組織設(shè)計的任務(wù)和原則課件

第一節(jié)組織設(shè)計基礎(chǔ)組織含義組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素第一節(jié)組織設(shè)計基礎(chǔ)組織含義1組織的兩種含義實體組織（n.）組織是人類社會最常見、最普遍的現(xiàn)象，工廠、機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、各級政府部門、各個黨派和政治團體等都是組織，它代表某一實體本身，又稱為實體組織組織職能

(vt.)組織又是管理的一項職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。一、組織的含義組織的兩種含義實體組織（n.）組織職能(vt.)一、組織2組織職能組織是管理的根本職能組織職能包括兩個工作內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和協(xié)調(diào)組織氛圍。組織職能3二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則定義：P153組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的結(jié)果組織設(shè)計的原則二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則定義：P1534組織設(shè)計的任務(wù)明確分工

---即職務(wù)或崗位分析和設(shè)計明確各崗位間的協(xié)調(diào)關(guān)系

---橫向關(guān)系:部門化

---縱向關(guān)系:等級層次的設(shè)置結(jié)構(gòu)形成

---職責(zé)權(quán)限的分配和各種溝通方式的明確組織設(shè)計的任務(wù)5組織設(shè)計的結(jié)果職務(wù)說明書

---職務(wù):工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限、與其他職務(wù)的相互關(guān)系

---任職者：素質(zhì)、能力、任職資格等組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖組織設(shè)計的結(jié)果職務(wù)說明書6TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書2.工作職責(zé)：負責(zé)股份公司一切財務(wù)資料的準(zhǔn)確、及時報出，并提出分析供決策層參考負責(zé)指導(dǎo)下屬公司會計工作負責(zé)協(xié)調(diào)、接待相關(guān)檢查機構(gòu)的工作負責(zé)草擬股份公司的各項財經(jīng)規(guī)章制度并報請批準(zhǔn)，下發(fā)實施負責(zé)下屬公司財務(wù)部門提出的財務(wù)制度實施細則的批準(zhǔn)執(zhí)行負責(zé)公司各類稅務(wù)的籌劃，保證稅務(wù)支出最優(yōu)化負責(zé)向其它職能主管提供必要的支持1.相互關(guān)系：直接上級：財務(wù)副總經(jīng)理直接下級：本部下屬員工其它內(nèi)部關(guān)系（股份公司內(nèi)部）：股份公司有關(guān)部門及各營業(yè)本部對口部門外部關(guān)系（股份公司外部）：稅務(wù)、物價、財政、審計等政府機構(gòu)及社會檢查機構(gòu)TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書2.工作職74.工作要求：及時有效準(zhǔn)確地向決策層報出相關(guān)財務(wù)資料及其分析對各業(yè)務(wù)本部財務(wù)部門業(yè)務(wù)工作進行指導(dǎo)，基本保證其符合國家財經(jīng)政策法規(guī)及公司有關(guān)經(jīng)濟制度保障股份公司、內(nèi)部會計信息的暢通，但同時要保密及時處理本部門的各種問題定期向財務(wù)副總經(jīng)理上報有關(guān)公司財務(wù)資金方面的信息（重大信息必須及時上報）3.權(quán)限：提請財務(wù)副總經(jīng)理聘任或解聘會計核算的各位成員及其報酬、獎懲的建議權(quán)行使對財務(wù)部的成本費用核算整過程的核算和監(jiān)督管理有權(quán)要求下屬公司財務(wù)向本部門報送報表及相關(guān)資料有權(quán)對無關(guān)部門拒絕提供各種財務(wù)報表及相關(guān)財務(wù)資料有權(quán)要求下屬公司財務(wù)部門接受或拒絕政府機關(guān)或社會中介機構(gòu)的檢查或服務(wù)工作TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書（續(xù)）4.工作要求：3.權(quán)限：TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主8TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管崗位描述（續(xù)）6.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：公司整體賬目清晰、正確，會計結(jié)賬的及時性報表匯總的及時性和正確性稅務(wù)支出最優(yōu)化能提供公司管理所需的全部財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)信息披露的真實、完整性5.上崗基本條件：具有會計專業(yè)中級以上技術(shù)職稱，熟悉國家的財經(jīng)法律、法規(guī)、規(guī)章和方針、政策，掌握本行業(yè)業(yè)務(wù)管理的有關(guān)知識年齡在25－55周歲之間主要一個單位或者單位內(nèi)一個重要方面的財務(wù)工作時間不少于二年有較強的組織能力身體狀況能夠適應(yīng)本職工作要求返回TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管崗位描述（續(xù)）6.關(guān)鍵9TCL股份有限公司的組織架構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書處總經(jīng)理信息產(chǎn)品營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部技術(shù)中心管理分公司物業(yè)分公司參控股公司應(yīng)確信公司戰(zhàn)略待調(diào)整子公司參股子公司管理委員會金星公司（OEM主體）電子商務(wù)分公司終端產(chǎn)品制造公司DRTV分公司AP分公司銷售中心OEM子公司多元業(yè)務(wù)本部財務(wù)中心人力資源部法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室審計監(jiān)察部企業(yè)文化部秘書處秘書處秘書處TCL股份有限公司的組織架構(gòu)戰(zhàn)略投資股東大會董事會監(jiān)事會董事10組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職結(jié)合

---以組織目標(biāo)為中心，任務(wù)落實到人，“事事有人做”；機構(gòu)精簡，“人人有事做”

---充分考慮員工的能力、素質(zhì)特點；并力求發(fā)揮其主動性、積極性、創(chuàng)造性權(quán)責(zé)對等統(tǒng)一指揮影響因素組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職結(jié)合影響因素11統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則12案例

尊敬的鐘院長：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護士長，我當(dāng)護士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。案例尊敬的鐘院長：13

昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)！李玲

2005.12.20昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院14案例問題：根據(jù)組織設(shè)計的原則解釋為什么李玲要辭職？返回案例問題：根據(jù)組織設(shè)計的原則解釋為什么李玲要辭職？返回15三、組織設(shè)計的影響因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模第二節(jié)三、組織設(shè)計的影響因素環(huán)境第二節(jié)161、環(huán)境不確定性的衡量衡量標(biāo)準(zhǔn)※環(huán)境的復(fù)雜性：環(huán)境因素的多寡※環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境穩(wěn)定性簡單+穩(wěn)定復(fù)雜+穩(wěn)定簡單+多變復(fù)雜+多變低度不確定高度不確定中高度不確定中低度不確定1、環(huán)境不確定性的衡量衡量標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境穩(wěn)定性簡單+穩(wěn)定17環(huán)境不確定性與組織結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性增加時，增加某些職能部門和職位的數(shù)目。環(huán)境不確定程度愈高，組織結(jié)構(gòu)就愈趨向于有機式。返回環(huán)境不確定性與組織結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性增加時，增加某些職能部門和18組織設(shè)計的兩種一般模型機械式組織有機式組織組織設(shè)計的兩種一般模型機械式組織19機械式與有機式組織特征機械式組織有機式組織職責(zé)界限清晰、分工明確很多規(guī)則和程序等級關(guān)系嚴(yán)密決策權(quán)限集中側(cè)重縱向溝通很少的團隊和項目組工作內(nèi)容和職責(zé)關(guān)系經(jīng)常做調(diào)整較少的規(guī)則和程序等級關(guān)系不嚴(yán)密決策權(quán)限下放側(cè)重橫向溝通較多的團隊和項目組思考機械式與有機式組織特征機械式組織有機式組織職責(zé)界限清晰、分工20麥當(dāng)勞－來自《商業(yè)周刊》報道這里的每一項工作都被劃分成最小的步驟，整個過程是自動完成的，我認為任何人都可以完成那里的工作。麥當(dāng)勞大漢堡的味道在任何地方都應(yīng)該是一樣的。麥當(dāng)勞漢堡必須按照同樣的方式完成返回麥當(dāng)勞－來自《商業(yè)周刊》報道這里的每一項工作都被劃分成最小的212、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)差異化戰(zhàn)略有機式組織低成本戰(zhàn)略機械式組織不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)形式返回2、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)差異化戰(zhàn)略有機式組織低成本機械式組織不同的223、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)

第一個層面是組織用于自身管理活動的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，將直接影響組織中職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點和對管理人員的要求；第二個層面是組織在向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的機器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的特點對組織結(jié)構(gòu)的影響，這在經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接．3、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)23技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)有機式機械式技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的機械式特征返回技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)有機式機械式技術(shù)243、規(guī)模及組織發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)規(guī)模大的企業(yè)比小企業(yè)具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多3、規(guī)模及組織發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)規(guī)模大的企業(yè)比小企業(yè)具有更高25發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)組織發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)階段簡單的組織結(jié)構(gòu)、個人決策職能發(fā)展階段階段職能專業(yè)化，決策權(quán)部分下放；分權(quán)階段更加分權(quán)，產(chǎn)品部門化或事業(yè)部制參謀激增階段為了增強對各利益集團的控制再集權(quán)階段返回發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)組織發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)階段簡單的組織結(jié)構(gòu)26第二節(jié)組織設(shè)計的主要內(nèi)容部門化等級層次的設(shè)置集權(quán)與分權(quán)第二節(jié)組織設(shè)計的主要內(nèi)容部門化27部門化將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化時間部門化人數(shù)部門化部門化方法的綜合使用縱向設(shè)計部門化將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式?？v向設(shè)計28職能部門化總經(jīng)理工程經(jīng)理采購經(jīng)理人力資源經(jīng)理制造經(jīng)理會計經(jīng)理職能部門化總經(jīng)理工程經(jīng)理采購經(jīng)理人力資源經(jīng)理制造經(jīng)理會計經(jīng)理29職能部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點專業(yè)化分工可以提高效率熟練本專業(yè)的技能和業(yè)務(wù)維護最高行政指揮的權(quán)威缺點部門間協(xié)調(diào)困難，“本位主義”，忽視整體目標(biāo)對責(zé)任和績效難以衡量決策緩慢和官僚主義不利于全面人才的培養(yǎng)返回職能部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點返回30亞當(dāng)·斯密“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！保ㄙY料來源：亞當(dāng)·斯密（1922）《國富論》）亞當(dāng)·斯密“一個人抽鐵絲，一個人拉直31產(chǎn)品部門化邦巴迪爾公司大宗運輸事業(yè)群部娛樂和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部大宗運輸事業(yè)部邦巴迪爾-羅塔克斯鋼軌和柴油機產(chǎn)品事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部娛樂產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品部門化邦巴迪爾公司大宗運輸事業(yè)群部娛樂和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌32產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估，提高各部門的責(zé)任感集中精力于某產(chǎn)品的研究，決策速度快，有較強應(yīng)變能力有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點部門間協(xié)調(diào)困難產(chǎn)品部門的獨立性強，而整體性差，不利于高層的集中控制機構(gòu)重疊，成本上升返回產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點返回33地區(qū)部門化銷售副總經(jīng)理西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管地區(qū)部門化銷售副總經(jīng)理西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷34地區(qū)部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點責(zé)任、權(quán)力下放到基層，提高各部門的責(zé)任感集中精力于本地區(qū)市場的研究，決策速度快，有較強應(yīng)變能力有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點部門間協(xié)調(diào)困難各地區(qū)部門的獨立性強，而整體性差，不利于高層的集中控制機構(gòu)重疊，成本上升返回地區(qū)部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點返回35過程部門化工廠主管切鋸部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理涂漆和打磨部門經(jīng)理返回過程部門化工廠主管切鋸裝配壓邊涂漆和打磨返回36顧客部門化銷售經(jīng)理零售經(jīng)理政府經(jīng)理批發(fā)經(jīng)理返回顧客部門化銷售經(jīng)理零售經(jīng)理政府經(jīng)理批發(fā)經(jīng)理返回37組織等級層次的設(shè)置管理幅度與管理層次集權(quán)與分權(quán)直線與參謀組織等級層次的設(shè)置管理幅度與管理層次381、管理（控制）幅度控制幅度也叫管理幅度指一個領(lǐng)導(dǎo)者（管理者）有效地直接指揮下級的人數(shù)。管理幅度在很大程度上決定了組織中管理層次和管理人員的數(shù)量。效率

