績效考核(共90張PPT)精選

第六章績效考核1第一頁，共90頁。一、績效考評(kǎopínɡ)概述二、績效考評(kǎopínɡ)的內容與標準三、績效考評(kǎopínɡ)的方法四、績效考評(kǎopínɡ)的實施內容提要(nèirónɡtíyào)第二頁，共90頁。一、績效考評(kǎopínɡ)概述績效(jìxiào)考評的定義績效(jìxiào)考評的目的績效(jìxiào)考評與其他環(huán)節(jié)的關系績效(jìxiào)考評的程序與原則第三頁，共90頁?？冃?jìxiào)的定義員工的工作績效是指員工經(jīng)過評估并被企業(yè)認可的工作行為表現(xiàn)與工作結果(jiēguǒ)，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小。對組織來講：績效如何關系到組織的工作、任務或目標能否順利完成。對員工個人來講：績效是組織對自己工作狀況的評價。第四頁，共90頁?？冃У亩x(dìngyì)理解績效(jìxiào)是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的，而不是觀念中的績效(jìxiào)必須具有實際的效果，無效勞動的結果不能稱之為績效(jìxiào)績效(jìxiào)是一定的主體作用于一定的客體所表現(xiàn)出來的效用，即它是在工作過程中產(chǎn)生的?？冃?jìxiào)應當體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的對比關系。如：每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品的工人和生產(chǎn)90件的工人，如果前者廢品率為10％，而后者廢品率為零，那么，即使數(shù)量上前者高于后者，其績效(jìxiào)卻要低于后者?？冃?jìxiào)應當有一定的可度量性。對于實際成果的度量，需要經(jīng)過必要的轉換方可取得，具有一定的難度，這正是評價過程必須解決的問題。第五頁，共90頁?？冃?jìxiào)的特點多因性績效主要受以下四個因素影響：技能（Skill)、機會（Opportunity)、激勵(Motivation)、環(huán)境（Environment)可以用公式表示：P=f(S,O,M,E)這個公式表明，員工的績效是技能、機會、激勵、環(huán)境這四個變量(biànliàng)的函數(shù)。第六頁，共90頁。加劇員工間的不良競爭(jìngzhēng)，也不利整體績效績效(jìxiào)應當體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的對比關系。上個月的指令延誤率降低了10%；注意兩點：一是要鼓勵下級的上進心，為其提供個人發(fā)展計劃建議(jiànyì)；第五十七頁，共90頁。它為每個職務的各考評維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度(kèdù)（評分標準）相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），對被考評者實際表現(xiàn)評分時，可作參考依據(jù)。同時，還需要上級、同級同事、服務客戶、被評估人的下屬提供相應的評價。績效(jìxiào)的特點對組織來講：績效如何關系到組織的工作、任務或目標能否順利完成。常用的指標包括：生產(chǎn)率、缺勤率、員工流失率、顧客投訴次數(shù)(cìshù)、產(chǎn)品合格率、銷售量、成本下降率、盈利增長率等?？冃?jìxiào)必須具有實際的效果，無效勞動的結果不能稱之為績效(jìxiào)對組織來講：績效如何關系到組織的工作、任務或目標能否順利完成。如：每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品的工人和生產(chǎn)90件的工人，如果前者廢品率為10％，而后者廢品率為零，那么，即使數(shù)量上前者高于后者，其績效(jìxiào)卻要低于后者。第六十六頁，共90頁。（1）熟悉自身績效情況績效(jìxiào)的特點多維性對員工績效的考評，可以從多個維度或方面去分析與考評。如：對一個學生某門課學習成績(chéngjì)的評定，不僅看期末考試成績(chéngjì)，還要看課堂出勤情況、課堂參與情況、案例分析情況及作業(yè)完成情況。第七頁，共90頁?？冃?jìxiào)的特點動態(tài)性員工績效是會變化的，隨著(suízhe)時間的推移，績效差的可能變好，績效好的可能變差。因此，不能用老眼光看人。對員工的考核，應該是全面的、發(fā)展的、多角度的和權變的，而不是主觀的、片面的或僵化的。第八頁，共90頁。績效(jìxiào)考評的含義就是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結果及其影響行為、表現(xiàn)和素質特征進行考量評估的活動過程?？冃Э荚u本身不是目的，而是一種手段?？冃Э荚u是一個評價的過程，更是一個學習的過程，溝通(gōutōng)的過程，改進的過程。

