公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第5章習(xí)題

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第5章習(xí)題公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第5章習(xí)題公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第5章習(xí)題xxx公司公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第5章習(xí)題文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度第五章戰(zhàn)略實施

【知識點一】組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素

組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的、按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實施起著關(guān)鍵作用。

組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素影響因素簡要說明企業(yè)的戰(zhàn)略如果一個企業(yè)需要及時對其經(jīng)營所在地的市場變化做出靈活反應(yīng)，企業(yè)就可能會采用分權(quán)式結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)更大的靈活性。企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)所采用的技術(shù)批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的人員和文化技能熟練的、獨立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。實際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形式，或組合、或結(jié)構(gòu)類型。組織結(jié)構(gòu)類型是執(zhí)行策略的特殊工具。所有組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分如下：

1.復(fù)雜性。復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。一個企業(yè)越復(fù)雜，其溝通、協(xié)調(diào)和控制的難度就越大。

2.規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

3.集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)的決策權(quán)力集中于個人的程度。

【知識點二】組織結(jié)構(gòu)的類型

（一）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)基本含義企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。特點彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。適用情況通常應(yīng)用于小型企業(yè)。（二）職能制組織結(jié)構(gòu)基本含義不同的部門管理不同的業(yè)務(wù)職能：營銷部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷和推廣。產(chǎn)品部負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售給客戶的所有產(chǎn)品。財務(wù)部負(fù)責(zé)記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費和財務(wù)相關(guān)的活動。理論上，各部門之間相互獨立，但是在實務(wù)上部門之間通常有一定的相互作用和影響適用情況單一業(yè)務(wù)企業(yè)優(yōu)點（1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

（2）組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能；

（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；

（4）董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點（1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；

（2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；

（3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；

（4）等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度。（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)基本含義按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部。企業(yè)總部負(fù)責(zé)計劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔(dān)運營和職能責(zé)任。類型與特點區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)優(yōu)點：

（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

（2）與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；

（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。

缺點：

（1）管理成本的重復(fù)；

（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。

適用情況：

企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)優(yōu)點：

（1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；

（2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化；

（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

缺點：

（1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦；

（2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；

（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；

（4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

適用情況：

具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）優(yōu)點：

（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長；

（2）由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置；

（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派；

（4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較。

缺點：

（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；

（2）由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦；

（3）當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。

適用情況：

具有多個產(chǎn)品線（四）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）基本含義企業(yè)的成長最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。適用情況尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)優(yōu)點（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無需控制多個事業(yè)部；

（2）由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；

（3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；

（4）由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效（在職能式結(jié)構(gòu)下也如此）。缺點（1）由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；

（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)基本含義矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源。適用情況非常復(fù)雜項目中的控制問題優(yōu)點（1）由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；

（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足；

（3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；

（4）實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融；

（5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點（1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；

（2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負(fù)責(zé)；

（3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；

（4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。（六）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)）基本含義成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格?？毓善髽I(yè)可以是對某家企業(yè)進(jìn)行永久投資的企業(yè)，主要負(fù)責(zé)購買和出售業(yè)務(wù)。在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)?；蛘?，控股企業(yè)只是擁有各種單獨的、無聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制；或者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè)。適用情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面。主要特點控股企業(yè)與其它企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性。企業(yè)無需負(fù)擔(dān)高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；而業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，并且在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益?？毓善髽I(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。（七）多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型

本土獨立性和反應(yīng)能力

多國結(jié)構(gòu)的不同類型基本結(jié)構(gòu)形態(tài)多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。適用情況在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。采用原因采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。結(jié)構(gòu)類型國際事業(yè)部無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。國際子企業(yè)國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力。全球產(chǎn)品企業(yè)全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式的結(jié)構(gòu)向綜合結(jié)構(gòu)邁進(jìn)了一步。在這種結(jié)構(gòu)下，多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益?？鐕髽I(yè)跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益?！纠}1·單選題】在企業(yè)與不斷變化的環(huán)境之間尋求契合點的關(guān)鍵是（）。

A.富有吸引力的人才引進(jìn)機(jī)制

B.充分的市場調(diào)研與新技術(shù)的研發(fā)

C.領(lǐng)導(dǎo)層的架構(gòu)與重構(gòu)

D.組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計的靈活性和重建01]『正確答案』D

『答案解析』組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計的靈活性和重建是實現(xiàn)內(nèi)部整合的關(guān)鍵，也是在企業(yè)與不斷變化的環(huán)境之間尋求契合點的關(guān)鍵?！纠}2·多選題】不適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)

B.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)02]『正確答案』BCD

『答案解析』職能制組織結(jié)構(gòu)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)；產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)主要適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于處理非常復(fù)雜項目中的控制問題?！纠}3·多選題】下列各項中，屬于M型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點的有（）。

A.便于企業(yè)的持續(xù)成長

B.首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置

C.有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化

D.能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較03]『正確答案』ABD

『答案解析』M型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點包括：（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長；（2）由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置；（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派；（4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較?！纠}4·多選題】甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有（）。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.職能制組織結(jié)構(gòu)

型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)04]『正確答案』AC

『答案解析』本題考核對組織結(jié)構(gòu)類型的理解。該公司涉及多個業(yè)務(wù)，會有多個生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者，實行職能制組織結(jié)構(gòu)，所以正確答案是AC?！纠}5·多選題】企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點，計劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有（）。

A.降低企業(yè)總部的控制跨度

B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切

C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)

D.更易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績效05]『正確答案』ACD

『答案解析』戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無需控制多個事業(yè)部；②由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；③這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；④由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效?！纠}6·單選題】甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動通信公司（以下簡稱“乙公司”），甲公司主要為乙公司實現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù)。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，同時也導(dǎo)致經(jīng)驗豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對各項目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)