人數(shù)1、管理（控制）幅度控制幅度也叫管理幅度指一個領(lǐng)導(dǎo)者（管理39管理層次與管理幅度管理幅度的有限性經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當(dāng)中，管理跨度一般為8~15人。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次的出現(xiàn)正是由于管理幅度的有限性造成的在組織規(guī)模給定時，管理層次的多少與管理幅度成反比管理層次與管理幅度管理幅度的有限性40

14166425610244096186451240961162564096管理層次管理幅度4人管理幅度8人管理幅度16人

管理人員：1365人585人273人

（甲）（乙）（丙）●有效的管理幅度受多種因素的影響組織層級；工作能力；工作條件；組織環(huán)境111管管理幅度4人管理幅度8人管41扁平化與金字塔式組織結(jié)構(gòu)的不同點扁平結(jié)構(gòu)

高聳結(jié)構(gòu)

優(yōu)點

1.信息縱向傳遞速度快，密切了上下級關(guān)系

2.管理費用低

3.被管理者有較大的主動性、積極性和滿足感

1.管理嚴(yán)密

2.分工明確

缺點

1.主管不能對下屬進行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督

2.同級間相互溝通困難

1.影響信息傳遞速度，可能失真

2.影響下屬積極性

3.容易使計劃的控制工作復(fù)雜化4.管理成本上升

扁平化與金字塔式組織結(jié)構(gòu)的不同點扁平結(jié)構(gòu)高聳結(jié)構(gòu)優(yōu)點142管理幅度過寬過窄的缺點管理幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級感到不被重視上級勞累過度管理幅度過窄管理層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊管理幅度過寬過窄的缺點管理幅度過寬管理幅度過窄43管理幅度的影響因素工作能力工作內(nèi)容與性質(zhì)工作條件工作環(huán)境管理幅度的影響因素工作能力44案例分析：惠光設(shè)備制造公司雇傭施斌當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。施斌是位科學(xué)家，負責(zé)公司里的研究開發(fā)工作。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，建立了正規(guī)的研究機構(gòu)，它有五個管理層次。施斌手下有三個關(guān)鍵人物：研究部主任、行政管理部經(jīng)理和專利注冊部經(jīng)理。研究部主任支配兩個處長，一個抓基礎(chǔ)研究，另一個搞應(yīng)用開發(fā)。這兩頭，各有五個探索領(lǐng)域：物理、有機合成、化學(xué)工藝、反應(yīng)裝置和分解學(xué)。依次類推，負責(zé)每個領(lǐng)域的科長手下有兩、三個具體抓課題的組長。在整個研究開發(fā)過程中，由施斌不時地復(fù)審所有的項目，然后撥款放權(quán)，讓這些項目進入下一個階段。如此安排，使研究工作大見成效，公司長期來生意興隆，獲得了上千項專利。但是近兩年來，日本、德國的一些公司在競爭中不斷地有驚人的突破，它們的研究隊伍很快就探聽到技術(shù)上的新改進，并且捷足先登地投入生產(chǎn)開發(fā)。當(dāng)施斌退休時，公司任命了一位新的副總經(jīng)理來負責(zé)研究工作，授權(quán)他重新組織研究隊伍，以便從整體上對環(huán)境作出快速反應(yīng)，更見成效。案例分析：惠光設(shè)備制造公司雇傭施斌當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。施斌是45問題這位新上任的副總經(jīng)理應(yīng)該采取哪些基本措施來改進研究活動，提高工作效率呢？問題這位新上任的副總經(jīng)理應(yīng)該采取哪些基本措施來改進研究活動，462、集權(quán)與分權(quán)1）職權(quán)及其分布職權(quán)：組織設(shè)計中賦予某一職位的做出決策、發(fā)布命令并對命令的執(zhí)行給予獎懲的權(quán)力。根據(jù)分布情況，分為：分權(quán)—通用汽車集權(quán)—麥當(dāng)勞劃分集權(quán)和分權(quán)的依據(jù)——決策權(quán)是保留還是下放2、集權(quán)與分權(quán)1）職權(quán)及其分布劃分集權(quán)和分權(quán)的依據(jù)472）判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志決策的廣度：下級所作的決策范圍，涉及的職能領(lǐng)域決策的頻度決策的重要性及影響面對決策的控制程度2）判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志483）集權(quán)與分權(quán)的的優(yōu)缺點集權(quán)的優(yōu)點加強控制保證統(tǒng)一指揮當(dāng)下級缺乏經(jīng)驗和技能時，可以減少不必要的損失和失誤集權(quán)的缺點影響決策的正確性和及時性容易產(chǎn)生官僚主義降低組織的彈性和適應(yīng)性降低組織成員的工作熱情3）集權(quán)與分權(quán)的的優(yōu)缺點集權(quán)的優(yōu)點集權(quán)的缺點49分權(quán)的優(yōu)缺點分權(quán)的優(yōu)點上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動,提高決策的質(zhì)量，增加組織的環(huán)境適應(yīng)性分權(quán)的缺點容易失控下級獨立程度太高，影響統(tǒng)一指揮當(dāng)下級缺乏經(jīng)驗和技能時，產(chǎn)生較多的失誤分權(quán)的優(yōu)缺點分權(quán)的優(yōu)點分權(quán)的缺點504）分權(quán)的途徑制度分權(quán)在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題，處理事務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。區(qū)別4）分權(quán)的途徑制度分權(quán)區(qū)別51TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書2.工作職責(zé)：負責(zé)股份公司一切財務(wù)資料的準(zhǔn)確、及時報出，并提出分析供決策層參考負責(zé)指導(dǎo)下屬公司會計工作負責(zé)協(xié)調(diào)、接待相關(guān)檢查機構(gòu)的工作負責(zé)草擬股份公司的各項財經(jīng)規(guī)章制度并報請批準(zhǔn)，下發(fā)實施負責(zé)下屬公司財務(wù)部門提出的財務(wù)制度實施細則的批準(zhǔn)執(zhí)行負責(zé)公司各類稅務(wù)的籌劃，保證稅務(wù)支出最優(yōu)化負責(zé)向其它職能主管提供必要的支持1.相互關(guān)系：直接上級：財務(wù)副總經(jīng)理直接下級：本部下屬員工其它內(nèi)部關(guān)系（股份公司內(nèi)部）：股份公司有關(guān)部門及各營業(yè)本部對口部門外部關(guān)系（股份公司外部）：稅務(wù)、物價、財政、審計等政府機構(gòu)及社會檢查機構(gòu)TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書2.工作職524.工作要求：及時有效準(zhǔn)確地向決策層報出相關(guān)財務(wù)資料及其分析對各業(yè)務(wù)本部財務(wù)部門業(yè)務(wù)工作進行指導(dǎo)，基本保證其符合國家財經(jīng)政策法規(guī)及公司有關(guān)經(jīng)濟制度保障股份公司、內(nèi)部會計信息的暢通，但同時要保密及時處理本部門的各種問題定期向財務(wù)副總經(jīng)理上報有關(guān)公司財務(wù)資金方面的信息（重大信息必須及時上報）3.權(quán)限：提請財務(wù)副總經(jīng)理聘任或解聘會計核算的各位成員及其報酬、獎懲的建議權(quán)行使對財務(wù)部的成本費用核算整過程的核算和監(jiān)督管理有權(quán)要求下屬公司財務(wù)向本部門報送報表及相關(guān)資料有權(quán)對無關(guān)部門拒絕提供各種財務(wù)報表及相關(guān)財務(wù)資料有權(quán)要求下屬公司財務(wù)部門接受或拒絕政府機關(guān)或社會中介機構(gòu)的檢查或服務(wù)工作TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書（續(xù)）4.工作要求：3.權(quán)限：TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主53制度分權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)內(nèi)容在工作分析的基礎(chǔ)上，規(guī)定各崗位的職責(zé)、權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)者將決策權(quán)下放給下屬實質(zhì)組織設(shè)計的一環(huán)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)側(cè)重點職位下屬的能力、特長特點相對穩(wěn)定、連續(xù)靈活機動制度分權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)內(nèi)容在工作分析的基礎(chǔ)543、直線和參謀直線職權(quán)指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指向的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是指組織內(nèi)的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權(quán)力，主要是一種同級之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。3、直線和參謀直線職權(quán)55●直線職權(quán)與參謀職權(quán)●直線職權(quán)參謀職權(quán)總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事副總運營副總采購副總其他副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理采購運營人事采購運營人事●直線職權(quán)與參謀職權(quán)●直線職權(quán)參謀職權(quán)總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事副56直線和參謀的區(qū)別直線直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮命令的關(guān)系直線人員擁有決策和行動的權(quán)力直線部門需要對完成組織目標(biāo)負直接責(zé)任參謀參謀關(guān)系是服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系參謀人員是思考、籌劃和建議、咨詢的權(quán)力參謀部門輔助直線部門實現(xiàn)組織目標(biāo)直線和參謀的區(qū)別直線參謀57組織結(jié)構(gòu)的基本類型集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本類型集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)58一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—直線制1、含義：直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。

