企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章-企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略課件

第七章企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略第七章企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略1第一節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略●

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略●

差異化戰(zhàn)略●

集中戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略由波特提出。其戰(zhàn)略層次屬于企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）。波特認(rèn)為，任何競爭戰(zhàn)略的共同點(diǎn)都是為了獲取競爭優(yōu)勢，其方式固然千差萬別，但概括起來就是三種基本模式。第一節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略●成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本2一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）

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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概念

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指能使企業(yè)的產(chǎn)品成本在全行業(yè)取得領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價(jià)值取決于成本領(lǐng)先的持久性以及能獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）3企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章-企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略課件4企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章-企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略課件5【思考題】

低成本戰(zhàn)略存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)嗎？其風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在哪些方面？【思考題】6

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成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)★技術(shù)革新、工藝突破會(huì)使昂貴、高效的設(shè)備馬上喪失優(yōu)勢，從而給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失；★消費(fèi)者價(jià)值觀念的改變、收入水平的提高，低價(jià)格的產(chǎn)品有可能被差異化的產(chǎn)品所取代；★同行競爭者也采取低成本戰(zhàn)略，由此會(huì)降低整個(gè)行業(yè)的盈利水平?！癯杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)★技術(shù)革新、工藝突破會(huì)使昂貴7二、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略.●

差異化戰(zhàn)略的概念差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向用戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)在全行業(yè)中獨(dú)具特色。這些特色可以表現(xiàn)在產(chǎn)品性能、工藝、設(shè)計(jì)、服務(wù)方式、促銷手段、品牌形象等某一方面或某幾個(gè)方面。差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略的顯著區(qū)別是：差異化戰(zhàn)略將產(chǎn)品和服務(wù)的差異性放在第一位，而成本處次要地位。二、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略.●差異化戰(zhàn)略的概念8●產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的適用條件1）用戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的需求很高2）企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力3）企業(yè)產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度高4）企業(yè)的市場營銷能力強(qiáng)●產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的適用條件1）用戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的需9●

差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)★能給企業(yè)帶來較高的利潤★能避開同行企業(yè)之間的激烈競爭★能抵制替代品的威脅★差異化特征標(biāo)準(zhǔn)化★消費(fèi)者的差異需求下降或轉(zhuǎn)移★溢價(jià)太高優(yōu)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)●差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)風(fēng)險(xiǎn)10三、集中戰(zhàn)略

●集中戰(zhàn)略的概念

所謂集中戰(zhàn)略是將企業(yè)的資源和力量集中到對(duì)企業(yè)最有利的某一特定的區(qū)域市場，或某些特定的用戶和產(chǎn)品上。三、集中戰(zhàn)略●集中戰(zhàn)略的概念11

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集中戰(zhàn)略的適用條件和形式★集中戰(zhàn)略的適用條件1）企業(yè)經(jīng)營實(shí)力較弱，無能力追求廣泛的市場2）有特定市場和特殊需求的顧客存在3）在專一化的目標(biāo)市場中暫無其他競爭對(duì)手進(jìn)入4）主流競爭廠商難以滿足或涉足的細(xì)分市場★集中戰(zhàn)略的形式□成本集中戰(zhàn)略□差異集中戰(zhàn)略●集中戰(zhàn)略的適用條件和形式★集中戰(zhàn)略的適用條件★12

優(yōu)點(diǎn)★經(jīng)營目標(biāo)集中，能充分利用企業(yè)有限的人、財(cái)、物等資源；★能使某方面的專門技術(shù)得到縱深發(fā)展，有利于實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化；★能通過規(guī)模效應(yīng)降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益。

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集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)★容易被競爭對(duì)手模仿；★目標(biāo)市場的消費(fèi)需求改變或替代品出現(xiàn)；★新的競爭對(duì)手進(jìn)入目標(biāo)市場。

風(fēng)險(xiǎn)13

●三種基本競爭戰(zhàn)略之間的區(qū)別產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢成本領(lǐng)先產(chǎn)品獨(dú)特市場目標(biāo)寬（全產(chǎn)業(yè)范圍）窄（特定細(xì)分市場）

三種基本競爭戰(zhàn)略除了圖示反映的目標(biāo)市場和戰(zhàn)略優(yōu)勢有區(qū)別外，在戰(zhàn)略實(shí)施中所需要的基本技能、資源和組織管理等方面也有所不同，見P157表7-1產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略成本領(lǐng)先產(chǎn)品獨(dú)特市場14

【案例】

格蘭仕與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

【思考題】

1、格蘭仕低成本戰(zhàn)略的成功之處表現(xiàn)在哪里？2、你認(rèn)為格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)有壟斷之嫌嗎？【案例】15【案例】小企業(yè)如何以弱勝強(qiáng)

（P156）

1、實(shí)力雄厚的微軟公司為什么在因圖特這個(gè)僅有50名雇員的小型公司面前束手無策？2、如果你是小企業(yè)戰(zhàn)略制定者，你認(rèn)為與大企業(yè)競爭應(yīng)采取什么對(duì)策才有可能取勝？【案例】小企業(yè)如何以弱勝強(qiáng)16第二節(jié)分散型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

一、分散型行業(yè)的概念分散型行業(yè)是指在一個(gè)行業(yè)中的任一企業(yè)都不具備市場占有率的決定性優(yōu)勢，該行業(yè)由許多中小型企業(yè)組成，其基本特點(diǎn)是缺少有影響力的領(lǐng)袖企業(yè)。如餐飲業(yè)、服裝業(yè)、理發(fā)業(yè)、修理業(yè)、計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)業(yè)等。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，我國中小企業(yè)有4300萬家，占企業(yè)總數(shù)99%，創(chuàng)造了我國近六成的經(jīng)濟(jì)總量，提供了近一半的財(cái)稅收入，提供了近八成的就業(yè)崗位。

第二節(jié)分散型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、分散型行業(yè)17

二、造成行業(yè)中企業(yè)分散的主要原因

□行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，能吸引大量投資者進(jìn)入

□市場需求多樣化及零散化

□企業(yè)規(guī)模較小、數(shù)量多

□能提供靈活、快捷的特色服務(wù)

□某些產(chǎn)品交通運(yùn)輸成本較高

□政府對(duì)規(guī)模的限制

二、造成行業(yè)中企業(yè)分散的主要原因

18三、分散型行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

行業(yè)的分散性特征，決定了該行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略有以下幾種選擇方案：1）建立有集中控制的分權(quán)組織體制戰(zhàn)略具體方式有連鎖經(jīng)營、橫向并購等。這些戰(zhàn)略措施能有效克服行業(yè)的分散化，降低企業(yè)經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化。2）利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使分散經(jīng)營資源集中化。

例如，全球最大在線交易平臺(tái)

eBay公司通過提供買賣商品或服務(wù)平臺(tái)，使全球共有54萬個(gè)eBay店鋪，每秒買賣的商品總值超過2000美元。

三、分散型行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇行業(yè)的分散性特征19

●

連鎖經(jīng)營的三種形式

★

特許加盟(FranchiseChain，簡稱FC)即由擁有技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的總部，指導(dǎo)傳授加盟店各項(xiàng)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，并收取一定比例專利金及指導(dǎo)費(fèi)，此種契約關(guān)系即為特許加盟,也稱特許經(jīng)營連鎖。

★

直營連鎖(RegularChain，簡稱RC)是指總公司直接經(jīng)營的連鎖店，此連鎖型態(tài)不存在加盟店。

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自愿加盟(VoluntaryChain，簡稱VC)即自愿加入連鎖體系的商店。自愿加盟體系中，商品所有權(quán)是屬于加盟主所有，而運(yùn)作技術(shù)及商店品牌則歸總部持有。

●連鎖經(jīng)營的三種形式★20

對(duì)于分散行業(yè)中某些無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的企業(yè)，可采取重點(diǎn)集中、成本領(lǐng)先和差異化等戰(zhàn)略措施建立競爭優(yōu)勢,具體方法舉例如下：1）分散布點(diǎn)；2）增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加價(jià)值；3）產(chǎn)品專業(yè)化；4）采取簡樸實(shí)惠的經(jīng)營模式等。對(duì)于分散行業(yè)中某些無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的企業(yè)，可采取重點(diǎn)21【案例分析】從開網(wǎng)店到打造“網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈”【案例分析】從開網(wǎng)店到打造“網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈”22

