，這樣可以減少員工在海外培訓(xùn)中由于語言沖突而造成的不便，提高海外培訓(xùn)的效率。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)在培訓(xùn)過程中本國員工與當(dāng)?shù)貑T工的語言交流，這里涉及員工對(duì)所在國語吉技能的適應(yīng)以及對(duì)海外公司語言的了解，而這在海外培訓(xùn)的整個(gè)過程中通常被認(rèn)為是十分必要的。其次，松下公司強(qiáng)調(diào)，員工在從事海外業(yè)務(wù)的過程中，應(yīng)該注意構(gòu)建在當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)，磨煉對(duì)異域文化的適應(yīng)能力。這通常被認(rèn)為是對(duì)員工的海外培訓(xùn)有實(shí)際意義的重要組成部分。因?yàn)閱T工在海外培訓(xùn)過程中除了要面對(duì)語言沖突問題以外，還要面臨一系列包括文化意識(shí)沖突、行為方式?jīng)_突、生活范圍狹小在內(nèi)的一系列問題。

松下海外培訓(xùn)的具體做法如下:

為解決此類問題，公司一般會(huì)在員工出發(fā)前，提供一定的文化意識(shí)培訓(xùn)，這通常被認(rèn)為是防止和解決跨文化沖突的有效途徑，員工通過培訓(xùn)可以對(duì)所在國的風(fēng)土人情、習(xí)性等有初步的了解，但也只限于初步的了解，因?yàn)樵趯?shí)際的過程中存在著各種各樣的變數(shù)，并且文化意識(shí)培訓(xùn)不是一時(shí)一地的一次性培訓(xùn)，而是一個(gè)過程，員工只有通過自己對(duì)兩種不同文化差異的親身體驗(yàn)才能去完成與異域文化的融合，最終為海外培訓(xùn)掃除障礙。再次，松下指出，海外業(yè)務(wù)人員要“站在海外營銷工作第一線，深刻了解當(dāng)?shù)厥袌銮闆r”。這是出于積累員工實(shí)際海外工作經(jīng)驗(yàn)的考慮提出的，這是海外培訓(xùn)的主要方面，也是其培訓(xùn)目的所在。通過對(duì)海外市場的實(shí)地考察，可以給員工帶來對(duì)海外市場更加直觀與感性的認(rèn)識(shí)，這有助于員工回國后對(duì)海外貿(mào)易作出更加精準(zhǔn)的決策!為解決此類問題，公司一般會(huì)在員工出發(fā)前，提供一

最后，松下要求海外業(yè)務(wù)人員要“掌握松下電器海外業(yè)務(wù)拓展的方式方法”。這主要要求海外員工能夠盡快融入海外公司的經(jīng)營管理模式，在了解海外營銷或其他一些具體工作的前提下，能夠?qū)Ｍ夤疽院蟮陌l(fā)展戰(zhàn)略及前景有所了解和見地，能夠積極地參與海外公司的決策制定，這種經(jīng)歷可以為員工回國以后或者到其他國家工作提供一定的海外經(jīng)驗(yàn)。1964年，松下首批結(jié)束培訓(xùn)的15名員工，都成為以后活躍在海外業(yè)務(wù)中的核心人物，同時(shí)企業(yè)也因此達(dá)到了“培養(yǎng)國際通用人才”的目的!

資料來源:林新奇《國際人力資源管理》，上海:復(fù)旦大學(xué)出版社2004年版，第269-270頁。最后，松下要求海外業(yè)務(wù)人員要“掌握松下電器海外二、員工的培訓(xùn)

（一）培訓(xùn)的目的

培訓(xùn)(training)是改變員工態(tài)度、行為以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

對(duì)駐外經(jīng)理人員的培訓(xùn)，是為了讓他們獲得國際經(jīng)營管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，而最重要的是提高他們對(duì)不同文化的敏感性，使他們具有文化差異意識(shí)，即使他們明了自己的文化背景和文化狀況，以及培養(yǎng)他們對(duì)別國文化特征的理性和感性分析能力，從而了解影響人們行為的文化因素。

二、員工的培訓(xùn)（一）培訓(xùn)的目的

（二）培訓(xùn)項(xiàng)目的類型

對(duì)物色、選拔好的駐外經(jīng)理人員，應(yīng)根據(jù)他們的能力差異，在其任職前后，有步驟地進(jìn)行如下針對(duì)性培訓(xùn)：

(1)一般文化培訓(xùn)和地區(qū)性研究

(2)特定文化和語言培訓(xùn)

(3)導(dǎo)向培訓(xùn)和了解東道國的經(jīng)營環(huán)境

(4)海外監(jiān)督和支援性服務(wù)

(5)回國工作

（二）培訓(xùn)項(xiàng)目的類型

（三）培訓(xùn)的主要內(nèi)容

1.管理方面

2.會(huì)計(jì)和審計(jì)方面

3.財(cái)務(wù)方面

4.市場營銷方面

5.投資方面

6.生活條件（三）培訓(xùn)的主要內(nèi)容

（四）培訓(xùn)的方式

1.外部培訓(xùn)（標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)）

2.內(nèi)部培訓(xùn)

（定制化培訓(xùn)）

3.在職培訓(xùn)（四）培訓(xùn)的方式

阿根廷占據(jù)了南美洲的大部分地方。該國呈三角形，大約有110萬平方英里的面積。它西邊是智利、北邊是玻利維亞和巴拉圭、東邊是烏拉圭和大西洋。阿根廷大約有3800萬人口(在南美洲只有巴西面積比它大，人口比它多)。許多來自歐洲的移民居住在阿根廷。他們之中的大多數(shù)來自西班牙和意大利。在阿根廷的城市中還存在歐洲的風(fēng)俗習(xí)慣，并且時(shí)裝、藝術(shù)、文學(xué)和建筑等方面還在繼續(xù)受到歐洲的影響。