2、優(yōu)點：溝通迅速、指揮統(tǒng)一、責(zé)任明確。

3、缺點：管理者負擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用。一般適用于小型組織。

經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—直線制1、含義：直線制是指組織沒有職能591、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)2、優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮3、缺點：削弱統(tǒng)一指揮4、適用：未普遍使用一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—職能制1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)60廠長財務(wù)部設(shè)計戰(zhàn)略部人力資源部車間主任車間主任車間主任財務(wù)部人力部班組長班組長廠長財務(wù)部設(shè)計戰(zhàn)略部人力資源部車間主任車間主任車間主任61一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—直線職能制1、含義。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2、優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3、缺點：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—直線職能制1、含義。直線職能制是指在組織62直線職能制廠長設(shè)計財務(wù)生產(chǎn)銷售人事質(zhì)檢車間工藝生產(chǎn)班組班組班組直線職能制廠長設(shè)計財務(wù)生產(chǎn)銷售人事質(zhì)檢車間工藝生產(chǎn)班組班組班63二、分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制矩陣制二、分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制64分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)：就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)：就是一個企業(yè)內(nèi)對于具65職能部門總經(jīng)理研究計劃人事財務(wù)銷售質(zhì)檢職能部門車間車間車間電池事業(yè)部錄音機事業(yè)部電視機事業(yè)部收音機事業(yè)部職能部門總經(jīng)理研究計劃人事財務(wù)銷售質(zhì)檢職能部門車間車間車間電66分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)——矩陣制綜合了職能制和事業(yè)部制指令結(jié)構(gòu)優(yōu)點：矩陣結(jié)構(gòu)是按項目進行組織的，加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)現(xiàn)象；機動靈活，提高人員的利用率；機構(gòu)精簡內(nèi)部溝通速度快缺點：造成雙重指揮?；ù罅繒r間溝通對成員的溝通協(xié)調(diào)能力要求較高分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)——矩陣制綜合了職能制和事業(yè)部制指令結(jié)構(gòu)67總裁工程副總裁財務(wù)副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁野馬項目經(jīng)理開拓者項目經(jīng)理探險者項目經(jīng)理職能式結(jié)構(gòu)項目結(jié)構(gòu)福特公司的組織結(jié)構(gòu)總裁工程副總裁財務(wù)副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁野馬項目經(jīng)理68

三.新型組織結(jié)構(gòu)——網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)零部件裝配（墨西哥＼亞洲）設(shè)計工作室（瑞典）工程公司（日本）個人電腦公司的總部（美國）會計與財務(wù)（美國）分銷公司（加拿大）三.新型組織結(jié)構(gòu)——網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)零部件裝配設(shè)計工作室工程69