“騎自行車進(jìn)來，四個(gè)月后開小車出去。”這是袁月明對(duì)自己創(chuàng)業(yè)園所帶來效果的總結(jié)。29歲的袁月明，在2003年完成了從白領(lǐng)到網(wǎng)商的華麗轉(zhuǎn)身后，相繼在去年被評(píng)為淘寶十大網(wǎng)商，在今年入選淘寶網(wǎng)商100強(qiáng)。如今，這個(gè)身穿“黃馬甲”的網(wǎng)商大亨，開始打造新的“網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈”的夢想。當(dāng)設(shè)在珠海的第一家“網(wǎng)商制造工廠”順利培育出第一批高質(zhì)量的網(wǎng)商時(shí)，這個(gè)夢想在45歲退休的年輕人正努力吸引第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，“如果能拉到2000萬美元的風(fēng)投，我將在全國復(fù)制珠海模式?！薄膀T自行車進(jìn)來，四個(gè)月后開小車出去。”這是袁月明對(duì)自23

成長經(jīng)歷

第一步：五個(gè)月利潤過萬

袁月明喜歡用“一不小心”來描述自己跟網(wǎng)商的結(jié)緣。2003年開網(wǎng)店之前，袁月明在東莞一家外資企業(yè)負(fù)責(zé)ISO和ERP兩個(gè)項(xiàng)目，做的是ISO和ERP顧問。“當(dāng)時(shí)相對(duì)的閑余時(shí)間就比較多，空余時(shí)間都在上網(wǎng)，一不小心就泡到了淘寶論壇去了”，袁月明說，淘寶論壇上面有很多淘友都非常熱心，幫著解答了不少問題。跟這些淘友熟悉了之后，才了解成長經(jīng)歷

第一步：五個(gè)月利潤過萬

袁月明喜歡用“24到他們是在淘寶網(wǎng)做賣家的，而且是個(gè)人賣家。好奇的袁月明嘗試著做了幾筆交易，發(fā)現(xiàn)非常方便。有著良好職業(yè)素養(yǎng)的袁月明，在上淘寶開店前，袁月明做了近半年的市場調(diào)查。通過調(diào)查，袁月明發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上最熱賣的產(chǎn)品有“服裝、數(shù)碼電子、化妝品”三大類。但當(dāng)時(shí)淘寶尚未推出支付寶，網(wǎng)上買家對(duì)于500元以上的產(chǎn)品不太信任，而且當(dāng)時(shí)快遞不成熟，在網(wǎng)上購買100元以下的產(chǎn)品又不太實(shí)惠。因此，袁月明當(dāng)時(shí)把產(chǎn)品價(jià)位定位在100～500元，而這個(gè)產(chǎn)品價(jià)位當(dāng)中就有他最熟悉和最感興趣MP3。到他們是在淘寶網(wǎng)做賣家的，而且是個(gè)人賣家。25

由于準(zhǔn)備充分，兼職做網(wǎng)商的第二個(gè)月就有三千多元的利潤，到了第三個(gè)月利潤超過了一萬元。而當(dāng)?shù)谖鍌€(gè)月利潤達(dá)到2萬元的時(shí)候，袁月明選擇了辭職，并開始了自己的專職網(wǎng)商生涯。

第二步：創(chuàng)造千萬元交易額

現(xiàn)在做網(wǎng)商的利潤遠(yuǎn)不如以前?！艾F(xiàn)在競爭大了，任何一種產(chǎn)品在網(wǎng)上都有幾百上千的人員在銷售，其中很大一部分人在打價(jià)格戰(zhàn)，所以導(dǎo)致利潤低”，“就拿我們之前銷售的MP3產(chǎn)品來說吧，在2003年和2004年，賣掉一臺(tái)MP3有50%以上的利潤，現(xiàn)在的利潤還不到5%”，袁月明說。由于準(zhǔn)備充分，兼職做網(wǎng)商的第二個(gè)月就有三千多元的利潤，26

隨著網(wǎng)店數(shù)量的增加，利潤日益攤薄，但他通過豐富網(wǎng)店的產(chǎn)品來取勝。在2004年前，袁月明只賣MP3，而到后來商品不斷增加，先是復(fù)讀機(jī)、點(diǎn)讀機(jī)、學(xué)習(xí)機(jī)之類，接著是自己品牌的翻頁筆，而到現(xiàn)在又增加了汽車用品。而隨著商品數(shù)量的增多和到網(wǎng)店數(shù)量的增加，袁月明開始請(qǐng)人幫忙，最多的一天包了七百多個(gè)包裹。

到了2007年，袁月明經(jīng)營的網(wǎng)店平均每天寄出300多個(gè)包裹。依靠著數(shù)以千萬元的交易量和上萬個(gè)好評(píng)，袁月明多次入選百強(qiáng)網(wǎng)商。

隨著網(wǎng)店數(shù)量的增加，利潤日益攤薄，但他通過豐富網(wǎng)店的產(chǎn)27

生意經(jīng)

開實(shí)體店規(guī)避網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)

網(wǎng)上開店給袁月明帶來了財(cái)富，但謹(jǐn)慎的袁月明，為了規(guī)避網(wǎng)絡(luò)泡沫的風(fēng)險(xiǎn)，一開始，他并沒有把所有的心思都放在網(wǎng)店上。

“2004年，部分網(wǎng)店基本上都沒什么生意，我很擔(dān)心網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)再次來臨。為了彌補(bǔ)這個(gè)危機(jī)，決定開家實(shí)體店鋪”，袁月明說。

如今，袁月明在電腦城的實(shí)體店鋪已經(jīng)開了三家，商品的內(nèi)容也都是跟網(wǎng)店結(jié)合的電腦裝機(jī)和生意經(jīng)

開實(shí)體店規(guī)避網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)

網(wǎng)上開店給袁28電腦周邊產(chǎn)品。但通過對(duì)比后袁月明發(fā)現(xiàn)，他最滿意的還是網(wǎng)店?！耙皇蔷W(wǎng)店的范圍廣，只要能上網(wǎng)的都能夠看到，二是網(wǎng)店的時(shí)效性長，24小時(shí)產(chǎn)品都在線。”

但就單件產(chǎn)品的利潤而言，網(wǎng)店就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如實(shí)體店鋪?！澳肬盤來說吧，我們?cè)诰W(wǎng)上賣39元U盤，在實(shí)體店鋪一般售價(jià)可以賣150元左右。網(wǎng)上的利潤一般都是在5元、10元，網(wǎng)下的利潤是一百左右?！?/p>

未來計(jì)劃——打造網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈

電腦周邊產(chǎn)品。但通過對(duì)比后袁月明發(fā)現(xiàn)，他最29在“網(wǎng)商”創(chuàng)業(yè)路上取得成功的袁月明，開始將自己的成功經(jīng)驗(yàn)授之與人，2008年，他創(chuàng)立了珠海網(wǎng)商創(chuàng)業(yè)園，“我的目的就是把所有淘寶上面的商家、中小企業(yè)的電子商務(wù)部，集中到一個(gè)地方來辦公，大家共同交流，共同培訓(xùn)，一起成長。”在珠海的創(chuàng)業(yè)園內(nèi)，集中了商家的“辦公、倉庫、打包、發(fā)貨、物流”，打造一條龍的網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈。如今，創(chuàng)業(yè)園在東莞、深圳的分公司也建了起來。而在珠海入園的有36家商戶，已經(jīng)產(chǎn)生了四個(gè)皇冠賣家。袁月明正在計(jì)劃嘗試將這個(gè)模式向在“網(wǎng)商”創(chuàng)業(yè)路上取得成功的袁月明，開始30

全國推廣“我現(xiàn)在正在拉一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，一旦2000萬美元的投資到位，我將把珠海模式迅速的復(fù)制到全國?！?/p>

思考題1、打造網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈能給加盟網(wǎng)商帶來哪些競爭優(yōu)勢？2、袁月明打造的網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈的競爭戰(zhàn)略是否存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？如何規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)？全國推廣“我現(xiàn)在正在拉一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，一旦31第三節(jié)規(guī)模經(jīng)濟(jì)型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

規(guī)模經(jīng)濟(jì)型行業(yè)是由數(shù)量少、規(guī)模大的大型企業(yè)所組成。確立該行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，首先要明確本企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位。以市場占有率來劃分位次，可分為以下四類企業(yè)：

領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)

優(yōu)勝企業(yè)

次優(yōu)勝企業(yè)

平庸企業(yè)第三節(jié)規(guī)模經(jīng)濟(jì)型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)型優(yōu)勝32

一、

領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)是指在規(guī)模經(jīng)濟(jì)型行業(yè)中處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)。它們的產(chǎn)品在市場上有最大的市場占有率，而且在產(chǎn)品、市場、價(jià)格、銷售和促銷等方面起領(lǐng)導(dǎo)作用，通常是一些著名的大企業(yè)。如汽車行業(yè)的通用、豐田汽車公司、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司、移動(dòng)通信行業(yè)的諾基亞公司等。一、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略33●

