戰(zhàn)略管理題庫

選擇題：1．市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與（現(xiàn)有市場）組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。2．如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高，潛在進(jìn)入者對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就（越?。?。3．要了解企業(yè)財(cái)務(wù)及經(jīng)營的發(fā)展變化情況，需要對企業(yè)財(cái)務(wù)資料進(jìn)行（動態(tài)分析）。4"XX公司旨在提供娛樂活動而不是經(jīng)營電影業(yè)”描述的是企業(yè)生存目的）5．市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略最主要的優(yōu)點(diǎn)是：（早期投資少）。6．從戰(zhàn)略分析角度看，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售是持續(xù)（下降）的產(chǎn)業(yè)。7．長期資金籌資方式中，籌資成本最低的籌資方式是（債券）8．在戰(zhàn)略選擇與評價(jià)矩陣中，具有戰(zhàn)略建議籠統(tǒng)性不足的模型是（行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣9．在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理者制訂與實(shí)施自己戰(zhàn)略的模式是（增長型10在.《競爭戰(zhàn)略》一書中（波特）提出了著名的五種競爭力量模型。11進(jìn).入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為（高利潤高風(fēng)險(xiǎn)）12競.爭對手各種行為取向的最根本動因是（自我假設(shè)）。13久.負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)就是（大規(guī)模定制）。14企.業(yè)競爭優(yōu)勢的根基是（核心競爭力）。15企.業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中是最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略是：（低成本戰(zhàn)略）16集.中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形勢，一種是低成本集中化，另一種是（差異的集中化）17差.異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的（獨(dú)特性）18從.行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來看，市場銷售量基本穩(wěn)定的階段屬于（成熟期）19下.列哪一項(xiàng)屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略（進(jìn)攻戰(zhàn)略）行業(yè)變化快，是一個(gè)典型的（短周期市場）21通.常企業(yè)間市場共性越大，企業(yè)間攻擊的可能性會（下降）22對.于進(jìn)攻者來說，隨著入侵階段的上升，其退出障礙越高，所以防御行動最好是在（準(zhǔn)進(jìn)入階段）23理.發(fā)等個(gè)人服務(wù)業(yè)屬于下列哪種屬性的行業(yè)（純國內(nèi)市場行業(yè)）24尋.求全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)之間的統(tǒng)一的戰(zhàn)略是（跨國化戰(zhàn)略）25企.業(yè)并不直接參與國外市場的營銷活動，主要通過中間商出口產(chǎn)品，這種國際市場進(jìn)入方式叫（間接出口）26通.常本國的生產(chǎn)成本高于目標(biāo)國時(shí)，企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)國市場的方式會更傾向于選擇（海外投資）27通.過合并、收購?fù)袠I(yè)競爭企業(yè)以增強(qiáng)自身競爭實(shí)力的戰(zhàn)略稱為（橫向一體化戰(zhàn)略）28波.斯頓矩陣中的相對市場占有率較高而市場需求量下降的產(chǎn)品群稱為（現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)）29以.市場引力、企業(yè)實(shí)力這兩個(gè)綜合指標(biāo)來確定產(chǎn)品地位的矩陣圖是（通用矩陣）30在.市場增長率——相對市場占有率距陣中，相對市場占有率=本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額/（最強(qiáng)的競爭對手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額）。31“.東方不亮西方亮”是用來比喻的（多元化戰(zhàn)略）32紡.織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于（前向一體化）。公司購買公司的所有股票，公司繼續(xù)經(jīng)營，繼承公司的所有資產(chǎn)和負(fù)債，公司則不再存在。這種組合方式通常稱為兼并，英文詞為。一家鋼鐵公司并購一家公司，可稱之為混合并購）戰(zhàn).略聯(lián)盟的特點(diǎn)包括（邊界模糊）。企.業(yè)為了完成其戰(zhàn)略使命與目標(biāo)而執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)劃或戰(zhàn)略方案，將戰(zhàn)略付諸于實(shí)際行動的過程被稱之為（戰(zhàn)略實(shí)施）37戰(zhàn).略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略）38.在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，公司高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。這種戰(zhàn)略實(shí)施模式是指（文化型）。39一.般采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)往往采?。☉?zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)）40把.組織從當(dāng)前狀態(tài)轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者想要變成的狀態(tài)的過程叫（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)）41所.謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（競爭對手產(chǎn)品）有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。42盡.管一個(gè)企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或（差異化）3邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”這五種基本競爭力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)商、購買者和（替代品）環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法，另一個(gè)是（分析法）45在.企業(yè)的價(jià)值活動中，屬于基本活動的是（制造）46下環(huán)列哪一項(xiàng)屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略）47業(yè)環(huán)務(wù)層戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次，也被稱之為（發(fā)展戰(zhàn)略）48政環(huán)府貸款和補(bǔ)貼對某些行業(yè)的發(fā)展也有著積極的影響，這種影響應(yīng)該屬于下列哪種因素？