三.新型組織結(jié)構(gòu)——集團控股型結(jié)構(gòu)協(xié)作公司（松散層）關(guān)聯(lián)公司（半緊密層）子公司（緊密層）母公司三.新型組織結(jié)構(gòu)——集團控股型結(jié)構(gòu)協(xié)作公司（松散層）關(guān)聯(lián)70案例分析小張是某大學(xué)管理學(xué)院大四學(xué)生。為順利找到工作，也為檢驗和運用所學(xué)管理學(xué)知識，他到某公司進行畢業(yè)實習(xí)，并仔細觀察和思考公司管理活動。該公司為取得市場優(yōu)勢，計劃引進高科技型生產(chǎn)線。公司領(lǐng)導(dǎo)為促使其早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等部門臨時抽調(diào)人員，采取“大會戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線的早日投產(chǎn)。小張被安排到“大會戰(zhàn)”一線某工程小組。第一任組長老張喜歡召開全體組員大會，幾乎每星期召開一次。在會上向大家通報情況，傳達上級指示，鼓勵大家艱苦奮斗，共創(chuàng)佳績，但沒有取得理想效果。案例分析小張是某大學(xué)管理學(xué)院大四學(xué)生。為順利找到工作，也為檢71第二任組長老吳不大召開全組會議，他喜歡找人個別交流，有針對性地進行鼓勵，大家的積極性都比以前有了顯著的提高。為進一步推進“大會戰(zhàn)”，公司總裁決定進一步采取授權(quán)行動，最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動，但需要將進展情況和結(jié)果及時報告上級經(jīng)理。受這些民主化管理氛圍的激勵，小張運用所學(xué)管理學(xué)知識，給組長老吳提出不少合理化建議，并在實習(xí)結(jié)束時領(lǐng)到了較豐厚的獎金。小張開始時很高興，但隨后不久，他無意之中看到了領(lǐng)發(fā)獎金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來。第二任組長老吳不大召開全組會議，他喜歡找人個別交流，有針對性72【問題】1.可以推測長期以來該公司在“大會戰(zhàn)”前最有可能采用的組織結(jié)構(gòu)形式是（）。

A.直線制B.事業(yè)部制

C.直線職能制D.矩陣結(jié)構(gòu)制2.該公司采取從各部抽調(diào)人員，進行“大會戰(zhàn)”的形式實際上是一種（）。

A.事業(yè)部結(jié)構(gòu)B.矩陣結(jié)構(gòu)

C.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)D.臨時性結(jié)構(gòu)【問題】1.可以推測長期以來該公司在“大會戰(zhàn)”前最有可能采用733.對于公司總裁進一步采取的授權(quán)行動安排，你認為下述描述中哪些（個）是合理的？（）A.表明公司增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)B.表明公司在嘗試分權(quán)管理C.只有無須報告上級經(jīng)理，這種做法才是授權(quán)，可見公司沒有采取授權(quán)行動D.這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實4.對于兩位組長的做法，下面評述中哪些（個）是合理的？（）A.老吳的權(quán)力比老張大，說話更有人聽B.老張、老吳的做法各有千秋，難分高低C.老吳比老張更懂得溝通的藝術(shù)，說話更具鼓動性D.老吳比老張更懂得需求層次理論，因而激勵更有效3.對于公司總裁進一步采取的授權(quán)行動安排，你認為下述描述中哪74本章小結(jié)：組織設(shè)計的基礎(chǔ)

組織設(shè)計的任務(wù)和結(jié)果、組織設(shè)計原則和依據(jù)組織設(shè)計的主要內(nèi)容

部門化的主要方法、管理層次與管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、直線與參謀組織結(jié)構(gòu)的類型本章小結(jié)：組織設(shè)計的基礎(chǔ)75第一節(jié)組織設(shè)計基礎(chǔ)組織含義組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素第一節(jié)組織設(shè)計基礎(chǔ)組織含義76組織的兩種含義實體組織（n.）組織是人類社會最常見、最普遍的現(xiàn)象，工廠、機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、各級政府部門、各個黨派和政治團體等都是組織，它代表某一實體本身，又稱為實體組織組織職能

(vt.)組織又是管理的一項職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。一、組織的含義組織的兩種含義實體組織（n.）組織職能(vt.)一、組織77組織職能組織是管理的根本職能組織職能包括兩個工作內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和協(xié)調(diào)組織氛圍。組織職能78二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則定義：P153組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的結(jié)果組織設(shè)計的原則二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則定義：P15379組織設(shè)計的任務(wù)明確分工

---即職務(wù)或崗位分析和設(shè)計明確各崗位間的協(xié)調(diào)關(guān)系

---橫向關(guān)系:部門化

---縱向關(guān)系:等級層次的設(shè)置結(jié)構(gòu)形成

---職責(zé)權(quán)限的分配和各種溝通方式的明確組織設(shè)計的任務(wù)80組織設(shè)計的結(jié)果職務(wù)說明書

---職務(wù):工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限、與其他職務(wù)的相互關(guān)系

---任職者：素質(zhì)、能力、任職資格等組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖組織設(shè)計的結(jié)果職務(wù)說明書81TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書2.工作職責(zé)：負責(zé)股份公司一切財務(wù)資料的準(zhǔn)確、及時報出，并提出分析供決策層參考負責(zé)指導(dǎo)下屬公司會計工作負責(zé)協(xié)調(diào)、接待相關(guān)檢查機構(gòu)的工作負責(zé)草擬股份公司的各項財經(jīng)規(guī)章制度并報請批準(zhǔn)，下發(fā)實施負責(zé)下屬公司財務(wù)部門提出的財務(wù)制度實施細則的批準(zhǔn)執(zhí)行負責(zé)公司各類稅務(wù)的籌劃，保證稅務(wù)支出最優(yōu)化負責(zé)向其它職能主管提供必要的支持1.相互關(guān)系：直接上級：財務(wù)副總經(jīng)理直接下級：本部下屬員工其它內(nèi)部關(guān)系（股份公司內(nèi)部）：股份公司有關(guān)部門及各營業(yè)本部對口部門外部關(guān)系（股份公司外部）：稅務(wù)、物價、財政、審計等政府機構(gòu)及社會檢查機構(gòu)TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書2.工作職824.工作要求：及時有效準(zhǔn)確地向決策層報出相關(guān)財務(wù)資料及其分析對各業(yè)務(wù)本部財務(wù)部門業(yè)務(wù)工作進行指導(dǎo)，基本保證其符合國家財經(jīng)政策法規(guī)及公司有關(guān)經(jīng)濟制度保障股份公司、內(nèi)部會計信息的暢通，但同時要保密及時處理本部門的各種問題定期向財務(wù)副總經(jīng)理上報有關(guān)公司財務(wù)資金方面的信息（重大信息必須及時上報）3.權(quán)限：提請財務(wù)副總經(jīng)理聘任或解聘會計核算的各位成員及其報酬、獎懲的建議權(quán)行使對財務(wù)部的成本費用核算整過程的核算和監(jiān)督管理有權(quán)要求下屬公司財務(wù)向本部門報送報表及相關(guān)資料有權(quán)對無關(guān)部門拒絕提供各種財務(wù)報表及相關(guān)財務(wù)資料有權(quán)要求下屬公司財務(wù)部門接受或拒絕政府機關(guān)或社會中介機構(gòu)的檢查或服務(wù)工作TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書（續(xù)）4.工作要求：3.權(quán)限：TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主83TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管崗位描述（續(xù)）6.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：公司整體賬目清晰、正確，會計結(jié)賬的及時性報表匯總的及時性和正確性稅務(wù)支出最優(yōu)化能提供公司管理所需的全部財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)信息披露的真實、完整性5.上崗基本條件：具有會計專業(yè)中級以上技術(shù)職稱，熟悉國家的財經(jīng)法律、法規(guī)、規(guī)章和方針、政策，掌握本行業(yè)業(yè)務(wù)管理的有關(guān)知識年齡在25－55周歲之間主要一個單位或者單位內(nèi)一個重要方面的財務(wù)工作時間不少于二年有較強的組織能力身體狀況能夠適應(yīng)本職工作要求返回TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管崗位描述（續(xù)）6.關(guān)鍵84TCL股份有限公司的組織架構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書處總經(jīng)理信息產(chǎn)品營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部技術(shù)中心管理分公司物業(yè)分公司參控股公司應(yīng)確信公司戰(zhàn)略待調(diào)整子公司參股子公司管理委員會金星公司（OEM主體）電子商務(wù)分公司終端產(chǎn)品制造公司DRTV分公司AP分公司銷售中心OEM子公司多元業(yè)務(wù)本部財務(wù)中心人力資源部法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室審計監(jiān)察部企業(yè)文化部秘書處秘書處秘書處TCL股份有限公司的組織架構(gòu)戰(zhàn)略投資股東大會董事會監(jiān)事會董事85組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職結(jié)合