B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)06]『正確答案』D

『答案解析』矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。

【知識點三】企業(yè)設(shè)計

（一）集權(quán)型結(jié)構(gòu)與分權(quán)型結(jié)構(gòu)的含義與特點基本含義特點集權(quán)型結(jié)構(gòu)擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)優(yōu)點：

（1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；

（2）對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；

（3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；

（4）危急情況下能進(jìn)行快速決策；

（5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

（6）這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。

缺點：

（1）高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；

（2）由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；

（3）對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)型結(jié)構(gòu)包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)（1）減少了信息負(fù)載；

（2）提高了企業(yè)反應(yīng)能力；

（3）為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。（二）企業(yè)形式機(jī)械式企業(yè)有機(jī)式企業(yè)設(shè)計原則層次控制自動調(diào)節(jié)適用情況穩(wěn)定的環(huán)境企業(yè)的技術(shù)、市場定位或任務(wù)進(jìn)入快速變化階段時主要特點（1）將人力視為待管理的資源；如同機(jī)器的組成部件一樣，每個人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定；

（2）具有許多規(guī)則和規(guī)定；

（3）激勵技術(shù)多來自外部；

（4）非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從；

（5）高度集權(quán)化和規(guī)范化；

（6）主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時具有選擇性；

（7）通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力。（1）技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源；

（2）以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法；

（3）高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強(qiáng)化企業(yè)文化；

（4）強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從；

（5）管理風(fēng)格為參與性管理法；

（6）組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；

（7）有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性；

（8）通過專門技術(shù)來實施權(quán)力。（三）權(quán)變理論基本觀點在穩(wěn)定條件下經(jīng)營的組織（比如教會）與在動態(tài)條件下經(jīng)營的企業(yè)相比（比如技術(shù)企業(yè)）應(yīng)采用更為官僚和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。確定組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的重要變量復(fù)雜性一個在產(chǎn)品、市場和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)構(gòu)很可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。規(guī)模企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)來進(jìn)行授權(quán)。由于控制結(jié)構(gòu)傾向于是官僚型的，因此專門化也成為一大特點。環(huán)境根據(jù)權(quán)變理論，采用不同的設(shè)計方法有利于實現(xiàn)高績效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質(zhì)是動態(tài)的、復(fù)雜的還是穩(wěn)定的、簡單的。人力資源政策管理行為理論認(rèn)為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好。技術(shù)約翰·伍華德的研究表明當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)相適應(yīng)時，企業(yè)能實現(xiàn)高水平的績效?！纠}7·多選題】下列關(guān)于分權(quán)型結(jié)構(gòu)的說法正確的有（）。

A.管理層級多

B.管理層級少

C.管理幅度寬

D.管理幅度窄01]『正確答案』BC

『答案解析』分權(quán)型結(jié)構(gòu)包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)?！纠}8·多選題】就企業(yè)環(huán)境而言，環(huán)境是企業(yè)設(shè)計過程中的主要決定因素。目前在該領(lǐng)域內(nèi)的研究已發(fā)展出兩種相對立的企業(yè)形式：機(jī)械式企業(yè)和有機(jī)式企業(yè)。下列關(guān)于這兩類企業(yè)的說法中正確的有（）。

A.在機(jī)械式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是自動調(diào)節(jié)；而在有機(jī)式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是層次控制

B.機(jī)械式系統(tǒng)適用于穩(wěn)定的環(huán)境；有機(jī)式系統(tǒng)適用于當(dāng)企業(yè)的技術(shù)、市場定位或任務(wù)進(jìn)入快速變化階段時

C.當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)可以從一種系統(tǒng)較好地轉(zhuǎn)為采用另一種系統(tǒng)，并且一些企業(yè)還能同時采用兩種系統(tǒng)進(jìn)行經(jīng)營

D.機(jī)械式系統(tǒng)通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力；有機(jī)式系統(tǒng)通過專門技術(shù)來實施權(quán)力02]『正確答案』BCD

『答案解析』對不同的企業(yè)形式而言，企業(yè)設(shè)計的基本原則或?qū)⑾到y(tǒng)與其組成部分相結(jié)合的要素都各不相同。在機(jī)械式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是層次控制；而在有機(jī)式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是自動調(diào)節(jié)。

【知識點四】企業(yè)構(gòu)型

（一）結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素元素簡要說明作業(yè)核心這是由組織成員組成，他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)頂點這是指組織內(nèi)的高層管理層。他們隨組織的擴(kuò)張而發(fā)展，其任務(wù)包括戰(zhàn)略制定和邊界管理技術(shù)結(jié)構(gòu)這是指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產(chǎn)。這些成員包括會計人員和計算機(jī)專家中間層這是位于頂點與作業(yè)核心之間的權(quán)力層。這一部分的人員負(fù)責(zé)管理已完成的工作，從而將戰(zhàn)略頂點的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作支持性人員支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員雖然明茨伯格認(rèn)為上述五個部分是一種分析工具，但在實務(wù)中存在多種工作聯(lián)動機(jī)制：

1.正式確定的決策層、權(quán)力和職責(zé)的層級；

2.組織周圍正式的信息流；

3.非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)；

4.正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，諸如工作小組和委員會等；

5.專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問題時會以一種特殊的方式做出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。

