德魯克學院-有效的決策課件全

德魯克高級管理系列課程《有效的決策》主講人：林鈺釗今天的任務1有效決策簡介2有效決策的方法與程序3決策的陷阱第一單元概述AlfredSloan一.有效決策簡介TheodoreVail2010三月美國<<FastCompany>>（高成長公司）最具創(chuàng)新力的公司:Facebook亞馬遜蘋果谷歌Huawei(華為)第一太陽能太平洋燃氣電力公司諾華沃爾瑪惠普迪斯尼總裁：MichaelOvitz錯誤決策的買單費：1.4億美元，外加一年糟糕的業(yè)績厚植實力突飛猛進有紀律的員工有紀律的思考有紀律的行動第五級領(lǐng)導先找對人再決定做什么面對殘酷的現(xiàn)實刺猬原則強調(diào)紀律的文化以科技為加速器飛輪Level5Level5ExecutiveBuildsenduringgreatnessthroughaparadoxicalcombinationofparadoxicalcombinationofpersonalhumilityplusprofessionalwill.Level4EFFECTIVELEADERCatalyzescommitmenttoandvigorouspursuitofaclearandcompellingvision;stimulatesthegrouptohighperformancestandards.Level3COMPETENTMANAGEROrganizespeopleandresourcestowardtheeffectiveandeffectivepursuitofpredeterminedobjectives.Level2CONTRIBUTINGTEAMMEMBERContributestotheachievementofagroupobjectives;workseffectivelywithothersinagroupsetting.Level1HIGHLYCAPABLEINDIVIDUALMakesproductivecontributionstroughtalent,knowledgeskills,andgoodworkhabits.TheLevel5HierarchyThelevel5leadersitsontopofahierarchyofcapabilitiesandis,accordingtoourresearch,anecessaryrequirementfortransforminganorganizationfromgoodtogreat.Butwhatliesbeneath?Fourotherlayers,eachoneappropriateinitsownrightbutnonewiththepoweroflevel5.Individualsdonotneedtoproceedsequentiallythrougheachlevelofthehierarchytoreachthetop,buttobeafull-fledgedLevel5requiresthecapabilitiesofallthelowerlevel5,plusthespecialcharacteristicsofLevel5.五級領(lǐng)導者第五級領(lǐng)導人籍有謙虛的個性和職業(yè)的堅持，建立起持久的卓越績效有效能的領(lǐng)導者激發(fā)下屬熱情追求清楚而動人的愿景和更高的績效標準勝任愉快的經(jīng)理人能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設(shè)定的目標有所貢獻的團隊成員能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，并且在組織中與他人合作有高度才干的個人能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產(chǎn)生有建設(shè)性的貢獻第四級第五級第二級第三級第一級柯林斯的三個維度你的激情是什么？什么事你能

做得最好？什么是你的

經(jīng)濟引擎？COPYRIGHT?2002JimCollins.OriginallypublishedfromthebookGoodtoGreat:WhySomecompaniesMaketheLeap…AndOthersDon’t德魯克的五個問題Whatisourmission?Whoisourcustomer?

Whatdoesthecustomervalue?

Whatareourresults?

Whatisourplan?

企業(yè)行為決策執(zhí)行決策的系列行動成果反饋頭腦風暴我們做過的“最難”的決策是什么？為什么“難”？什么是有效的決策？決策是在多個可能的影響成果的行動方案中經(jīng)過權(quán)衡，并做出有效的選擇。“一項有效決策，就是對采取行動和取得成果的一種承諾?！?/p>

——德魯克有效決策關(guān)于“決策”的辨析只有組織的高層才能做出決策。做出決策的過程不同于決策執(zhí)行過程，因此它們可以分開。決策總是導致積極的行動為了改善組織的決策機制，提高主要管理人員的決策能力就行了。計算機決策系統(tǒng)能夠代替人做出有效決策。為什么要決策？怎樣實現(xiàn)公司“經(jīng)濟器官”的功能------

為顧客，市場，和社會創(chuàng)造價值和財富有效利用稀缺的資源通向未來成果的路徑有兩個重要特性：

1.多種可能性（P-Probabilities-成功幾率）

2.不確定性（δ-Sigma-風險）決策能力的重要性決策能力是其它能力的根本決策能力也是其它能力的綜合增加信任，樹立權(quán)威二.有效決策的方法與程序創(chuàng)造有效決策環(huán)境創(chuàng)造（制定)多個方案權(quán)衡和選擇有效方案有效性測試和實施界定問題反饋和調(diào)節(jié)第二單元建立決策生態(tài)

1人員選擇2決策規(guī)則3集體智慧第三單元正確界定決策問題1根本問題是什么2尊重不同意見3創(chuàng)造性的運用界定決策問題問題：現(xiàn)狀與理想狀態(tài)間的距離什么是問題的“解決”？問題解決的“最終目的”？發(fā)現(xiàn)問題的原則之一：從現(xiàn)象中界定準確問題“卓有成效的管理者知道最差的決策是：對錯誤的問題做正確的決策，因為這將是無法修正的。如果對正確的問題做了錯誤的決策，通常還有機會脫離苦海。所以，開始必須明確的是，要對什么問題做決策。”——PeterF.Drucker