領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)其基本戰(zhàn)略思想是要以自己為中心穩(wěn)定整個(gè)行業(yè)的市場格局，力求本行業(yè)在價(jià)格、市場占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競爭。為鞏固其領(lǐng)導(dǎo)地位，有兩種戰(zhàn)略可供采用。其一，進(jìn)攻戰(zhàn)略。目的是要保持公司的競爭優(yōu)勢，加強(qiáng)競爭地位。（進(jìn)攻方式見圖示）

其二，維持戰(zhàn)略。即通過一定措施，恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行防衛(wèi)，鞏固已有的競爭優(yōu)勢和市場地位。（維持方式見圖示）●領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型34

◆開發(fā)新的市場和用戶◆開發(fā)產(chǎn)品的新用途◆增加使用量◆投入足夠的力量保持成本領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新和市場份額◆擴(kuò)大產(chǎn)品線◆保持合理的價(jià)格和較高的產(chǎn)品品質(zhì)◆壟斷專利◆增加廣告和服務(wù)支出◆建立排他性的分銷渠道

進(jìn)攻的方式

維持的方式

◆投入足夠的力量保持成本領(lǐng)先、進(jìn)35例如：豐田汽車公司的競爭戰(zhàn)略

●

應(yīng)對(duì)日產(chǎn)汽車公司的競爭策略：與日產(chǎn)保持距離；

（豐田在產(chǎn)品品種、銷售區(qū)域、渠道等方面對(duì)日產(chǎn)采取寬容政策）

●

應(yīng)對(duì)三菱、東洋汽車公司競爭策略：

利用三菱和東洋牽制日產(chǎn)；

（豐田在產(chǎn)品系列上采取寬容態(tài)度讓三菱和東洋適度發(fā)展）

●

應(yīng)對(duì)本田汽車公司競爭策略：防止本田和日產(chǎn)結(jié)成聯(lián)盟動(dòng)搖自己的地位；

（豐田采取產(chǎn)品差異化策略和市場市場差異化策略對(duì)付本田）

●

應(yīng)對(duì)大發(fā)汽車公司競爭策略：與大發(fā)聯(lián)合。

（讓大發(fā)承擔(dān)對(duì)豐田專用車型裝飾產(chǎn)品的加工任務(wù)）例如：豐田汽車公司的競爭戰(zhàn)略

●應(yīng)36

二、優(yōu)勝企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

優(yōu)勝企業(yè)是市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，在行業(yè)中處于第二位的企業(yè)。優(yōu)勝企業(yè)的競爭地位決定了它有兩種戰(zhàn)略可以進(jìn)行選擇：

①

休戰(zhàn)戰(zhàn)略——是指優(yōu)勝企業(yè)在平時(shí)要保持與第一位企業(yè)休戰(zhàn)狀態(tài)，但要比第一位企業(yè)更注意加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)及技術(shù)開發(fā)力量，更早地預(yù)先掌握環(huán)境及市場變化，搶在第一位企業(yè)之前適應(yīng)技術(shù)及環(huán)境的變化，以便在新形成的市場中爭取第一名，積蓄能量后再與第一位的企業(yè)競爭。二、優(yōu)勝企業(yè)的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勝企37

②

跟隨戰(zhàn)略——是指優(yōu)勝企業(yè)對(duì)其目前市場占有率、市場地位和利潤水平比較滿意時(shí)，可根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的戰(zhàn)略變化及時(shí)調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略，以保持自身的戰(zhàn)略地位，避免領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的激烈反應(yīng)而采取報(bào)復(fù)行動(dòng)。

【成功案例】從蒙牛VS伊利看企業(yè)跟隨戰(zhàn)略

38

●放低姿態(tài)：避免和伊利直接沖突

三個(gè)“凡是”政策：一，凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站；二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；三，凡是跟伊利收購標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格不一致的事，蒙牛不干。

●暗度陳倉：宣稱要做“內(nèi)蒙第二品牌”

2000年前后，蒙牛提出了“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)二品牌”的創(chuàng)意。用300萬元的低價(jià)格買下了當(dāng)時(shí)在呼和浩特還不重視的戶外廣告牌。一夜之間，呼和浩特市區(qū)道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告：“蒙牛乳業(yè)，創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”，“向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)二品牌！”這讓很多人記住了蒙牛是內(nèi)蒙乳業(yè)的第二品牌?！穹诺妥藨B(tài)：避免和伊利直接沖突

39

●“并駕齊驅(qū)”——?jiǎng)?chuàng)造“乳都”的概念2000年9月，蒙牛推出了公益廣告——《為內(nèi)蒙古喝彩中國乳都》在300多幅燈箱廣告中，首次推出“我們共同的品牌——中國乳都呼和浩特”

●挑戰(zhàn)第一

2003年以后，蒙牛不再在宣傳中把自己和伊利相提并論，而是開始主動(dòng)出擊。2004年，蒙牛成功在香港上市。

2005年初，蒙牛斥資3億元建立了日產(chǎn)100噸的亞洲一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產(chǎn)基地。具備一定實(shí)力后，又及時(shí)改變跟隨戰(zhàn)略，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面有所側(cè)重，如，冰淇淋市場，伊利一，蒙牛二，但是在液態(tài)奶市場，蒙牛高居第一，

2004年，蒙牛成為全國第二品牌。

●“并駕齊驅(qū)”——?jiǎng)?chuàng)造“乳都”的概念4020世紀(jì)日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一場商戰(zhàn)

本雅之戰(zhàn)

【案例】企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章-企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略課件41

20世紀(jì)70年代，日本摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。其中，本田在日本本土上占有率高達(dá)85%，穩(wěn)居寶座。60年代末和70年代初世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。為此，本田決定開拓新的生產(chǎn)領(lǐng)域——進(jìn)軍汽車市場，實(shí)行多元化經(jīng)營。而當(dāng)時(shí)的日本汽車行業(yè)還很不景氣，為了防止新事業(yè)的失敗,本田不得不將公司里最好的設(shè)備、技術(shù)力量和優(yōu)秀人才投入其中，從而使得摩托車部門出現(xiàn)空虛和停滯的狀態(tài)。20世紀(jì)70年代，日本摩托車市場基本上是四分天42

就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí)，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認(rèn)為這是一個(gè)競爭世界第一的好機(jī)會(huì)，因此它不惜一切代價(jià)積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。雅馬哈的市場占有率與本田已不相上下。1981年，本田的國內(nèi)市場上有率下降到了40%，而雅馬哈則由原來的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份額居為己有了。后來，二者的差距又進(jìn)一步縮小為1個(gè)百分點(diǎn)，本田為38%，雅馬哈為37%。就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí)，原來居43

在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽翼已豐，向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。1981年，雅馬哈的經(jīng)理公開露出拿下本田的意圖，同年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理日朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬臺(tái)摩托車的新工廠，這個(gè)工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬臺(tái)，超過本田20萬臺(tái)，那時(shí)本田公司將讓出第一把交椅的位置。假如其新廠的摩托車在日本可以全部銷出，雅馬哈的國內(nèi)市場占有率就將接近60%。在1982年1月的一次會(huì)議上，雅馬哈公司董事長小池表示：“本田與敝公司之間決定性的差距，在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽44在于我們有強(qiáng)大的供給能力。我們將以新的產(chǎn)量超過本田。身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二。一年內(nèi)，我們將要成為國內(nèi)最大的廠家。兩年內(nèi)，我們要稱雄世界。”面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和攻勢，本田怎能善罷甘休？本田的董事長河島早在1978年就在《日經(jīng)新聞》上暗示：“只要我當(dāng)社長一天，本田就永遠(yuǎn)是第一?！?982年元月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者的耳朵里時(shí)，他們迅速作出決策：在雅馬哈新廠未建成時(shí)，以迅雷不及掩耳在于我們有強(qiáng)大的供給能力。我們將以新的產(chǎn)量45之勢反擊，打滅他們的囂張氣焰。一場被譽(yù)為日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役打響了。從商戰(zhàn)一開始，本田就采用了大幅度降價(jià)策略，增加促銷費(fèi)用和銷售點(diǎn)。在競爭最激烈時(shí)，一般車型摩托車的零售價(jià)降價(jià)幅度都超過1/3，以致一部50CC的本田摩托車價(jià)格比一輛10變速的自行車還便宜。但由于本田公司除了做摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是80年代初汽車銷售穩(wěn)定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的贏利來彌補(bǔ)摩托車價(jià)格戰(zhàn)的損失，最終達(dá)到打擊雅馬哈、擴(kuò)大市場份額的目的。雅之勢反擊，打滅他們的囂張氣焰。一場被譽(yù)為日46