（二）組織構(gòu)型組織構(gòu)型簡要說明簡單型結(jié)構(gòu)與創(chuàng)業(yè)型組織相對應(yīng)。戰(zhàn)略頂點可能由小型企業(yè)中單一業(yè)主經(jīng)理人構(gòu)成，該業(yè)主經(jīng)理人直接控制作業(yè)核心，而其它職能都降到最低。這種結(jié)構(gòu)較少存在或不存在中間層，并且也不存在技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員。通過直接監(jiān)督實現(xiàn)協(xié)調(diào)這一事實說明這種結(jié)構(gòu)具有靈活性，并且適于處理動態(tài)環(huán)境機(jī)械型企業(yè)它是一種以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎(chǔ)的簡單結(jié)構(gòu)，因此機(jī)械型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。它更強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，并由機(jī)械化的運營流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動。這意味著機(jī)械型企業(yè)對變化作出快速反應(yīng)是不可行的，并且這種結(jié)構(gòu)最適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境專業(yè)型企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢。專業(yè)型企業(yè)的名稱很適當(dāng)，因此采用這一類型結(jié)構(gòu)的組織通常擁有許多專業(yè)資質(zhì)較高的員工。比如，醫(yī)院中的醫(yī)務(wù)人員或軟件開發(fā)商中的分析師和編程人員部門型結(jié)構(gòu)其特點是具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負(fù)責(zé)具有一定自主性的部門。根據(jù)部門的自主程度，管理層能夠使戰(zhàn)略頂點對部門的干涉最小化靈活型企業(yè)是指一種復(fù)雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動由項目小組執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)適用于復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作使命型企業(yè)使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價值為基礎(chǔ)。對行為規(guī)范的堅定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織可能只能夠在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功（三）部門的績效測評

1.部門責(zé)任中心分類部門責(zé)任中心簡要說明收入中心是指只對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，比如銷售部門成本中心是指負(fù)責(zé)將費用控制在一定限度內(nèi)的責(zé)任中心，比如IT部門利潤中心是指既對費用負(fù)責(zé)又對收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，但其不對資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)投資中心是企業(yè)內(nèi)對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心2.部門的績效基礎(chǔ)

多部門制企業(yè)通常將投資中心的責(zé)任分配給部門。

（1）已動用資本回報率（ROCE）計算公式又稱作投資回報率（ROI）或凈資產(chǎn)回報率（RONA）。部門績效目標(biāo)的計算公式如下：

（當(dāng)期利潤×100%）/當(dāng)期平均已動用資本其他說明在實務(wù)中，這種測評方法非常流行，原因如下：

（1）它能得出一個理想的集團(tuán)ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15%，并假設(shè)將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門，那么集團(tuán)整體的ROCE也是15%。集團(tuán)ROCE的增長也可以刺激集團(tuán)每股收益的增長，并因而刺激股票價格的增長；

（2）它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團(tuán)價值或破壞集團(tuán)價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者；

（3）由于這種方法與利率或其它資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解；

（4）由于財務(wù)報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產(chǎn)價值，因此采用這種計算方法成本較低。（2）剩余收益（RI）計算公式部門利潤–（部門凈資產(chǎn)×必要報酬率）其他說明剩余收益的運用并不廣泛，原因如下：

①從概念上來看，它比簡單的收益百分比復(fù)雜；

②不能對不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡單比較；

③它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些風(fēng)險因素，這一報酬率會因部門而異；

④它與集團(tuán)ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。雖然，在財務(wù)理論中企業(yè)的市場資本化率是其所有業(yè)務(wù)單元的凈現(xiàn)值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實說明盡管ROCE有多種缺點，但其仍然受投資分析師的緊密監(jiān)控，投資分析師會依據(jù)ROCE推薦買入/賣出股票的股票價格。（3）在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCE/ROI與剩余收益（RI）存在的問題問題簡要說明短視性以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來收益阻礙資產(chǎn)投資要提高ROI或RI，部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)。這樣會損害企業(yè)的聲譽(yù)或者產(chǎn)生風(fēng)險；還會導(dǎo)致部門進(jìn)行不當(dāng)外包，以此來避免將提供勞務(wù)所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負(fù)債表上缺少戰(zhàn)略控制除非企業(yè)僅僅充當(dāng)財務(wù)總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運作來取得集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)；而這僅僅依靠財務(wù)控制方法并不能實現(xiàn)【例題9·單選題】甲公司是一家打印機(jī)的生產(chǎn)商。每臺打印機(jī)都以標(biāo)準(zhǔn)化模式生產(chǎn)。根據(jù)明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論，甲公司應(yīng)采用的企業(yè)構(gòu)型是（）。

A.專業(yè)型結(jié)構(gòu)

B.部門型結(jié)構(gòu)

C.靈活型結(jié)構(gòu)

D.機(jī)械型結(jié)構(gòu)03]『正確答案』D

『答案解析』甲公司都已標(biāo)準(zhǔn)化模式生產(chǎn)，比較穩(wěn)定，適合于機(jī)械型企業(yè)?！纠}10·單選題】企業(yè)的會計人員屬于企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)型五個元素中的（）。

A.作業(yè)核心

B.技術(shù)結(jié)構(gòu)

C.中間層

D.支持性人員04]『正確答案』B

『答案解析』技術(shù)結(jié)構(gòu)是指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產(chǎn)。這些成員包括會計人員和計算機(jī)專家?！纠}11·單選題】適用于復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作的組織構(gòu)型為（）。

A.機(jī)械型企業(yè)

B.專業(yè)型企業(yè)

C.部門型結(jié)構(gòu)

D.靈活型企業(yè)05]『正確答案』D

『答案解析』靈活型企業(yè)（Adhocracy）是指一種復(fù)雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動由項目小組執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)適用于復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作?！纠}12·單選題】在企業(yè)內(nèi)既對利潤表負(fù)責(zé)又對資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)的責(zé)任中心是（）。

A.收入中心

B.成本中心

C.利潤中心

D.投資中心06]『正確答案』D

『答案解析』從財務(wù)控制的觀點來看，責(zé)任中心可以分為收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心。收入中心是指只對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，比如銷售部門。成本中心是指負(fù)責(zé)將費用控制在一定限度內(nèi)的責(zé)任中心，比如IT部門。利潤中心是指既對費用負(fù)責(zé)又對收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，但其不對資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)。投資中心：企業(yè)內(nèi)對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。