第九頁，共90頁?？冃Э荚u(kǎopínɡ)的策略性決定確定績效考評的目的和作用（如糾正錯誤、確定報酬等）采用正式或非正式的績效考評程序采用主觀或客觀的方法績效考評的密度開展績效考評的人選（上司(shànɡsī)、同事或其他）

第十頁，共90頁。“知人”進而(jìnér)“用人”1.訂立績效目標的依據(jù)：目標管理、制定新目標2.評估過往績效3.幫助改善現(xiàn)時績效4.員工任用的依據(jù)5.員工調配和升降(shēngjiàng)的依據(jù)6.評估培訓和發(fā)展的需要7.檢驗員工招聘和培訓的效果8.確定薪酬的依據(jù)9.激勵員工10.協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（績效導向）11.收集管理信息績效(jìxiào)考評的目的第十一頁，共90頁?？荚u(kǎopínɡ)人員(rényuán)任用人員(rényuán)培訓薪酬確定人員激勵人員調配人員招聘績效考評與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)第十二頁，共90頁?？冃Э荚u本來是各級主管行使管理職責的重要工具，但在很多企業(yè)，它本身卻成了一個棘手的問題，常常令主管為難、員工不安(bùān)，人力資源部更是感到頭疼。你對績效考評(kǎopínɡ)怎么看？第十三頁，共90頁?？冃?jìxiào)考評的程序橫向程序（按考績工作的先后順序進行）（１）制定考評標準（以職務描述與任職說明為依據(jù)）（２）實施考評（對績效進行考核、測定與記錄）（３）考評結果的分析與評定（與標準對照、分析評判、獲得結論）（４）結果反饋與糾偏（與被考評員工溝通，發(fā)揚優(yōu)點、克服缺點）縱向程序（按組織層次逐級進行）（１）以基層為起點（基層管理人員對下屬(xiàshǔ)、上級主管對基層管理人員進行考績，包括工作行為、效果及個人特征、品質）（２）中層考評（中層管理人員個人工作行為與特性及該部門總體工作績效）（３）高層考評（公司領導層考績，主要是經(jīng)營效果硬指標）第十四頁，共90頁?？冃?jìxiào)考評的原則公開：評價標準明確，考核過程(guòchéng)公開依據(jù)：實例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼雙向與雙贏反饋與修正記錄：詳盡記錄考核過程(guòchéng)和結果定期化，制度化第十五頁，共90頁。二、績效考評(kǎopínɡ)的內容與標準績效考評(kǎopínɡ)的內容績效考評(kǎopínɡ)的標準第十六頁，共90頁?？冃Э荚u(kǎopínɡ)的內容（指標體系）因員工工作性質不同而異對企業(yè)中的工人的技術評估，以《工人技術等級標準》為依據(jù)。對管理人員、工程技術人員和主要行政領導人員的評估，一般包括德、能、勤、績及個性的評估。德：指員工的品德素質，反映員工的工作價值觀和工作態(tài)度能：指員工的各種能力——體能、學識(xuéshí)、智能和技能等勤：指員工的勤奮敬業(yè)精神績：指員工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質量、效率和經(jīng)濟效益第十七頁，共90頁。考評(kǎopínɡ)標準絕對(juéduì)標準—絕對(juéduì)評價（絕對(juéduì)考核）人與工作比較相對標準—相對評價（相對考核）人與人比較第十八頁，共90頁。三、績效考評(kǎopínɡ)的方法第十九頁，共90頁?？荚u方法(fāngfǎ)的分類按考評內容分：品質導向型、行為導向型、效果導向型、綜合型品質導向型特點：側重個人特性(tèxìng)而非工作能力回答“人怎么樣”而不是“事做得如何”優(yōu)缺點：簡便易解有效性差、缺乏穩(wěn)定性第二十頁，共90頁?？