馬哈公司則是一個(gè)專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車。因?yàn)橥顿Y建廠造成企業(yè)的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價(jià)策略，公司本身是無法負(fù)擔(dān)的；但如果不降價(jià)或降價(jià)幅度較小，那就只有在價(jià)格大戰(zhàn)中失敗。顯然，在價(jià)格戰(zhàn)上，雅馬哈公司已處于劣勢。本田采取的另一策略是加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，迅速使產(chǎn)品多樣化。在18個(gè)月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢，也憑著它有2/3的營業(yè)收入來自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種馬哈公司則是一個(gè)專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩47

舊車型，共變更了產(chǎn)品目錄中的品種113個(gè)。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹立起新的形象。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見絀了。為了超過本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部運(yùn)營資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無力開發(fā)新產(chǎn)品。在本田推出81種新車型時(shí)，雅馬哈公司只推出34種新車型，淘汰了3種車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場舊車型，共變更了產(chǎn)品目錄中的品種113個(gè)。產(chǎn)品48

上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。在價(jià)格戰(zhàn)之中，雅馬哈難以承受巨大的損失，節(jié)節(jié)敗退；在市場形象方面，由于推出新產(chǎn)品品種單調(diào)而漸受顧客冷落，造成大量庫存積壓。一年中的較量，雅馬哈市場占有率從原來的37%下降為23%，產(chǎn)量迅速下降，1982年?duì)I業(yè)額比上一年銳減了50%以上。在這種情況下，雅馬哈只有舉債為生。1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達(dá)2200億日元。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停

上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。49

止貸款。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無法降價(jià)出售，庫存越積越多。1983年初，雅馬哈的庫存量達(dá)到了摩托車行業(yè)總庫存量的一半左右，相當(dāng)于其整整一年的銷售量。處理庫存的惟一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)，并大幅降價(jià)，但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計(jì)劃。雅馬哈及其子公司的財(cái)政馬上陷入困境，1981年負(fù)債和自有資金的比例是3：1，但到1983年則惡化為7：1。而此時(shí)，本田依靠汽車的連續(xù)成功，使財(cái)務(wù)體制止貸款。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無法降價(jià)出售，庫存越積越50

變的非常健全。雅馬哈不得不制定應(yīng)急措施，摩托車的產(chǎn)量消減到150萬輛，此后又降為138萬輛，裁員規(guī)模也繼續(xù)擴(kuò)大，約占全部員工的20%。原制定的事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)不得不全部凍結(jié)。然而，本田又絲毫也不停止追擊，他們進(jìn)一步增加品種，對(duì)雅馬哈施加壓力。從1984年初到9月份，本田又更新了39種舊型號(hào)，推出39個(gè)新品種。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達(dá)110個(gè)。而雅馬哈只有23個(gè)新品種，尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品50CC級(jí)上，本田已變的非常健全。51

有18個(gè)品種更新?lián)Q代，而雅馬哈卻只搞了6種。為了避免破產(chǎn)，雅馬哈開始拍賣資產(chǎn)。從1983年4月到1984年4月的一年時(shí)間里，雅馬哈出賣了相當(dāng)于160億日元的土地、建筑物和設(shè)備。走投無路的雅馬哈公司終于于1983年6月向本田舉出白旗。它不僅沒有實(shí)現(xiàn)爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟了第二把交椅的位置。這場競爭使雅馬哈公司傷痕累累，很久都無法恢復(fù)元?dú)?。?8個(gè)品種更新?lián)Q代，而雅馬哈卻只搞了6種。52

思考題

1、試分析雅馬哈公司為什么沒有實(shí)現(xiàn)爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟了第二把交椅？2、聯(lián)系本案例，談?wù)剝?yōu)勝企業(yè)要爭奪行業(yè)第一的領(lǐng)導(dǎo)地位，可采取哪些競爭策略？

思考題53三、次優(yōu)企業(yè)、平庸企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

次優(yōu)企業(yè)——是指處于行業(yè)第三位的企業(yè)。次優(yōu)企業(yè)基本戰(zhàn)略是與第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻，要把整個(gè)行業(yè)市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場，努力尋找機(jī)會(huì)設(shè)法超過第二位企業(yè)。

平庸企業(yè)——

是指市場占有率比較低，處于行業(yè)第四位的企業(yè)。

平庸企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的所有企業(yè)，努力成為第五位企業(yè)以下的聯(lián)合體的領(lǐng)導(dǎo)者，通過擴(kuò)大聯(lián)合來牽制高位次的企業(yè)。注：上述位次戰(zhàn)略綜合歸納見P167表7-3三、次優(yōu)企業(yè)、平庸企業(yè)的競爭戰(zhàn)略次優(yōu)企業(yè)——是指54

一、行業(yè)生命周期中不同階段的特點(diǎn)行業(yè)生命周期是指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所經(jīng)歷的時(shí)間。行業(yè)生命周期包括四個(gè)發(fā)展階段：幼稚期，成長期，成熟期和衰退期。行業(yè)的不同發(fā)展階段，其經(jīng)濟(jì)、競爭特性有所不同。（見后表）

第四節(jié)行業(yè)生命周期不同階段的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

第四節(jié)行業(yè)生命周55非常穩(wěn)定，且市場占有率呈集中化或分散化分布

基本穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定，且市場占有率集中或快速集中不穩(wěn)定，且通常很分散市場占有率分布總體減少但剩余顧客很穩(wěn)定穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定不穩(wěn)定顧客穩(wěn)定性成熟成熟變化中快速發(fā)展技術(shù)變化最少穩(wěn)定或下降最多，后減少無統(tǒng)一競爭規(guī)則，數(shù)量較多競爭者數(shù)目行業(yè)無吸引力非常高比較高低行業(yè)壁壘窄寬，標(biāo)準(zhǔn)化窄，多樣化窄，品種少產(chǎn)品范圍顧客對(duì)產(chǎn)品熟悉或?qū)Ξa(chǎn)品滿意顧客對(duì)產(chǎn)品熟悉或?qū)Ξa(chǎn)品一般滿意顧客對(duì)產(chǎn)品有一定的熟悉或?qū)Ξa(chǎn)品部分不滿意顧客對(duì)產(chǎn)品不熟悉或?qū)Ξa(chǎn)品基本不滿意市場潛力不增長或降低不高高速增長較快市場增長率衰退階段成熟階段成長階段投入階段指標(biāo)行業(yè)生命周期中不同階段的特點(diǎn)非常穩(wěn)定，且市場占有率呈集中化或分散化分布逐漸穩(wěn)定，且市56二、新興行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

●新興行業(yè)的基本特征□技術(shù)不穩(wěn)定□缺乏完善的社會(huì)協(xié)作體系□缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)□對(duì)資本的需求較大□行業(yè)發(fā)展存在風(fēng)險(xiǎn)□戰(zhàn)略的不確定性

●

新興行業(yè)的概念新興行業(yè)是由技術(shù)創(chuàng)新、或由新的消費(fèi)需要推動(dòng)而新形成或重新形成的行業(yè)。如電子信息業(yè)、生物基因業(yè)、新型材料業(yè)、精細(xì)化工業(yè)、新能源業(yè)等。二、新興行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略57

●新興行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效性的決定因素□企業(yè)承受風(fēng)險(xiǎn)的能力□企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)力□快速形成供應(yīng)渠道和分銷渠道的能力

●企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮的問題□正確選擇打算進(jìn)入的新興行業(yè)□選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場和進(jìn)入時(shí)間□權(quán)衡利弊，尋求適宜的競爭對(duì)策□促使行業(yè)結(jié)構(gòu)向有利于企業(yè)發(fā)展的方向變化●新興行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效性的決定因素58【討論題】1、根據(jù)行業(yè)壽命周期理論談?wù)剟?dòng)漫這一新興行業(yè)有什么特征？2、如果你決定進(jìn)入動(dòng)漫行業(yè)創(chuàng)業(yè)，你應(yīng)重點(diǎn)考慮哪些戰(zhàn)略問題？【討論題】1、根據(jù)行業(yè)壽命周期理論談?wù)剟?dòng)漫這一59三、成熟行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

●

行業(yè)進(jìn)入成熟期企業(yè)面臨的變化

□銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇

□成本和服務(wù)成為競爭的中心內(nèi)容

□行業(yè)利潤水平下降

□企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整

□國際性競爭加劇三、成熟行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略●行業(yè)進(jìn)入成60●成熟行業(yè)中的企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略選擇□三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇（見圖P177）□產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整□工藝和制造方法的改進(jìn)和創(chuàng)新□用戶的選擇□開發(fā)國際市場□退出或?qū)嵭卸嘟腔?jīng)營□廉價(jià)購買競爭廠商●成熟行業(yè)中的企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略選擇□61