【知識點五】在戰(zhàn)略實施中的營銷計劃

1.營銷戰(zhàn)略實施的變量

對戰(zhàn)略實施非常重要的兩個變量是市場細(xì)分和產(chǎn)品定位。市場細(xì)分和產(chǎn)品定位是營銷中對戰(zhàn)略管理最為重要的因素。

（1）細(xì)分市場應(yīng)當(dāng)考慮的因素因素簡要說明可衡量性是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集團(tuán)能夠精確地識別并選擇應(yīng)納入細(xì)分市場的企業(yè)可進(jìn)入性銷售力量或促銷媒體是如何有效進(jìn)入細(xì)分市場的適應(yīng)性細(xì)分市場是否符合集團(tuán)的目標(biāo)和資源穩(wěn)定性細(xì)分市場是否在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進(jìn)行預(yù)測足量性細(xì)分市場的大小是否足以在財務(wù)上具有可行性和獲利性（2）目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略簡要說明市場集中化一個細(xì)分市場具有一種營銷組合。這種戰(zhàn)略適用于資源有限的小型企業(yè)選擇性專業(yè)化不同細(xì)分市場配有不同的營銷組合產(chǎn)品專業(yè)化企業(yè)專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場對其加以調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場市場專業(yè)化企業(yè)專門為一個特殊的細(xì)分市場服務(wù)，并為該細(xì)分市場提供一系列不同的產(chǎn)品市場全面化企業(yè)要為整個市場服務(wù)。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場戰(zhàn)略來實現(xiàn)（3）將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法則

①最佳的戰(zhàn)略機(jī)會可能就是尚未開發(fā)的細(xì)分市場。

②不要定位在若干細(xì)分市場之間。一旦無法滿足其中一個細(xì)分市場，定位在若干細(xì)分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵消殆盡。

③不要對兩個細(xì)分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個細(xì)分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個細(xì)分市場。

④不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征。

2.市場調(diào)研技術(shù)方式

在識別客戶需求時，市場調(diào)研是重要的工具之一。市場調(diào)研是指系統(tǒng)性地搜集、記錄和分析與產(chǎn)品和服務(wù)的營銷問題有關(guān)的信息。

市場調(diào)研計劃的重要階段是：

①定義并定位問題，設(shè)定目標(biāo)；

②建立假設(shè)；

③調(diào)研，包括案頭調(diào)研和實地調(diào)研；

④數(shù)據(jù)搜集；

⑤分析和解釋；

⑥結(jié)論和建議。

案頭調(diào)研是指對現(xiàn)有的或二手資料進(jìn)行搜集和分析。案頭調(diào)研可能利用到現(xiàn)有的企業(yè)報告與其它企業(yè)內(nèi)外部信息。

3.營銷組合

營銷組合是企業(yè)為了在目標(biāo)市場實現(xiàn)其所希望的效果而確定的一組可控營銷變量。營銷組合有四個基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點和價格，它們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤所必需管理的基本要素。

（1）產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；或者開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場戰(zhàn)略產(chǎn)品線特色化選擇產(chǎn)品線中的一或兩個項目發(fā)揮特殊作用。比如，通過采用適當(dāng)促銷手段，為價格適中的低端產(chǎn)品或價格高昂的高端產(chǎn)品創(chuàng)建優(yōu)秀的產(chǎn)品形象產(chǎn)品線削減許多產(chǎn)品線都含有“死樹枝”，它們是指銷售人員和管理層花費大量精力而無法取得好的銷售成績的產(chǎn)品線。銷售和成本分析有助于識別出這種產(chǎn)品，以便停止生產(chǎn)這種產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟/合營是指企業(yè)與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟或采取合營的方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營品牌策略單一的企業(yè)名稱比如，企業(yè)對所有產(chǎn)品都使用同一商標(biāo)，并采用某種實際的方式來描述個別產(chǎn)品。這種策略有以下優(yōu)點：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給另一種產(chǎn)品，從而簡化了新產(chǎn)品上市的過程，因為無需為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)知度每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細(xì)分，則企業(yè)通常對每個產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱自有品牌許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠度（2）價格策略定價目標(biāo)（1）通過利用需求、彈性和成本信息使利潤最大化——經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的目標(biāo)；

（2）實現(xiàn)投資的目標(biāo)回報率（ROI或ROCE）。這一目標(biāo)會導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價法；

（3）實現(xiàn)目標(biāo)市場份額（比如，采用滲透定價法）；

（4）當(dāng)市場對價格非常敏感時，其目標(biāo)是增強(qiáng)競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場。定價策略產(chǎn)品差別定價法對市場不同部分中的類似產(chǎn)品確定不同的價格產(chǎn)品上市定價法產(chǎn)品上市有兩個常見的價格策略，滲透定價法和撇脂定價法。

滲透定價法是指在新產(chǎn)品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進(jìn)入市場。因而，這是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略。企業(yè)縮短產(chǎn)品生命周期的最初階段，以便盡快進(jìn)入成長期和成熟期。

撇脂定價法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。（3）地點策略含義地點是為便于記憶而給出的分銷名稱。分銷策略是確定產(chǎn)品到達(dá)客戶手上的最佳方式。分銷策略與如何分銷產(chǎn)品以及如何確定實體店的位置相關(guān)分銷渠道類型直接分銷產(chǎn)品無需具體的中間商而直接從生產(chǎn)商到消費者間接分銷利用了中間商（批發(fā)商、零售商或可能兩者）的分銷系統(tǒng)（4）促銷策略目的贏得潛在客戶的注意；產(chǎn)生利益；激發(fā)客戶的購買渴望；并刺激客戶的購買行為促銷組合的構(gòu)成要素促銷組合由四個要素構(gòu)成：廣告促銷、營業(yè)推廣、公關(guān)宣傳和人員推銷【例題13·多選題】在細(xì)分市場時，需要考慮的因素包括（）。

