IBM順豐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計框架-業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計框架——

業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型31stKnowledgeSharingMeeting

Jan.15,20092內(nèi)容BLM簡要介紹BLM在IBM的應(yīng)用BLM相關(guān)的項目經(jīng)驗討論3BLM是IBM幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人解決戰(zhàn)略問題的統(tǒng)一語言和思維框架BLM以關(guān)鍵業(yè)務(wù)差距為導(dǎo)向，有效連接戰(zhàn)略與執(zhí)行特別關(guān)注支持戰(zhàn)略執(zhí)行的組織能力和一致性問題IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BusinessLeadershipModel（BLM）BLM包括：領(lǐng)導(dǎo)力價值觀差距戰(zhàn)略執(zhí)行差距市場結(jié)果人才關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點

業(yè)績

機會戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀領(lǐng)導(dǎo)力4IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型–

領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價值觀是基礎(chǔ)市場結(jié)果人才關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點

業(yè)績

機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)造快速和持續(xù)適應(yīng)不斷改變的業(yè)務(wù)的核心，是中高層管理者需要具備的基本能力和必備能力，也是一種能夠通過積極的實踐得以發(fā)展的能力。戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)親自領(lǐng)導(dǎo)的終年持續(xù)不斷的活動。戰(zhàn)略不僅僅是形成一個文件或者遵循一個按部就班的規(guī)劃時間表—雖然這兩者都有其必要性。另外，戰(zhàn)略是不能夠被授權(quán)的。價值觀是戰(zhàn)略和執(zhí)行的基礎(chǔ)。作為業(yè)務(wù)的“首席戰(zhàn)略家”，總經(jīng)理必須確保公司戰(zhàn)略中體現(xiàn)了公司的價值觀，而各級領(lǐng)導(dǎo)者都必須確保價值觀成為日常執(zhí)行的一部分。5IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型–

業(yè)績差距與機會差距市場結(jié)果人才關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點

業(yè)績

機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略源于對現(xiàn)狀的不滿

，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估。填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。6機會差距：目前基于我們現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)增長每年只有5%，且客戶的期望不斷上升。如果我們能向價值鏈高端轉(zhuǎn)移，從提供單個的產(chǎn)品或部件發(fā)展到提供整體解決方案，不僅能夠在存量客戶中挖潛，還能在新市場中爭取客戶，這樣我們就能將收入和利潤在未來三年里提升20%。差距負責人：XXX，產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理業(yè)績差距：過去五年業(yè)務(wù)急劇增長,在此期間，產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。我們引進六西格瑪?shù)膰L試失敗了，在過去12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個月收復(fù)損失掉的市場份額。差距負責人：XXX，質(zhì)量管理部經(jīng)理業(yè)績差距和機會差距的示例7IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型–戰(zhàn)略市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點了解宏觀環(huán)境、技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)與市場趨勢、客戶需求與痛點、競爭對手的策略與動向以識別機會和風險，目的是為了解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么市場結(jié)果人才關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點