---以組織目標(biāo)為中心，任務(wù)落實到人，“事事有人做”；機構(gòu)精簡，“人人有事做”

---充分考慮員工的能力、素質(zhì)特點；并力求發(fā)揮其主動性、積極性、創(chuàng)造性權(quán)責(zé)對等統(tǒng)一指揮影響因素組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職結(jié)合影響因素86統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則87案例

尊敬的鐘院長：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護士長，我當(dāng)護士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。案例尊敬的鐘院長：88

昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)！李玲

2005.12.20昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院89案例問題：根據(jù)組織設(shè)計的原則解釋為什么李玲要辭職？返回案例問題：根據(jù)組織設(shè)計的原則解釋為什么李玲要辭職？返回90三、組織設(shè)計的影響因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模第二節(jié)三、組織設(shè)計的影響因素環(huán)境第二節(jié)911、環(huán)境不確定性的衡量衡量標(biāo)準(zhǔn)※環(huán)境的復(fù)雜性：環(huán)境因素的多寡※環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境穩(wěn)定性簡單+穩(wěn)定復(fù)雜+穩(wěn)定簡單+多變復(fù)雜+多變低度不確定高度不確定中高度不確定中低度不確定1、環(huán)境不確定性的衡量衡量標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境穩(wěn)定性簡單+穩(wěn)定92環(huán)境不確定性與組織結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性增加時，增加某些職能部門和職位的數(shù)目。環(huán)境不確定程度愈高，組織結(jié)構(gòu)就愈趨向于有機式。返回環(huán)境不確定性與組織結(jié)構(gòu)環(huán)境不確定性增加時，增加某些職能部門和93組織設(shè)計的兩種一般模型機械式組織有機式組織組織設(shè)計的兩種一般模型機械式組織94機械式與有機式組織特征機械式組織有機式組織職責(zé)界限清晰、分工明確很多規(guī)則和程序等級關(guān)系嚴(yán)密決策權(quán)限集中側(cè)重縱向溝通很少的團隊和項目組工作內(nèi)容和職責(zé)關(guān)系經(jīng)常做調(diào)整較少的規(guī)則和程序等級關(guān)系不嚴(yán)密決策權(quán)限下放側(cè)重橫向溝通較多的團隊和項目組思考機械式與有機式組織特征機械式組織有機式組織職責(zé)界限清晰、分工95麥當(dāng)勞－來自《商業(yè)周刊》報道這里的每一項工作都被劃分成最小的步驟，整個過程是自動完成的，我認為任何人都可以完成那里的工作。麥當(dāng)勞大漢堡的味道在任何地方都應(yīng)該是一樣的。麥當(dāng)勞漢堡必須按照同樣的方式完成返回麥當(dāng)勞－來自《商業(yè)周刊》報道這里的每一項工作都被劃分成最小的962、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)差異化戰(zhàn)略有機式組織低成本戰(zhàn)略機械式組織不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)形式返回2、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)差異化戰(zhàn)略有機式組織低成本機械式組織不同的973、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)