成熟行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

——以中國彩電行業(yè)為例成熟行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

62中國彩電行業(yè)的現(xiàn)狀與問題

①市場增長放慢，競爭日趨激烈2008年全球彩電市場的增速從第三季度開始下滑，第四季度出現(xiàn)3.5%的負(fù)增長。彩電規(guī)模廠商路相逢，爭奪增長不大的市場。據(jù)市場調(diào)查，城市居民家庭電視機(jī)普及率已達(dá)到99.3%，每百戶擁有量高達(dá)140臺(tái)。其中普通彩電擁有率達(dá)95.89%。

中國彩電行業(yè)的現(xiàn)狀與問題①市場增長放慢，63中國彩電行業(yè)的現(xiàn)狀與問題

②產(chǎn)品利潤率趨于平均化，市場集中度不斷提高

③

行業(yè)生產(chǎn)能力開始過剩

◆

年生產(chǎn)能力4000萬臺(tái)

◆

年需求量2000萬臺(tái)

④上游行業(yè)開工嚴(yán)重不足2008年以來，顯示面板行業(yè)從前兩年高速擴(kuò)張走向持續(xù)低迷。中國彩電行業(yè)的現(xiàn)狀與問題64

⑤本土CRT彩電企業(yè)困難重重

我國CRT彩電產(chǎn)能占全球80%以上。隨著技術(shù)升級(jí)，平板電視對(duì)CRT電視的沖擊十分明顯，彩管、玻殼等上游企業(yè)連續(xù)出現(xiàn)虧損。2008年來，32寸液晶面板價(jià)格縮水30%以上，從而加速了CRT彩電退市的步伐。⑤本土CRT彩電企業(yè)困難重重65⑥

國內(nèi)競爭壓力加大

大量外資企業(yè)加強(qiáng)在華布局，國內(nèi)競爭日趨加劇。韓元貶值30%以上，韓國家電企業(yè)相對(duì)國內(nèi)企業(yè)形成了更大競爭優(yōu)勢。部分零售商經(jīng)營出現(xiàn)困難后向上轉(zhuǎn)移壓力，對(duì)彩電企業(yè)的擠壓更加明顯。山寨機(jī)數(shù)量迅速增加，對(duì)品牌企業(yè)的沖擊日趨明顯。⑥國內(nèi)競爭壓力加大66

⑦

產(chǎn)業(yè)“空心化”問題仍很突出

中國彩電業(yè)目前面臨著“缺芯少屏”的困境，尤其是在大屏幕顯示面板上完全受制于外資企業(yè)。液晶面板占液晶電視價(jià)值的70%以上，我國液晶電視制造業(yè)基本屬于“加工組裝”。具統(tǒng)計(jì)，2008年我國液晶顯示板進(jìn)口19億個(gè)，進(jìn)口額441億美元，成為繼集成電路后行業(yè)第二大進(jìn)口產(chǎn)品。⑦產(chǎn)業(yè)“空心化”問題仍很突出67彩電技術(shù)的發(fā)展前景●功能向多媒體化發(fā)展●款式向大屏幕、平面化、超薄型發(fā)展●圖像向高清晰度方向發(fā)展●電路大量應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)●產(chǎn)品更為人性化●技術(shù)將日趨綠色、環(huán)保、節(jié)能化彩電技術(shù)的發(fā)展前景●功能向多媒體化發(fā)展68國家對(duì)彩電行業(yè)的扶持政策

我國對(duì)彩電業(yè)的扶持政策可歸結(jié)為“擴(kuò)大內(nèi)需、調(diào)整結(jié)構(gòu)、優(yōu)化環(huán)境”，具體措施如下：一是加強(qiáng)內(nèi)需拉動(dòng)。繼續(xù)擴(kuò)大家電下鄉(xiāng)的覆蓋范圍，提高對(duì)彩電的資金支持力度。據(jù)國家商務(wù)部報(bào)導(dǎo)：截至2009年6月，家電下鄉(xiāng)彩電領(lǐng)域，國產(chǎn)品牌以97.15%市場占有率的絕對(duì)優(yōu)勢勝出，其中創(chuàng)維、長虹、海信、TCL、海爾等五大品牌市場占有率達(dá)到85.47%。國家對(duì)彩電行業(yè)的扶持政策我國對(duì)彩電業(yè)的扶持政策可歸69國家對(duì)彩電行業(yè)的扶持政策（續(xù)）

二是推動(dòng)結(jié)構(gòu)調(diào)整。通過資本金注入、財(cái)政補(bǔ)助等形式，扶持國內(nèi)企業(yè)新上高世代顯示面板生產(chǎn)線，引導(dǎo)大企業(yè)兼并重組和并購境外有專利的面板企業(yè)，逐步緩解上游關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失的瓶頸問題。例如，長虹通過收購韓國歐麗安公司并整合長虹自有技術(shù)，在短期內(nèi)掌握了等離子面板的研發(fā)和制造技術(shù)。2009年6月，長虹再度發(fā)力，宣布與臺(tái)灣友達(dá)光電合作，進(jìn)入液晶模組的開發(fā)與生產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)液晶電視的深度布局。國家對(duì)彩電行業(yè)的扶持政策（續(xù)）二是推動(dòng)結(jié)構(gòu)調(diào)整。通過70國家對(duì)彩電行業(yè)的扶持政策（續(xù)）

三是完善產(chǎn)業(yè)政策。進(jìn)一步完善家電下鄉(xiāng)相關(guān)政策，延長平板顯示器件政策，推動(dòng)PDP、OLED與液晶面板享受同等優(yōu)惠政策。提高CRT彩電、彩管、玻殼、蔭罩等產(chǎn)品的出口退稅率，促進(jìn)CRT產(chǎn)品出口。四是支持產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟開發(fā)自主標(biāo)準(zhǔn)。建立數(shù)字高清交互接口技術(shù)、節(jié)能環(huán)保技術(shù)、多媒休技術(shù)等重點(diǎn)技術(shù)共性服務(wù)平臺(tái)，為行業(yè)重大標(biāo)準(zhǔn)研究與制定提供技術(shù)支撐。國家對(duì)彩電行業(yè)的扶持政策（續(xù)）三是完善產(chǎn)業(yè)政策。進(jìn)一71

【思考題】

處于彩電這一成熟行業(yè)的企業(yè)，該怎樣抓住機(jī)遇，調(diào)整自身的競爭戰(zhàn)略？【思考題】處于彩電這一成熟行業(yè)的企業(yè)，72四、衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

衰退行業(yè)是指在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)行業(yè)的銷售量持續(xù)下降的行業(yè)。

●影響衰退行業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略制定的主要因素

□

需求狀況：如對(duì)需求遞減趨勢、遞減速度的判斷；對(duì)剩余需求結(jié)構(gòu)的分析等。

□退出壁壘：如退出的專用資產(chǎn)多、職工安置費(fèi)高、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作關(guān)系損失大、政府和社會(huì)的限制等因素都會(huì)形成退出障礙。

四、衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略衰退行業(yè)是指在相73衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

●衰退行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

□領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為行業(yè)中唯一的或少數(shù)幾家的企業(yè)，實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)可以獲得行業(yè)的最后收益。例如，理查森公司在衰退的真空管行業(yè)中繼續(xù)賺錢。

□合適定位戰(zhàn)略這一目標(biāo)是在衰退行業(yè)里尋找某一特定市場，在這個(gè)特定的市場里有穩(wěn)定的需求并能延緩行業(yè)衰敗和獲得一定的收益。衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略●衰退行業(yè)企業(yè)競74衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

□收獲戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是企業(yè)不再增加任何新的投入，只用最低的維持成本，獲取盡可能大的收益。

□迅速退出戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是在行業(yè)衰退的初期就把企業(yè)賣掉，以期獲得最大限度的收益。衰退行業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略75第五節(jié)

動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略第五節(jié)動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略76

●動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略的概念和特征

動(dòng)態(tài)競爭是指在特定行業(yè)內(nèi)，某個(gè)（或某些）企業(yè)采取了一系列競爭行動(dòng)，引起競爭對(duì)手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會(huì)影響到原先行動(dòng)的企業(yè)，這是一種競爭互動(dòng)的過程。

動(dòng)態(tài)競爭的特征●高強(qiáng)度性●高速度性●暫時(shí)性●競爭能力的決定性●行業(yè)特性的差異性●動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略的概念和特征77除左表常用分析方法外，還有博弈論法、戰(zhàn)爭游戲法等分析環(huán)境的方法有SWOT分析、波斯頓矩陣、五力分析等管理者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動(dòng)上管理者的主要精力是放在企業(yè)外部環(huán)境的分析上制定戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競爭優(yōu)勢制定戰(zhàn)略的目的是要保持長期競爭優(yōu)勢先動(dòng)企業(yè)優(yōu)勢可能越來越弱,對(duì)手抵抗力可能越來越強(qiáng)揚(yáng)長避短，以自己優(yōu)勢打擊對(duì)手弱點(diǎn)要預(yù)測競爭對(duì)手的反應(yīng)能力不考慮或很少考慮對(duì)手的反應(yīng)

