選拔總經(jīng)理-楚婕

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起步，歷經(jīng)30年，進(jìn)步很大。一批后來居上的企業(yè)，經(jīng)過多年摸索、創(chuàng)新，管理水平已經(jīng)接近或趕上世界先進(jìn)企業(yè)。從當(dāng)前管理創(chuàng)新的發(fā)展趨勢來看，很多企業(yè)已經(jīng)由單項(xiàng)管理方法發(fā)展到系統(tǒng)思考、全面變革、整體提升，創(chuàng)新的領(lǐng)域已經(jīng)涵蓋戰(zhàn)略管理、職能管理、基礎(chǔ)管理、文化管理等各個方面?？萍紕?chuàng)新改變生活的同時，也為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了很多契機(jī)。集團(tuán)公司涉及環(huán)保服務(wù)價(jià)值鏈的各個環(huán)節(jié)，各個分公司很快感受到發(fā)展壓力，紛紛調(diào)整步伐，推出新措施，業(yè)績蒸蒸日上。但杭州設(shè)備制造公司沒有太大動靜，從一家備受尊敬的企業(yè)淪落到一家平庸的企業(yè)。由此可見，杭州設(shè)備制造公司在行業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境下，需要進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)市場的需求。（三）內(nèi)部環(huán)境分析1.對杭州設(shè)備制造公司的分析1972年南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院管理與組織學(xué)教授拉里·格雷納在“在演進(jìn)與巨變中成長”一文中說，在一個成長階段行之有效的管理方法，也許會導(dǎo)致下一個成長階段的危機(jī)。為此，他提出組織的發(fā)展取決于五個關(guān)鍵因素，即組織的存續(xù)時間、組織的規(guī)模、演進(jìn)期、劇變期和行業(yè)的增長率。在上述框架的指導(dǎo)下，他深入探討了五個具體階段的演進(jìn)期和劇變期，即創(chuàng)造期、指令期、授權(quán)期、協(xié)調(diào)期、協(xié)作期。同時，他還為成長型企業(yè)的管理者提供了三條指導(dǎo)原則：弄清企業(yè)處于哪一個發(fā)展階段；認(rèn)清解決方法的適用范圍；認(rèn)識到解決方案會導(dǎo)致新問題的產(chǎn)生。根據(jù)格雷納的理論并且結(jié)合本案例，我們著重介紹企業(yè)發(fā)展的前兩個階段。第一階段：創(chuàng)造。在組織誕生期，重點(diǎn)在于創(chuàng)造產(chǎn)品和開創(chuàng)市場。帶有個人主義色彩的創(chuàng)造性活動對于企業(yè)的起步來說至關(guān)重要，但隨著企業(yè)的成長，這些活動又恰恰變成了問題。這時，企業(yè)創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)自己承擔(dān)著更多不愿意承擔(dān)的管理職責(zé)，他們渴望像過去那樣行事。于是，領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)爆發(fā)了，這就拉開了第一場劇變的序幕。企業(yè)必須找到一位既能被創(chuàng)始人接受，又能使整個企業(yè)團(tuán)結(jié)一致的強(qiáng)有力的管理者。第二階段：指令。指令性領(lǐng)導(dǎo)者化解了領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)，企業(yè)進(jìn)入一個持續(xù)成長期。隨著組織變得更加多樣化和復(fù)雜化，指令性管理方法不再適用，一場自主危機(jī)引發(fā)了第二次劇變。大部分企業(yè)的解決方法是擴(kuò)大授權(quán)。這兩個階段的主要特征如下圖所示。表1：企業(yè)發(fā)展階段特征類別管理重點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)高管層的風(fēng)格控制體系管理層報(bào)酬的特點(diǎn)第一階段制造與營銷非正式個人主義、創(chuàng)業(yè)精神市場表現(xiàn)所有權(quán)第二階段運(yùn)營效率集權(quán)型、職能型指令性標(biāo)準(zhǔn)與成本中心增加薪資與福利根據(jù)上述理論，我們不難發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司的杭州設(shè)備制造公司正處在由第一階段向第二階段轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。在楚婕妤擔(dān)任總經(jīng)理之前，分公司管理的重點(diǎn)是制造，包括環(huán)保工程服務(wù)、污水處理以及環(huán)保設(shè)備生產(chǎn)。公司的組織結(jié)構(gòu)不正式，總經(jīng)理老汪如同花果山上“齊天大圣”，是公認(rèn)的生產(chǎn)技術(shù)“大拿”，深受大家愛戴，所以在高管層中個人主義色彩濃重，從老汪在分公司摸爬滾打四十年的經(jīng)歷中可以看出高管中崇尚一種創(chuàng)業(yè)精神。上到管理層，下到員工，大家都有這樣一種默契：能力強(qiáng)并不代表就是強(qiáng)者，少數(shù)必須服從多數(shù)，擁有多數(shù)的人，才是強(qiáng)者。這一時期領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)是關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，如眼光、膽量、毅力是公司成敗的重要因素。同時高管的產(chǎn)權(quán)制度模糊，老汪認(rèn)為用公司的集資款去為自己墊付買房的首付款是理所當(dāng)然的。高管團(tuán)隊(duì)成為高管們追逐個人利益的平臺，并且老員工擁有更多的資源控制權(quán)和利益索取權(quán)。分公司換將后，楚婕妤任總經(jīng)理老汪任資深副總經(jīng)理。楚婕妤很快發(fā)現(xiàn)分公司章法缺失，人事不分，成本控制幾乎為零。于是她開始從上至下推行精細(xì)化管理，要求大家做事都要走流程，想以此來培養(yǎng)員工規(guī)范化的工作習(xí)慣。公司的運(yùn)行開始更多地講求效率，組織結(jié)構(gòu)向集權(quán)、職能型轉(zhuǎn)變，公司開始慢慢擺脫過去落后的管理方式。但是這些改變似乎觸犯了老汪他們的個人利益，楚婕妤的改革遇到了前所未有的阻力。由于楚婕妤做事潑辣，老汪認(rèn)為她不講人情翻臉不認(rèn)人，高管層的其他人也不約而同地站在了老汪一邊。楚婕妤把公司過渡到以標(biāo)準(zhǔn)和成本為中心的構(gòu)想是好的，她斷然拒絕老汪用公司集資款為自己買房的請求顯得合情合理，但是她剛到分公司不久，威望不高，憑她一個人的力量很難打破公司過去崇尚個人主義的作風(fēng)。再加上高管層除了她其他人都已經(jīng)習(xí)慣了過去拖沓、隨意的管理作風(fēng)，楚婕妤孤軍奮戰(zhàn)，公司的發(fā)展到達(dá)瓶頸階段，能否成功度過轉(zhuǎn)型中的劇變期成為公司進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”的關(guān)鍵。2.對老汪及以其為代表的八名高管團(tuán)隊(duì)的群體性特征分析公司二次創(chuàng)業(yè)無疑離不開在公司管理模式上有進(jìn)行較大的變革，而阻礙這些改革的最大阻力的往往就是公司的原有高管層。