荚u(kǎopínɡ)方法的分類行為導向型特點：多維、細微一定行為的描述語和某一刻度相聯(lián)系（優(yōu)、良、中、差、劣）優(yōu)缺點：可提供改進績效的反饋信息無法涵蓋全部行為適用范圍：績效難于(nányú)量化的管理、工程技術等專業(yè)人員第二十一頁，共90頁?？荚u(kǎopínɡ)方法的分類效果導向型特點：重點在于“干出了什么”而不是“干什么”優(yōu)缺點：可操作性好，適于量化的指標只問效果不問手段，導致結果常具表面性加劇員工間的不良競爭(jìngzhēng)，也不利整體績效無法提供如何改進績效信息適用范圍：一線員工，尤其是藍領工人第二十二頁，共90頁?？荚u(kǎopínɡ)方法的分類綜合型特點：對員工行為整體評價與鑒定，包括品質、作風(zuòfēng)、能力、行為表現(xiàn)等。第二十三頁，共90頁?？荚u方法(fāngfǎ)的分類按考評方法性質分：客觀評估法和主觀評估法客觀評估法特點：兩類硬性(yìngxìng)指標：工作效益指標（如產(chǎn)量、銷售額、廢次品率、原材料消耗率、能耗等）和個人工作效績指標（如出勤率、事故率等）優(yōu)缺點：過硬、客觀、定向，因而可信只重視結果忽略工作行為和環(huán)境因素適用范圍：一線員工，尤其是藍領工人第二十四頁，共90頁?？荚u方法(fāngfǎ)的分類主觀評估法特點：依據(jù)一定標準和設計好的維度進行主觀評價優(yōu)缺點：現(xiàn)實可行易受評者的心理偏差左右(zuǒyòu)適用范圍：適用范圍很廣，包括管理、技術等人員第二十五頁，共90頁。常用的考評(kǎopínɡ)方法排序法考核清單法量表法強制選擇(xuǎnzé)法關鍵事件法評語法行為錨定評分法目標確定法（目標管理法MBO和工作標準法）直接指標法關鍵績效指標法（KPI）平衡記分卡（BSC）第二十六頁，共90頁。排序(páixù)法（分級法）按被評估者各人的績效的相對優(yōu)劣程度，通過比較確定每人的相對等級或名次。1、簡單排序法按總體工作情況好壞從最出色的一直排到最差的，依次排列2、交替排序法先挑選最好的和最差的各一名，分別列為第一名和最后一名，再從余者中挑選最好和最差的各一名分列整個序列第二名和倒數(shù)(dǎoshù)第二名，依次類推，直到排列完畢。第二十七頁，共90頁。排序(páixù)法（分級法）3、范例對比法對考評的每一個(yīɡè)維度的每一個(yīɡè)等級，先選出一名適當?shù)膯T工作為范例，然后將每位被考評的員工和范例逐一對照，按他們與各相應范例的近似程度來給他們評出等級分，最后各維度分數(shù)的總和，便作為被考評員工的績效等級分類。4、配對比較法根據(jù)整體工作狀況，將每一個(yīɡè)員工與其他員工逐一比較，并將優(yōu)勝者選出，再根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。第二十八頁，共90頁。配對(pèiduì)比較法舉例被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。

第二十九頁，共90頁。5、強制正態(tài)分布法按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，按照每人績效的相對優(yōu)劣程度(chéngdù)，強制列入其中的一定等級。排序(páixù)法（分級法）等級比例人數(shù)優(yōu)秀5%2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2注：總人數(shù)(rénshù)為40人第三十頁，共90頁?？己?kǎohé)清單法1、簡單清單法通常只考核員工的總體狀況(zhuàngkuàng)。先將與某一特定職務占有者工作績效優(yōu)劣相關的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考評者逐條與被考評者實際狀況(zhuàngkuàng)進行對比，將兩者一致的各類勾出，即成為現(xiàn)成的評語。2、加權總計評分清單法按維度對績效進行考評。先按各維度重要性賦予權重，然后根據(jù)被考評者的狀況(zhuàngkuàng)對每一維度分別打分，并乘以權重，最后將各維度等分匯總。第三十一頁，共90頁。簡單(jiǎndān)清單法舉例