動(dòng)態(tài)競爭條件下

靜態(tài)競爭條件下●動(dòng)態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別除左表常用分析方法外，還分析環(huán)境的方法有SWOT分析、78競爭行為的發(fā)起者競爭者（跟進(jìn)與后進(jìn)者）分析企業(yè)進(jìn)行反擊的可能性企業(yè)進(jìn)行反擊的能力企業(yè)間競爭的結(jié)果識(shí)別動(dòng)機(jī)及競爭能力●反擊企業(yè)的行動(dòng)性質(zhì)●

企業(yè)的聲譽(yù)●

企業(yè)對(duì)市場的依賴程度●反擊企業(yè)獲得資源的難易程度●產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的相對(duì)規(guī)?！衿髽I(yè)行動(dòng)及反擊速度●企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新●企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量市場格局：(P190-P191)●

長周期性市場●

標(biāo)準(zhǔn)周期性市場●

短周期性市場競爭結(jié)果：●

持續(xù)的競爭優(yōu)勢●

暫時(shí)的競爭優(yōu)勢下一步的競爭行為：●

以企業(yè)家創(chuàng)業(yè)為目標(biāo)的行為●

以企業(yè)成長為目標(biāo)的行為●

以市場導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)的行為反饋●企業(yè)間動(dòng)態(tài)競爭模型●市場的共同性●資源的相似性競爭行為競爭者（跟企業(yè)進(jìn)行反企業(yè)79案例：小靈通十年夢醒【思考題】1、你認(rèn)為小靈通退市的根本原因是什么？2、該案例給我們帶來哪些啟示？案例：小靈通十年夢醒【思考題】1、你認(rèn)為小靈通退市的根本原因80第七章企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略第七章企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略81第一節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略●

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略●

差異化戰(zhàn)略●

集中戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略由波特提出。其戰(zhàn)略層次屬于企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）。波特認(rèn)為，任何競爭戰(zhàn)略的共同點(diǎn)都是為了獲取競爭優(yōu)勢，其方式固然千差萬別，但概括起來就是三種基本模式。第一節(jié)企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略●成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本82一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）

●

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概念

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指能使企業(yè)的產(chǎn)品成本在全行業(yè)取得領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價(jià)值取決于成本領(lǐng)先的持久性以及能獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）83企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章-企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略課件84企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章-企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略課件85【思考題】

低成本戰(zhàn)略存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)嗎？其風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在哪些方面？【思考題】86

●

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)★技術(shù)革新、工藝突破會(huì)使昂貴、高效的設(shè)備馬上喪失優(yōu)勢，從而給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失；★消費(fèi)者價(jià)值觀念的改變、收入水平的提高，低價(jià)格的產(chǎn)品有可能被差異化的產(chǎn)品所取代；★同行競爭者也采取低成本戰(zhàn)略，由此會(huì)降低整個(gè)行業(yè)的盈利水平?！癯杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)★技術(shù)革新、工藝突破會(huì)使昂貴87二、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略.●

差異化戰(zhàn)略的概念差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向用戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)在全行業(yè)中獨(dú)具特色。這些特色可以表現(xiàn)在產(chǎn)品性能、工藝、設(shè)計(jì)、服務(wù)方式、促銷手段、品牌形象等某一方面或某幾個(gè)方面。差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略的顯著區(qū)別是：差異化戰(zhàn)略將產(chǎn)品和服務(wù)的差異性放在第一位，而成本處次要地位。二、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略.●差異化戰(zhàn)略的概念88●產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的適用條件1）用戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的需求很高2）企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力3）企業(yè)產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度高4）企業(yè)的市場營銷能力強(qiáng)●產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的適用條件1）用戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)差異化的需89●

差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)★能給企業(yè)帶來較高的利潤★能避開同行企業(yè)之間的激烈競爭★能抵制替代品的威脅★差異化特征標(biāo)準(zhǔn)化★消費(fèi)者的差異需求下降或轉(zhuǎn)移★溢價(jià)太高優(yōu)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)●差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)風(fēng)險(xiǎn)90三、集中戰(zhàn)略

●集中戰(zhàn)略的概念

所謂集中戰(zhàn)略是將企業(yè)的資源和力量集中到對(duì)企業(yè)最有利的某一特定的區(qū)域市場，或某些特定的用戶和產(chǎn)品上。三、集中戰(zhàn)略●集中戰(zhàn)略的概念91

●

集中戰(zhàn)略的適用條件和形式★集中戰(zhàn)略的適用條件1）企業(yè)經(jīng)營實(shí)力較弱，無能力追求廣泛的市場2）有特定市場和特殊需求的顧客存在3）在專一化的目標(biāo)市場中暫無其他競爭對(duì)手進(jìn)入4）主流競爭廠商難以滿足或涉足的細(xì)分市場★集中戰(zhàn)略的形式□成本集中戰(zhàn)略□差異集中戰(zhàn)略●集中戰(zhàn)略的適用條件和形式★集中戰(zhàn)略的適用條件★92

優(yōu)點(diǎn)★經(jīng)營目標(biāo)集中，能充分利用企業(yè)有限的人、財(cái)、物等資源；★能使某方面的專門技術(shù)得到縱深發(fā)展，有利于實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化；★能通過規(guī)模效應(yīng)降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益。

●

集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)★容易被競爭對(duì)手模仿；★目標(biāo)市場的消費(fèi)需求改變或替代品出現(xiàn)；★新的競爭對(duì)手進(jìn)入目標(biāo)市場。

風(fēng)險(xiǎn)93

●三種基本競爭戰(zhàn)略之間的區(qū)別產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢成本領(lǐng)先產(chǎn)品獨(dú)特市場目標(biāo)寬（全產(chǎn)業(yè)范圍）窄（特定細(xì)分市場）

三種基本競爭戰(zhàn)略除了圖示反映的目標(biāo)市場和戰(zhàn)略優(yōu)勢有區(qū)別外，在戰(zhàn)略實(shí)施中所需要的基本技能、資源和組織管理等方面也有所不同，見P157表7-1產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略成本領(lǐng)先產(chǎn)品獨(dú)特市場94

【案例】

格蘭仕與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

【思考題】

1、格蘭仕低成本戰(zhàn)略的成功之處表現(xiàn)在哪里？2、你認(rèn)為格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)有壟斷之嫌嗎？【案例】95【案例】小企業(yè)如何以弱勝強(qiáng)

（P156）

1、實(shí)力雄厚的微軟公司為什么在因圖特這個(gè)僅有50名雇員的小型公司面前束手無策？2、如果你是小企業(yè)戰(zhàn)略制定者，你認(rèn)為與大企業(yè)競爭應(yīng)采取什么對(duì)策才有可能取勝？【案例】小企業(yè)如何以弱勝強(qiáng)96第二節(jié)分散型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

一、分散型行業(yè)的概念分散型行業(yè)是指在一個(gè)行業(yè)中的任一企業(yè)都不具備市場占有率的決定性優(yōu)勢，該行業(yè)由許多中小型企業(yè)組成，其基本特點(diǎn)是缺少有影響力的領(lǐng)袖企業(yè)。如餐飲業(yè)、服裝業(yè)、理發(fā)業(yè)、修理業(yè)、計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)業(yè)等。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，我國中小企業(yè)有4300萬家，占企業(yè)總數(shù)99%，創(chuàng)造了我國近六成的經(jīng)濟(jì)總量，提供了近一半的財(cái)稅收入，提供了近八成的就業(yè)崗位。

第二節(jié)分散型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、分散型行業(yè)97

二、造成行業(yè)中企業(yè)分散的主要原因

□行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，能吸引大量投資者進(jìn)入

□市場需求多樣化及零散化

□企業(yè)規(guī)模較小、數(shù)量多

□能提供靈活、快捷的特色服務(wù)

□某些產(chǎn)品交通運(yùn)輸成本較高

□政府對(duì)規(guī)模的限制

二、造成行業(yè)中企業(yè)分散的主要原因

98三、分散型行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

行業(yè)的分散性特征，決定了該行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略有以下幾種選擇方案：1）建立有集中控制的分權(quán)組織體制戰(zhàn)略具體方式有連鎖經(jīng)營、橫向并購等。這些戰(zhàn)略措施能有效克服行業(yè)的分散化，降低企業(yè)經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化。2）利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使分散經(jīng)營資源集中化。