事實(shí)證明，杭州設(shè)備制造公司的主要矛盾就產(chǎn)生于以老汪及以其為代表的原杭州設(shè)備制造公司高管團(tuán)隊(duì)和作為“改革者”角色的新任杭州設(shè)備制造公司總經(jīng)理楚婕妤之間，所以分析原高管層代表人物——老汪的管理作風(fēng)特征、對公司發(fā)展的認(rèn)識以及價(jià)值觀念進(jìn)而推論概括出原杭州設(shè)備制造公司高管團(tuán)隊(duì)的群體性特征，對分公司現(xiàn)有問題的解決有著不容忽視的作用。（1）老汪的職業(yè)生涯概述及簡析老汪初中畢業(yè)就在無錫一家國營設(shè)備廠工作，從學(xué)徒工、車間主任、一路干到副廠長。在十年前集團(tuán)公司與這家國營設(shè)備廠合資成立杭州設(shè)備制造公司后，老汪又歷任副總經(jīng)理和總經(jīng)理。從初中畢業(yè)就進(jìn)廠干活到最后升任分公司總經(jīng)理，一方面說明老汪的技術(shù)功底及其扎實(shí)，在專業(yè)技術(shù)上有著過硬的本領(lǐng)；另一方面也說明老汪在公司管理上缺乏科學(xué)系統(tǒng)的訓(xùn)練，憑借的只是早期在國營工廠時對舊有國有企業(yè)相對比較落后的管理體制的認(rèn)知和后來自己逐步摸索出的個人經(jīng)驗(yàn)。（2）老汪的管理作風(fēng)老汪的管理作風(fēng)帶有濃厚的個人主義色彩，簡單概括就是隨意、隨性，沒有形成規(guī)章制度約束。具體地說則主要體現(xiàn)在兩方面：對外業(yè)務(wù)以個人交情為紐帶，只是在意業(yè)務(wù)的談成與否，而忽視了自身成本的節(jié)約；對內(nèi)管理與人于己都要求不嚴(yán)，經(jīng)常公私不分，在事實(shí)上造成了對公司利益的侵犯（雖然可能并非是蓄意的）。前者如在和呂老板的生意中，因?yàn)槔贤艉蛥卫习逅浇徊诲e，且有可以賒賬提貨的便宜，所以老汪就對呂老板高于市場的報(bào)價(jià)不甚在意，照單全付。自然公司只能用自己收益中的一部分來彌補(bǔ)這部分材料采購的溢價(jià)，加重了自身成本負(fù)擔(dān)。后者如在集資款的問題中，從其他分公司籌集來的款項(xiàng)和老汪等私人的籌集款項(xiàng)的計(jì)息利率竟然并不一樣，私人的高而分公司的低，這就在事實(shí)上把公司的利益放入了老汪等個人的腰包中，侵犯了公司的利益。這種管理作風(fēng)上的個人主義發(fā)揮到極致就是家長式獨(dú)裁作風(fēng)，雖然在老汪身上體現(xiàn)并不明顯，但已初露苗頭。如分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理劉麗云就曾坦言：（對于材料供應(yīng)商報(bào)價(jià)）通常只要只要老汪認(rèn)可，財(cái)務(wù)一般都是照單付款的。這就缺少了必要的監(jiān)督機(jī)制，一旦老汪決策出現(xiàn)失誤，將會給公司帶來重大損失。（3）老汪對公司發(fā)展的認(rèn)識顯然，老汪對于分公司的進(jìn)一步發(fā)展并沒有太大的動力。首先在老汪已經(jīng)有過的近四十年工作經(jīng)歷中，分公司曾經(jīng)有過備受同行尊敬的輝煌時期，而且沒有幾年老汪也將退休，所以老汪已經(jīng)沒有再創(chuàng)輝煌或者超越曾經(jīng)輝煌的雄心，這也就是當(dāng)初董事會要求集團(tuán)擴(kuò)張業(yè)務(wù)時，各個分公司倍感發(fā)展壓力，紛紛調(diào)整步伐，推出新措施，唯獨(dú)老汪的杭州設(shè)備制造公司毫無動靜的原因。老汪的心態(tài)已經(jīng)趨向“小富即安”，決策上趨于保守，害怕冒險(xiǎn)。另外，老汪對于分公司在總體宏觀情勢大好下的前提下卻多年發(fā)展停滯不前，由一家曾經(jīng)備受尊敬的企業(yè)淪落到一家平庸的企業(yè)的原因沒有充分自省，在自己身上找，而是完全歸咎于客觀原因，如“老人老張老設(shè)備，很難啃”，歸咎于總公司的不支持，認(rèn)為“收養(yǎng)的到底不如嫡親的”。（4）老汪的價(jià)值觀近四十年的工作經(jīng)歷，為公司培養(yǎng)出了大量的有著過硬技術(shù)的專業(yè)人才，在使得老汪成為公司里公認(rèn)的生產(chǎn)技術(shù)“大拿”，擁有極高的聲望和威望的同時，還養(yǎng)成了老汪重技術(shù)而輕管理的價(jià)值觀。老汪認(rèn)為如果什么事都講究規(guī)范，一是耽誤了員工做正事的時間，二是太多的限制會打擊員工做事的積極性，反而不好。相反，在沒那么多“規(guī)范”之前，分公司評上的那些省高新技術(shù)產(chǎn)品和拿到的“火炬計(jì)劃項(xiàng)目”就充分說明了以前的工作方式是可取的。同時老汪也是一位很重視人情和面子的管理者。如呂老板的事，雖然以前高額付款是他做的決定，但楚婕妤拒付呂老板超出市場價(jià)格的部分并未涉及到老汪的個人利益，老汪卻仍礙于多年的交情硬著頭皮去找楚婕妤商談直至爭吵。再如集資款事件，老汪的個人利益受損，痛罵的是楚婕妤“無情無義”，說明對老汪來說，有時候經(jīng)濟(jì)利益反而沒有自己的情面重要。對于所謂“規(guī)范管理”的不屑和人情面子上的受損使得老汪甚至認(rèn)為楚婕妤的“規(guī)范”根本就是找茬兒，其目的就是“在整老人，把老人都整倒整走，然后扶植自己的親信”。（5）以老汪為代表的杭州設(shè)備制造公司高管團(tuán)隊(duì)的群體性特征由于杭州設(shè)備制造公司從工段長到副總幾乎都是老汪一手提拔起來的，身上基本上都打上了深深的老汪式的烙印，所以從老汪的管理作風(fēng)、對公司發(fā)展的認(rèn)識和價(jià)值觀念中我們可以推論出杭州設(shè)備制造公司的高管團(tuán)隊(duì)的最主要群體性特征，即為管理中缺乏規(guī)范約束，人事不分。高管們大都不習(xí)慣于受流程規(guī)范的約束，對于楚婕妤高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的規(guī)范化精細(xì)化管理不理解，加上人事不分在杭州設(shè)備制造公司早就根深蒂固——對事情的質(zhì)疑就是對人的質(zhì)疑，所以高管層逐漸失去做事的積極性，分公司業(yè)績一降再降，直至已數(shù)月未有進(jìn)賬。3.對杭州設(shè)備制造公司現(xiàn)任總經(jīng)理楚婕妤的綜合分析優(yōu)點(diǎn)：（1）工作能力優(yōu)異，具有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力楚婕妤是上海工程公司的總經(jīng)理，在她的帶領(lǐng)下，上海分公司連續(xù)六年業(yè)績在整個企業(yè)中保持第一，由此可以看出她出眾的管理領(lǐng)導(dǎo)能力。（2）做事果斷，態(tài)度堅(jiān)定楚婕妤是典型的女強(qiáng)人，管理作風(fēng)硬朗，雷厲風(fēng)行，目標(biāo)意識強(qiáng)。她對目標(biāo)的追求能始終抱有堅(jiān)定的態(tài)度，這對杭州設(shè)備制造公司的現(xiàn)狀能起到很好的改善作用。除了她出眾的能力，真是她這種做事風(fēng)格，很適合帶領(lǐng)杭州設(shè)備制造公司走出困境。（3）理念新穎，具有大局觀，能引領(lǐng)改革在上海這個經(jīng)濟(jì)文化中心的環(huán)境熏陶下，楚婕妤有著良好的市場嗅覺，對市場變化十分敏感，清楚市場需要什么樣的新產(chǎn)品。無錫的陳舊思想和產(chǎn)品已經(jīng)制約其發(fā)展，楚婕妤正是能給其注入新的血液。楚婕妤清楚杭州設(shè)備制造公司所處的階段，改革勢在必行。有著如此明確具體的目標(biāo)，勢必會帶領(lǐng)公司煥然一新。缺點(diǎn)：（1）管理方式生硬，為人獨(dú)裁專橫，不講情面首先楚婕妤是上海分公司總經(jīng)理兼任杭州設(shè)備制造公司總經(jīng)理，不是杭州設(shè)備制造公司內(nèi)部提拔，人們或多或少對其能否帶領(lǐng)杭州設(shè)備制造公司走出困境抱有懷疑的態(tài)度。