發(fā)現(xiàn)問題的原則之二：區(qū)分“一般”和“特殊”卓有成效的決策者會問的第一個問題是：“這種情形是通則還是例外？”“這種情形是司空見怪？還是需要用特殊方法處理的特殊事件？”發(fā)現(xiàn)問題的原則之三：避免慣性思維的誤區(qū)“通常情況下，最初的決策不外乎是對困擾因素作出的直覺性的反應。你必須認識到，你要做的事首先是得到意見，尤其是反面的意見。這樣，你才有機會理解你將要作出的決策會是什么樣的。”——PeterF.Drucker毀滅誰？如果你知道一個女人懷孕了，她已經(jīng)生了8個小孩子了，其中有3個耳朵聾，2個眼睛瞎，一個智能不足，而這個女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？創(chuàng)造誰？關(guān)鍵的一票投給誰？1.跟一些不誠實的政客有往來，而且會星象占卜學。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝8到10杯的馬丁尼2.他過去有過2次被解雇的記錄，睡覺睡到中午才起來，大學時吸鴉片，而且每天傍晚會喝一大夸特威士忌。3.他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙，只偶爾喝一點啤酒。從沒有發(fā)生婚外情。分組討論（1）每組用一個例子討論一個問題：1.哪些人應參加該決策？2.怎樣來決策或決策程序應如何？3.怎樣聽取各方意見和組織健康的辯論？分組討論（1）1.決策者，執(zhí)行者，專業(yè)人員，受益者，受害者2.完全一致，合格一致，大多數(shù)原則，領(lǐng)導決定3.決策---問診，倡導---僵局，反對意見德魯克主持的決策案例錄像：并購分組討論（2）選擇一個決策項目并做出界定1.關(guān)于什么的決策（戰(zhàn)略，運作流程，人事，財務……）面對的現(xiàn)實是什么要對付的問題是什么機會是什么2.目標是什么(可量化）分組討論（2）3.基本要求和必要條件避免以下問題:

（1）把組織的機會變成個人的目的（2）不接受第一個界定，總是尋求更多的界定（3）檢查所有的界定分組討論（2）第四單元建立可選擇方案1大腦風暴2創(chuàng)造性工作小組3產(chǎn)生多個方案4好方案的特點分析問題的基礎(chǔ)分析問題的基礎(chǔ)：充足有效的數(shù)據(jù)、信息。分析問題的方法之一：KeepAskingWhyToyota’sWay分析工具之二：魚骨圖（5P）問題（Problem)流程（Procedures)政策（Policies)零件及設(shè)備（Parts&Equipment)人員（People)分析工具之三：-問題樹分析工具之四：頭腦風暴確定一個主題規(guī)定一個時間規(guī)定一個數(shù)量指定一個主持人快速產(chǎn)生想法不能停頓不能評判最后確定標準然后用標準去篩選上面的結(jié)果將余下的創(chuàng)意再加工分析工具之五：六問題法問題是什么？（WHAT）問題出在哪？（WHERE）誰發(fā)現(xiàn)了問題？（WHO）問題是何時出現(xiàn)的？（WHEN）問題有多大？（HOW）為什么出現(xiàn)了問題？（WHY）是否必須作出決策“有時候，不作任何決策，可能會是最好的決策。每個決策都象是一次外科手術(shù)，對身體都是一種干預，都會有休克的風險。除非萬不得已，一位優(yōu)秀的外科醫(yī)生絕不輕言動刀?！薄狿eterF.Drucker不懂區(qū)分的后果“如果決策者不能區(qū)分必要的決策和不必要的決策，他所在的組織很快就會被各種各樣的決策淹沒，組織中的人會對所有的決策都不屑一顧?！薄狿eterF.Drucker分組討論（3）產(chǎn)生多個選擇方案分組討論（3）1.沒有多個方案就不是決策-----猜測2.好方案的特性：廣泛性（來源和范圍）真實性（有實際數(shù)據(jù)）可行性（公司的能力和資源)

有足夠的數(shù)量來對比，權(quán)衡，選擇有廣泛的專業(yè)人員參與想象力和創(chuàng)造力的激發(fā)與運用第五單元評價可選擇方案1主要變量2財務分析3優(yōu)先分析4權(quán)衡5決策樹6計算機輔助決策7不確定性解決問題的根本目的“DON’TJUSTSOLVEPROBLEMS，MAKEIMPROVEMENTS”。制定計劃“一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿?！被疽亍?W”？其他要素評價權(quán)衡方案分組討論（4）1.設(shè)定范圍目標:

財務指標-顧客滿意度-產(chǎn)品特性-內(nèi)部匹配要求2.估算成功幾率:

目標-公司能力-可調(diào)資源3.評估風險大小:

顧客偏好-技術(shù)實力-競爭優(yōu)勢分組討論（4）分組討論（4）4.檢審方案（1）篩選優(yōu)先方案:

利益-滿意度，效率，質(zhì)量（2）利潤:NPV，回收期，資本需求（3）成本:

邊際成本-邊際利益(MB≥MC)

（4）無形利益：員工，顧客，公司信譽

分組討論（4）

（5）可行性：現(xiàn)實，難關(guān)，內(nèi)外阻力（6）資源：人力資源，資本資源，對其它項目的影響（7）風險：信息0000000000

（知道多少，多少不知道：顧客偏好、技術(shù)實力、競爭者實力、行動和對我們行動的反應）有利潤(Loss)，競爭優(yōu)勢(weakness)，R&D風險分組討論（4）

（8）道德法規(guī)：無傷害，合理，合法，合情顧客、員工、股東、社區(qū)都受益（9）利潤增長保持顧客低成本 迅速實施盡可能少量使用內(nèi)部資源決策（確定一個方案）溝通，交流，安排實施有效性測試和反饋分組討論（5）分組討論（5）1.（1）傳球（2）共展-互補（3）辯論-完善（4）定案2.統(tǒng)一思想，鼓勵士氣，安排執(zhí)行分組討論（5）3.試小樣，反饋分析，調(diào)整方案行動后檢查（AAR）:

（1）我們計劃做什么？（2）實際結(jié)果是什么？（3）為什么會有差距？（4）我們?nèi)绾胃倪M？問題解決的“閉環(huán)原則”1.找不到具體責任人不放過2.找不到問題的真正原因不放過3.找不到最佳解決方案不放過三.決策的陷阱1決策者的陷阱2決策團隊的陷阱3組織的陷阱1決策者的陷阱（1）自以為是（2）證據(jù)偏見---知覺的特性（3）錯誤類推（4）承若升級---投標（5）沉沒成本2決策團隊的陷阱（1）愉悅他人（2）避免沖突（3）擔憂脫群（4）恐懼落后（5）害怕批評

（6）倡導者和布局者團隊有效決策：

a.多種意見

b.各方獨立

c.放權(quán)

d.有機集合3組織的陷阱（1）“一號”支持（2）決策團隊（3）決策方法（正確的）（4）從小到大有效決策的要素和過程：1建立決策生態(tài)環(huán)境2正確界定決策問題3建立可選擇方案4評價可選擇方案5確定最佳方案------決策6決策時應注意的問題第六單元確定最佳方案1三種決策技巧（1）傳球（2）提純（3）煉金傳球(CatchBall)情況與條件:不同方案，不同意見但不能有隱藏方案和暗自的個人目標尊重人的意見(特別是想象力的和創(chuàng)造力的)，不是職位和頭銜以決策為中心，不以個人為中心把所有的相關(guān)事實，信息，意見，方案，風險等都放在桌面上傳球(CatchBall)目的:

用多功能成員的決策小組來改進預選的方案，在改進過程中定出一個方案傳球(CatchBall)方法:

在所有被選方案中提出2-3個方案，對每一個方案進行:有一個成員提出并支持方案一，并提出改進意見交給小組的第二成員，第二成員要理解方案的全部內(nèi)容，并在成員一得基礎(chǔ)上改進…當不確定性太高時，尋求必須的信息…用相同的方法對方案2，3進行處理，到定出最后方案分組傳球20分鐘分組活動分享活動成果方案賽(Point-counterpoint)把決策小組分為兩組，保證每組都有對方案贊成和反對的成員在多個方案中選出2-3個方案賽(Point-counterpoint)每組獨立的對方案一書面寫出:推薦該方案，主要假設(shè)，支持假設(shè)的數(shù)據(jù)，事實，理由A組向B組在正式的會上陳述B組改進后向A組在正式會上陳述第三次會，對方案進行充分辯論比較2-3個方案的最后結(jié)果，定下一個分組方案賽20分鐘分組活動分享活動成果評價-改善(Intellectualwatchdog)與上個方法有相似處/不同處:A組寫出推薦方案，主要假設(shè)，支持假設(shè)的數(shù)據(jù)，事實，理由向B組在正式會議上陳述B組寫出評價意見(主要針對假設(shè))，要求改進，可以提出改進建議和期望A組改進后，再開第三次會…比較2-3個結(jié)果后定出一個分組評價-改善20分鐘分組活動分享活動成果第六單元確定最佳方案1.其他方法2.定案（決策）3.決策后、執(zhí)行前的溝通其他方法1.從新檢審假設(shè)2.從新檢審原始決策目標，決策起因，期望結(jié)果3.規(guī)定期限4.同意決策改變決策規(guī)則因為決策小組不能做出決策，由投票規(guī)則，或上級決策5.結(jié)束決策程序，進入檢審第七單元決策時應注意的問題1人的誤區(qū)2組織的陷阱3不斷改進為什么要研究信息？在最近30年中，產(chǎn)生的信息比過去5000年中產(chǎn)生的信息還要多我們現(xiàn)有的信息數(shù)量每5年就要翻一番《紐約時報》周日版上刊登的信息比過去一個生活在17世紀的英國人一生得到的信息還要多TheNewestData<<經(jīng)濟學人>>(2010年