業(yè)績

機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀領(lǐng)導(dǎo)力組織機構(gòu)的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致對外部環(huán)境的洞察為探索可能的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)，而期望的業(yè)務(wù)設(shè)計則將企業(yè)的內(nèi)部組織能力和戰(zhàn)略控制點轉(zhuǎn)化為公司價值。業(yè)務(wù)設(shè)計的六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，價值增值和風險管理。進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的試驗來探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化8業(yè)務(wù)設(shè)計的六要素客戶選擇：主要產(chǎn)品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在服務(wù)范圍內(nèi)？怎么樣協(xié)調(diào)現(xiàn)有市場和新興市場群體？價值主張：客戶價值主張的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能贏得競爭性差異？價值獲取：企業(yè)怎樣賺錢？是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，服務(wù)協(xié)議，許可證，使用費？還是知識產(chǎn)權(quán)銷售？在你的商業(yè)領(lǐng)域主要通過什么來獲得利潤？主要競爭對手有哪些？企業(yè)扮演什么角色？你為企業(yè)開發(fā)了其它盈利模式了嗎？活動范圍：你取得了多大的增值？你對共同獲利的合作伙伴的依賴性有多大？比如渠道合作伙伴和供應(yīng)商。你還開發(fā)了多少其它的盈利模式？對于每個其它的盈利模式，合作伙伴有多大興趣？他們的滿意度有多大，對風險的認識有多少？持續(xù)價值增值：企業(yè)如何最好地確保為客戶長期提供持續(xù)的價值增值？企業(yè)是否很好地定位于引領(lǐng)開放標準的實施？企業(yè)價值捕捉的定位是否有效？企業(yè)能從干擾或先發(fā)制人的業(yè)務(wù)行動中如何獲益以增強競爭優(yōu)勢？風險管理：如何保證對造就成敗的不確定因素的識別、理解與管理？背后的根本原因是否被理解？管理的風險是獨立的還是系統(tǒng)的？我們?nèi)绾瓮ㄟ^更好的風險管理增加成功的可能性同時降低失敗的可能性？我們?nèi)绾卫霉镜钠渌麡I(yè)務(wù)部單元或職能部門更好地進行風險管理？9戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計與公司的戰(zhàn)略重點一致并作出貢獻客戶價值競爭戰(zhàn)略技術(shù)轉(zhuǎn)變行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟可能的業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組合管理市場試驗戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點市場洞察力業(yè)績或機會差距能力要求對現(xiàn)有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍持續(xù)價值增值風險管理對比現(xiàn)有的與期望的新的業(yè)務(wù)設(shè)計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度。戰(zhàn)略10業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵—創(chuàng)造一個新的業(yè)務(wù)設(shè)計對市場的洞察這個業(yè)務(wù)設(shè)計所依賴的客戶角度和經(jīng)濟上的假設(shè)是什么?這些假設(shè)還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對公司業(yè)務(wù)的影響是什么?是什么將你和你競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計區(qū)分開來？戰(zhàn)略意圖這個業(yè)務(wù)設(shè)計是否提升了公司的戰(zhàn)略重點？對能力的要求我們是否建立在現(xiàn)有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風險嗎？創(chuàng)新焦點新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？客戶戰(zhàn)略重點的變化對你的業(yè)務(wù)設(shè)計會有怎么的影響？有什么可替代的設(shè)計可以滿足下一輪的客戶重點？創(chuàng)新對于客戶以及公司的成功是否至關(guān)重要？現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理期望的業(yè)務(wù)設(shè)計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風險管理11IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型–執(zhí)行正式組織關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系氛圍文化人才為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)。市場結(jié)果人才關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點

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機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀領(lǐng)導(dǎo)力滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們來完成的，哪些任務(wù)可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)。組織的行為方式。有效的組織文化會培養(yǎng)、獎勵和強化關(guān)鍵任務(wù)的有效執(zhí)行。企業(yè)的價值觀、行為期望、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)以及權(quán)力分配方式如何有助于實現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)？

人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務(wù)。對于既定的關(guān)鍵任務(wù)，需要人們有合適的技能和動力來實現(xiàn)它。12根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，才能確保戰(zhàn)略不是紙上談兵關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織氛圍與文化人才業(yè)務(wù)設(shè)計的要求業(yè)績和機會差距新的業(yè)務(wù)設(shè)計將要求對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度重新進行評估當被賦予重要任務(wù)時，人們有完成任務(wù)所需的技能和動力嗎？當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現(xiàn)。