楚婕妤在杭州設(shè)備制造公司還未做出任何成績，這不能讓杭州設(shè)備制造公司的員工對她的能力心服口服。再有楚婕妤沒有老汪的資格老，她從杭州設(shè)備制造公司的員工那里得到的尊重不夠，推行改革如此急迫，得不到眾人的肯定，會帶來很多阻礙。她的獨(dú)斷引發(fā)眾人不滿，導(dǎo)致了管理層的內(nèi)部沖突，管理人員拒絕執(zhí)行或懈怠執(zhí)行，改革進(jìn)程無法推行下去。（2）改革過程過于急迫，不合理復(fù)制杭州設(shè)備制造公司處在由第一階段向第二階段質(zhì)變的過程，需要一種強(qiáng)化型的但在通過改變公司文化使之與新階段相適應(yīng)且不與舊文化產(chǎn)生過分沖突的方式。改革是通過對舊文化的取締，獲得新文化的過程，它必然會帶來內(nèi)部混亂，新思想方式與新處事方式對原有的根基不斷沖擊，導(dǎo)致其松動。人們對這種需要拋棄舊文化而并未完全接受和形成新文化的階段充滿疑惑與未知，在變形的文化中，做事方式變得無序，產(chǎn)生混亂，在對未來未知的思想下，開始懷疑改革的正確性，懷念舊文化下的安定。這種情況下不能用太過強(qiáng)硬的管理方式，在發(fā)現(xiàn)改革帶來的混亂使在相同時間內(nèi)不能完成計(jì)劃工作或達(dá)不到預(yù)期效果之時，員工會希望重新使用舊方式，否定新方式。（3）與老汪有過節(jié)，不得民心老汪在杭州設(shè)備制造公司的地位眾人皆知，楚婕妤最需要的支持她的人就是老汪了，老汪在改革進(jìn)程中扮演很重要的角色，人們對改革的支持，執(zhí)行程度還有堅(jiān)定改革的信念，都需要老汪去激勵。雖然老汪本人已經(jīng)無法再有突破，可是他能帶動眾人團(tuán)結(jié)一心，讓公司成長，煥發(fā)新的活力。楚婕妤性格倔強(qiáng)，在杭州設(shè)備制造公司推行改革不久之后，與老汪之間凸現(xiàn)的矛盾為她推行改革帶來了很多不利因素。得不到最重要的人的支持和信任，改革只有停滯不前。楚婕妤與老汪的矛盾最為突顯。她與其他管理層人員的矛盾自然而然也能解釋。她與老汪相處如何大家看在眼里，人們心底里肯定會支持老汪；加上楚婕妤對他們的工作也很挑剔，生搬上海分公司的管理模式，人們覺得她對自己的能力過于自信，高高在上地改變杭州設(shè)備制造公司的現(xiàn)狀，只會發(fā)號指令卻不深入眾人的工作中去。如此與大家疏遠(yuǎn)，不得民心，改革如何進(jìn)行？矛盾來源：從根本上說，正是由于楚婕妤的處事方式和理念未能與杭州設(shè)備制造公司快速融合，造成了現(xiàn)在的矛盾。最主要的矛盾便是她與老汪之間的矛盾。楚婕妤是典型的革新派，處處體現(xiàn)的新理念，運(yùn)用新的管理方式。而老汪是典型的保守派，他以功成名就，加上兩年之后就歸隱，他一心希望公司保持平穩(wěn)上升發(fā)展，對于楚婕妤注入的新理念，他只能認(rèn)同式地接受，而不能理解式地接受。楚婕妤完全顛覆了就有的管理方式，這使得老汪一手經(jīng)營的成熟的舊的管理方式與改革目標(biāo)出現(xiàn)沖突，管理團(tuán)隊(duì)對新管理方式的不適應(yīng)引起了人與人之間的矛盾，很大程度上損害了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力。管理團(tuán)隊(duì)思想理念為改變，仍舊認(rèn)同老汪的管理方式，如此造成團(tuán)隊(duì)對楚婕妤的抵觸局面。楚婕妤管理風(fēng)格太過強(qiáng)硬，對改革進(jìn)程過于迫切，有沒有老汪等高管的支持，杭州設(shè)備制造公司的改革勢必不能推行下去。三、解決方案之理論背景（一）公司組織結(jié)構(gòu)理論企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。根據(jù)案例中杭州設(shè)備制造公司的特點(diǎn)，我們選取的是直線－職能制這一組織結(jié)構(gòu)。直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。但是，職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。（二）二次創(chuàng)業(yè)理論總結(jié)國內(nèi)學(xué)者相關(guān)研究（貝洪俊，2002；李義平，2000；劉偉，2001；匿名，2002等），企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”是指企業(yè)在“一次創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)上，利用“一次創(chuàng)業(yè)”中積累的資金、技術(shù)和人才一等企業(yè)資源，并對這些資源進(jìn)行優(yōu)化組合，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)突破，獲得持續(xù)發(fā)展競爭能力的創(chuàng)業(yè)過程。具體地講，這個定義包含四個方面內(nèi)容：一，“二次創(chuàng)業(yè)”的進(jìn)行以“一次創(chuàng)業(yè)”為基礎(chǔ)，利用“一次創(chuàng)業(yè)”過程中積累的各種企業(yè)資源進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)活動，沒有一次創(chuàng)業(yè)的成功，二次創(chuàng)業(yè)就是“無本之木，無源之水”。二，“二次創(chuàng)業(yè)”必須是對企業(yè)資源的優(yōu)化組合。不能實(shí)現(xiàn)資源的充分利用和有效利用，二次創(chuàng)業(yè)活動將不可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的跨越。三，“二次創(chuàng)業(yè)”的目的在于使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的競爭能力。每一次創(chuàng)業(yè)活動都會有一個周期，同樣，企業(yè)發(fā)展也有它的生命周期。二次創(chuàng)業(yè)的目的就是為了盡量推遲企業(yè)走向衰亡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。四，“二次創(chuàng)業(yè)”是一個突破性的創(chuàng)業(yè)過程。它是企業(yè)發(fā)展過程中的一次革命，促使企業(yè)從無序經(jīng)營轉(zhuǎn)向有序經(jīng)營、從非正規(guī)化操作轉(zhuǎn)向正規(guī)化，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)突破、從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化企業(yè)模式的一個過程。表2：二次創(chuàng)業(yè)與一次創(chuàng)業(yè)的比較要素一次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)的起步階段；各類產(chǎn)品缺乏新經(jīng)濟(jì)時代；產(chǎn)品過剩、競爭激烈起點(diǎn)從零開始一次創(chuàng)業(yè)成功完成產(chǎn)業(yè)選擇盲目性；隨意性考慮多方面因素之后做出選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)站穩(wěn)腳跟：求生存企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；建立競爭優(yōu)勢關(guān)鍵因素具有卓越眼光和膽量企業(yè)家包括企業(yè)家在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)組織（三）高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)“三要素”理論浙江工商大學(xué)的張銳（2007）認(rèn)為以往中西方關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)的研究很少有基于民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)這個環(huán)境背景之下，而研究的現(xiàn)實(shí)背景通常又對研究起著重大影響作用。