A.可衡量性

B.適應(yīng)性

C.可進(jìn)入性

D.穩(wěn)定性07]『正確答案』ABCD

『答案解析』在細(xì)分市場時，考慮如下因素很重要：（1）可衡量性；（2）可進(jìn)入性；（3）適應(yīng)性；（4）穩(wěn)定性；（5）足量性?！纠}14·單選題】下列各項中，不屬于營銷組合基本要素的是（）。

A.產(chǎn)品

B.促銷

C.價格

D.顧客08]『正確答案』D

『答案解析』營銷組合有四個基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點和價格?！纠}15·多選題】下列各項中，屬于促銷組合構(gòu)成要素的有（）。

A.廣告促銷

B.人員推銷

C.營業(yè)推廣

D.公共關(guān)系09]『正確答案』ABCD

『答案解析』本題考核的是促銷策略。由四個要素構(gòu)成：廣告促銷、營業(yè)推廣、公關(guān)宣傳（公共關(guān)系）、人員推銷?！纠}16·單選題】新推出的計算機(jī)產(chǎn)品在上市初期的定價相對較高，這種定價策略是（）。

A.滲透定價法

B.撇脂定價法

C.增脂定價法

D.成本領(lǐng)先定價法10]『正確答案』B

『答案解析』撇脂定價法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。

【知識點六】在戰(zhàn)略實施中的研究與開發(fā)計劃

研究與開發(fā)被定義為組織層面的企業(yè)創(chuàng)新。研究可以是純研究、應(yīng)用型研究或開發(fā)型研究，其目的在于改良產(chǎn)品或改良流程。

1.研發(fā)的類型

研發(fā)有兩種類型，產(chǎn)品研究和流程研究

（1）產(chǎn)品研究–新產(chǎn)品開發(fā)

必須謹(jǐn)慎控制新產(chǎn)品開發(fā)過程。新產(chǎn)品是競爭優(yōu)勢的主要來源，但新產(chǎn)品上市也可能花費大量的資金。為確保企業(yè)的資源都集中應(yīng)用在成功機(jī)率較高的項目上，進(jìn)行項目篩選是非常必要的。

（2）流程研究

流程研究關(guān)注于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程，旨在建立有效的流程來節(jié)約資金和時間，從而提高生產(chǎn)率。流程研究對提高質(zhì)量管理也至關(guān)重要。

2.研發(fā)的戰(zhàn)略作用

可以通過參考前文中討論的戰(zhàn)略模型來了解其戰(zhàn)略重要性：

（1）波特的基本戰(zhàn)略。產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源。流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

（2）波特的價值鏈。研發(fā)被納入技術(shù)開發(fā)的支持性活動。通過提供低成本的產(chǎn)品或改良的差異化產(chǎn)品可以強(qiáng)化價值鏈。

（3）安索夫矩陣。研發(fā)支持四個戰(zhàn)略象限。可以通過產(chǎn)品求精來實現(xiàn)市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品多元化需要更顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新。

（4）行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期。產(chǎn)品研發(fā)會加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退，因而需要研發(fā)來為企業(yè)提供替代產(chǎn)品。

3.研發(fā)技術(shù)

對于是獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)，許多企業(yè)都左右不定。以下指南有助于企業(yè)做出決策：

（1）如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于研發(fā)（如果成功）能夠為企業(yè)帶來可以利用的、暫時性的產(chǎn)品或流程壟斷。

（2）如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進(jìn)行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風(fēng)險；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時的、沒有任何市場的技術(shù)。

（3）如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術(shù)。

（4）如果技術(shù)進(jìn)步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。

4.研發(fā)政策

研發(fā)政策有助于戰(zhàn)略實施，其包括以下方面：

①強(qiáng)化產(chǎn)品或流程改良；

②強(qiáng)化應(yīng)用型研究的基礎(chǔ)；

③成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者；

④開發(fā)機(jī)器人技術(shù)或手動流程；

⑤對研發(fā)投入高額、適中或低額資金；

⑥在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行研發(fā)或者將研發(fā)外包；

⑦利用大學(xué)研究者或私營企業(yè)的研究。

【例題17·單選題】甲公司從事移動視頻通訊產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，這種產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步很快且市場正在迅速增長。為此甲公司在獲取研發(fā)技術(shù)上的最佳做法是（）。

A.內(nèi)部研發(fā)

B.從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)

C.從外部企業(yè)取得獨家的研發(fā)技術(shù)

D.從外部企業(yè)取得非獨家的研發(fā)技術(shù)01]『正確答案』B

『答案解析』如果技術(shù)進(jìn)步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。

【知識點七】在戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)或運營計劃

1.運營流程及計劃運營流程容量運營流程在所處理的投入量和產(chǎn)出量上有所不同。

較高的投入或產(chǎn)出量能使運營流程成為資本密集型流程。在這種流程中，工作專門化并具有完備的系統(tǒng)指導(dǎo)工作的完成。單位成本應(yīng)當(dāng)較低。較低的投入或產(chǎn)出量意味著每名員工都要執(zhí)行一項以上的任務(wù)，這樣專業(yè)化無法實現(xiàn)。在這種流程中，系統(tǒng)化程度較低并且與高產(chǎn)量情況相比單位產(chǎn)出成本較高。種類這是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍，或者企業(yè)對這些產(chǎn)品或服務(wù)投入的范圍。

如果種類繁多，則企業(yè)需要具有靈活性并能夠適應(yīng)個別客戶的需求。因而企業(yè)的工作會變得較為復(fù)雜，并且單位成本較高。如果種類有限，則企業(yè)應(yīng)對運營流程進(jìn)行明確限定；這種運營流程具有標(biāo)準(zhǔn)化、常規(guī)的運營程序及較低的單位成本。需求變動在某些企業(yè)中，需求在一年中因季節(jié)而異（例如，如旅游業(yè)或玩具業(yè)）或者在一天中因時間而異（例如，公共交通的使用量）。需求變動可能是可預(yù)測的也可能是無法預(yù)期的。