第一個層面是組織用于自身管理活動的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，將直接影響組織中職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點和對管理人員的要求；第二個層面是組織在向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的機器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的特點對組織結(jié)構(gòu)的影響，這在經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接．3、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)98技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)有機式機械式技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的機械式特征返回技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)有機式機械式技術(shù)993、規(guī)模及組織發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)規(guī)模大的企業(yè)比小企業(yè)具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多3、規(guī)模及組織發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)規(guī)模大的企業(yè)比小企業(yè)具有更高100發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)組織發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)階段簡單的組織結(jié)構(gòu)、個人決策職能發(fā)展階段階段職能專業(yè)化，決策權(quán)部分下放；分權(quán)階段更加分權(quán)，產(chǎn)品部門化或事業(yè)部制參謀激增階段為了增強對各利益集團的控制再集權(quán)階段返回發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)組織發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)階段簡單的組織結(jié)構(gòu)101第二節(jié)組織設(shè)計的主要內(nèi)容部門化等級層次的設(shè)置集權(quán)與分權(quán)第二節(jié)組織設(shè)計的主要內(nèi)容部門化102部門化將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化時間部門化人數(shù)部門化部門化方法的綜合使用縱向設(shè)計部門化將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式?？v向設(shè)計103職能部門化總經(jīng)理工程經(jīng)理采購經(jīng)理人力資源經(jīng)理制造經(jīng)理會計經(jīng)理職能部門化總經(jīng)理工程經(jīng)理采購經(jīng)理人力資源經(jīng)理制造經(jīng)理會計經(jīng)理104職能部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點專業(yè)化分工可以提高效率熟練本專業(yè)的技能和業(yè)務(wù)維護最高行政指揮的權(quán)威缺點部門間協(xié)調(diào)困難，“本位主義”，忽視整體目標(biāo)對責(zé)任和績效難以衡量決策緩慢和官僚主義不利于全面人才的培養(yǎng)返回職能部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點返回105亞當(dāng)·斯密“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！保ㄙY料來源：亞當(dāng)·斯密（1922）《國富論》）亞當(dāng)·斯密“一個人抽鐵絲，一個人拉直106產(chǎn)品部門化邦巴迪爾公司大宗運輸事業(yè)群部娛樂和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部大宗運輸事業(yè)部邦巴迪爾-羅塔克斯鋼軌和柴油機產(chǎn)品事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部娛樂產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品部門化邦巴迪爾公司大宗運輸事業(yè)群部娛樂和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌107產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估，提高各部門的責(zé)任感集中精力于某產(chǎn)品的研究，決策速度快，有較強應(yīng)變能力有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點部門間協(xié)調(diào)困難產(chǎn)品部門的獨立性強，而整體性差，不利于高層的集中控制機構(gòu)重疊，成本上升返回產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點返回108地區(qū)部門化銷售副總經(jīng)理西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管地區(qū)部門化銷售副總經(jīng)理西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷109地區(qū)部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點責(zé)任、權(quán)力下放到基層，提高各部門的責(zé)任感集中精力于本地區(qū)市場的研究，決策速度快，有較強應(yīng)變能力有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點部門間協(xié)調(diào)困難各地區(qū)部門的獨立性強，而整體性差，不利于高層的集中控制機構(gòu)重疊，成本上升返回地區(qū)部門化的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點返回110過程部門化工廠主管切鋸部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理涂漆和打磨部門經(jīng)理返回過程部門化工廠主管切鋸裝配壓邊涂漆和打磨返回111顧客部門化銷售經(jīng)理零售經(jīng)理政府經(jīng)理批發(fā)經(jīng)理返回顧客部門化銷售經(jīng)理零售經(jīng)理政府經(jīng)理批發(fā)經(jīng)理返回112組織等級層次的設(shè)置管理幅度與管理層次集權(quán)與分權(quán)直線與參謀組織等級層次的設(shè)置管理幅度與管理層次1131、管理（控制）幅度控制幅度也叫管理幅度指一個領(lǐng)導(dǎo)者（管理者）有效地直接指揮下級的人數(shù)。管理幅度在很大程度上決定了組織中管理層次和管理人員的數(shù)量。效率

人數(shù)1、管理（控制）幅度控制幅度也叫管理幅度指一個領(lǐng)導(dǎo)者（管理114管理層次與管理幅度管理幅度的有限性經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當(dāng)中，管理跨度一般為8~15人。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次的出現(xiàn)正是由于管理幅度的有限性造成的在組織規(guī)模給定時，管理層次的多少與管理幅度成反比管理層次與管理幅度管理幅度的有限性115

14166425610244096186451240961162564096管理層次管理幅度4人管理幅度8人管理幅度16人

管理人員：1365人585人273人

（甲）（乙）（丙）●有效的管理幅度受多種因素的影響組織層級；工作能力；工作條件；組織環(huán)境111管管理幅度4人管理幅度8人管116扁平化與金字塔式組織結(jié)構(gòu)的不同點扁平結(jié)構(gòu)

高聳結(jié)構(gòu)