所以，對于以往在高管團(tuán)隊(duì)方面的研究只能有選擇性的進(jìn)行參考，但無法從中找出既定的高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建研究成果。在總結(jié)以往相關(guān)研究，并結(jié)合企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)高管團(tuán)隊(duì)自身特點(diǎn)，從三個方面對高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行分析和研究比較合適。高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，它需要在團(tuán)隊(duì)理念認(rèn)同、產(chǎn)權(quán)制度安排和成員角色關(guān)系三者共同作用下才能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，三者缺一不可。產(chǎn)權(quán)制度安排屬于剛性范疇，團(tuán)隊(duì)理念認(rèn)同屬于柔性范疇，成員角色關(guān)系則是兼有剛性和柔性兩種特性。產(chǎn)權(quán)制度安排和團(tuán)隊(duì)理念認(rèn)同通過成員角色關(guān)系發(fā)生作用，所以，成員角色關(guān)系在三者中起著連接的橋梁作用。角色關(guān)系中，角色定位屬于剛性部分，它規(guī)定了團(tuán)隊(duì)成員在高管團(tuán)隊(duì)中的職責(zé)和作用;角色扮演屬于柔性部分，團(tuán)隊(duì)成員角色扮演程度決定了他在高管團(tuán)隊(duì)中作用發(fā)揮的大小。產(chǎn)權(quán)制度的合理安排能夠使成員間的利益分配合理化、公平化，能夠提高團(tuán)隊(duì)成員組織公平感，進(jìn)而提高成員的工作積極性，使得團(tuán)隊(duì)成員能夠更加清晰明確的認(rèn)知自身的職責(zé)和團(tuán)隊(duì)中的角色，并將更有動力去扮演這種角色。此外，產(chǎn)權(quán)安排通常都是按照團(tuán)隊(duì)成員在高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的重要性來做出，這種重要性則是通過團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中的角色定位來體現(xiàn)。所以，產(chǎn)權(quán)制度的合理安排對于成員角色關(guān)系具有較大的積極影響，而成員角色定位則反過來影響產(chǎn)權(quán)制度的安排。成員角色關(guān)系明確了團(tuán)隊(duì)成員的工作內(nèi)容和角色定位以及相互之間的工作關(guān)系。團(tuán)隊(duì)成員的角色定位影響團(tuán)隊(duì)產(chǎn)權(quán)制度安排，角色定位的相對重要程度在一定程度上影響產(chǎn)權(quán)安排結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)成員的角色扮演則在一定程度上影響團(tuán)隊(duì)成員的理念認(rèn)同，如果團(tuán)隊(duì)成員能夠較好的扮演自身在高管團(tuán)隊(duì)中的角色，那么團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾和沖突將隨之減少，團(tuán)隊(duì)成員之間的角色關(guān)系將變得和諧。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通和協(xié)作就能夠在良好的氛圍中進(jìn)行，對團(tuán)隊(duì)成員取得一致的價(jià)值理念有著很大的積極作用。團(tuán)隊(duì)理念認(rèn)同對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)權(quán)制度安排和成員角色關(guān)系也有較大影響。一個擁有共同信念的團(tuán)隊(duì)，其內(nèi)部成員對組織將擁有強(qiáng)烈的歸屬感和主人翁意識，他們能夠?yàn)榱藞F(tuán)隊(duì)的利益而放棄自身利益。在這種觀念的引導(dǎo)下，一方面對于團(tuán)隊(duì)成員之間利益關(guān)系的安排就比較容易進(jìn)行，產(chǎn)權(quán)制度的安排也不會受到太大的質(zhì)疑和阻力，就算團(tuán)隊(duì)成員有自己的一些看法也會在一種開放的氣氛下提出并得到解決，而不會出現(xiàn)表面上和氣卻背地里各懷算盤的情況;另一方面團(tuán)隊(duì)成員將更有積極性去做好自身工作，即努力扮演自己在團(tuán)隊(duì)中的角色并處理好相互之間的角色關(guān)系。四、解決方案之具體措施（一）調(diào)整結(jié)構(gòu)，明確角色職責(zé)公司原組織管理結(jié)構(gòu)不變，進(jìn)行微調(diào)整，盡量避免高管層的動蕩。楚婕妤楚婕妤研發(fā)主管生產(chǎn)主管銷售主管售后主管人事主管財(cái)務(wù)主管法務(wù)主管老汪各角色的職責(zé)：1.七大主管：各級管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行對應(yīng)專業(yè)的管理職能。研發(fā)主管、生產(chǎn)主管、銷售主管和售后主管作為直線型領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，按命令統(tǒng)一原則對其直屬下級行使指揮權(quán)；人事主管、財(cái)務(wù)主管和法務(wù)主管作為職能型領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，為同級管理層出謀劃策，發(fā)揮業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用。這樣，在七大主管的領(lǐng)導(dǎo)下，公司可以充分發(fā)揮各專業(yè)機(jī)構(gòu)的作用，又能有一定的協(xié)調(diào)，保證工作的有序有效進(jìn)行。2.老汪（資深副總經(jīng)理）：發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，協(xié)調(diào)相關(guān)工作，并配合楚婕妤開展工作，做好上下級的溝通作用，以協(xié)助楚婕妤接手公司業(yè)務(wù)。3.楚婕妤（總經(jīng)理）：由于各個職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個方面的職能工作，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于楚婕妤，以保證企業(yè)管理系統(tǒng)的集中統(tǒng)一。（二）各個擊破，緩和管理矛盾1.楚婕妤：改變管理態(tài)度首先要和楚婕妤展開交流。必須明確的是目前杭州設(shè)備制造公司要發(fā)展不改革是不行的，而撤換楚婕妤基本宣布改革徹底失敗。