工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為工作可靠，總能按時完成所布置的任務與同事合作協(xié)調，相處融洽掌握工作中一定方面的技能有困難要求多少就干多少，但從不做額外奉獻(fèngxiàn)脾氣很好，從不與人爭吵有時控制不了自己，容易發(fā)火工作中只需極少上級的監(jiān)督指導對上級的批評指導能虛心接受第三十二頁，共90頁。量表法通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，通過設置量表來實現(xiàn)量化考評。量表法在實際使用(shǐyòng)時要設計出一套可操作的考評表格。與清單法接近，但清單法必須使用(shǐyòng)行為描述句，量表法則不一定，可以只用數(shù)字不附文字說明第三十三頁，共90頁。如：1.工作質量：低高123452.工作質量：1－最差，5－最好123453.工作質量：差錯很多差錯中等偶有差錯幾乎從來不出差錯4.工作質量：?????全組質量一貫最好的一個工作認真負責和一般人差不多達不到本應干到的水平全組質量最差的一個量表法第三十四頁，共90頁。量表法舉例(jǔlì)維度權重員工水平%很差一般較好很好責任心201234計劃性51234分析能力51234溝通能力101234創(chuàng)造能力301234協(xié)調能力101234判斷能力51234工作態(tài)度151234第三十五頁，共90頁。強制(qiángzhì)選擇法從成對的描述中找出與被考評員工行為(xíngwéi)最接近的描述1a.努力工作1b.迅速工作2a.對顧客負責2b.表現(xiàn)出首創(chuàng)精神3a.產(chǎn)出質量差3b.缺乏良好的工作習慣第三十六頁，共90頁。關鍵(guānjiàn)事件法按照反映績效的關鍵事件進行評分在基本(jīběn)分的基礎上進行加分和減分第三十七頁，共90頁。負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞運用關鍵(guānjiàn)事件法對工廠助理管理人員進行工作績效考評舉例第三十八頁，共90頁。關鍵事件記錄的注意事項考核(kǎohé)記錄并非一種標準，而是收集員工工作上的重要事跡。所收集的事件資料，都是明確易觀察且對績效好壞有直接關聯(lián)的。事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累。第三十九頁，共90頁。評語(píngyǔ)法以一篇簡短的書面評語來進行(jìnxíng)評估的方法。簡便易行，但幾乎全是定性化描述，無量化數(shù)據(jù)，難以作為人事決策的依據(jù)。第四十頁，共90頁。行為錨定(máodìnɡ)評分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)實質上是把量表法和關鍵事件法結合起來，使兼具兩者之長。它為每個職務的各考評維度都設計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度(kèdù)（評分標準）相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），對被考評者實際表現(xiàn)評分時，可作參考依據(jù)。第四十一頁，共90頁?？荚u(kǎopínɡ)的職務：銷售員

考評(kǎopínɡ)的尺度：訂貨單處理的及時性從不拖延積欠(jīqiàn)，無論客觀條件如何，都是按時處理完畢51拖延多日未完成(wánchéng)，仍舊滿不在乎，未作任何額外措施當天在班上未干完，主動加班超時或帶回家去連夜完成234第四十二頁，共90頁?？荚u的職務：銷售(xiāoshòu)經(jīng)理

考評的尺度：對下級的監(jiān)控和培養(yǎng)91給下降委派(wěipài)適合的工作，使其自信心和責任感提高尊重(zūnzhòng)下級，對待他們文明禮貌對下級百般批評，當眾粗暴責備，使之沮喪消極。本答應下級離職調槽后，對新單位不滿可再回來，但后來食言。抓緊對下級的培訓指導，迅速把新手帶成業(yè)務能手。每周定期召開培訓工作會議，檢查落實培訓工作，從未中斷提醒并監(jiān)督下級在上班時，要專心等待和接待顧客，不可閑談。下級生病，前來請病假，但卻不準假，堅持要他照常上班雖明知公司對銷售員的獎金是按每人當月績效付獎，卻私下仍全部門集體銷售額平均攤派。第四十三頁，共90頁。91一女顧客持在本公司另一分店所購的一件女式襯衫，要求退換成另一款式，能很圓滿地給予退換，使該顧客大為感動，當場又另購三件襯衫，一條裙子和一件上衣。8.7一顧客取來購自本店男式大衣一件，說才購得一年多，襯里已磨損，要求更換。能友好接待，并同意為他更換襯里。7.4用理性的方式處理了幾位持春節(jié)前購物高潮中在本店購得的商品，現(xiàn)在節(jié)后又來要求退貨的顧客。5.7要求將已購商品更換另一顏色或式樣的貨品時，予以拒絕，態(tài)度粗魯，令顧客悻悻而去。