（法律和政治因素）49一環(huán)個(gè)行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購買商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這一五種力量競爭模式是由誰提出來的？（邁克爾?波特）50當(dāng)環(huán)購買商們具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力時(shí)，從該行業(yè)購買的產(chǎn)品應(yīng)該屬于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，或是（無差別的產(chǎn)品）。51環(huán)所謂戰(zhàn)略群組是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)中（相同或相似）戰(zhàn)略的各公司組成的群體。52企環(huán)業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著公司積累的經(jīng)驗(yàn)的增加而生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本不斷下降，這種現(xiàn)象被稱之為（經(jīng)驗(yàn)曲線）。和在戰(zhàn)略管理中分別指的是下列哪種意思？（愿景和使命）54環(huán)波特提出三種可供采用的一般競爭戰(zhàn)略，它們分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中，集中化戰(zhàn)略又可分為：集中成本領(lǐng)先和（集中差異化）。55環(huán)實(shí)施差異化戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在下列哪個(gè)方面？（生產(chǎn)成本可能很高）56企環(huán)業(yè)的經(jīng)營活動主要集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。這種戰(zhàn)略屬于下列哪種戰(zhàn)略？（集中化戰(zhàn)略）57波環(huán)士頓咨詢公司主張，一個(gè)經(jīng)營單位的相對競爭地位和（市場占有率）是決定整個(gè)經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個(gè)基本參數(shù)。58差環(huán)異化戰(zhàn)略的一個(gè)基本做法是，提供（與眾不同）的產(chǎn)品和服務(wù)。59集環(huán)中一點(diǎn)戰(zhàn)略的含義包括（主攻特定顧客群）。60企環(huán)業(yè)的成長戰(zhàn)略包括，一體化戰(zhàn)略，以及（多樣化）戰(zhàn)略。61、宏觀環(huán)境分析常用的模型是（）。分析模型模型“五種力量”模型生命周期分析模型62、要從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)的競爭方向和實(shí)質(zhì)，常用的分析方法是（）。分析法戰(zhàn)略集團(tuán)分析法模型五種力量模型3產(chǎn)品—-市場戰(zhàn)略X矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場的結(jié)合而成（）戰(zhàn)略。市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化64、“東方不亮西方亮”是用來比喻（）。一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略65、在實(shí)行集中化戰(zhàn)略時(shí)，對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的企業(yè)，通常采用（）。顧客集中化地區(qū)集中化品牌集中化產(chǎn)品線集中化66、某企業(yè)專門生產(chǎn)經(jīng)營各種建筑用的防水材料，這種市場選擇戰(zhàn)略是（）。單一市場集中化選擇專業(yè)化市場專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化67、當(dāng)市場已經(jīng)成熟，行業(yè)經(jīng)營機(jī)會已經(jīng)飽和，必須另謀發(fā)展時(shí)，可以采取的市場進(jìn)入戰(zhàn)略類型是（）。強(qiáng)化營銷一體化營銷多元化經(jīng)營集中性營銷68、在市場增長率－相對市場占有率矩陣中，當(dāng)市場增長率低，相對市場占有率高的時(shí)候，它是屬于哪些業(yè)務(wù)。（）問號類明星類金牛類瘦狗類69．（波特于）198年0和198年5先后出版的《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》兩本書，是群體分析方法的代表作。70．戰(zhàn)略集團(tuán)是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的（公司群體。）71．一般來說進(jìn)入壁壘低退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（低利潤高風(fēng)險(xiǎn)。）72．反映企業(yè)成長性的指標(biāo)有（銷售收人增長串。）73．多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與（新市場）組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。4在產(chǎn)品一市場矩陣中，市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是由原有產(chǎn)品與新興市場組合而成的戰(zhàn)略。75．所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（競爭對手產(chǎn)品）有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。76．利潤分配是利用價(jià)值形式對（社會剩余產(chǎn)品所）進(jìn)行的分配。77．市場營銷組合戰(zhàn)略的目的是以（顧客）為中心，使產(chǎn)品、定價(jià)、分銷、促銷四種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配合，形成協(xié)同力量，使更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。78．具有較高銷售增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是（明星類。）79強(qiáng)調(diào)對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究方向做出主要貢獻(xiàn)的學(xué)者是（。）安索夫伊丹敬之明茨博格安德魯斯.盡管對戰(zhàn)略管理要素概念論述差異較大，但大都是以美國著名戰(zhàn)略學(xué)家（）的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略為核心展開的。錢德勒安索夫波特拜亞斯如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高，潛在進(jìn)入者對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就（。）A越大.越小82市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和（結(jié)）合而成的戰(zhàn)略。A原有市場.現(xiàn)有市場.相關(guān)市場.新市場83集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是（。）差異的集中化.產(chǎn)品線集中化.顧客集中化.