這時候由于楚婕妤作為改革者直接承受著巨大的壓力，所以要充分表達(dá)對楚婕妤的信任，堅(jiān)持其繼續(xù)精細(xì)化、規(guī)范化管理的信念?？隙ㄋ呀?jīng)讓分公司基層員工逐漸認(rèn)識到以往管理方式的落后的工作成果，替她分擔(dān)壓力。但同時也要說明分公司高管集體上訪給自己也造成了很大壓力，而且現(xiàn)在分公司的業(yè)績確實(shí)不佳，他也不好太偏向楚婕妤。要讓楚婕妤明白，他以及總公司高層對她的支持力度直接取決于杭州設(shè)備制造公司的業(yè)績。所以只能再給楚婕妤有限的時間（如楚自己要求的3個月），如果分公司業(yè)績沒有起色，只能把她撤職，不過這同時也意味著改革基本失敗，所以楚婕妤現(xiàn)在的任務(wù)是任重而道遠(yuǎn)。然后就分公司的現(xiàn)狀和高管層的集體上訪的原因和楚婕妤進(jìn)行交流，讓楚婕妤自己總結(jié)一下，并說說她自己初步解決問題的思路，如何來說服那八位公司高管，配合她做好工作。最后對楚婕妤闡述一下自己對她的建議。最主要談?wù)剬λ绾稳谌牒贾菰O(shè)備制造公司團(tuán)隊(duì)的看法。首先對于處理和老汪的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)自己當(dāng)初之所以讓她主管杭州設(shè)備制造公司一個很重要的原因就是她和老汪私交不錯，老汪也推薦她接管自己的職位。所以她的當(dāng)務(wù)之急是修復(fù)和老汪之間的關(guān)系，公司的改革離不開老汪的配合。顧慮到老汪年齡大了，而且之前在分公司也是一言九鼎的角色，可能一下子沒能適應(yīng)自己地位的變化，對楚婕妤的規(guī)范化管理有抵觸可以理解，所以目前只能讓楚婕妤先受點(diǎn)委屈，主動和老汪道個歉，向他詳細(xì)解釋一下為什么要實(shí)行精細(xì)化和規(guī)范化管理。而且最主要的是她只是對事，并不對人。還有就是處理和其它幾位高管的關(guān)系。精細(xì)化和規(guī)范化管理是對的，但是一定要區(qū)別對待杭州設(shè)備制造公司高管層和她的原屬上海分工司高管層的區(qū)別，不能一味照搬在上海時的處人與事方法。要剛性整合和柔性整合相結(jié)合，在用規(guī)范的管理制度約束公司高管層的同時還要注意平時主動和他們進(jìn)行工作和生活上的交流，在潛移默化中改變他們在老汪領(lǐng)導(dǎo)時形成的舊有的處事原則、管理作風(fēng)和價(jià)值觀念。還要解釋清河高管們之間的誤會，她絕不是想整倒老人好扶植自己的親信。要盡可能的讓高管層作為一個集體來明確規(guī)章制度的制定和遵守。而不是繞開他們自己直接面對基層員工，表示自己對他們的不信任。在回到公司開展工作之前最重要的是開一個高管層的集體大會，明確各人職責(zé)，做好新團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作。并要求楚婕妤在會后把結(jié)果做一份書面報(bào)告呈交上來。2.老汪：積極配合改革首先，老汪由于并沒有經(jīng)受過科學(xué)系統(tǒng)的管理訓(xùn)練，在以往的公司管理中憑借的只是早期在國營工廠時對舊有國有企業(yè)相對比較落后的管理體制的認(rèn)知和后來自己逐步摸索出的個人經(jīng)驗(yàn)。所以，他對楚婕妤的管理方式并不是很理解，只看到表面層次的現(xiàn)象，即分公司高管大都對楚婕妤的工作方法很有抵觸情緒，甚至猜測楚婕妤就是為了整倒老人好扶植自己的心腹（包括他自己也是這樣的），從而導(dǎo)致工作積極性不高，公司業(yè)績下降，已數(shù)月沒有進(jìn)賬。老汪并不是反對改革，他確實(shí)是怕楚婕妤把自己辛辛苦苦帶出來的公司給整垮了，擔(dān)心那些由他一手帶出來的員工們的未來，所以認(rèn)為這樣的改革還不如不改。所以就要先從這一方面入手，一方面通過大量中外企業(yè)變革的案例向老汪說明，在改革中，企業(yè)暫時性的出現(xiàn)業(yè)績下滑是正常的現(xiàn)象，在改革階段，企業(yè)都會有一個波動期，現(xiàn)在業(yè)績的下降只是暫時的，是企業(yè)調(diào)整的產(chǎn)物，是為了企業(yè)日后更好的快速發(fā)展。為了解決老汪的顧慮，可以在請專業(yè)人士對老汪進(jìn)行說明的同時，許諾在相對較短的時間內(nèi)一定保證企業(yè)的業(yè)績回升，規(guī)定一個期限，若是到達(dá)其先后分公司的業(yè)績?nèi)院翢o起色，則立即撤換楚婕妤，回復(fù)原來的制度模式，唯一的條件就是老汪在規(guī)定的時期內(nèi)要完全配合楚婕妤展開工作。其次，老汪是一個很注重情面的人，并且他還有不到兩年就要退休，這時候權(quán)利及經(jīng)濟(jì)上的利益對他來說已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如情義、臉面來的更有吸引力。所以要緊緊抓住這一點(diǎn)。在理論上，要向老汪說明，雖然杭州設(shè)備制造公司在老汪舊有管理模式的治理下并沒有出現(xiàn)虧損，但是若不作任何改變，不需多久企業(yè)就會顯現(xiàn)出管理上的諸多弊病，業(yè)業(yè)績逐漸下滑，直至徹底衰落，到時候追根溯源，老汪就是最大的罪人，相信老汪一定不會愿意承擔(dān)最終導(dǎo)致分公司百來號人失業(yè)無著落的罵名。在現(xiàn)實(shí)中，承諾會約束楚婕妤，讓她在管理中注意自己的工作作風(fēng)，注意處理好人際關(guān)系，不會出現(xiàn)讓老汪當(dāng)中下不來臺，丟面子的事情。另外在保持老汪分公司資深副經(jīng)理的職位不變的同時，授予老汪總公司下派分公司資深顧問的職位，直接掛高總公司，在事實(shí)上明確老汪和楚婕妤不是上下級的關(guān)系，兩人同一級別，只不過在分公司的改革中楚婕妤處于主導(dǎo)地位而老汪從旁協(xié)助。3.對剩余的七個高管以劉麗云作為突破口，將其分成兩部分區(qū)別對待。首先是對劉麗云進(jìn)行說服。從劉麗云的回答中可以得出結(jié)論，其心理還是十分認(rèn)同楚婕妤精細(xì)化管理、制度規(guī)范化管理的方式的，只不過因?yàn)橐皇怯捎谠诶项I(lǐng)導(dǎo)老汪的帶領(lǐng)下，大多數(shù)公司高管都表達(dá)了對楚婕妤的不滿，少數(shù)服從多數(shù)，她也不得不表態(tài)；而是確實(shí)公司已經(jīng)有幾個月沒有進(jìn)賬了，她也實(shí)在沒有底公司高層這么不合作下去行不行。所以說服劉麗云需要三管齊下，首先對她說已經(jīng)取得老汪的同意，再讓楚婕妤管理一段時間看看公司業(yè)績是否有起色（不管這時候有沒有真的已取得老汪同意都要這么說，注意這時兩人是被隔離開的，沒有相互通氣的機(jī)會）。打消她對于違背老領(lǐng)導(dǎo)的顧慮。其次是也要向她進(jìn)行理論說明：現(xiàn)階段的公司業(yè)績下滑是正常的，過渡期公司就會出現(xiàn)波動，但其最終的業(yè)績水平還是上漲的。最后，還要向劉麗云確保，即使改革失敗，也絕對不會追究他們高管任何一人的責(zé)任，只是讓楚婕妤離職，不牽扯他人。若失敗，對于分公司出現(xiàn)的資金問題總公司也會大力支持，絕不會少發(fā)員工一分錢。說服劉麗云之后要向她了解剩下的六名高管中還有誰是比較認(rèn)同楚婕妤的管理方式的，只是和劉麗云一樣礙于老汪的情面或者是覺得少數(shù)應(yīng)服從多數(shù)或是覺得楚婕妤管理方法沒錯但管理態(tài)度有問題而表態(tài)要讓楚婕妤離開的。對這部分人，要盡量爭取到他們對楚婕妤改革的支持。首先還是對他們說明老汪已經(jīng)同意再讓楚婕妤管理一段時間看看公司業(yè)績是否有起色。