案例1：阿根廷案例1：阿根廷國家的大部分財(cái)富來自土地(阿根廷比其他國家出口更多的牛肉)。阿根廷經(jīng)濟(jì)遇到一些問題。到2002年經(jīng)濟(jì)到了動(dòng)亂的程度，政府的不斷更替，比索貶值。對(duì)未來經(jīng)濟(jì)的展望也是充滿危險(xiǎn)和不確定性。

在過去的2年中，沃倫·沃西(WarrenWorthy)的美國公司已經(jīng)在布宜諾斯艾利斯和科爾多瓦分別開設(shè)了一家工廠。雖然工廠還未產(chǎn)生利潤，但是它們已經(jīng)比公司在阿根廷零售業(yè)掙了更多的錢。國家的大部分財(cái)富來自土地(阿根廷比其他國家出今年年初，沃倫派他的一個(gè)高級(jí)管理者保羅·弗萊克斯納(PaulFlexner)去檢查公司的一個(gè)小工廠的情況，并看看那里是不是有什么變化。分廠有8個(gè)高級(jí)管理者，其中一位到機(jī)場迎接保羅。保羅有一個(gè)翻譯隨行。在他逗留的時(shí)間里，有機(jī)會(huì)對(duì)工廠進(jìn)行視察，并與許多相關(guān)團(tuán)體進(jìn)行了交流。保羅能夠?qū)⒑芏嗨J(rèn)為有用的建議結(jié)合起來。他認(rèn)為，總體上工廠最大的問題在于許多派往阿根廷的美國人并沒有接受足夠的培訓(xùn)。他們?nèi)狈?duì)阿根廷語言和文化的認(rèn)識(shí)。當(dāng)保羅就此問題詢問一位外派管理者時(shí)，這位管理者這樣告訴他，“我們一邊工作一邊學(xué)習(xí)，如果有什么事情我不了解，就問我的翻譯”。今年年初，沃倫派他的一個(gè)高級(jí)管理者保羅·弗萊

保羅也注意到，美國管理者對(duì)參與并不熱心。他們的管理模式是發(fā)號(hào)施令，然后便指望阿根廷籍員工去執(zhí)行。保羅相信采用這種管理方法的原因在于，美國人并不知道如何去做，因而他們寧愿不參與。他一回國，就立即建議設(shè)立一個(gè)詳細(xì)的培訓(xùn)方案，每一個(gè)被派往阿根廷的員工必須接受這樣的培訓(xùn)。保羅尤其希望培訓(xùn)的重點(diǎn)放在文化和語言上。在他離開之前，他對(duì)一位美國管理者提出了他的一些想法，但似乎這位外派人員并不接受。他告訴保羅：“并不需要克服所有的困難，我們依靠翻譯也能做得很好”。

保羅也注意到，美國管理者對(duì)參與并不熱心。他們的

問題

1．阿根廷現(xiàn)在面臨的問題是什么?今天在阿根廷做生意的環(huán)境怎樣?2．你是否同意保羅關(guān)于語言培訓(xùn)是必需的觀點(diǎn)?3．這個(gè)公司是否必須開發(fā)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化或定制化培訓(xùn)項(xiàng)目?

案例2：向南美洲擴(kuò)張

一個(gè)快速成長的小型美國灌溉設(shè)備公司準(zhǔn)備向南美洲市場擴(kuò)張它的業(yè)務(wù)。這家公司成立于8年前，每年有2500萬美元的銷售額，并且以每年增長25％的速度在成長。盡管公司正努力開拓印度市場，去年公司的銷售額也達(dá)到了100萬美元，但公司的絕大部分業(yè)務(wù)仍集中于美國。

案例2：向南美洲擴(kuò)張

這家公司銷售一種高性能的專利性灌溉設(shè)備。公司現(xiàn)在最大的問題在于許多客戶愿意購買知名公司的產(chǎn)品，所以公司必然在價(jià)格上與對(duì)手進(jìn)行競爭。這樣，公司董事會(huì)考慮進(jìn)入那些競爭相對(duì)不是非常激烈的市場。董事會(huì)主席最近和公司的高級(jí)管理層談到：“在南美洲市場上很少有灌溉設(shè)備出售，為什么我們不進(jìn)入這個(gè)市場，看看我們是否能夠找到立足點(diǎn)?當(dāng)然，那些農(nóng)業(yè)社區(qū)里的人不如住在城市里的人知識(shí)面廣，但我們可以從基礎(chǔ)做起?！卑凑者@樣的建議，公司派了3名代表前往南美洲進(jìn)行市場調(diào)查。這些人一致認(rèn)為那些存在一個(gè)很大的有潛力的未開發(fā)市場，可以作為公司海外擴(kuò)張的基地。結(jié)果，公司做出了在委內(nèi)瑞拉、巴西、智利和秘魯進(jìn)行投資的初步計(jì)劃。這家公司銷售一種高性能的專利性灌溉設(shè)備。公司現(xiàn)

如果產(chǎn)品在這4個(gè)國家的銷售很好，公司將會(huì)將業(yè)務(wù)擴(kuò)張至南美洲其他國家。這家公司想與一個(gè)外國公司達(dá)成合作協(xié)議，公司提供設(shè)備，合作伙伴進(jìn)行銷售。每一個(gè)國家將設(shè)立一個(gè)銷售代表