地區(qū)集中化84某牙膏廠原來只生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏?，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（。）A同心多元化.水平多元化集團(tuán)多元化.一體化85久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)就是（。）A大規(guī)模定制.直銷制代理制.連銷制86．經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是（波特）。87市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與（現(xiàn)有市場）組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。88進(jìn)入威脅的大小取決于（現(xiàn)有企業(yè)的反映程度）．89經(jīng).驗(yàn)認(rèn)為，速動比率較為合適的比例是（1：1）。在產(chǎn)品一市場3X3矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場相對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是多元化）91紡.織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于（前向一體化）。92企.業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是（低成本戰(zhàn)略）。3美國公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，年代又推出“快樂”牌洗衣粉，這種晶牌戰(zhàn)略是（多品牌）。94分.散化經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是（集中化戰(zhàn)略）。95戰(zhàn).略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略）。96．在市場增長率--相對市場占有率矩陣中,當(dāng)市場增長率低,相對市場占有率高的時(shí)候,它是屬于哪些企業(yè)（）.A問號類制明星類C金牛類D瘦狗類97．在行業(yè)吸引力--競爭能力矩陣中,擴(kuò)張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為（）.綠燈區(qū)黃燈區(qū)紅燈區(qū)藍(lán)燈區(qū)98．（是）指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中,企業(yè)與競爭對手相比所具有的優(yōu)勢的特征和條件.競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢核心能力無形資源99．科學(xué)管理創(chuàng)始人（強(qiáng)）調(diào),要通過計(jì)劃工作,挑選,培訓(xùn)和組織工人,以便增加產(chǎn)量.A法約爾制泰勒C安索夫D波特10．0宏觀環(huán)境分析常用的模型是（）.分析模型模型種力量模型生命周期分析模型10．1（）是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖,動機(jī),目標(biāo),內(nèi)部資源配置,組織及人事變革,技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā),銷售舉措及對市場領(lǐng)域變化有活動信息.競爭戰(zhàn)略市場信號現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)討價(jià)還價(jià)能力10．2戰(zhàn)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有（的）最有效方法.可接受性可實(shí)現(xiàn)性可檢驗(yàn)性可挑戰(zhàn)性10．3企業(yè)通過有效途徑降低成本,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,甚至在同行業(yè)中最低的成本,從而取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是（）.A低成本戰(zhàn)略制營銷戰(zhàn)略C競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略D差異化戰(zhàn)略10．4當(dāng)市場已經(jīng)成熟,行業(yè)經(jīng)營機(jī)會已經(jīng)飽和,必須另謀發(fā)展時(shí),可采取的市場進(jìn)入戰(zhàn)略類型是（）.A強(qiáng)化營銷制一體化營銷C多元化經(jīng)營D集中性營銷10．5企業(yè)的戰(zhàn)略資源分配包括人力資源的分配和（的）分配.A有形資源B無形資源C資金D物多選題：1、進(jìn)入壁壘高低的因素主要有（）A:規(guī)模經(jīng)濟(jì)B產(chǎn):品差異優(yōu)勢C資:本需求D產(chǎn):品價(jià)格高低E轉(zhuǎn):換成本2、決定替代品壓力大小的主要因素有（）。A:替代品的盈利能力B替:代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略C替:代品質(zhì)量差異D購:買者轉(zhuǎn)換成本E:替代品的生產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量3、營銷能力分析的內(nèi)容主要有：（）。A:產(chǎn)品競爭能力B新:產(chǎn)品開發(fā)能力C產(chǎn):品性能分析D銷:售活動能力E市:場決策能力4、戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是（）。A:市場目標(biāo)B利:潤目標(biāo)C平:衡性目標(biāo)D權(quán):變目標(biāo)E競:爭目標(biāo)5、全球性產(chǎn)業(yè)可供選擇的競爭戰(zhàn)略有：（）。A:寬系列全球競爭B全:球集聚C國:家性集聚D保:護(hù)下的局部市場E跨:國聯(lián)合TOC\o"1-5"\h\z6、企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演”不同的角色，即（）。A:市場領(lǐng)導(dǎo)者B市:場挑戰(zhàn)者C市:場追隨者D市:場補(bǔ)缺者E市:場開拓者7、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有：（）A:發(fā)展戰(zhàn)略B有:重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略C成:本領(lǐng)先戰(zhàn)略D“:夾在中間”戰(zhàn)略E調(diào):整戰(zhàn)略8、技術(shù)創(chuàng)新的特征（）A:不正確性B時(shí):滯性C復(fù):雜性D累:積性E可:連續(xù)性9、戰(zhàn)略控制的類型有（）。A:避免型控制B開:關(guān)型控制C跟:蹤型控制D后:饋型控制E連:續(xù)型控制10、戰(zhàn)略變革的類型主要有：（）。A:常規(guī)的戰(zhàn)略變化B有:限的戰(zhàn)略變化C徹:底的戰(zhàn)略變化D企:業(yè)轉(zhuǎn)向E偶:然的戰(zhàn)略變化11．戰(zhàn)略管理的要素包括（ABCD。）.產(chǎn)品與市場領(lǐng)域.成長方向.競爭優(yōu)勢。協(xié)同作用.核心能力12．企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括＜ACD。）,宏觀環(huán)境.文化環(huán)境.產(chǎn)業(yè)環(huán)境.競爭環(huán)境.地域環(huán)境.政府對競爭的影響表現(xiàn)在（ABCD。）A為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘，直接參與流通.通過立法減免稅通過政策法令約束行業(yè)競爭E直接經(jīng)營企業(yè).戰(zhàn)略能力分析主要內(nèi)容有（ABD。）A財(cái)務(wù)能力分析，營銷能力分析.組織職能分析，生產(chǎn)能力分析.企業(yè)文化業(yè)績與問題分析.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有（BCD）。,全面性原則。關(guān)鍵性原則.平衡性原則.權(quán)變性原則.系統(tǒng)性原則.公司戰(zhàn)略主要有（ACD幾）種類型。,增長型戰(zhàn)略.變革型戰(zhàn)略.穩(wěn)定型戰(zhàn)略，緊縮型戰(zhàn)略.滲透型戰(zhàn)略17,差異化的基本途徑有（ACD。）,產(chǎn)品，財(cái)務(wù).人事.形象.市場8企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演”不同的角色，即。