然后將對劉麗云做的對公司業(yè)績現(xiàn)階段狀態(tài)的理論說明和對其承諾也都對他們一一闡述一遍，同時還允諾會讓楚婕妤稍稍改變其工作方式，建設(shè)好分公司的高管團(tuán)隊(duì)，讓大家都參與到公司的改革中來，楚婕妤不再是“獨(dú)裁者”的角色，更多的是作為一個指導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者。最后許諾等到總公司上市后，如果杭州設(shè)備制造公司改革后業(yè)績有較好提升，給予他們一定的公司份額作為獎勵。對于那些不認(rèn)同或不理解楚婕妤管理方式的高管，對他們的勸說和對其他人的勸說方法一致，但是如果有個別十分頑固者，不論如何都要求撤換楚婕妤，則視其崗位重要程度和其能力而言對其進(jìn)行相應(yīng)的懲罰，或調(diào)離杭州設(shè)備制造公司，或降職或者直接辭退。（三）多方協(xié)作，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)產(chǎn)權(quán)制度安排、成員角色關(guān)系和團(tuán)隊(duì)理念認(rèn)同三者之間的關(guān)系團(tuán)隊(duì)理念認(rèn)同團(tuán)隊(duì)理念認(rèn)同產(chǎn)權(quán)制度安排成員角色扮演成員角色定位成員角色關(guān)系柔性影響剛性影響影響柔性剛性影響影響影響1.成員角色定位（1）召開管理層大會，明確個人職責(zé)：為了硬性地加強(qiáng)管理層人員對楚婕妤的認(rèn)可度，通過召開管理層大會，明確楚婕妤和其他高管的職權(quán)，使得高管團(tuán)隊(duì)成員更好地協(xié)助楚婕妤經(jīng)營公司。楚婕妤eq\o\ac(○,1)作為分公司總經(jīng)理，行駛公司的最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，協(xié)調(diào)各部門管理經(jīng)營；eq\o\ac(○,2)在執(zhí)行精細(xì)化管理改革時，根據(jù)公司實(shí)際，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)嵤└母?，在肯定傳統(tǒng)公司理念的同時，逐步推行新制度，不應(yīng)對先前的模式全盤否定；eq\o\ac(○,3)作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，要適當(dāng)鼓勵團(tuán)隊(duì)成員，善于發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的長處，對于團(tuán)隊(duì)成員的缺點(diǎn)不應(yīng)采取過激的方式使其改正；eq\o\ac(○,4)虛心聽從來自各個高管的建議。老汪eq\o\ac(○,1)作為副總經(jīng)理，以輔佐楚婕妤為首要職責(zé)，積極配合楚婕妤完成過渡；eq\o\ac(○,2)對其他部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)工作，協(xié)調(diào)部門經(jīng)理和楚婕妤的關(guān)系，提高楚婕妤和各位高管的合作效率，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；eq\o\ac(○,3)應(yīng)該以發(fā)展的眼觀看待公司的變化，以寬容的態(tài)度接受自己權(quán)利的變化，幫助楚婕妤快速適應(yīng)崗位。其他高管eq\o\ac(○,1)明確職責(zé)，按規(guī)章辦事，超出規(guī)章范圍的應(yīng)向總經(jīng)理請示；eq\o\ac(○,2)在各個部門內(nèi)部繼續(xù)推行精細(xì)化管理，用標(biāo)準(zhǔn)和成本控制逐步替代過去的管理重心；eq\o\ac(○,3)對于楚婕妤的改革不合理地方應(yīng)該及時提出可行性建議，促進(jìn)公司向正確的方向發(fā)展。（2）定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，培養(yǎng)合作精神：團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)不僅可以培養(yǎng)管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，理解力和執(zhí)行力，而且可以培養(yǎng)合作能力。通過團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，安排團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)活動，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。楚婕妤作為整個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)意識到團(tuán)隊(duì)合作的重要性。楚婕妤的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力需要提高，由于上海公司的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)和新團(tuán)隊(duì)性質(zhì)有很大不同，管理方式的簡單移植必將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作的失敗。對楚婕妤進(jìn)行不同的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)理解訓(xùn)練，通過角色轉(zhuǎn)換，以一個普通者的身份模擬不同的性質(zhì)團(tuán)體的活動，達(dá)到能夠融合各類團(tuán)體的能力的訓(xùn)練。老汪這個團(tuán)隊(duì)的舊領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊(duì)了解頗深，但是也需要改變自身定位。正是由于他對團(tuán)隊(duì)了解太深，對于自己的團(tuán)隊(duì)合作能力過于自信，所以退為副經(jīng)理后，在新的管理方式和理念環(huán)境下，他對團(tuán)隊(duì)的原先理解已經(jīng)不足以讓他很好的融入團(tuán)隊(duì)合作中。老汪需要接受新理念的思想，所以應(yīng)該對老汪進(jìn)行具有活力激情的活動的培訓(xùn)，避免他墨守成規(guī)。讓他明白新時代需要的是迅速接受并適應(yīng)新事物，與時俱進(jìn)。其他高管高管層成員和老汪很相似，原有的組織模式下，他們的團(tuán)隊(duì)合作是比較好的。但楚婕妤作為總經(jīng)理后，他們的團(tuán)隊(duì)合作出現(xiàn)了問題，過于自信，職責(zé)劃分不夠明晰，對楚婕妤專斷不滿意都是團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)分裂的原因。因此要對他們進(jìn)行執(zhí)行類培訓(xùn)，提高執(zhí)行力。并通過身份扮演對自己進(jìn)行合理定位。2.成員決策扮演（1）激勵政策：楚婕妤應(yīng)當(dāng)按照公司的相關(guān)章程，結(jié)合高管的業(yè)績，適時地推行激勵政策。結(jié)合新的產(chǎn)權(quán)制度，鼓勵支持公司轉(zhuǎn)型改革的舉措，從點(diǎn)到面，讓整個團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)全公司推行改革。（2）團(tuán)隊(duì)決策：團(tuán)隊(duì)決策優(yōu)于個人決策，失誤率低。但是由于階層關(guān)系的存在，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)會看重權(quán)威以及對自我過于自信，容易聽不進(jìn)反對意見，形成個人決策，阻礙團(tuán)隊(duì)集體智慧的發(fā)揮。