執(zhí)行當有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計所需的重要任務(wù)時，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務(wù)的完成以及所要求的綜合性？業(yè)務(wù)行為標準、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)和權(quán)力分配方式能為關(guān)鍵任務(wù)的完成賦予活力嗎？現(xiàn)有文化中是否有阻礙任務(wù)完成的因素呢？從客戶角度看，增加價值所需的具體任務(wù)是哪些？與價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的相互依賴關(guān)系怎樣？風險是否已被恰當?shù)卦u估和管理？13根因分析（RootCauseAnalysis）目標：識別處理差距產(chǎn)生的根本原因并治本–不要只是治標步驟：弄清差距：我們是否都同意、理解并能齊心協(xié)力地面對差距？直覺調(diào)查(頭腦風暴)：我們?yōu)槭裁从胁罹?？差距為什么會存在？弱點在哪里？挑戰(zhàn)根本原因的每一種假設(shè)：為什么？為什么？為什么？將答案分別歸類到BLM的不同部分中去(核對假設(shè)的事實和數(shù)據(jù)，看是否涵蓋了所有部分)檢查模型的一致性，識別每一部分中最重要的問題建立行動計劃來淡化最重要的根本原因通常情況下，差距是由壞的戰(zhàn)略造成，或者由于四部分中的一個或多個不協(xié)調(diào)造成，或是由于執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)間不協(xié)調(diào)而造成的。14一致性分析（CongruenceAnalysis

）：我們的一致性如何?人才文化氛圍關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織

我們有完成任務(wù)所需的技能嗎？

我們有對這個業(yè)務(wù)設(shè)計必要的訓(xùn)練嗎？

我們有這種能力還是需要找外面的資源？價值支持業(yè)務(wù)方向嗎?我們需要培養(yǎng)哪種文化?基于業(yè)務(wù)設(shè)計，我們是否清楚地知道要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)？有哪些事情是我們需要很好地執(zhí)行以便提供給業(yè)務(wù)設(shè)計？組織結(jié)構(gòu)支持關(guān)鍵活動的實施嗎？我們需要重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)以完成關(guān)鍵任務(wù)嗎？評估體系與戰(zhàn)略相一致嗎？戰(zhàn)略&業(yè)務(wù)設(shè)計15內(nèi)容BLM簡要介紹BLM在IBM的應(yīng)用BLM在IBM戰(zhàn)略實踐中的應(yīng)用BLM在IBM領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的應(yīng)用BLM相關(guān)的項目經(jīng)驗討論16Source:CorporateStrategyBoard,“ExecutingAcrosstheExtendedEnterprise”IBM

StrategyBefore1999DocumentfocusedLockedtotheannualplancycleOrchestratedbyaplanningstaffIBM

StrategyTodayGeneralmanagementdrivenIssue-focusedYearroundTightlyintegratedtoexecution199920002001Corporatecentershiftstorollingstrategyreviewandhalf-daymeetings20timesperyear“DeepDives”toinformcorporateexecutives’strategydevelopmentbecomecommonStrategyexecutionneedstoacceleratetoimplementcorporatecenterreactionstoDeepDivesStrategicLeadershipForumslaunchedtoembedcapabilitiesforstrategyaswellasgeneralmanagerlevelCreationofstrategiccapabilityassessmenttoolIBM

transformeditsstrategyprocesstosupport

actualbusinessdecisions,whichwereissue-focused,drivenbymarketandofferingchanges,andmadeyearroundbythemanagementteam.

IBM

StrategyProcessEvolution:Issues-OrientedApproach17BLM是貫穿IBM戰(zhàn)略管理體系的統(tǒng)一框架和語言，應(yīng)用于IBM各種戰(zhàn)略流程中，重在提升整個組織各個層面，動態(tài)解決戰(zhàn)略問題的能力18年度戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略性議題解決，這兩種戰(zhàn)略管理方式在IBM的戰(zhàn)略管理實踐中互相補充，更好保證戰(zhàn)略的落地執(zhí)行年度頻率特點全面：設(shè)定業(yè)務(wù)的整體方向、目標、確定資源分配和戰(zhàn)略重點“規(guī)劃”導(dǎo)向較強以業(yè)務(wù)單位為核心的流程當有重要戰(zhàn)略問題出現(xiàn)時，不受戰(zhàn)略規(guī)劃周期限制有助于解決規(guī)劃中不能消化的“老大難”和新出現(xiàn)的問題，推動戰(zhàn)略決策和執(zhí)行由于不受SP周期時間限制，可以更加及時的分析和決策更加有效的解決跨業(yè)務(wù)和部門的戰(zhàn)略問題IBM認為戰(zhàn)略是整年不停和動態(tài)的過程（YearRound并且是聚焦議題的（IssueFocused）戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)戰(zhàn)略議題解決19這些戰(zhàn)略管理機制在戰(zhàn)略和執(zhí)行方面各有側(cè)重Integration&ValuesTeamEmergingBusinessOpportunities(EBOs)StrategicLeadershipForums(SLFs)CorporateInvestmentFundTechnologyTeamStrategyTeamIntegration&ValuesTeamDeepdive市場結(jié)果人才關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點