例如，全球最大在線交易平臺(tái)

eBay公司通過提供買賣商品或服務(wù)平臺(tái)，使全球共有54萬個(gè)eBay店鋪，每秒買賣的商品總值超過2000美元。

三、分散型行業(yè)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇行業(yè)的分散性特征99

●

連鎖經(jīng)營的三種形式

★

特許加盟(FranchiseChain，簡稱FC)即由擁有技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的總部，指導(dǎo)傳授加盟店各項(xiàng)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，并收取一定比例專利金及指導(dǎo)費(fèi)，此種契約關(guān)系即為特許加盟,也稱特許經(jīng)營連鎖。

★

直營連鎖(RegularChain，簡稱RC)是指總公司直接經(jīng)營的連鎖店，此連鎖型態(tài)不存在加盟店。

★

自愿加盟(VoluntaryChain，簡稱VC)即自愿加入連鎖體系的商店。自愿加盟體系中，商品所有權(quán)是屬于加盟主所有，而運(yùn)作技術(shù)及商店品牌則歸總部持有。

●連鎖經(jīng)營的三種形式★100

對(duì)于分散行業(yè)中某些無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的企業(yè)，可采取重點(diǎn)集中、成本領(lǐng)先和差異化等戰(zhàn)略措施建立競爭優(yōu)勢,具體方法舉例如下：1）分散布點(diǎn)；2）增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加價(jià)值；3）產(chǎn)品專業(yè)化；4）采取簡樸實(shí)惠的經(jīng)營模式等。對(duì)于分散行業(yè)中某些無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的企業(yè)，可采取重點(diǎn)101【案例分析】從開網(wǎng)店到打造“網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈”【案例分析】從開網(wǎng)店到打造“網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈”102

“騎自行車進(jìn)來，四個(gè)月后開小車出去。”這是袁月明對(duì)自己創(chuàng)業(yè)園所帶來效果的總結(jié)。29歲的袁月明，在2003年完成了從白領(lǐng)到網(wǎng)商的華麗轉(zhuǎn)身后，相繼在去年被評(píng)為淘寶十大網(wǎng)商，在今年入選淘寶網(wǎng)商100強(qiáng)。如今，這個(gè)身穿“黃馬甲”的網(wǎng)商大亨，開始打造新的“網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈”的夢想。當(dāng)設(shè)在珠海的第一家“網(wǎng)商制造工廠”順利培育出第一批高質(zhì)量的網(wǎng)商時(shí)，這個(gè)夢想在45歲退休的年輕人正努力吸引第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，“如果能拉到2000萬美元的風(fēng)投，我將在全國復(fù)制珠海模式?！薄膀T自行車進(jìn)來，四個(gè)月后開小車出去?！边@是袁月明對(duì)自103

成長經(jīng)歷

第一步：五個(gè)月利潤過萬

袁月明喜歡用“一不小心”來描述自己跟網(wǎng)商的結(jié)緣。2003年開網(wǎng)店之前，袁月明在東莞一家外資企業(yè)負(fù)責(zé)ISO和ERP兩個(gè)項(xiàng)目，做的是ISO和ERP顧問。“當(dāng)時(shí)相對(duì)的閑余時(shí)間就比較多，空余時(shí)間都在上網(wǎng)，一不小心就泡到了淘寶論壇去了”，袁月明說，淘寶論壇上面有很多淘友都非常熱心，幫著解答了不少問題。跟這些淘友熟悉了之后，才了解成長經(jīng)歷

第一步：五個(gè)月利潤過萬

袁月明喜歡用“104到他們是在淘寶網(wǎng)做賣家的，而且是個(gè)人賣家。好奇的袁月明嘗試著做了幾筆交易，發(fā)現(xiàn)非常方便。有著良好職業(yè)素養(yǎng)的袁月明，在上淘寶開店前，袁月明做了近半年的市場調(diào)查。通過調(diào)查，袁月明發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上最熱賣的產(chǎn)品有“服裝、數(shù)碼電子、化妝品”三大類。但當(dāng)時(shí)淘寶尚未推出支付寶，網(wǎng)上買家對(duì)于500元以上的產(chǎn)品不太信任，而且當(dāng)時(shí)快遞不成熟，在網(wǎng)上購買100元以下的產(chǎn)品又不太實(shí)惠。因此，袁月明當(dāng)時(shí)把產(chǎn)品價(jià)位定位在100～500元，而這個(gè)產(chǎn)品價(jià)位當(dāng)中就有他最熟悉和最感興趣MP3。到他們是在淘寶網(wǎng)做賣家的，而且是個(gè)人賣家。105

由于準(zhǔn)備充分，兼職做網(wǎng)商的第二個(gè)月就有三千多元的利潤，到了第三個(gè)月利潤超過了一萬元。而當(dāng)?shù)谖鍌€(gè)月利潤達(dá)到2萬元的時(shí)候，袁月明選擇了辭職，并開始了自己的專職網(wǎng)商生涯。

第二步：創(chuàng)造千萬元交易額

現(xiàn)在做網(wǎng)商的利潤遠(yuǎn)不如以前?！艾F(xiàn)在競爭大了，任何一種產(chǎn)品在網(wǎng)上都有幾百上千的人員在銷售，其中很大一部分人在打價(jià)格戰(zhàn)，所以導(dǎo)致利潤低”，“就拿我們之前銷售的MP3產(chǎn)品來說吧，在2003年和2004年，賣掉一臺(tái)MP3有50%以上的利潤，現(xiàn)在的利潤還不到5%”，袁月明說。由于準(zhǔn)備充分，兼職做網(wǎng)商的第二個(gè)月就有三千多元的利潤，106

隨著網(wǎng)店數(shù)量的增加，利潤日益攤薄，但他通過豐富網(wǎng)店的產(chǎn)品來取勝。在2004年前，袁月明只賣MP3，而到后來商品不斷增加，先是復(fù)讀機(jī)、點(diǎn)讀機(jī)、學(xué)習(xí)機(jī)之類，接著是自己品牌的翻頁筆，而到現(xiàn)在又增加了汽車用品。而隨著商品數(shù)量的增多和到網(wǎng)店數(shù)量的增加，袁月明開始請(qǐng)人幫忙，最多的一天包了七百多個(gè)包裹。

到了2007年，袁月明經(jīng)營的網(wǎng)店平均每天寄出300多個(gè)包裹。依靠著數(shù)以千萬元的交易量和上萬個(gè)好評(píng)，袁月明多次入選百強(qiáng)網(wǎng)商。

隨著網(wǎng)店數(shù)量的增加，利潤日益攤薄，但他通過豐富網(wǎng)店的產(chǎn)107

生意經(jīng)

開實(shí)體店規(guī)避網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)

網(wǎng)上開店給袁月明帶來了財(cái)富，但謹(jǐn)慎的袁月明，為了規(guī)避網(wǎng)絡(luò)泡沫的風(fēng)險(xiǎn)，一開始，他并沒有把所有的心思都放在網(wǎng)店上。

“2004年，部分網(wǎng)店基本上都沒什么生意，我很擔(dān)心網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)再次來臨。為了彌補(bǔ)這個(gè)危機(jī)，決定開家實(shí)體店鋪”，袁月明說。

如今，袁月明在電腦城的實(shí)體店鋪已經(jīng)開了三家，商品的內(nèi)容也都是跟網(wǎng)店結(jié)合的電腦裝機(jī)和生意經(jīng)

開實(shí)體店規(guī)避網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)

網(wǎng)上開店給袁108電腦周邊產(chǎn)品。但通過對(duì)比后袁月明發(fā)現(xiàn)，他最滿意的還是網(wǎng)店?！耙皇蔷W(wǎng)店的范圍廣，只要能上網(wǎng)的都能夠看到，二是網(wǎng)店的時(shí)效性長，24小時(shí)產(chǎn)品都在線?！?/p>

但就單件產(chǎn)品的利潤而言，網(wǎng)店就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如實(shí)體店鋪。“拿U盤來說吧，我們?cè)诰W(wǎng)上賣39元U盤，在實(shí)體店鋪一般售價(jià)可以賣150元左右。網(wǎng)上的利潤一般都是在5元、10元，網(wǎng)下的利潤是一百左右?！?/p>

未來計(jì)劃——打造網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈

電腦周邊產(chǎn)品。但通過對(duì)比后袁月明發(fā)現(xiàn)，他最109在“網(wǎng)商”創(chuàng)業(yè)路上取得成功的袁月明，開始將自己的成功經(jīng)驗(yàn)授之與人，2008年，他創(chuàng)立了珠海網(wǎng)商創(chuàng)業(yè)園，“我的目的就是把所有淘寶上面的商家、中小企業(yè)的電子商務(wù)部，集中到一個(gè)地方來辦公，大家共同交流，共同培訓(xùn)，一起成長。”在珠海的創(chuàng)業(yè)園內(nèi)，集中了商家的“辦公、倉庫、打包、發(fā)貨、物流”，打造一條龍的網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈。如今，創(chuàng)業(yè)園在東莞、深圳的分公司也建了起來。而在珠海入園的有36家商戶，已經(jīng)產(chǎn)生了四個(gè)皇冠賣家。袁月明正在計(jì)劃嘗試將這個(gè)模式向在“網(wǎng)商”創(chuàng)業(yè)路上取得成功的袁月明，開始110