所以在明確個人職責(zé)后，要鼓勵團(tuán)隊(duì)決策，提高團(tuán)隊(duì)能力。楚婕妤楚婕妤需要做的是適當(dāng)分權(quán)。在作出決策時，應(yīng)當(dāng)及時采納高管團(tuán)隊(duì)成員的建議，不能像以前那樣“大權(quán)獨(dú)攬”，強(qiáng)行推行精細(xì)化管理。對于合理有效的團(tuán)隊(duì)行為要及時給予激勵，鼓勵其他成員學(xué)習(xí)效仿。老汪老汪應(yīng)該改變原有的公司經(jīng)營理念，重新定位自己，科學(xué)地審視自己的價(jià)值。老汪在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的作用不再是領(lǐng)導(dǎo)而是輔佐和協(xié)調(diào)。一方面，輔佐楚婕妤推行精細(xì)化管理，嚴(yán)格控制成本，對于楚婕妤的決策提出合理化建議。另一方面，與其他高管溝通，協(xié)調(diào)好他們與楚婕妤的關(guān)系，變換考慮問題視角，多從楚婕妤的角度思考。其他高管認(rèn)清公司新形勢和未來發(fā)展路徑，聽從總經(jīng)理楚婕妤的指揮，對于不合理之處要及時提出，讓楚婕妤給出合理答復(fù)。改變原有工作作風(fēng)，配合楚婕妤和老汪推行新政策，讓公司的決策管理透明化、制度化。3.成員決策創(chuàng)新楚婕妤在團(tuán)隊(duì)決策中，不再輕易發(fā)表自己的看法，先學(xué)會聆聽。而她的管理團(tuán)隊(duì)成員要在決策中盡量發(fā)表自己的觀點(diǎn)，完全參與到?jīng)Q策中去，發(fā)揮自己的能力，執(zhí)行管理者的角色。在公司運(yùn)作過程中，楚婕妤不再親自做一些瑣碎的事情，放權(quán)讓自己的管理團(tuán)隊(duì)去處理。團(tuán)隊(duì)成員通過對自己的角色的有效扮演，促進(jìn)了對自己在高管團(tuán)隊(duì)的職責(zé)的認(rèn)識。在此基礎(chǔ)上，每個人的職責(zé)就顯得很明晰，對于成員的管轄范圍和職權(quán)歸屬的沖突大大降低。而且，決策中更多的參與增加了成員的積極性，有效的發(fā)揮了他們的能力，提高團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力。4.產(chǎn)權(quán)制度的制定和實(shí)施殷毅（2004）指出清晰的產(chǎn)權(quán)制度對企業(yè)發(fā)展和提升企業(yè)的核心競爭力有著決定性作用。同樣，合理的產(chǎn)權(quán)安排對團(tuán)隊(duì)的組建和發(fā)展以及團(tuán)隊(duì)競爭力的形成也有重要的作用?，F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)權(quán)包括兩類：一類是完全契約下的特定產(chǎn)權(quán)，是指契約中明確規(guī)定的產(chǎn)權(quán)；二是不完全契約下的剩余產(chǎn)權(quán)，是指契約中沒有明確規(guī)定的產(chǎn)權(quán)，包括剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)兩部分。第一類產(chǎn)權(quán)明確規(guī)定了團(tuán)隊(duì)成員可以獲得的利益，比如工資、補(bǔ)貼等比較固定的收益；第二類產(chǎn)權(quán)則相對不穩(wěn)定和不明確，比如年終分工、股份激勵等，它依據(jù)公司整體績效來決定團(tuán)隊(duì)成員的收益。所以要制定完善的產(chǎn)權(quán)制度，并堅(jiān)決貫徹落實(shí)，以此安撫民心，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)潛能。（1）合理使用資源的控制權(quán)和索取權(quán)案例中，老汪利用職權(quán)便利，滿足自己的利益需求。所以，應(yīng)當(dāng)對不完全契約下的剩余產(chǎn)權(quán)進(jìn)行合理公平地規(guī)定，這將有助于團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)合作。從本質(zhì)上講，應(yīng)當(dāng)用產(chǎn)權(quán)制度界定公司高管與資源之間的關(guān)系，包括高管團(tuán)隊(duì)對于資源的控制權(quán)和索取權(quán)。案例中，老員工明顯擁有更多的資源控制權(quán)和利益索取權(quán)，造成一種不公平、無章程的現(xiàn)象。雖然目前新老員工之間的沖突并不明顯，但是這不利于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展，如果不改變現(xiàn)在的產(chǎn)權(quán)制度，將來新進(jìn)成員心中的組織不公平感會增強(qiáng)而歸屬感會下降，進(jìn)而影響工作效率，阻礙團(tuán)隊(duì)整體效能的發(fā)揮。（2）增強(qiáng)人力資本，提高管理層的責(zé)任感對于高層管理團(tuán)隊(duì)（比如老汪、劉麗云），公司應(yīng)該以一種能夠帶來公司效益增值的“人力資本”來看待。作為人力資本，他們具有物質(zhì)資本所不具有的能動性，是一種主動性資產(chǎn)。所以，應(yīng)該在高管層建立特定產(chǎn)權(quán)制度提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和團(tuán)隊(duì)認(rèn)可度。在新的產(chǎn)權(quán)制度下，高管層的主人翁意識和責(zé)任感不斷加強(qiáng)，這又有利于監(jiān)督成本的有效控制，似乎團(tuán)隊(duì)成員都有了一種默契。團(tuán)隊(duì)成員之前“背叛”楚婕妤之類的行為的幾率也會大大減少。（3）保障人員個人利益，強(qiáng)調(diào)整體團(tuán)隊(duì)利益的重要性高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)持有明確份額的公司股份。他們擁有公司股份后，楚婕妤和老汪的高管團(tuán)隊(duì)從其部門效益中獲得收入部分應(yīng)當(dāng)適當(dāng)減少，將激勵手段向從企業(yè)整體效益中獲得收益的部分轉(zhuǎn)移，這樣他們也不會單純?yōu)榱俗非蟊静块T利益而損害了其他部門利益甚至企業(yè)整體利益。通過建立新的明確的產(chǎn)權(quán)制度，并對高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行合理安排，可以解決老員工由于本位主義產(chǎn)生的利益沖突（楚婕妤和老汪先前的沖突）以及新員工的工作積極性問題。5.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)理念（1）形成共同理念價(jià)值理念看不見、摸不著，但是它像一只看不見的手通過團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、道德風(fēng)尚、團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、行為規(guī)范等具體途徑影響團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行。團(tuán)隊(duì)成員的理念認(rèn)同是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部一切經(jīng)營活動的思想核心理論基點(diǎn)，是團(tuán)隊(duì)經(jīng)營的基本哲學(xué)思想。