人力資源經(jīng)典實用課件讓績效考核落地生根

讓績效考核落地生根黨軍灃2010年11月1黨軍灃1

第一部分企業(yè)績效考核為何不能落地生根2第一部分企業(yè)績效考核為何不能落地生根2問題的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果?？冃Ч芾韮H僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確組織、團(tuán)隊、個體目標(biāo)脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊績效、個人績效的聯(lián)動?？冃Э己酥笜?biāo)抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。3問題的提出：3一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全?？冃Ч芾沓蔀楠劷鸱峙涞氖侄巍？冃Ч芾碇泻鲆暳藛T工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進(jìn)員工能力和績效的作用的發(fā)揮。問題的提出4一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。問題的提出4經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯誤，工作質(zhì)量低下員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補累煩惱怒為什么？5經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老責(zé)備我干什么作的好壞無所謂權(quán)力/決策/資源是什么茫然無措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升我？不公平6員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老

第二部分企業(yè)績效是什么?不是什么?7第二部分企業(yè)績效是什么?不是什么?7績效管理是什么基本的員工管理與發(fā)展的工具正式/非正式的計劃、指導(dǎo)、評估、回報員工的機會分解公司經(jīng)營目標(biāo)的工具（幫助員工理解組織預(yù)期/確定職責(zé)/提供有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)）績效管理非績效評估績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個更高業(yè)績水平的手段有效的績效管理有力將------員工行為引向組織目標(biāo)是一個持續(xù)交流的過程是組織的價值評價體系8績效管理是什么基本的員工管理與發(fā)展的工具是一個持續(xù)交流的過程績效管理不是什么迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用一年一次的填表格9績效管理不是什么迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時

第三部分績效結(jié)果用在何處?10第三部分績效結(jié)果用在何處?10績效結(jié)果管理人事訓(xùn)練薪資管理任用管理升遷管理專案驗證擬定員工發(fā)展計劃組織發(fā)展的依據(jù)11績效結(jié)果管理人事訓(xùn)練薪資管理任用管理升遷管理專案驗證擬定員工沒有考核評價就沒有管理除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)計劃等,否則企業(yè)不進(jìn)行績效管理都不行績效管理主要應(yīng)用12沒有考核評價就沒有管理除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解

第四部分績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成13第四部分績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成13績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效計劃績效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄績效評估績效處理反饋就員工做什么/做到什么程度/為什么做/什么時間做/何時完成/資源支持等進(jìn)行識別、理解、共識的經(jīng)理員工合作的過程雙方跟蹤進(jìn)展、找到并清除影響績效的障礙的過程績效表現(xiàn)的評價確認(rèn)的過程結(jié)果/要求/如何改進(jìn)等信息的傳遞過程14績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效計劃績效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄績效評估績效品性導(dǎo)向指標(biāo)知識技能態(tài)度/品德貢獻(xiàn)專業(yè)知識/相關(guān)知識/知識的運用有效性專業(yè)技能：程序/規(guī)程/方式/方法非專業(yè)技能：領(lǐng)導(dǎo)/溝通/決策/適應(yīng)把握/變革等積極性/責(zé)任感/主動性廉潔自律性/服務(wù)意識勤奮努力等工作效率/工作質(zhì)量/工作成果/目標(biāo)達(dá)成等優(yōu)良中劣差描述的語言：是否具備/是否達(dá)到/能否做到/是否把握等15品性導(dǎo)向指標(biāo)知識技能態(tài)度/品德貢獻(xiàn)專業(yè)知識/相關(guān)知識/專業(yè)技

第五部分績效考核工具(重點KPI)16第五部分績效考核工具(重點KPI)16績效評價的常用工具崗位職責(zé)目標(biāo)管理KPI考核表考核反饋表17績效評價的常用工具崗目KPI考17KPI設(shè)計的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例18KPI設(shè)計的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定192、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)3、綜合平衡記分卡