.市場領(lǐng)導(dǎo)者.市場挑戰(zhàn)者.市場追隨者.市場補(bǔ)缺者.市場開拓者9．生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有發(fā)展戰(zhàn)略.有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略.調(diào)整戰(zhàn)略.退出戰(zhàn)略.轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略0．企業(yè)核心能力的創(chuàng)建基本方式有（AD。）A創(chuàng)新.模仿.改革。整合.組合1．企業(yè)戰(zhàn)略的特征有（）。高層次性.整體性.競爭性.動態(tài)性.風(fēng)險(xiǎn)性2．影響買方的討價(jià)還價(jià)過程的因素主要有（。）.買方的集中度.產(chǎn)品在成本中所占的比重.轉(zhuǎn)換成本的大小.產(chǎn)品差異化程度.買方盈利能力3．價(jià)值鏈的輔助活動包括（。）采購.研究開發(fā)?商譽(yù).人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)4．企業(yè)業(yè)績分析主要包括以下內(nèi)容（。）目標(biāo)的完成情況.戰(zhàn)略的執(zhí)行情況成績與經(jīng)驗(yàn).盈利水平.失敗與教訓(xùn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是（）。?市場目標(biāo).利潤目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是（）。?市場目標(biāo).利潤目標(biāo)．權(quán)盈變目標(biāo)．競爭目標(biāo)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型（。）.簡化產(chǎn)品.改進(jìn)設(shè)計(jì)新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在（。）,技術(shù)不確定性.經(jīng)濟(jì)不確立性.平衡性目標(biāo)商、材料節(jié)約，降低人工費(fèi)用.生產(chǎn)創(chuàng)新組織不確定性，市場前景不確定性，策略不確定性短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式（。）.商業(yè)信用，應(yīng)收賬款，銀行信用，應(yīng)付費(fèi)用.發(fā)行債券生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有（。）.發(fā)展戰(zhàn)略，有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，滲透戰(zhàn)略，調(diào)整戰(zhàn)略，退出戰(zhàn)略一般而言，常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有（。）A常規(guī)戰(zhàn)略變化.有限的戰(zhàn)略變化，徹底的戰(zhàn)略變化.企業(yè)轉(zhuǎn)向，提前變化1企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有盈高層次性整體性競爭性動態(tài)性長遠(yuǎn)性.根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個(gè)方面主要內(nèi)容即競爭對手的.未來的目標(biāo)濟(jì).替代性商.自我假設(shè)盈.潛在能力產(chǎn).現(xiàn)行戰(zhàn)略TOC\o"1-5"\h\z市場信號主要有哪幾種形式）.事前預(yù)告濟(jì).交叉回避商.事后宣告盈.銷售舉措產(chǎn).競爭者對自己的行動討論和解決4經(jīng)營資源中的無形資源包括）.技術(shù)資源濟(jì).組織資源商.商譽(yù)盈.人力資譚產(chǎn).財(cái)務(wù)資源5戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有商.可接受性濟(jì).可檢驗(yàn)性商.可實(shí)現(xiàn)性盈.可預(yù)測性產(chǎn).可挑戰(zhàn)性6戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個(gè)方面^.財(cái)務(wù)能力濟(jì).營銷能力商.組織職能分析盈.企業(yè)文化業(yè)績與問題產(chǎn).核心能力分析7一體化戰(zhàn)略的類型主要有產(chǎn)橫向一體化縱向一體化向前一體化向后一體化E混合一體化TOC\o"1-5"\h\z衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有。領(lǐng)先戰(zhàn)略.低成本戰(zhàn)略觀望戰(zhàn)略.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略.快速退出戰(zhàn)略9投資組合戰(zhàn)略的影響因素有°盈利與風(fēng)險(xiǎn)政府政策經(jīng)營規(guī)模.產(chǎn)業(yè)性質(zhì).進(jìn)入壁壘O對核心能力整合的基本方式有。A技術(shù)復(fù)合技術(shù)融合技術(shù)組合.技術(shù)的功能性組合技術(shù)整合41．企業(yè)戰(zhàn)略要素的協(xié)同效應(yīng)可表現(xiàn)在哪些方面().A銷售協(xié)同效應(yīng)B生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)C投資協(xié)同效應(yīng)D管理協(xié)同效應(yīng)E供應(yīng)協(xié)同效應(yīng)42．進(jìn)入壁壘高低的因素主要有().A規(guī)模經(jīng)濟(jì)B產(chǎn)品差異優(yōu)勢C資本需求D產(chǎn)品價(jià)格高低E轉(zhuǎn)換成本43．企業(yè)文化應(yīng)具備哪些方面特征().A文化特征B文化建設(shè)過程C文化環(huán)境適應(yīng)性D文化與目標(biāo),戰(zhàn)略的一致性E文化包容性44．戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有().A可接受性B可檢驗(yàn)性C可實(shí)現(xiàn)性D可預(yù)測性E可挑戰(zhàn)性45．考慮外部環(huán)境因素限制與內(nèi)部經(jīng)營能力和經(jīng)營目標(biāo)的要求,企業(yè)可采取如下定價(jià)策略.()A新產(chǎn)品定價(jià)B產(chǎn)品組合定價(jià)C折扣定價(jià)D差別定價(jià)E滲透定價(jià)策略46．投資組合戰(zhàn)略的影響因素有().A盈利與風(fēng)險(xiǎn)B政府政策C經(jīng)營規(guī)模D產(chǎn)業(yè)性質(zhì)E進(jìn)入壁壘47．根據(jù)生命周期分析法,可將企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位分為().A支配地位B強(qiáng)大地位C有利地位D防御地位E軟弱地位48．