當(dāng)需求變動較大時，運營會產(chǎn)生產(chǎn)能利用率的問題。運營流程應(yīng)盡量預(yù)測需求變動并相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)量。例如，旺季的時候旅游業(yè)聘用兼職員工。而在旅游淡季，企業(yè)的設(shè)備和員工都處于未被充分利用的狀態(tài)，因而單位成本很可能比較高。當(dāng)需求穩(wěn)定時，運營流程更可能實現(xiàn)較高的產(chǎn)能利用率，并且成本會相應(yīng)較低?？梢娦钥梢娦允侵高\營流程為客戶所見的程度。許多服務(wù)都對客戶高度可見。運營流程的高可見性需要員工具備良好的溝通技巧和人際關(guān)系技巧。與可見性低的運營流程相比，這種運營流程需要更多的員工；因而，運營費用較高。

當(dāng)可見性高時，客戶的感性認(rèn)識會在很大程度上影響他們對運營流程的滿意度。如果客戶需要等待，就有可能會產(chǎn)生不滿，這時員工需要具備很高的人際溝通技巧。具有可見性的運營流程的單位成本可能比較高。當(dāng)可見性較低時，生產(chǎn)和銷售之間可以存在時間間隔，從而允許運營流程充分發(fā)揮作用。在可見性較低的運營流程中，聯(lián)系客戶的技巧并不重要，但是單位成本應(yīng)當(dāng)較低。運營計劃運營計劃包括以下幾個階段：

確定運營目標(biāo)；

將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營戰(zhàn)略，這就是工作得以具體完成的方式；

通過與競爭者的績效相比較來評估企業(yè)當(dāng)前的運營績效；

以缺口分析為基礎(chǔ)來制定戰(zhàn)略；

執(zhí)行戰(zhàn)略，并通過對環(huán)境變化做出反應(yīng)來不斷地檢查、改善和改良戰(zhàn)略。2.生產(chǎn)計劃

生產(chǎn)或運營能力、局限性和政策能夠極大促進(jìn)或阻礙目標(biāo)的實現(xiàn)。生產(chǎn)流程通常構(gòu)成了企業(yè)總資產(chǎn)中的大部分資產(chǎn)。戰(zhàn)略實施流程中的大部分都發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場。以下幾個方面的生產(chǎn)決策對戰(zhàn)略實施的成敗具有重大影響：工廠規(guī)模、工廠地點、產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備的選擇、工具的類型、庫存規(guī)模、庫存控制、質(zhì)量控制、成本控制、標(biāo)準(zhǔn)的使用、工作專業(yè)化、員工培訓(xùn)、設(shè)備與資源利用、運輸與包裝、以及技術(shù)創(chuàng)新。

3.產(chǎn)能計劃產(chǎn)能計劃的類型領(lǐng)先策略根據(jù)對需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能滯后策略僅當(dāng)企業(yè)因需求增長而滿負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能匹配策略少量地增加產(chǎn)能來應(yīng)對市場需求的變化平衡產(chǎn)能與需求的方法資源訂單式生產(chǎn)當(dāng)需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)在采用某些運營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)4.及時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）要素（1）不斷改進(jìn)。不斷改進(jìn)的目標(biāo)是盡快滿足需求并提供最佳的質(zhì)量而又避免造成浪費；

（2）消除浪費?！袄速M”是指通常意義上的浪費，包括時間、資源以及材料的浪費。浪費共有七種類型：①生產(chǎn)過剩的浪費；②等待的浪費；③搬運的浪費；④加工的浪費；⑤庫存的浪費；⑥動作的浪費；⑦不良品的浪費；

（3）良好的工作場所整理。工作場所整潔有條理；

（4）縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。增強(qiáng)靈活性并使小批量生產(chǎn)成為可能；

（5）企業(yè)中所有員工的參與。JIT是一個文化問題。要想成功應(yīng)用JIT，其理念應(yīng)被企業(yè)中所有員工所接受。優(yōu)點（1）庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節(jié)約了租賃和保險費用；

（2）由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本；

（3）降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性；

（4）避免因需求突然變動而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)；

（5）由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間。缺點（1）由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補(bǔ)空間較小；

（2）生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，并且如果供應(yīng)商沒有按時配貨，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤；

（3）由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單。然而，JIT仍是一種能夠?qū)ιa(chǎn)做出及時響應(yīng)的方法。JIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)以及制造型企業(yè)。制造型企業(yè)采用JIT旨在降低庫存；而服務(wù)型企業(yè)采用JIT旨在消除客戶排隊的現(xiàn)象。

【例題18·多選題】下列關(guān)于運營流程的說法中正確的有（）。

A.較高的投入或產(chǎn)出量能使運營流程成為資本密集型流程

B.如果種類繁多，則企業(yè)需要具有靈活性并能夠適應(yīng)個別客戶的需求，因而企業(yè)的工作會變得較為復(fù)雜，并且總成本較高

C.當(dāng)需求變動較大時，運營會產(chǎn)生產(chǎn)能利用率的問題

D.在可見性較低的運營流程中，聯(lián)系客戶的技巧并不重要，但是單位成本應(yīng)當(dāng)較低09]『正確答案』ACD

『答案解析』如果種類繁多，則企業(yè)需要具有靈活性并能夠適應(yīng)個別客戶的需求。因而企業(yè)的工作會變得較為復(fù)雜，并且單位成本較高?！纠}19·多選題】所有運營流程都涉及到轉(zhuǎn)化過程，但是轉(zhuǎn)化過程在四個方面或范疇上有所不同，它們分別是（）。