財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

內(nèi)部運營策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機會和人才203、綜合平衡記分卡財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位KPI應(yīng)用體系及實例21目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位管理者績效指標(biāo)的特性部門績效的績效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)定的部門KPI指標(biāo)，對于具有督導(dǎo)職能（有直接下屬）的管理者而言,績效包括三方面的含義管理者本人的績效管理者所轄員工的績效管理者所轄部門的績效其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過績效管理以實現(xiàn)部門績效改進(jìn)，否則只能充當(dāng)專家的角色而不能擔(dān)任管理者。全體員工基準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成率，強調(diào)管理者的自我管理能力、團(tuán)隊管理能力、績效管理能力“管理者”之所以成為“管理者”22管理者績效指標(biāo)的特性部門績效的績效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)一般員工績效指標(biāo)特性個人績效的績效指標(biāo)范圍由兩部分組成：一是在常規(guī)工作范圍內(nèi)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)；二是評估周期內(nèi)員工參與的特別工作小組或跨部門項目的相關(guān)績效指標(biāo)和目標(biāo)。綜合兩部分的評估結(jié)果后將得出員工的個人總體績效。（這一點也應(yīng)當(dāng)適用于管理者23一般員工績效指標(biāo)特性23A公司各類人員績效管理評價方法（建議）組織層級評價工具評價方法審核批準(zhǔn)本部部長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門間互評自評直屬上級第一層級的間接上級總經(jīng)理部長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門間互評總經(jīng)理部門長/科長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門科室間互評人事總務(wù)部長普通員工能力態(tài)度評價業(yè)績評價

人事科長24A公司各類人員績效管理評價方法（建議）組織層級評價工具評價方績效管理評估周期（建議）一季度一季度一季度一季度設(shè)定未來12個月的關(guān)鍵績效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度評估獎金發(fā)放季度評估獎金發(fā)放季度評估獎金發(fā)放年度評估培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎金發(fā)放年度績效管理評估周期持續(xù)反饋和指導(dǎo)除裝配線上工人及其他原來按月度評價的員工外，建議A公司其他員工按季度評價25績效管理評估周期（建議）一季度一季度一季度一季度設(shè)定未來12應(yīng)盡量避免評估中可能存在的問題光環(huán)與暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全近因效應(yīng)犯“中庸化”的錯誤，集中趨向，考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來輪流法過于嚴(yán)厲與過于寬松26應(yīng)盡量避免評估中可能存在的問題光環(huán)與暈輪效應(yīng)：對員工的某些工績效考核面談面談目的營造一個和諧的氣氛說明討論的目的，步驟和時間根據(jù)每項工作目標(biāo)考核完成的情況分析成功和失敗的原因考查企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)評價員工在工作能力上的強項和有待改進(jìn)的方面討論員工的發(fā)展計劃為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)討論需要的支持和資源簽字27績效考核面談面談目的27績效考核面談面談的技能與技巧事先要有準(zhǔn)備；選擇合適的時間和環(huán)境；鼓勵下屬充分參與；認(rèn)真聆聽；關(guān)注下屬長處；談話要具體、客觀，態(tài)度要平和；始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演

……28績效考核面談面談的技能與技巧28績效考核流程自評/同級互評本部/部科室崗位人事總務(wù)部提供年度考核政策,指導(dǎo)文件及培訓(xùn)自評/同級互評崗位自評公司面談/評定等級面談/評定等級面談/評定等級提供數(shù)據(jù)及答疑結(jié)果通知人事部績效改進(jìn)形成部門考評等級備案/績效的應(yīng)用/分析報告績效改進(jìn)績效改進(jìn)結(jié)束29績效考核流程自評/同級互評本部/部科室崗位人事總務(wù)部提供年度Q&A30Q&A30非常感謝大家！31非常感謝大家！31讓績效考核落地生根黨軍灃2010年11月32黨軍灃1

第一部分企業(yè)績效考核為何不能落地生根33第一部分企業(yè)績效考核為何不能落地生根2問題的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果?？冃Ч芾韮H僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確組織、團(tuán)隊、個體目標(biāo)脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊績效、個人績效的聯(lián)動?？冃Э己酥笜?biāo)抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。34問題的提出：3一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全。績效管理成為獎金分配的手段。績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進(jìn)員工能力和績效的作用的發(fā)揮。問題的提出35一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。問題的提出4經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯誤，工作質(zhì)量低下員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補累煩惱怒為什么？36經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老責(zé)備我干什么作的好壞無所謂權(quán)力/決策/資源是什么茫然無措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升我？不公平37員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老

第二部分企業(yè)績效是什么?不是什么?38第二部分企業(yè)績效是什么?不是什么?7績效管理是什么基本的員工管理與發(fā)展的工具正式/非正式的計劃、指導(dǎo)、評估、回報員工的機會分解公司經(jīng)營目標(biāo)的工具（幫助員工理解組織預(yù)期/確定職責(zé)/提供有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)）績效管理非績效評估績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個更高業(yè)績水平的手段有效的績效管理有力將------員工行為引向組織目標(biāo)是一個持續(xù)交流的過程是組織的價值評價體系39績效管理是什么基本的員工管理與發(fā)展的工具是一個持續(xù)交流的過程績效管理不是什么迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用一年一次的填表格40績效管理不是什么迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時