對核心能力整合的基本方式有().A技術(shù)復(fù)合B技術(shù)融合C技術(shù)組合D技術(shù)的功能性配合E技術(shù)整合49．作業(yè)控制的類型有().A財(cái)務(wù)控制B生產(chǎn)控制C銷售規(guī)?？刂艱質(zhì)量控制E成本控制50．戰(zhàn)略變革的類型主要有().A常規(guī)的戰(zhàn)略變化B有限的戰(zhàn)略變化C徹底的戰(zhàn)略變化D企業(yè)轉(zhuǎn)向E偶然的戰(zhàn)略變化判斷題：1、如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小。()2、資本需求是生產(chǎn)資料產(chǎn)業(yè)中的主要進(jìn)入障礙。3、事后宣告是競爭對手使用的一種正式的信號形式，表明它可能或不打算采取某種行動。4、價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營資源活動分析。5、當(dāng)市場逐漸飽合時(shí)，企業(yè)適合于采取多元化戰(zhàn)略。6、對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)，采用集中化戰(zhàn)略時(shí)，通常是以產(chǎn)品線的某一部分作為經(jīng)營重點(diǎn)。7、動態(tài)相輔效果是指企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略運(yùn)行中儲備的資源能在多大程度上作用于將來的戰(zhàn)略。8．196年5波特在其著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個(gè)方面。(X)9進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。VO對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的一個(gè)常用工具是波特教授提出的模型。1衡量和評價(jià)核心能力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。V2戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。V13．縱向一體化按物質(zhì)流動的方向可以劃分為向前一體化和后向一體化。(V)14．競爭戰(zhàn)略主要類型有成本領(lǐng)先、差異化、一體化。(X)15．企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)，競爭激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決策。()16．企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。()17．資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法。()18．評估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力，首先應(yīng)對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀公共地分析。()19．企業(yè)愿景是由核心理念和對未來的展望兩部分組成。()20．差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的商品。()21．產(chǎn)品進(jìn)人成熟期后，銷售的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價(jià)。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。()22．戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系松散，靈活機(jī)動的公司群體。()23．從資本市場看，企業(yè)的長期資金來源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。()24．根據(jù)資金流向的不同，市場增長率一相對市場占有率矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類，即問號類、明星類、金牛類和瘦狗類。()5戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。X6市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。V7戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。X?價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營資源活動分析。X9差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。V0市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。V1顧客價(jià)值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和魁因首先提出。X32．企業(yè)外部環(huán)境分析的目的在于明確企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢.33．戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域,遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體34．分析流動性指標(biāo),目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)情況,掌握企業(yè)資金運(yùn)用效率.35．將經(jīng)營重點(diǎn)放在不同需求的顧客群上,是顧客集中化戰(zhàn)略的主要特點(diǎn).36．新興產(chǎn)業(yè)的不確定性是指企業(yè)在信息約束和多種因素突變干擾下導(dǎo)致企業(yè)決策困難和行為不確定性.37．市場細(xì)分的可盈利性特征是指細(xì)分市場的規(guī)模要足夠大,有足夠的利潤來吸引企業(yè)為之服務(wù).38．避免型控制又稱事先控制,是指在戰(zhàn)略行動成果尚未實(shí)現(xiàn)之前,對戰(zhàn)略行動的趨勢進(jìn)行預(yù)測,并將預(yù)測結(jié)果與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較和評價(jià),如果發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略偏差,則提前采取預(yù)防性的糾偏措施,使戰(zhàn)略實(shí)施始終沿著正確的軌道推進(jìn),從而保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).名詞解釋：.戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施籍以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。.相對市場占有率：是本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)西本期銷售額與最強(qiáng)的競爭對手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額之比。.進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營成長。.進(jìn)入壁壘：指進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。.競爭優(yōu)勢：指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)與競爭企業(yè)相比所具優(yōu)勢的特征和條件。6．