一老年顧客要求更換剛購得的圍巾。說原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出這是混有大量人造毛的，保溫不良。對此始則不理，繼則粗暴拒絕，指責顧客自己粗心，最后發(fā)生爭吵，破口大罵顧客。1.63.6行為(xíngwéi)錨定評分法第四十四頁，共90頁。目標(mùbiāo)確定法針對工作結果而非工作行為的考評。1、目標管理法（MBO：ManagementByObjectives）適用于管理階層的員工員工的績效水平根據(jù)所達成的商定的特定目標的實現(xiàn)程度來評定六個實施(shíshī)步驟確定組織目標確定部門目標分解部門目標確定個人目標工作績效評價提供反饋第四十五頁，共90頁。2、工作(gōngzuò)標準法根據(jù)時間、工序和經(jīng)驗，訂立標準和目標，并指導員工完成工作(gōngzuò)。這種方法適用于簡單又重復的工作(gōngzuò)項目，適用于非管理階層的員工。目標(mùbiāo)確定法第四十六頁，共90頁。以一些重要指標作為考評標準，判斷員工一年的工作表現(xiàn)。常用的指標包括：生產(chǎn)率、缺勤率、員工流失率、顧客投訴次數(shù)(cìshù)、產(chǎn)品合格率、銷售量、成本下降率、盈利增長率等。這種方法所看重的是工作結果，而非以工作過程作為標準。直接(zhíjiē)指標法第四十七頁，共90頁。關鍵績效(jìxiào)指標法（KPI：KeyPerformanceIndicator)“二八原理”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在(cúnzài)著“20/80”的規(guī)律，即20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80％的工作任務是由20％的關鍵行為完成的。因此，必須抓住業(yè)績評價的重心。KPI是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。KPI與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯(lián)系起來，更具長遠戰(zhàn)略意義。第四十八頁，共90頁。確定KPI的SMART原則S代表具體的（Specific),指績效考核要切中特定(tèdìng)的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可測量的（Measurable)A代表可實現(xiàn)的（Attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實的（Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以觀察的，不是假設的；T代表有時限的（Time-bounded)。第四十九頁，共90頁。KPI與MBO兩者有著密不可分的聯(lián)系，通過對公司戰(zhàn)略的解讀，將公司使命(shǐmìng)與轉換成一組目標，再由目標提煉出若干關鍵成功要素，然后將要素轉換成一系列可量化的KPI。第五十頁，共90頁。平衡(pínghéng)記分卡（TheBalancedScorecard,BSC）（P221）哈佛大學羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓共同開發(fā)平衡記分卡，指出：平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具”。平衡記分卡必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定績效評價體系：財務(cáiwù)、顧客、內部流程和學習與成長。構成內部與外部的平衡、數(shù)量與質量的平衡、結果與動機的平衡、短期目標與長期目標的平衡。第五十一頁，共90頁。BSC績效考評的基本(jīběn)框架Customers/CitizensMeasureTargetInitiativeObjective顧客角度（Customers）MeasureTargetInitiativeObjective內部流程角度（InternalBusinessProcesses）MeasureTargetInitiativeObjectiveLearning&Growth學習與成長角度（Learning&Growth）ObjectiveMeasureTargetInitiativeBudget財務角度（Financial