通過分析，不難發(fā)現(xiàn)在楚婕妤和老汪他們磨合的一段時期內(nèi)正確的團(tuán)隊(duì)價(jià)值理念沒有形成，相反，單純?nèi)酥蔚睦砟?、斗爭的價(jià)值觀、動蕩的價(jià)值觀等阻礙團(tuán)隊(duì)協(xié)作的理念卻存在于團(tuán)隊(duì)成員中，比如有團(tuán)隊(duì)成員依然覺得能力不是關(guān)鍵，重要的是能夠服眾，讓多數(shù)人都站在自己的一邊。針對上述情況，分公司應(yīng)該在包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)中形成齊心協(xié)力、穩(wěn)步發(fā)展、積極改革的共同理念。要讓每一個團(tuán)隊(duì)成員知道，公司目前面臨發(fā)展的瓶頸，只有改革才能讓公司重新走上正軌。如果團(tuán)隊(duì)之間缺乏合作、理解，改革勢必?zé)o法正常地推行下去。只有在這一理念的指導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)成員在公司運(yùn)作中才會以公司整體利益為中心，不怕犧牲自身利益，同舟共濟(jì)，共度難關(guān)。（2）促進(jìn)信任協(xié)作在共同理念的指導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)成員還需要相互信任、協(xié)作落實(shí)團(tuán)隊(duì)理念，推行改革。一方面，楚婕妤不能將來自老汪的阻力一味地理解為對她的否定，或許老汪希望楚婕妤在作風(fēng)上能夠更加通融一些，信任下屬的辦事能力。老汪所處的職位以及兩年后退休的事實(shí)告訴我們老汪希望得到“美猴王”般的尊重，如果楚婕妤總是不給老汪面子，那協(xié)作勢必遇到阻礙。另一方面，老汪以及其他下屬要信任楚婕妤的領(lǐng)導(dǎo)能力，理解她的難處，不能只看到楚婕妤“大權(quán)獨(dú)攬”、“一霸手”的表象。楚婕妤初來乍到，對公司性質(zhì)不甚了解，對行業(yè)理解比較片面。楚婕妤的管理方式雖然不合適，但是她是迫切希望公司早日實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，落實(shí)改革目標(biāo)。在相互信任的基礎(chǔ)上，楚婕妤和老汪等高管團(tuán)隊(duì)達(dá)成改革的共同理念，為了公司的利益而竭誠協(xié)作，這樣高管團(tuán)隊(duì)之間就不會出現(xiàn)之前許多極端的行為，并且能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。（3）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)效益作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，楚婕妤應(yīng)當(dāng)在團(tuán)隊(duì)理念的維護(hù)和發(fā)展方面起帶頭作用。如果楚婕妤都沒有團(tuán)隊(duì)的理念作為指導(dǎo)，那么團(tuán)隊(duì)成員的工作就會變得沒有方向，團(tuán)隊(duì)很容易走上錯誤的道路。在楚婕妤的帶領(lǐng)下，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作應(yīng)該形成一種默契，即使團(tuán)隊(duì)成員的做法和公司的章程或者團(tuán)隊(duì)理念相違背，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)也會采取讓當(dāng)事人能夠接受的措施及時提醒并加以糾正。如果領(lǐng)導(dǎo)的工作方式不利于團(tuán)隊(duì)共同理念的執(zhí)行費(fèi)，團(tuán)隊(duì)成員可以及時提出建議讓楚婕妤加以修正。在這樣一種機(jī)制下，楚婕妤帶頭貫徹團(tuán)隊(duì)理念，擔(dān)當(dāng)公司改革的重任，同時高管團(tuán)隊(duì)見賢思齊認(rèn)同并學(xué)習(xí)楚婕妤的做法，形成良性循環(huán)。彭錦根——北京建工金源環(huán)保發(fā)展有限公司總裁。作為案例中程開遠(yuǎn)的原型，我認(rèn)為無錫設(shè)備公司的“換將”之舉無疑是失敗的?；仡欉@個過程，我認(rèn)為自己犯了兩個錯誤。第一是“換將不敢”。當(dāng)我確定老汪已無法勝任無錫公司的“領(lǐng)路人”時，因?yàn)闆]找到合適的接班人，就沒有果斷地調(diào)離老汪，這使得無錫公司內(nèi)部與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)的因素不斷滋長，業(yè)績不良的情況遲遲沒有改觀。從一定程度上說，給無錫公司后來的精細(xì)化管理變革失敗埋下了隱患。第二是“換將不當(dāng)”。任命楚婕妤前，我和我的人力資源團(tuán)隊(duì)評估了她的管理能力及變革推進(jìn)力，也考慮了她與老汪之間融洽的私交，認(rèn)為她是無錫公司總經(jīng)理的最佳人選。但我忽略了她管理風(fēng)格強(qiáng)勢以及處理團(tuán)隊(duì)關(guān)系能力較差的特點(diǎn)，并一相情愿地認(rèn)為楚婕妤和老汪之間的私交可以彌補(bǔ)她在團(tuán)隊(duì)融合上的弱點(diǎn)，這些失誤最終導(dǎo)致了整個人事任命的失敗。從教學(xué)與研究角度講，這個案例也許就到此為止了；但在實(shí)際中，因?yàn)檫@次失敗，楚婕妤和無錫公司老部下的感情都受到了無法彌補(bǔ)的傷害，這讓我深感內(nèi)疚。在這里，有幾個問題值得大家思考：首先，“換將”要果斷決策。企業(yè)發(fā)展到一定階段，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)自己的手下無法勝任他所在的崗位時，千萬不要因?yàn)闆]有合適的接任者就不敢換人，這會讓企業(yè)的問題越積越多，弄不好會延誤企業(yè)的發(fā)展良機(jī)。在這個案例的真實(shí)版本中，由于形勢所迫，我沒有接受楚婕妤留在無錫多干三個月的請求，雖然還沒選好接任者，我仍然迅速將她調(diào)離無錫公司?，F(xiàn)在回頭看，這個決策是正確的。其次，“管理藝術(shù)家”比“管理技術(shù)家”更適合變革期或人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)。一個單純擁有突出管理技能——如成本控制技能、技術(shù)研發(fā)技能等的管理者并不一定能順利接管企業(yè)取得好業(yè)績，因?yàn)樵谛聢F(tuán)隊(duì)中，他面對著完全不同的歷史、文化、思維方式和工作態(tài)度，只有迅速平衡與原團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，他才能穩(wěn)妥地掌舵變革。從楚婕妤的角度來說，她接管無錫公司后最需要做的是讓原有團(tuán)隊(duì)認(rèn)可她，然后再齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)她的理念，而不是在關(guān)系緊張的形勢下就強(qiáng)行推廣新理念。從任命者的角度講，我認(rèn)為一個管理者的管理風(fēng)格不會輕易改變，人事任命中應(yīng)該充分考慮這一點(diǎn)，根據(jù)其人的歷史表現(xiàn)進(jìn)行決策。此外，企業(yè)管理者之間良好的私人關(guān)系并不等同于良好的工作關(guān)系。工作中產(chǎn)生的矛盾會隨著雙方身份的轉(zhuǎn)變而損害私人關(guān)系。楚婕妤與老汪的私交開始很好，但是到最后，也因?yàn)槠髽I(yè)管理理念和個人利益上的種種分歧反目成仇。第三，從宏觀角度來講，中國本土企業(yè)需要更多的“管理藝術(shù)家”。