戰(zhàn)略制定：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及各職能戰(zhàn)略方案，并對可靠的戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價(jià)與選擇的過程。7．六種力量模型：行業(yè)的競爭由潛在競爭對手、現(xiàn)有企業(yè)的競爭、替代品的威脅、供方討價(jià)還價(jià)的能力、買方的討價(jià)還價(jià)能力及其他相關(guān)利益相關(guān)者共同決定。8．轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的市場引力微弱，失去發(fā)展活力而趨于衰退，或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的經(jīng)營領(lǐng)域和機(jī)會時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實(shí)行的收縮。9．集中化戰(zhàn)略：指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。10．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金的籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。11．戰(zhàn)略管理12戰(zhàn).略聯(lián)盟13價(jià).值鏈14戰(zhàn).略目標(biāo)15成.本領(lǐng)先戰(zhàn)略16．企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。7分析法：是將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅同時(shí)列在一張十字形圖表中，進(jìn)行環(huán)境分析的一種方法。18．企業(yè)使命：是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它更加具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。9模型：是通過政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)等因素來研究企業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境的模型。20戰(zhàn).略控制：是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)凋節(jié)過程。簡答題：1．200年29月11日，金山公司打響了5年來殺毒軟件業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的第一槍。殺毒軟件廠商的一系列動作在本周展開。周一（9月9日），交大銘泰的技術(shù)突破型產(chǎn)品——東方衛(wèi)士在推廣了近一年后正式上市；周二，瑞星公司的200版3殺毒新品上市；周三，金山拉開降價(jià)帷幕。據(jù)資料顯示，200年1全國11萬0左右的單機(jī)版殺毒軟件出貨量，基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。試簡要分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競爭情況（根據(jù)五種力量模型分析法的原理）答案要點(diǎn)：該產(chǎn)業(yè)的競爭比較激烈，主要表現(xiàn)在：該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量不多，但處于勢均力敵的地位；產(chǎn)業(yè)處于一個(gè)緩慢增長期；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本相對較低。（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說明再酌情給分）2．美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命的描述簡要回答對企業(yè)使命表述的認(rèn)識。答案要點(diǎn)：企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說明再酌情給分）3.簡述戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)別參考答案：（1）戰(zhàn)略管理面臨動蕩的環(huán)境，具有外向性特點(diǎn)，而經(jīng)營管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境為前提。（2分）（2）戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理，經(jīng)營管理重視企業(yè)職能性業(yè)務(wù)管理。（2分）（3）戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存、發(fā)展以及戰(zhàn)略競爭能力的提高，經(jīng)營管理則常常把著眼點(diǎn)放在短期經(jīng)營成果和利益上。（2分）（4）戰(zhàn)略管理是一種“預(yù)應(yīng)式”的管理，經(jīng)營管理是一種“因應(yīng)式”的管理。（2分）4.2世0紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10，%每一次美國企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10。%針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。參考答案：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。（6分）就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。（2分）5.政府對競爭的影響主要表現(xiàn)有哪些方面參考答案：（1）政府可能為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘。（2分）（2）政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方或供方，并通過政策法令來影響產(chǎn)業(yè)競爭。（2分）（3）政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競爭行為。（2分）（4）政府可能通過立法、減免稅、補(bǔ)貼等方式來影響產(chǎn)業(yè)相對于替代品的處境。（2分）7．橫向一體化有什么戰(zhàn)略利益?（1獲）取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（3分）（減2少）競爭對手。（3分）（擴(kuò)3張）生產(chǎn)能力。（2分）8．從200年25月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過0的市場；亟待提高市場份額的市場；高端手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場；廉價(jià)手機(jī)市場；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場等等。遍布世界各地的家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。而實(shí)際上，無論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識。．答：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時(shí)機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。企業(yè)應(yīng)該對可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素有比較敏銳的認(rèn)識，及早進(jìn)行變革。