）遠景(yuǎnjǐng)與戰(zhàn)略

（Strategy）第五十二頁，共90頁。戰(zhàn)略(zhànlüè)和目標股東(gǔdōng)角度者的看法學習創(chuàng)新角度我們能否提升(tíshēng)并創(chuàng)造價值客戶角度顧客如何看待我們內部角度我們要在哪些方面做得好？目標測評收入增長成本降低利潤率目標測評新產(chǎn)品客戶成功伙伴關系目標測評員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓目標測評內部流程技術能力質量控制第五十三頁，共90頁。四組指標(zhǐbiāo)的關系學習(xuéxí)與創(chuàng)新內部(nèibù)管理客戶滿意度財務收益第五十四頁，共90頁。四、績效考評(kǎopínɡ)的實施第五十五頁，共90頁?？冃Э荚u成功(chénggōng)的關鍵考評(kǎopínɡ)方案考評(kǎopínɡ)人考評流程考評結果第五十六頁，共90頁。（1）直接上級考評（2）同事(tóngshì)考評（3）自我考評（4）下屬考評（5）客戶評價或外聘專家考評考評(kǎopínɡ)的執(zhí)行者第五十七頁，共90頁。優(yōu)點：（1）評估可與加薪、獎懲等結合（2）有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬潛力。弊端：（1）由于上司掌握著切實的獎懲權，評估時下屬往往感到受威脅，心理負擔較重；（2）上司的評估常淪為說教——單向溝通；（3）上司可能缺乏評估的訓練和技能；（4）上司可能有偏見(piānjiàn)，不能保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性。上司(shànɡsī)評估第五十八頁，共90頁。優(yōu)點：（1）熟悉考評的職務（2）熟悉被考評者情況弊端：受同事(tóngshì)間關系的影響。同事(tóngshì)評估第五十九頁，共90頁。優(yōu)點：（1）熟悉自身績效情況（2）能令被考評者滿意，抵制少，且能有利于工作的改進。弊端：本人對考評維度的及其權重的理解可能與上級不一致，常見(chánɡjiàn)的是自我考核的評語優(yōu)于上級。自我(zìwǒ)評估第六十頁，共90頁。優(yōu)點：有利于工作的改進。弊端：易出現(xiàn)阿諛奉承或報復(bàofù)現(xiàn)象。下屬(xiàshǔ)評估第六十一頁，共90頁。優(yōu)點：客觀(kèguān)公正弊端：成本較高專家(zhuānjiā)評估第六十二頁，共90頁。所謂360度績效考評，即全方位的績效考評，就是(jiùshì)擴大考績者人數(shù)與類型，使各類考績者優(yōu)勢互補，結論公正而全面。360度績效(jìxiào)考評第六十三頁，共90頁。直接(zhíjiē)上級同級(tónɡjí)同事顧客(gùkè)被考評者本人直接下屬專家考評組員工績效信息第六十四頁，共90頁?？荚u(kǎopínɡ)周期周/月/季/半年/年決定(juédìng)因素工作性質（管理/技術/生產(chǎn)……）管理層次(céngcì)（高/中/低）考核目的（業(yè)績/發(fā)展）……一般說來，半年一次較為適宜，把兩個半年考績評分的平均值作為全年得分，并據(jù)此實行獎懲。當然最好是保持連續(xù)考察，注重記錄關鍵事件，再結合定期考評。第六十五頁，共90頁。第六十六頁，共90頁。減少(jiǎnshǎo)誤差的措施全方位評價，非籠統(tǒng)評價注重工作，非注重人考評表上忌用含混不清詞語一個(yīɡè)人不一次考評太多人對考評者和被考評者都做必要的培訓第六十七頁，共90頁?？荚u(kǎopínɡ)的生命線：雙向溝通考核初期(chūqī)：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。第六十八頁，共90頁?？伎?kǎojì)面談準備(zhǔnbèi)階段心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃(jìhuà)開場白計劃(jìhuà)采取的方式計劃(jìhuà)面談收場：制成具體行動安排盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談中第六十九頁，共90頁。