全國推廣“我現(xiàn)在正在拉一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，一旦2000萬美元的投資到位，我將把珠海模式迅速的復(fù)制到全國?！?/p>

思考題1、打造網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈能給加盟網(wǎng)商帶來哪些競爭優(yōu)勢？2、袁月明打造的網(wǎng)商產(chǎn)業(yè)鏈的競爭戰(zhàn)略是否存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)？如何規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)？全國推廣“我現(xiàn)在正在拉一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，一旦111第三節(jié)規(guī)模經(jīng)濟(jì)型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

規(guī)模經(jīng)濟(jì)型行業(yè)是由數(shù)量少、規(guī)模大的大型企業(yè)所組成。確立該行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，首先要明確本企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位。以市場占有率來劃分位次，可分為以下四類企業(yè)：

領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)

優(yōu)勝企業(yè)

次優(yōu)勝企業(yè)

平庸企業(yè)第三節(jié)規(guī)模經(jīng)濟(jì)型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)型優(yōu)勝112

一、

領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)是指在規(guī)模經(jīng)濟(jì)型行業(yè)中處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)。它們的產(chǎn)品在市場上有最大的市場占有率，而且在產(chǎn)品、市場、價(jià)格、銷售和促銷等方面起領(lǐng)導(dǎo)作用，通常是一些著名的大企業(yè)。如汽車行業(yè)的通用、豐田汽車公司、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司、移動(dòng)通信行業(yè)的諾基亞公司等。一、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略113●

領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)其基本戰(zhàn)略思想是要以自己為中心穩(wěn)定整個(gè)行業(yè)的市場格局，力求本行業(yè)在價(jià)格、市場占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競爭。為鞏固其領(lǐng)導(dǎo)地位，有兩種戰(zhàn)略可供采用。其一，進(jìn)攻戰(zhàn)略。目的是要保持公司的競爭優(yōu)勢，加強(qiáng)競爭地位。（進(jìn)攻方式見圖示）

其二，維持戰(zhàn)略。即通過一定措施，恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行防衛(wèi)，鞏固已有的競爭優(yōu)勢和市場地位。（維持方式見圖示）●領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型114

◆開發(fā)新的市場和用戶◆開發(fā)產(chǎn)品的新用途◆增加使用量◆投入足夠的力量保持成本領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新和市場份額◆擴(kuò)大產(chǎn)品線◆保持合理的價(jià)格和較高的產(chǎn)品品質(zhì)◆壟斷專利◆增加廣告和服務(wù)支出◆建立排他性的分銷渠道

進(jìn)攻的方式

維持的方式

◆投入足夠的力量保持成本領(lǐng)先、進(jìn)115例如：豐田汽車公司的競爭戰(zhàn)略

●

應(yīng)對(duì)日產(chǎn)汽車公司的競爭策略：與日產(chǎn)保持距離；

（豐田在產(chǎn)品品種、銷售區(qū)域、渠道等方面對(duì)日產(chǎn)采取寬容政策）

●

應(yīng)對(duì)三菱、東洋汽車公司競爭策略：

利用三菱和東洋牽制日產(chǎn)；

（豐田在產(chǎn)品系列上采取寬容態(tài)度讓三菱和東洋適度發(fā)展）

●

應(yīng)對(duì)本田汽車公司競爭策略：防止本田和日產(chǎn)結(jié)成聯(lián)盟動(dòng)搖自己的地位；

（豐田采取產(chǎn)品差異化策略和市場市場差異化策略對(duì)付本田）

●

應(yīng)對(duì)大發(fā)汽車公司競爭策略：與大發(fā)聯(lián)合。

（讓大發(fā)承擔(dān)對(duì)豐田專用車型裝飾產(chǎn)品的加工任務(wù)）例如：豐田汽車公司的競爭戰(zhàn)略

●應(yīng)116

二、優(yōu)勝企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

優(yōu)勝企業(yè)是市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，在行業(yè)中處于第二位的企業(yè)。優(yōu)勝企業(yè)的競爭地位決定了它有兩種戰(zhàn)略可以進(jìn)行選擇：

①

休戰(zhàn)戰(zhàn)略——是指優(yōu)勝企業(yè)在平時(shí)要保持與第一位企業(yè)休戰(zhàn)狀態(tài)，但要比第一位企業(yè)更注意加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)及技術(shù)開發(fā)力量，更早地預(yù)先掌握環(huán)境及市場變化，搶在第一位企業(yè)之前適應(yīng)技術(shù)及環(huán)境的變化，以便在新形成的市場中爭取第一名，積蓄能量后再與第一位的企業(yè)競爭。二、優(yōu)勝企業(yè)的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勝企117

②

跟隨戰(zhàn)略——是指優(yōu)勝企業(yè)對(duì)其目前市場占有率、市場地位和利潤水平比較滿意時(shí)，可根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的戰(zhàn)略變化及時(shí)調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略，以保持自身的戰(zhàn)略地位，避免領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的激烈反應(yīng)而采取報(bào)復(fù)行動(dòng)。

【成功案例】從蒙牛VS伊利看企業(yè)跟隨戰(zhàn)略

118

●放低姿態(tài)：避免和伊利直接沖突

三個(gè)“凡是”政策：一，凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站；二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；三，凡是跟伊利收購標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格不一致的事，蒙牛不干。

●暗度陳倉：宣稱要做“內(nèi)蒙第二品牌”

2000年前后，蒙牛提出了“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)二品牌”的創(chuàng)意。用300萬元的低價(jià)格買下了當(dāng)時(shí)在呼和浩特還不重視的戶外廣告牌。一夜之間，呼和浩特市區(qū)道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告：“蒙牛乳業(yè)，創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”，“向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)二品牌！”這讓很多人記住了蒙牛是內(nèi)蒙乳業(yè)的第二品牌?！穹诺妥藨B(tài)：避免和伊利直接沖突

119

●“并駕齊驅(qū)”——?jiǎng)?chuàng)造“乳都”的概念2000年9月，蒙牛推出了公益廣告——《為內(nèi)蒙古喝彩中國乳都》在300多幅燈箱廣告中，首次推出“我們共同的品牌——中國乳都呼和浩特”

●挑戰(zhàn)第一

2003年以后，蒙牛不再在宣傳中把自己和伊利相提并論，而是開始主動(dòng)出擊。2004年，蒙牛成功在香港上市。

2005年初，蒙牛斥資3億元建立了日產(chǎn)100噸的亞洲一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產(chǎn)基地。具備一定實(shí)力后，又及時(shí)改變跟隨戰(zhàn)略，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面有所側(cè)重，如，冰淇淋市場，伊利一，蒙牛二，但是在液態(tài)奶市場，蒙牛高居第一，

2004年，蒙牛成為全國第二品牌。

●“并駕齊驅(qū)”——?jiǎng)?chuàng)造“乳都”的概念12020世紀(jì)日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一場商戰(zhàn)

本雅之戰(zhàn)

【案例】企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章-企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略課件121

20世紀(jì)70年代，日本摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。其中，本田在日本本土上占有率高達(dá)85%，穩(wěn)居寶座。60年代末和70年代初世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。為此，本田決定開拓新的生產(chǎn)領(lǐng)域——進(jìn)軍汽車市場，實(shí)行多元化經(jīng)營。而當(dāng)時(shí)的日本汽車行業(yè)還很不景氣，為了防止新事業(yè)的失敗,本田不得不將公司里最好的設(shè)備、技術(shù)力量和優(yōu)秀人才投入其中，從而使得摩托車部門出現(xiàn)空虛和停滯的狀態(tài)。20世紀(jì)70年代，日本摩托車市場基本上是四分天122

就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí)，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認(rèn)為這是一個(gè)競爭世界第一的好機(jī)會(huì)，因此它不惜一切代價(jià)積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。雅馬哈的市場占有率與本田已不相上下。1981年，本田的國內(nèi)市場上有率下降到了40%，而雅馬哈則由原來的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份額居為己有了。后來，二者的差距又進(jìn)一步縮小為1個(gè)百分點(diǎn)，本田為38%，雅馬哈為37%。就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí)，原來居123

在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽翼已豐，向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。1981年，雅馬哈的經(jīng)理公開露出拿下本田的意圖，同年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理日朝智子宣稱：很快