尤其是作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點(diǎn)，否則就會付出較大的代價(jià)。8．簡述戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢？10面.對國內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家都會聽到這樣一個(gè)聲音，要把競爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國外大型跨國公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國內(nèi)也存在著極大差距，所以對于這些企業(yè)來說，不進(jìn)行技術(shù)投入，競爭力就不能提高，這是在等死；而進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場上超越競爭對手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢?同時(shí)，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機(jī)、冰箱、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等的核心技術(shù)，掌握在國外企業(yè)手中，但是我國仍有許多企業(yè)在競爭中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國內(nèi)獲得很高的市場份額，其產(chǎn)品也打人國際市場。根據(jù)上述資料簡述你對企業(yè)核心能力的理解。12．市場滲透戰(zhàn)略的主要思路有哪些?（1擴(kuò)）大產(chǎn)品使用人的數(shù)量。（3分）（2擴(kuò)）大產(chǎn)品使用人的使用頻率。（3分）（3改）進(jìn)產(chǎn)品特性。（2分）13．簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影響。轉(zhuǎn)換成本高，進(jìn)入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭也相對緩和；替代產(chǎn)品的壓力越??；供議論討價(jià)還價(jià)的能力提高；消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力削弱。15.萊凱公司是一家設(shè)計(jì),開發(fā),銷售運(yùn)動鞋,包括健身鞋,健身鞋/跑步鞋,訓(xùn)練鞋,慢跑鞋和散步鞋的公司.在運(yùn)動鞋市場,三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場耐克,銳步和吉爾.第二等級的競爭者包括阿迪達(dá)斯,艾韋爾,阿斯克斯和肯維斯,所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚,資源豐富.19年9,2萊凱的銷售收入是121萬0美元,而耐克是34億美元,銳步是30億美元,吉爾是4.億3美元.運(yùn)動鞋市場被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場.然而,一部分細(xì)分市場卻快速膨脹,除了整個(gè)行業(yè)增長的原因之外,還因?yàn)楦叨葘I(yè)化,技術(shù)革新和迷人的形象和樣式.根據(jù)上述資料,你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略,采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？論述題：一．論述戰(zhàn)略選擇中常見的幾種誤區(qū)。參考答案：1．盲目跟隨。這是指企業(yè)沒有仔細(xì)地分析企業(yè)特有的內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的資源情況，而是盲目地追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或目前流行的戰(zhàn)略態(tài)勢，從而造成失誤。盲目跟隨的一種表現(xiàn)形式是片面仿效行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)的做法。2．墨守成規(guī)。這種做法是指因循過去成功的戰(zhàn)略，在開拓新業(yè)務(wù)時(shí)，不加創(chuàng)新，采取守株待兔的做法，希望能夠取得再次成功，結(jié)果往往是令人失望的。3．針鋒相對。這種做法是指企業(yè)為了增加企業(yè)的市場份額，而置可能引發(fā)的價(jià)格大戰(zhàn)于不顧，針鋒相對地與另一家企業(yè)展開白熱化的市場爭奪戰(zhàn)。4．過度多元。在面臨許多有發(fā)展前途的機(jī)會時(shí)，企業(yè)往往會自覺或不自覺地希望抓住所有的機(jī)會，以實(shí)現(xiàn)廣種薄收的目的，從而走上多元發(fā)展之路。5．孤注一擲。當(dāng)企業(yè)在某一戰(zhàn)略上投人大量資金之后，企業(yè)高層管理者往往難以接受戰(zhàn)略不成功的現(xiàn)實(shí)，總希望奇跡出現(xiàn)6．本末倒置。在市場開拓與產(chǎn)品促銷上投人大量的資金，而不在解決產(chǎn)品質(zhì)量及性能上下功失7．顧此失彼。許多面臨困境的企業(yè)往往傾向于將更多的精力用于改正缺點(diǎn)，而不是想方設(shè)法利用自己的優(yōu)點(diǎn)來獲益。二、試述研究開發(fā)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)意義。研究與開發(fā)戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定的職能戰(zhàn)略，目的是保持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展的戰(zhàn)略。（4分）研究與開發(fā)戰(zhàn)略的意義表現(xiàn)在：1．有利于企業(yè)加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐。2．有利于保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。．有3利于企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。三、試論述投資組合戰(zhàn)略的影響因素及其意義。四、試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了——定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。（4分）1．慎重選擇合作伙伴。（4分）2．建立合理的組織關(guān)系。（3分）3．加強(qiáng)溝通與聯(lián)系。（3分）五、試述在戰(zhàn)略變革中如何實(shí)施參與管理案例分析：一、“菁菁校園”的未來“菁菁校園”是一所新型的私立學(xué)校，專門為大學(xué)生、高中生提供暑期另類課程如登山、探險(xiǎn)、航海等集體項(xiàng)目的專業(yè)培訓(xùn)，以及為在職人員提供團(tuán)隊(duì)合作課程培訓(xùn)。該學(xué)校的創(chuàng)辦人劉巖是個(gè)成功的企業(yè)家，他酷愛登山，并堅(jiān)信這是一項(xiàng)鍛煉個(gè)人品質(zhì)，同時(shí)學(xué)習(xí)集體協(xié)作精神的完美運(yùn)動。在劉巖看來，這個(gè)學(xué)校是個(gè)非贏利性的企業(yè)，但是無論如何得自己維持自己的運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)槿绻麤]有充裕的資金，學(xué)校就不可能發(fā)展。學(xué)校開辦以來，學(xué)生的數(shù)目逐年增多。學(xué)校的課程主要分兩類，一類是普通課程，一類是特殊課程。普通課程是學(xué)校的起家項(xiàng)目，針對大中學(xué)生的集體訓(xùn)練開設(shè)。每年暑假，總是有大批學(xué)生報(bào)名參加登山、探險(xiǎn)等充滿新鮮感的這類項(xiàng)目。