業(yè)績

機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀領(lǐng)導(dǎo)力20Deepdivesusuallyinvolveafour-stepdialogue21ApplicationofBLMatIBM:BUBPTableofContentsI.ExecutiveSummaryStrategicIntentandAlignmentwithGroup&BusinessUnitTargetsPerformance/OpportunityGap(s)KeyIssuesandCriticalTasksRiskAnalysisandFinancialSummaryII.StrategyMarketplaceInsightsEnvironmentalTrendsMarket/CustomerSegmentation,PreferencesandBuyingBehaviorCompetitivePositioningValueChainandProfitMigrationIndustryPointofViewforIBM

e-businessondemand(IndustriesOnly)Offering/SolutionPortfolioStrategyBusinessDesignMarket/ClientSelectionValuePropositionValueCaptureStrategicControlScopeofActivitiesSummaryofRoutes-to-MarketStrategyBusinessDevelopmentIII.ExecutionCriticalTasksOffering/SolutionandProgramPlansSummaryofRoutes-to-MarketExecutionPlansBusinessDesignImplementationProjectsFormalOrganizationTalentClimateandCultureObjectivesandMeasurementPlanRiskAssessmentDependenciesMilestonesIV.FinancialExhibits22BULevelStrategyTemplates2006Strategy&PerformanceAssessmentStrategy&GrowthFrameworkBusinessProfile&GrowthInitiativePerformanceGapAnalysis&Asessments2007-2010MarketLandscapeTrends&Opportunities(QualitativeAnalysis)Trends&Opportunities(QuantitativeAnalysis)CompetitiveAnalysisMarketLandscapeSummary&ConclusionSpringStrategyStrategicIntent&GrowthFrameworkGrowthRoadmapGrowthInitiativesBUInterlockMapFinancialSummary(3Years)ExecutiveSummaryBackup23GrowthFramework(withGrowthInitiatives&FoundationInitiatives）20082009201020112012基本收入成長舉措關(guān)鍵任務(wù)（業(yè)務(wù)增長）框架業(yè)務(wù)增長收入路徑圖（示例）說明：每一項業(yè)務(wù)成長舉措都應(yīng)該量化為每年對業(yè)務(wù)收入的具體貢獻同時，業(yè)務(wù)成長舉措也需要組織的資源和能力做支撐（包括員工數(shù)量、核心人才、資金、新的業(yè)務(wù)及運營模式、業(yè)績衡量與激勵系統(tǒng)等等）成長舉措能力舉措

規(guī)模業(yè)務(wù)平臺建設(shè)增長舉措1增長舉措N業(yè)務(wù)能力舉措1業(yè)務(wù)能力舉措2業(yè)務(wù)能力舉措N人員技能發(fā)展重點市場N重點市場1