優(yōu)點

1.信息縱向傳遞速度快，密切了上下級關(guān)系

2.管理費用低

3.被管理者有較大的主動性、積極性和滿足感

1.管理嚴(yán)密

2.分工明確

缺點

1.主管不能對下屬進行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督

2.同級間相互溝通困難

1.影響信息傳遞速度，可能失真

2.影響下屬積極性

3.容易使計劃的控制工作復(fù)雜化4.管理成本上升

扁平化與金字塔式組織結(jié)構(gòu)的不同點扁平結(jié)構(gòu)高聳結(jié)構(gòu)優(yōu)點1117管理幅度過寬過窄的缺點管理幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級感到不被重視上級勞累過度管理幅度過窄管理層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊管理幅度過寬過窄的缺點管理幅度過寬管理幅度過窄118管理幅度的影響因素工作能力工作內(nèi)容與性質(zhì)工作條件工作環(huán)境管理幅度的影響因素工作能力119案例分析：惠光設(shè)備制造公司雇傭施斌當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。施斌是位科學(xué)家，負責(zé)公司里的研究開發(fā)工作。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，建立了正規(guī)的研究機構(gòu)，它有五個管理層次。施斌手下有三個關(guān)鍵人物：研究部主任、行政管理部經(jīng)理和專利注冊部經(jīng)理。研究部主任支配兩個處長，一個抓基礎(chǔ)研究，另一個搞應(yīng)用開發(fā)。這兩頭，各有五個探索領(lǐng)域：物理、有機合成、化學(xué)工藝、反應(yīng)裝置和分解學(xué)。依次類推，負責(zé)每個領(lǐng)域的科長手下有兩、三個具體抓課題的組長。在整個研究開發(fā)過程中，由施斌不時地復(fù)審所有的項目，然后撥款放權(quán)，讓這些項目進入下一個階段。如此安排，使研究工作大見成效，公司長期來生意興隆，獲得了上千項專利。但是近兩年來，日本、德國的一些公司在競爭中不斷地有驚人的突破，它們的研究隊伍很快就探聽到技術(shù)上的新改進，并且捷足先登地投入生產(chǎn)開發(fā)。當(dāng)施斌退休時，公司任命了一位新的副總經(jīng)理來負責(zé)研究工作，授權(quán)他重新組織研究隊伍，以便從整體上對環(huán)境作出快速反應(yīng)，更見成效。案例分析：惠光設(shè)備制造公司雇傭施斌當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。施斌是120問題這位新上任的副總經(jīng)理應(yīng)該采取哪些基本措施來改進研究活動，提高工作效率呢？問題這位新上任的副總經(jīng)理應(yīng)該采取哪些基本措施來改進研究活動，1212、集權(quán)與分權(quán)1）職權(quán)及其分布職權(quán)：組織設(shè)計中賦予某一職位的做出決策、發(fā)布命令并對命令的執(zhí)行給予獎懲的權(quán)力。根據(jù)分布情況，分為：分權(quán)—通用汽車集權(quán)—麥當(dāng)勞劃分集權(quán)和分權(quán)的依據(jù)——決策權(quán)是保留還是下放2、集權(quán)與分權(quán)1）職權(quán)及其分布劃分集權(quán)和分權(quán)的依據(jù)1222）判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志決策的廣度：下級所作的決策范圍，涉及的職能領(lǐng)域決策的頻度決策的重要性及影響面對決策的控制程度2）判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志1233）集權(quán)與分權(quán)的的優(yōu)缺點集權(quán)的優(yōu)點加強控制保證統(tǒng)一指揮當(dāng)下級缺乏經(jīng)驗和技能時，可以減少不必要的損失和失誤集權(quán)的缺點影響決策的正確性和及時性容易產(chǎn)生官僚主義降低組織的彈性和適應(yīng)性降低組織成員的工作熱情3）集權(quán)與分權(quán)的的優(yōu)缺點集權(quán)的優(yōu)點集權(quán)的缺點124分權(quán)的優(yōu)缺點分權(quán)的優(yōu)點上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動,提高決策的質(zhì)量，增加組織的環(huán)境適應(yīng)性分權(quán)的缺點容易失控下級獨立程度太高，影響統(tǒng)一指揮當(dāng)下級缺乏經(jīng)驗和技能時，產(chǎn)生較多的失誤分權(quán)的優(yōu)缺點分權(quán)的優(yōu)點分權(quán)的缺點1254）分權(quán)的途徑制度分權(quán)在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題，處理事務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。區(qū)別4）分權(quán)的途徑制度分權(quán)區(qū)別126TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書2.工作職責(zé)：負責(zé)股份公司一切財務(wù)資料的準(zhǔn)確、及時報出，并提出分析供決策層參考負責(zé)指導(dǎo)下屬公司會計工作負責(zé)協(xié)調(diào)、接待相關(guān)檢查機構(gòu)的工作負責(zé)草擬股份公司的各項財經(jīng)規(guī)章制度并報請批準(zhǔn)，下發(fā)實施負責(zé)下屬公司財務(wù)部門提出的財務(wù)制度實施細則的批準(zhǔn)執(zhí)行負責(zé)公司各類稅務(wù)的籌劃，保證稅務(wù)支出最優(yōu)化負責(zé)向其它職能主管提供必要的支持1.相互關(guān)系：直接上級：財務(wù)副總經(jīng)理直接下級：本部下屬員工其它內(nèi)部關(guān)系（股份公司內(nèi)部）：股份公司有關(guān)部門及各營業(yè)本部對口部門外部關(guān)系（股份公司外部）：稅務(wù)、物價、財政、審計等政府機構(gòu)及社會檢查機構(gòu)TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書2.工作職1274.工作要求：及時有效準(zhǔn)確地向決策層報出相關(guān)財務(wù)資料及其分析對各業(yè)務(wù)本部財務(wù)部門業(yè)務(wù)工作進行指導(dǎo)，基本保證其符合國家財經(jīng)政策法規(guī)及公司有關(guān)經(jīng)濟制度保障股份公司、內(nèi)部會計信息的暢通，但同時要保密及時處理本部門的各種問題定期向財務(wù)副總經(jīng)理上報有關(guān)公司財務(wù)資金方面的信息（重大信息必須及時上報）3.權(quán)限：提請財務(wù)副總經(jīng)理聘任或解聘會計核算的各位成員及其報酬、獎懲的建議權(quán)行使對財務(wù)部的成本費用核算整過程的核算和監(jiān)督管理有權(quán)要求下屬公司財務(wù)向本部門報送報表及相關(guān)資料有權(quán)對無關(guān)部門拒絕提供各種財務(wù)報表及相關(guān)財務(wù)資料有權(quán)要求下屬公司財務(wù)部門接受或拒絕政府機關(guān)或社會中介機構(gòu)的檢查或服務(wù)工作TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主管

職務(wù)說明書（續(xù)）4.工作要求：3.權(quán)限：TCL股份有限公司財務(wù)中心會計核算主128制度分權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)內(nèi)容在工作分析的基礎(chǔ)上，規(guī)定各崗位的職責(zé)、權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)者將決策權(quán)下放給下屬實質(zhì)組織設(shè)計的一環(huán)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)側(cè)重點職位下屬的能力、特長特點相對穩(wěn)定、連續(xù)靈活機動制度分權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)內(nèi)容在工作分析的基礎(chǔ)1293、直線和參謀直線職權(quán)指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指向的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)是指組織內(nèi)的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權(quán)力，主要是一種同級之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。3、直線和參謀直線職權(quán)130●直線職權(quán)與參謀職權(quán)●直線職權(quán)參謀職權(quán)總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事副總運營副總采購副總其他副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理采購運營人事采購運營人事●直線職權(quán)與參謀職權(quán)●直線職權(quán)參謀職權(quán)總經(jīng)理總經(jīng)理助理人事副131直線和參謀的區(qū)別直線直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮命令的關(guān)系直線人員擁有決策和行動的權(quán)力直線部門需要對完成組織目標(biāo)負直接責(zé)任參謀參謀關(guān)系是服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系參謀人員是思考、籌劃和建議、咨詢的權(quán)力參謀部門輔助直線部門實現(xiàn)組織目標(biāo)直線和參謀的區(qū)別直線參謀132組織結(jié)構(gòu)的基本類型集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本類型集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)133一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—直線制1、含義：直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。

2、優(yōu)點：溝通迅速、指揮統(tǒng)一、責(zé)任明確。

3、缺點：管理者負擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4、適用。一般適用于小型組織。

經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—直線制1、含義：直線制是指組織沒有職能1341、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)2、優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮3、缺點：削弱統(tǒng)一指揮4、適用：未普遍使用一、集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)—職能制1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)135廠長財務(wù)部設(shè)計戰(zhàn)略部人力資源部車