A.容量

B.種類

C.需求變動

D.可見性02]『正確答案』ABCD

『答案解析』所有運營流程都涉及到轉(zhuǎn)化過程，但是轉(zhuǎn)化過程在四個方面或范疇上有所不同，它們分別是容量、種類、需求變動以及可見性?！纠}20·單選題】甲公司是一家國際船舶制造企業(yè)。甲公司在與其客戶簽訂船舶制造合同后，才向各主要部件供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。甲公司采用的平衡產(chǎn)能與需求的方法是（）。

A.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)

B.資源訂單式生產(chǎn)

C.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)

D.滯后策略式生產(chǎn)03]『正確答案』B

『答案解析』資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源?！纠}21·多選題】下列關(guān)于JIT的說法正確的有（）。

A.僅在需要時才取得存貨

B.一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補(bǔ)空間較小

C.制造型企業(yè)采用JIT旨在消除客戶排隊的現(xiàn)象

D.如果供應(yīng)商沒有按時配貨，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤04]『正確答案』ABD

『答案解析』JIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)以及制造型企業(yè)。制造型企業(yè)采用JIT旨在降低庫存；而服務(wù)型企業(yè)采用JIT旨在消除客戶排隊的現(xiàn)象。【例題22·單選題】下列關(guān)于及時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）的表述中，正確的是（）。

要求企業(yè)為防止發(fā)生配送延遲的情況儲備材料和部件

使企業(yè)生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性降低

可用于服務(wù)型企業(yè)和制造型企業(yè)

與企業(yè)的采購策略并不相關(guān)05]『正確答案』C

『答案解析』IT理念可用于服務(wù)型企業(yè)及制造型企業(yè)。例如，在客戶等候造型師的時候，理發(fā)師會派助手為其洗發(fā)，以降低等候產(chǎn)生的負(fù)面情緒。飯店設(shè)有酒水區(qū)，以便在店內(nèi)沒有空余桌位時為等待的客戶提供酒水。

【知識點八】在戰(zhàn)略實施中的策略采購

1.貨源策略策略優(yōu)點缺點采購方選擇采用單一貨源策略（1）采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系

（2）便于信息的保密

（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)

（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源（1）若無其它供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價能力就會增強(qiáng)

（2）采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響

（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動的影響采購方選擇采用多貨源策略（1）能夠取得更多的知識和專門技術(shù)

（2）一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低

（3）供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價（1）難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃

（2）供應(yīng)商的承諾較低

（3）疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)

（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)

（3）采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判（1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位

（2）競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢例如，某超市在超市內(nèi)劃出一個區(qū)域?qū)ｉT出售生鮮食品，包括肉類、魚類、蔬菜、水果等。由于各類生鮮食品的供應(yīng)商數(shù)量繁多，因此很難管理生鮮食品的采購。該超市需要將這些食品的采購?fù)獍o專門的第三方進(jìn)行。這樣超市能夠節(jié)省一部分成本，因為其自己的團(tuán)隊對“干貨”食品的采購更有經(jīng)驗，從而能更有效地進(jìn)行“干貨”食品的采購。

2.采購組合

低成本并不是采購活動中的唯一考慮要素。更為準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)當(dāng)是：采用壁龕低成本或低成本戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)尋求“最佳成本”。該最佳成本應(yīng)盡可能的低并與所采購的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量相一致。

可通過考慮以下四個領(lǐng)域來取得最佳的采購組合：質(zhì)量、數(shù)量、價格、交貨。

3.采購經(jīng)理的職責(zé)

當(dāng)采購具有戰(zhàn)略重要性時，最高級別的采購經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是董事會成員或者至少應(yīng)向執(zhí)行總監(jiān)報告。采購經(jīng)理的職責(zé)是：（1）成本控制；（2）管理投入；（3）生產(chǎn)投入；（4）供應(yīng)商管理；（5）獲取有關(guān)以下事項的信息，用于評價各種采購方案：可用性、質(zhì)量、價格、分銷以及供應(yīng)商；（6）維持庫存水平。

【例題23·多選題】下列關(guān)于采購方選擇多貨源策略的敘述正確的有（）。

A.能夠取得更多的知識和專門技術(shù)

B.供應(yīng)商的議價能力較強(qiáng)

C.能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)

D.難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃06]『正確答案』AD

『答案解析』采購方選擇采用多貨源策略的優(yōu)點是：①能夠取得更多的知識和專門技術(shù)；②一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；③供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價。缺點是：①難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃；②供應(yīng)商的承諾較低；③疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

【知識點九】戰(zhàn)略中的人力資源配合

1.人力資源的戰(zhàn)略作用

阿姆斯特朗對人力資源管理作了如下描述：它是取得、開發(fā)、管理和激發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵資源的一種戰(zhàn)略性和一貫性方法，企業(yè)借此實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的目標(biāo)。人力資源管理具有戰(zhàn)略性質(zhì)。任何戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素就是確保在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c有可利用的適當(dāng)?shù)娜肆Y源。

2.人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃為制定人力資源規(guī)劃提供了良好的開端。

人才規(guī)劃包括四個主要階段：

（1）分析現(xiàn)有的員工資源。包括優(yōu)勢、劣勢、年齡跨度、經(jīng)驗和培訓(xùn)水平等。

（2）估計資源可能發(fā)生的變化。包括資源流入企業(yè)、資源在企業(yè)內(nèi)流動以及資源流出企業(yè)。

（3）估計企業(yè)未來的人才需求。包括如下方面：數(shù)量、類型、質(zhì)量及技能構(gòu)成等。

（4）確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。

3.人力資源計劃

人力資源計劃旨在消除人才的預(yù)期供需之間的缺口。內(nèi)部人才供應(yīng)的預(yù)期包括人員的數(shù)量、技術(shù)/能力、經(jīng)驗、年齡/職業(yè)、激情以及預(yù)期的自然損耗；而人才需求的預(yù)期包括所需的新技能、所需的新工作態(tài)度、工作/職責(zé)的增長/縮減以及所需的新技術(shù)等。要消除人才供需之間的缺口，企業(yè)應(yīng)關(guān)注以下幾個方面：