增長舉措3增長舉措4增長舉措N高端業(yè)務(wù)示意24對業(yè)務(wù)的貢獻合計(2009-2011):資金需求合計(2009-2011):人員需求合計(2009-2011):Target091011091011091011意圖和目的責任部門投資計劃關(guān)鍵任務(wù)的描述關(guān)鍵里程碑責任人計劃完成日期每個關(guān)鍵任務(wù)（舉措）都應(yīng)有量化的戰(zhàn)略目標、具體工作步驟和相應(yīng)的投入產(chǎn)出分析，并單獨應(yīng)用BLM框架進行深入分析（DeepDive），而這些深入分析并不局限在SP周期中進行與其他內(nèi)外部伙伴的相互依賴關(guān)系相互依賴關(guān)系相關(guān)責任人是否同意25內(nèi)容BLM簡要介紹BLM在IBM的應(yīng)用BLM在IBM戰(zhàn)略實踐中的應(yīng)用BLM在IBM領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的應(yīng)用BLM相關(guān)的項目經(jīng)驗討論26Dynamiccapabilitiesemphasizetheorganization’sabilitytosustainprofitabilitybyreconfiguringassetsandcompetenciestoaddresschangingmarketcircumstancesThisabilityplacesapremiumonseniormanagement’sabilitytoaccomplishtwocriticaltasks-Sensing&Seizing.InIBM’slanguagethisrequiresthatleaderspossessbothstrategicinsightandstrategicexecution.Thesetwofundamentalcapabilitiesareatthecoreofafirm’sabilitytogrowandsurviveovertimeandrepresenttheessenceofdynamiccapabilities.Onewithouttheotherisinsufficientforlongtermsuccesssincethemarketplaceiseverchanging.戰(zhàn)略洞察力（Sensing):mustbeabletoaccuratelysensechangesintheircompetitiveenvironment,includingpotentialshiftsintechnology,competition,customers,andregulation.戰(zhàn)略執(zhí)行（Seizing）：theymustbeabletoactontheseopportunitiesandthreats;tobeabletoseizethembyreconfiguringbothtangibleandintangibleassetstomeetnewchallenges.IBM認為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人同時具備“戰(zhàn)略洞察”和“戰(zhàn)略執(zhí)行”的領(lǐng)導(dǎo)力是建設(shè)組織動態(tài)能力，從而保持公司長期競爭力的根本差距市場結(jié)果人才關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點

業(yè)績

機會戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀領(lǐng)導(dǎo)力27為支撐BLM成為IBM戰(zhàn)略的共同語言，針對不同層級的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)和發(fā)展中BLM都是側(cè)重點LeaderReadinessBasicBlueforNewLeadersStrategicAlignmentAccELSLF(StrategicLeadershipForum)目標學(xué)員未來的經(jīng)理一線經(jīng)理主要針對中高級經(jīng)理（uplinemanager）也可適用于高管新任高管（Executive）ExecutiveNextGenerationLeaders學(xué)習(xí)內(nèi)容和形式E-learningE-Learning課堂案例學(xué)習(xí)：BLM模塊（半天）課堂案例學(xué)習(xí)：BLM模塊（2天）課堂案例學(xué)習(xí)：BLM模塊（2.5天）行動學(xué)習(xí)，利用BLM解決重要戰(zhàn)略議題（3.5天）戰(zhàn)略思維提升重點BLM基本概念側(cè)重戰(zhàn)略模塊（strategyoverview）如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行，側(cè)重戰(zhàn)略與執(zhí)行的銜接側(cè)重于執(zhí)行的各個模塊以及領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)跨團隊協(xié)作執(zhí)行承諾28StrategicAlignmentforUplineManagers