雖然這部分的收入占了整個(gè)學(xué)校全部營業(yè)收入的70％，但是這種項(xiàng)目并不贏利。特殊課程是應(yīng)一些大公司的要求，專門為其開辦的短期團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)。這部分課程是最近才設(shè)立的，深受各大公司經(jīng)理們的歡迎，在非正式的反饋中，他們都認(rèn)為在這些課程里獲益很多，他們所屬的公司也愿意繼續(xù)擴(kuò)大與菁菁校園的合作。同時(shí)，這類課程為學(xué)校帶來豐厚的利潤。但是，在實(shí)施特殊課程的時(shí)候，劉巖和他的好友們也有疑慮：這種課程的商業(yè)化傾向非常重，如果過分?jǐn)U張，可能會破壞“菁菁校園”的形象。另外，特殊課程的學(xué)員多是中高級經(jīng)理，他們的時(shí)間非常緊，因此，如果課程一旦設(shè)立下來，就不能改動，因此總是會遇到與普通課程的沖突。在學(xué)校成立初期，劉巖并沒有特別關(guān)注管理問題，他覺得很簡單：每年暑假開始，學(xué)校就招生開課，到暑假結(jié)束就關(guān)門。但是隨著知名度的提高和注冊學(xué)生的不斷增多，學(xué)校變得日益龐大復(fù)雜，管理問題和財(cái)務(wù)狀況開始受到關(guān)注。最明顯的是學(xué)校暑期過于繁忙，設(shè)施不足，而淡季則設(shè)備人員閑置。他還發(fā)現(xiàn)無法找到足夠的技術(shù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富的從事短期的工作的指導(dǎo)老師，但是要年聘請他們花銷實(shí)在太大。與此同時(shí)，在社會上出現(xiàn)了相似的競爭者，學(xué)校面臨內(nèi)外兩方面的評估和戰(zhàn)略方向的重新確定。［問題］1．你認(rèn)為“菁菁校園”的未來應(yīng)如何定位?“菁菁校園”要想繼續(xù)開展下去，就必須把贏利性項(xiàng)目和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合起來。（2分）“菁菁校園”的運(yùn)作要遵循市場的規(guī)律。（2分）2，“菁菁校園”的項(xiàng)目組合如何發(fā)展?要想贏利性和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合發(fā)展，必須重新定位，要考慮以下因素：（1）分析大中學(xué)生中的結(jié)構(gòu)和比例。（2分）（2非）贏利項(xiàng)目課程規(guī)模和周期結(jié)構(gòu)。（2分）（3旺）季與淡季項(xiàng)目制定相應(yīng)的策略。（1分）3．你認(rèn)為“菁菁校園”的運(yùn)營管理應(yīng)如何改進(jìn)?當(dāng)前“菁菁校園”的管理問題突出表現(xiàn)在課程安排和師資隊(duì)伍的管理上。對于課程的安排，可以利用價(jià)格杠桿來調(diào)節(jié)，高峰重點(diǎn)推出大規(guī)模的項(xiàng)目，并適當(dāng)提高費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，而淡季可以優(yōu)惠價(jià)格進(jìn)行長短周期相結(jié)合項(xiàng)目的推廣。（2分）對于師資隊(duì)伍，需要結(jié)合項(xiàng)目一起來管理。對于贏利的特殊課程需要有固定的優(yōu)良師資隊(duì)伍，對于非贏利的普通課程可以采用項(xiàng)目管理方法；外聘—些普通課程師資力量。（3分）可以考慮實(shí)行事業(yè)部制管理，對非贏利項(xiàng)目給予一定和補(bǔ)貼。（1分）二、耐克的生產(chǎn)政策和程序（94）7當(dāng)耐克公司決定實(shí)施由獨(dú)立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺灣、泰國、印度尼西亞和中國）在國外生產(chǎn)其所有的運(yùn)動鞋類產(chǎn)品的戰(zhàn)略時(shí)，公司制訂了一系列的政策和生產(chǎn)規(guī)定以監(jiān)督與其“生產(chǎn)伙伴”（這是一個(gè)耐克公司精心考慮的字眼，因?yàn)樗馕吨?lián)合的責(zé)任）的工作關(guān)系。耐克的人員被安置于所有關(guān)鍵制造機(jī)構(gòu)的現(xiàn)場，每一個(gè)耐克公司的代表一般要在同一個(gè)工廠呆幾年的時(shí)間以詳細(xì)了解合作方的人員和其生產(chǎn)過程。他們的作用相當(dāng)于與總部之間的聯(lián)絡(luò)官，努力使耐克的研究開發(fā)活動和新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與工廠的生產(chǎn)能力相配合，并根據(jù)最新的銷售預(yù)測每月進(jìn)行新產(chǎn)品的訂購。耐克公司在每個(gè)工廠實(shí)施一項(xiàng)質(zhì)量保證計(jì)劃以不斷加強(qiáng)其現(xiàn)時(shí)的有效的質(zhì)量管理活動。耐克公司在制造其享有的溢價(jià)的一流模型工廠，努力使每月生產(chǎn)訂購量的起伏量最小化（每日產(chǎn)量一般為200到00250雙0）0；其政策是保持月度之間的訂購數(shù)量變動不超過20％。這些工廠獨(dú)家生產(chǎn)耐克的鞋類產(chǎn)品，并有望共同開發(fā)新的模型和合作投資新的技術(shù)。那些大量制造商從中等到低等的耐克產(chǎn)品的工廠（通常每天生產(chǎn)700到00850雙0）0被為“批量生產(chǎn)者”，他們自己來處理每月訂購數(shù)量的變動，這些工廠通常同時(shí)生產(chǎn)5－8家其他購買者的鞋子，這使他們能靈活地處理訂貨，使生產(chǎn)保持穩(wěn)定性。按時(shí)向生產(chǎn)伙伴支付購買款項(xiàng)，使其獲得可以預(yù)測的現(xiàn)金流量是耐克的一項(xiàng)嚴(yán)格的政策。根據(jù)該公司的實(shí)例談?wù)勀銓?zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識。參考答案：1．企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要涉及多個(gè)方面，如企業(yè)組織的變革、企業(yè)資源的重新配置、企業(yè)各種管理制度的調(diào)整等，這些變革都要服從企業(yè)的戰(zhàn)略。2．戰(zhàn)略實(shí)施要把影響企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)，采取切實(shí)的措施確保其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)具體的業(yè)務(wù)要采取具體的對策。3．該公司采用的是業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略，因此保證外包產(chǎn)品的制造質(zhì)量及按時(shí)交貨就成為影響公司戰(zhàn)略的重要因素。該公司在這一環(huán)節(jié)采取了切實(shí)的措施。4．不同的業(yè)務(wù)外包形式其管理重點(diǎn)不同，該公司采用了不同的作法。三、“老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功地在中國西部一個(gè)擁有萬人口的市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了6％0以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。市公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金摘技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得市的市場，金杯不惜代價(jià)從外企挖了3個(gè)營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)人的手段，由銷售隊(duì)伍去遍布市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了月日市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司