（1）招聘計劃。所需招募的員工數(shù)量、招聘時間以及招聘渠道；

（2）培訓(xùn)計劃。所需的受訓(xùn)人員的數(shù)量及/或現(xiàn)有員工的培訓(xùn)需求；

（3）再發(fā)展計劃。用于員工的調(diào)動和再培訓(xùn)的計劃；

（4）生產(chǎn)力計劃。用于提高生產(chǎn)力、降低人力成本和確定生產(chǎn)力目標(biāo)的計劃；

（5）冗余計劃。選擇冗余人員、對冗余人員進(jìn)行再發(fā)展、再培訓(xùn)或再分配的政策，以及對冗余人員實行的支付政策；

（6）保持計劃。

4.招聘與選拔

招聘計劃包括：說明所招募的職位的準(zhǔn)確性質(zhì)；確定該工作所需的技術(shù)、態(tài)度和能力；確定該職位理想候選人的要求；以及通過廣告或其它手段吸引求職者。

（1）內(nèi)部招聘

由現(xiàn)有員工來補(bǔ)充空缺職位時稱為內(nèi)部招聘，這種方式通常適用于存在某種職業(yè)結(jié)構(gòu)的工作，比如具有管理或行政性質(zhì)的員工。多數(shù)企業(yè)總是從其底層員工中選拔主管人員。企業(yè)采用內(nèi)部招聘政策具有如下優(yōu)點：①通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘。這種方式能調(diào)動員工積極性，培養(yǎng)員工的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣；②在處理現(xiàn)有員工時，可通過已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作；③內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時間及費用；④如果需要培訓(xùn)，則招聘成本較高；但是，內(nèi)部招聘通常無需作介紹，并且企業(yè)可以僅按照自身要求對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

內(nèi)部招聘的缺點如下：①未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管比較困難；②適合該工作的員工在企業(yè)外部；③會降低“新視點”進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生的變化；④由于員工認(rèn)為晉升只是時間問題，因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒。

（2）外部招聘

外部招聘是指由企業(yè)外部的員工來補(bǔ)充空缺職位。一般而言，外部招聘的優(yōu)缺點與內(nèi)部招聘的相反，但是應(yīng)注意以下事項：

①當(dāng)企業(yè)無法在內(nèi)部找到具有特殊技術(shù)和技能的員工時，外部招聘必不可少。在某種程度上，外部招聘對于重建人員配備非常有必要。

②有必要給企業(yè)注入新鮮血液。由于企業(yè)外部的人員具有在其他企業(yè)中工作的經(jīng)驗，因而通常能給企業(yè)帶來新的思想和不同的工作方法。而另一方面，應(yīng)牢記入職新人很可能難以改變其做事方式并且難以適應(yīng)新技術(shù)和新方法。

5.繼任計劃

繼任計劃應(yīng)當(dāng)是人力資源計劃中不可或缺的一部分，并且應(yīng)當(dāng)支持企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略。所設(shè)計的計劃應(yīng)當(dāng)能夠適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營方式可能發(fā)生的任何變化。只有當(dāng)管理層的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展步調(diào)一致的時候，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。

繼任計劃的益處如下：①如果各個級別管理者的發(fā)展屬于繼任計劃的范圍，則會促進(jìn)其發(fā)展。這種計劃通過提出與企業(yè)需求直接相關(guān)的目標(biāo)來專注于管理層的發(fā)展；②容易實現(xiàn)持續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)，從而減少方法和政策上的不當(dāng)變動；③通過建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，改善管理能力的評估結(jié)果。

成功的繼任計劃有四大特征：一是該計劃應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注未來的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的要求；二是該計劃應(yīng)當(dāng)由高級管理層引導(dǎo)，各級管理層也負(fù)有重要責(zé)任。不應(yīng)將繼任計劃看作是人力資源部門的責(zé)任，這一點非常重要；三是管理層的發(fā)展與管理層的評估和選擇同樣重要；四是評估應(yīng)當(dāng)客觀，最好有一個以上的評估人對各位管理者進(jìn)行評估。

6.績效評估

績效評估有助于目標(biāo)的制定，有助于實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃гu估還能發(fā)現(xiàn)能力差距和業(yè)績差距，并為獎勵水平提供相關(guān)信息。

企業(yè)可以通過以下幾個要素來計量績效：工作的效果、目標(biāo)的實現(xiàn)程度和達(dá)成效率、以及實現(xiàn)目標(biāo)過程中的資源利用情況。

可以采用以下幾種方法對個人進(jìn)行評估：

1.員工的等級評定。根據(jù)員工的總體績效為員工評級。這一方法通常帶有偏袒性，并且通常不具有反饋價值。

2.評級量表。這一方法通常將個人績效拆分成若干特征或績效領(lǐng)域，比如可接受工作的數(shù)量、工作質(zhì)量以及主動性等等。

3.核對表。采用這種方法時，會提供給評分者一份與工作績效相關(guān)的表述清單。評分者必須為每個員工選擇最恰當(dāng)?shù)谋硎觥?/p>

4.自由報告。這一方法通常是指為每個員工完成一份報告。這一方法可以在評估過程中給予充分的自由度。

5.評估面談。這一方法是許多評估機(jī)制的一個共同特點，并且通常與上述的評分方法之一結(jié)合使用。它能夠為員工提供反饋。員工通過這些反饋能夠發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點，并能夠討論提高其未來績效所需采取的措施。因此，評估面談是評估過程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

建立系統(tǒng)化的員工評估體系的益處是為他們