AgendaDay1Welcome/IntrotoBLMMarketplaceInsight&InnovationFocus/Application:CaseStudyPart1LunchStrategicIntentandBusinessDesign/Application:CaseStudyPart1PerformanceandOpportunityGaps/ApplicationCriticalTasks/AligningWorkloadEveningAssignmentsDay2DebriefDay1CaseStudyPart3:AligningforExecutionPerformRootCauseAnalysisLunchBLMPracticeRoundPreparingforTeamAlignmentMeeting/PARRDevelopment29IBM的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇(SLF)IBM的高層團隊就戰(zhàn)略性議題的解決方案進行討論、決策并達成共識由1~6個團隊組成長達17小時的團隊分組討論練習(xí)跨團隊的廣泛討論緊湊的日程安排:8am-10pm至今有IBM全球：150個團隊2,500名領(lǐng)導(dǎo)*參與了該論壇*注：截至2007年3月份30StrategicLeadershipForumssocializechangeandfitwithinalargerstrategicplanningcontext高層決策團隊戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇SLF識別差距/關(guān)鍵問題Surfaceissues基于事實依據(jù)的問題分析分析可選的方案具體落實確定問題的優(yōu)先順序確定議題的贊助人委任團隊負責人審核備選方案做出決策發(fā)起戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇調(diào)整贊助人專門工作團隊集成更廣域的視角和洞察達成跨團隊的共識制定初步行動計劃團隊準備細化行動計劃關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)123橋接實施31TeamReportOut(1.5hrs)Breakout#4(2.5hrs)RootcauseanalysisIndependentCaseStudyReviewDinnerDinner5.SessionOverview

(15mins)

IBM

LeadFacilitator12.OrganizationalEffectiveness&ExecutionModelOverview(1.5hrs)

InstructorDay1Day2Day3Breakout#2

(2.5hrs)

Marketmap&marketchanges13.ManagingChange(1.5hrs)Instructor14.SessionOverview(15mins)IBM

LeadFacilitatorArrivalAfternoon/EveningDinner1.ClientIntroduction(30mins)ClientProgramSponsor2.SLPOverview(30mins)IBM

LeadFacilitator3.TheChallengeofChange(30mins)Instructor4.DisruptionFactors(1hr)Instructor7.Ecosystems(1hr)IBM

StrategistBreakout#1(~2hrs)Identification/AgreementofGapsTeamReportOut

(45mins)WorkingLunch9.*BusinessDesign

(1hr)IBM

IndustryExpertBreakout#3

(2hrs)

RevisedgapstatementCurrentbusinessdesignDesiredbusinessdesignInternal&externaldependencies11.IBM’sInternalTransformation(30mins)IBM

LeadFacilitatorLunch6.*StrategyPropelledbyTechnology

(1hr15mins)Academic/IBM

Strategist10.SessionOverview(15mins)IBM

LeadFacilitatorBreakout#5(3hrs)Gaps&BusinessOwnersBusinessDesign&InterdependenciesRootcause&actionplans15.ShiftingBusinessModels(1.5hrs)Instructor16.BenefitsRealization(30mins)IBM

StrategistWorkingLunchTeamReportOut(1hr)17.SessionPerspectives&Close(30mins)ClientProgramSponsor&IBM