ABCA：受審，權威化，心情緊張B：距離拉近，親近感，心情輕松C：雙方完全平等，友好，親密，面談愉快應盡量避免A＊辦公桌象征權力，一旦跨越這道有形屏障，要創(chuàng)造一種易于交換意見的氣氛易如反掌。代表考核者代表被考核者考績面談：坐什么(shénme)位置？第七十頁，共90頁?？伎兠嬲劊鹤噙h？

——人的空間(kōngjiān)距離近：地中海國家、法國、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性間）遠：北歐、英國、北美人；文化高；地位高；內向(nèixiànɡ)；不愉快的人；男人（同性間）女性間：84cm男性間：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm第七十一頁，共90頁?？伎兠嬲?miàntán)：怎么談？該做的不該做的第七十二頁，共90頁?？伎?kǎojì)面談的原則對事不對人，焦點置于以客觀數(shù)據(jù)為基礎的績效結果(jiēguǒ)上談具體，避一般：源引數(shù)據(jù)，列舉實例不僅找出缺陷，更要診斷出原因保持雙向溝通落實行動計劃第七十三頁，共90頁。幾種典型面談(miàntán)情況的處理對優(yōu)秀的下級注意兩點：一是要鼓勵下級的上進心，為其提供個人發(fā)展計劃建議(jiànyì)；二是不本擅自承諾與前幾次相比沒有進步的下級應開誠布公，討論是不是現(xiàn)職不太適合，要不要更換崗位，讓其意識到自己有哪些不足。績效差的下級具體分析，找出真正原因并采取相應措施。切忌不問青紅皂白批評下級。年齡大的、工齡長的下級要尊重，肯定其過去，耐心而關切，為他們出主意。過分雄心勃勃的下級不能只潑冷水，要講明，告知要水到渠成，并討論其未來發(fā)展的可能性與計劃。對沉默內向的下級耐心啟發(fā)，用提出非訓導性的問題或征詢意見的方式促使其做出反應。對發(fā)火的下級耐心傾聽，與其共同分析原因，冷靜、建設性地找出解決問題的辦法。第七十四頁，共90頁?？荚u結果(jiēguǒ)的應用職位(zhíwèi)變動培訓(péixùn)發(fā)展職業(yè)管理獎酬分配績效改善行為引導評價招聘診斷企業(yè)考評結果應用第七十五頁，共90頁。T公司以開發(fā)和銷售ERP軟件為主要業(yè)務，在1998年底以前該公司沒有系統(tǒng)的績效評估制度。到了年底，人力資源部要員工回顧一下本年度的工作，每一個(yīɡè)人寫一個(yīɡè)書面的總結，然后由部門主管就績效總評簽個意見，盡管也有優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，但幾乎所有的主管都是給的“優(yōu)”或“良”，最后交給人力資源部主管完事。紅包的多少全憑主管考評給的等級，基本上是“吃大鍋飯”。老板要求部門主管與員工進行“一對一”的溝通，結果很多主管進行的是非正式的溝通，將時間安排在飯桌上或打牌的時候進行。案例：T公司的績效(jìxiào)評估第七十六頁，共90頁。結果呢？這種方法實行了兩年，員工完全不把它當回事了！于是公司老板給人事經(jīng)理下了一道命令：“產(chǎn)品要創(chuàng)新(chuàngxīn)，管理也要創(chuàng)新(chuàngxīn)。三天之內，你必須拿出一套有效的績效評估體系來見我！”第七十七頁，共90頁。（1）考評標準相當模糊主管們缺少對過去業(yè)績和行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀，導致員工對評價結果的不認同，考評成了走形式，不僅沒有發(fā)揮應有的激勵作用(zuòyòng)，還影響了人際關系。分析：存在(cúnzài)的明顯缺陷第七十八頁，共90頁。（2）主管沒能在評估中就員工的優(yōu)缺點給予明確的反饋信息(xìnxī)，沒能傳達出公司的期望。一個完整的績效評估報告，除了回顧評價員工過去的績效表現(xiàn)之外，更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的能力狀況，以便有針對性地幫助員工發(fā)展。分析(fēnxī)：存在的明顯缺陷第七十九頁，共90頁。（3）績效評估沒有為員工晉升、調動、加薪提供決策依據(jù)，而只是作為一個發(fā)放紅包(hónɡbāo)的手段。有的主管是先想好了紅包(hónɡbāo)數(shù)額，再反過來確定績效評估中各檔的比例，失去了績效評估的意義。分析：存在的明顯(míngxiǎn)缺陷第八十頁，共90頁。新的績效評估系統(tǒng)主要包括三個表格：業(yè)績評估表、能力和態(tài)度評價表、未來發(fā)展建議表。（1）業(yè)績評估表列出員工的年度工作項目、每項工作所占的權重、完成該項工作所需要