第三部分績效結(jié)果用在何處?41第三部分績效結(jié)果用在何處?10績效結(jié)果管理人事訓(xùn)練薪資管理任用管理升遷管理專案驗證擬定員工發(fā)展計劃組織發(fā)展的依據(jù)42績效結(jié)果管理人事訓(xùn)練薪資管理任用管理升遷管理專案驗證擬定員工沒有考核評價就沒有管理除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)計劃等,否則企業(yè)不進(jìn)行績效管理都不行績效管理主要應(yīng)用43沒有考核評價就沒有管理除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解

第四部分績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成44第四部分績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成13績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效計劃績效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄績效評估績效處理反饋就員工做什么/做到什么程度/為什么做/什么時間做/何時完成/資源支持等進(jìn)行識別、理解、共識的經(jīng)理員工合作的過程雙方跟蹤進(jìn)展、找到并清除影響績效的障礙的過程績效表現(xiàn)的評價確認(rèn)的過程結(jié)果/要求/如何改進(jìn)等信息的傳遞過程45績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績效計劃績效溝通數(shù)據(jù)收集與記錄績效評估績效品性導(dǎo)向指標(biāo)知識技能態(tài)度/品德貢獻(xiàn)專業(yè)知識/相關(guān)知識/知識的運用有效性專業(yè)技能：程序/規(guī)程/方式/方法非專業(yè)技能：領(lǐng)導(dǎo)/溝通/決策/適應(yīng)把握/變革等積極性/責(zé)任感/主動性廉潔自律性/服務(wù)意識勤奮努力等工作效率/工作質(zhì)量/工作成果/目標(biāo)達(dá)成等優(yōu)良中劣差描述的語言：是否具備/是否達(dá)到/能否做到/是否把握等46品性導(dǎo)向指標(biāo)知識技能態(tài)度/品德貢獻(xiàn)專業(yè)知識/相關(guān)知識/專業(yè)技

第五部分績效考核工具(重點KPI)47第五部分績效考核工具(重點KPI)16績效評價的常用工具崗位職責(zé)目標(biāo)管理KPI考核表考核反饋表48績效評價的常用工具崗目KPI考17KPI設(shè)計的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例49KPI設(shè)計的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定502、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)3、綜合平衡記分卡

財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

內(nèi)部運營策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機會和人才513、綜合平衡記分卡財務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位KPI應(yīng)用體系及實例52目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位管理者績效指標(biāo)的特性部門績效的績效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)定的部門KPI指標(biāo)，對于具有督導(dǎo)職能（有直接下屬）的管理者而言,績效包括三方面的含義管理者本人的績效管理者所轄員工的績效管理者所轄部門的績效其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過績效管理以實現(xiàn)部門績效改進(jìn)，否則只能充當(dāng)專家的角色而不能擔(dān)任管理者。全體員工基準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成率，強調(diào)管理者的自我管理能力、團(tuán)隊管理能力、績效管理能力“管理者”之所以成為“管理者”53管理者績效指標(biāo)的特性部門績效的績效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)一般員工績效指標(biāo)特性個人績效的績效指標(biāo)范圍由兩部分組成：一是在常規(guī)工作范圍內(nèi)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)；二是評估周期內(nèi)員工參與的特別工作小組或跨部門項目的相關(guān)績效指標(biāo)和目標(biāo)。綜合兩部分的評估結(jié)果后將得出員工的個人總體績效。（這一點也應(yīng)當(dāng)適用于管理者54一般員工績效指標(biāo)特性23A公司各類人員績效管理評價方法（建議）組織層級評價工具評價方法審核批準(zhǔn)本部部長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門間互評自評直屬上級第一層級的間接上級總經(jīng)理部長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門間互評總經(jīng)理部門長/科長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門科室間互評人事總務(wù)部長普通員工能力態(tài)度評價業(yè)績評價

人事科長55A公司各類人員績效管理評價方法（建議）組織層級評價工具評價方績效管理評估周期（建議）一季度一季度一季度一季度設(shè)定未來12個月的關(guān)鍵績效指標(biāo)和有關(guān)目