LeadFacilitator8.*MarketInsight

(45mins)IBM

IndustryExpertTeamReportOut

(1hr)Breakout#3(Continued)(1hr)SampleSLFAgendaSLF中的主要分組練習(xí)ConfirmedGaps&BusinessOwnersMarketplaceInsightsCurrentandRequiredBusinessDesignInterdependencies,rootcause&actionplans32SLF之前的團隊準備DefinitionoftheGapDataonCurrentBusinessDataonMarketPre-wirePhoneCallPreparationProjectSub-teamWorkingMeetingMethodofPreparationFocusofPreparationWhatkeydataisalreadyavailable?Whatadditionaldatamustbecreated?HowwillinformationbesharedpriortotheForum?WhatdiscussionsshouldhappenpriortotheForum?33引導(dǎo)員Facilitator的角色LeaderAlignmentLeader’sagenda(overt&covert)AgreementonprocessCo-LeaderagreementonrolesFacilitatorCapabilityCo-FacilitatorAlignmentRelationshipandpartneringLimitedtimetoalign,synchwithleadersTeamSize>14limitsparticipationLeader--dominatedvs.participativeContent/ProcessDesignMaintent&breakoutlinkagesNewContent–exposure,learningobjectivesLittlereflectiontimeoropportunityforteaminteractionLeaderFFTeamContentProcessLeaderChallenges34借鑒IBM的實踐，IBM專門開發(fā)了SLP（StrategicLeadershipProgram）方法，來幫助客戶在其組織中具體應(yīng)用BLM，包括三個階段差距分析與現(xiàn)狀評估（6-8周）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇SLF（1周）執(zhí)行計劃與跟蹤（2周）確定差距制訂業(yè)務(wù)設(shè)計與目標能力制訂支撐的運行模式評估內(nèi)部環(huán)境評估戰(zhàn)略選擇建立執(zhí)行計劃跟蹤管理機制匯總機會制定路線圖制訂行動計劃與目標評估外部環(huán)境戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力項目（SLP）形成初步假設(shè)35SLP通過如下三個階段來開展工作，各階段的工作目標和成果差距分析與現(xiàn)狀評估（6-8周）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇SLF（1周）執(zhí)行計劃與跟蹤（2周）基于事實依據(jù)對當前業(yè)務(wù)模型進行評估（包括環(huán)境評估、業(yè)務(wù)設(shè)計回顧、業(yè)績分析、組織能力等等），識別業(yè)績/機會差距并與高層達成一致目標成果戰(zhàn)略工作手冊(Strategicworkbook)：即差距分析與現(xiàn)狀評估，記錄了當前業(yè)務(wù)模型的評估及發(fā)現(xiàn)的問題/差距情況溝通會(FactImmersionSession)：回顧現(xiàn)狀評估，并和高層識別出的業(yè)績差距/機會差距達成共識制定一個可執(zhí)行的戰(zhàn)略，包括制定新的業(yè)務(wù)模型以彌補差距，以及明確變革所需的組織能力修訂后的差距聲明與根源的理解達成共識的期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(businessdesign)執(zhí)行的關(guān)鍵成功因素與行動計劃基于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇的結(jié)果制定清晰的執(zhí)行計劃以及保障計劃執(zhí)行的業(yè)績衡量指標具體執(zhí)行計劃實施路線圖和包含里程碑的實施主計劃(MasterMilestoneSchedule)關(guān)鍵業(yè)績指標建議36內(nèi)容BLM簡要介紹BLM在IBM的應(yīng)用BLM相關(guān)的項目經(jīng)驗討論37順豐：利用BLM進行三年的戰(zhàn)略規(guī)劃確定差距制訂業(yè)務(wù)設(shè)計與能力目標制訂支持運行模式評估內(nèi)部環(huán)境評估不同戰(zhàn)略選擇差距與現(xiàn)狀評估（六周）第一階段第二階段第三階段戰(zhàn)略研討會（2-3天）報告撰寫（兩周）撰寫報告報告評審探索技術(shù)創(chuàng)新制訂路線圖制訂行動計劃與目標評估外部環(huán)境制訂初步假設(shè)匯總商機順豐速運：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略規(guī)劃處、戰(zhàn)略規(guī)劃項目組順豐速運：高層領(lǐng)導(dǎo)IBM：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略顧問（一名）IBM：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家（兩名）38HW：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展——作為關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項目中的一個模塊，通過行動學(xué)習(xí)的方式加速客戶關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略思維能力的成長ManageoneselfManageothersFunctionalManagerManageManagersBusinessManagerGroupManager進階課程日常實踐行動學(xué)習(xí)基礎(chǔ)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)應(yīng)用固化深化從短期到長短期兼顧從籠統(tǒng)看待戰(zhàn)略到具體深入地看戰(zhàn)略能夠貫穿戰(zhàn)略與執(zhí)行更全面地考慮戰(zhàn)略各要素及與他人協(xié)同戰(zhàn)略思維能力的成長要求39

利用BLM思維框架制定戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐，探索和驗證：BLM作為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思維框架和語言的適用性通過團隊研討制定戰(zhàn)略規(guī)劃的效果以行動學(xué)習(xí)的方式提升關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略思維能力的有效性項目的總體定位項目的總體定位差距市場結(jié)果人才關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點

業(yè)績

機會戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀領(lǐng)導(dǎo)