智聯(lián)公開課績效管理體系設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)

“拿著秒表的復(fù)星

”1887年，米德維爾鋼鐵公司科學(xué)管理的來自泰勒對其工友的觀察，他注意到當(dāng)時(shí)的工人“磨洋工”，蓄意放慢動作，付出的盡量少的勞動所得的薪酬最劃算，反正“搞不懂工作到底可以多快完成”。如此厚顏

的低效率刺激了泰勒，以秒表為

，詳細(xì)測量工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，以及所需時(shí)間。通過按分鐘測量工作任務(wù)，來確定最佳執(zhí)行方案。一名叫施密特的生鐵鏟工，一天可以裝載42噸，通常的工作方式只能生產(chǎn)12噸半。工人知道了管理者對他們的期待，管理者也知道了工人應(yīng)該有多大產(chǎn)量了，生產(chǎn)馬鞍前座特定模具的勞動成本從1.17

降到了54美分，6寸槍托架的成本也從10229

降到了6950。通常普通工人施密特的產(chǎn)量增加了400%，工資增加了60%工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，指標(biāo)量化有助于大幅提高生產(chǎn)率-

2

-“明燈燃起”西方電器公司霍桑鋼鐵20世紀(jì)20年代末期到30年代初期在廠進(jìn)行的一項(xiàng)研究。第一階段：照明實(shí)驗(yàn)1實(shí)驗(yàn)1組：16－28英尺燭光實(shí)驗(yàn)2組：32－56英尺燭光實(shí)驗(yàn)3組：48－84英尺燭光控制組：10英尺燭光結(jié)果：四個(gè)組的生產(chǎn)效率都有基本相同的提高照明實(shí)驗(yàn)2：控制組：10英尺燭光實(shí)驗(yàn)組：開始為10英尺燭光，以后逐漸降低，每次降低1英尺，最后降到3英尺結(jié)果：控制組和實(shí)驗(yàn)組的工作效率都有緩慢而穩(wěn)定的提高，兩組無差異照明實(shí)驗(yàn)3：只選兩個(gè)工人參加實(shí)驗(yàn)，照明度繼續(xù)降低，最后降低到只有0.06英尺燭光的水平，相當(dāng)于月光的亮度。他們的工作效率仍然沒有降低，他們回答說，眼睛不疲勞，還說這樣的光不晃眼-

3

-第二階段：女工小組從纏線圈的女工中隨機(jī)選出十幾個(gè)人，對她們進(jìn)行勞動待遇實(shí)驗(yàn)。隨著待遇的提高，她們的勞動生產(chǎn)率逐漸提高了。后來又逐漸把她們的待遇慢慢降低到原來水平，她們的生產(chǎn)率卻沒有降低，反而還在提高。問她們?yōu)槭裁矗齻兓卮?，因?yàn)樗齻兏杏X自己受到了廠方的重視和尊重，她們是和別人不一樣的人。第三階段：全面訪談研究

分成小組花了幾個(gè)月的時(shí)間對全廠幾乎所有工人進(jìn)行了訪談，讓他們說出自己對工廠管理工作的意見和不滿，以及自己家庭中的

。結(jié)果全廠的生產(chǎn)率大大提高。管理學(xué)的啟示：由于受到額外的關(guān)注而引起績效或努力上升梅奧人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源有效溝通是管理中的藝術(shù)方法管理要尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡-

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-“皮格馬利翁的祝?！绷_森塔爾效應(yīng)：實(shí)驗(yàn)對象：

舊金山奧克小學(xué)1－6年級500多名學(xué)生實(shí)驗(yàn)時(shí)間：1964－1966實(shí)驗(yàn)方法：1

先對全校學(xué)生進(jìn)行所謂“哈佛學(xué)習(xí)變化測驗(yàn)”，但實(shí)際上只是做了一個(gè)一般能力測驗(yàn)。2

實(shí)驗(yàn)者告訴老師們：“在本測驗(yàn)中得分最高的20%的學(xué)生將在下一年或更短時(shí)間內(nèi)的學(xué)習(xí)中

比其他80%的學(xué)生更顯著的變化或飛躍。3

從每個(gè)班上隨機(jī)抽取20%的學(xué)生，將

交給老師，

們：“這些人在本測驗(yàn)中得分最高，近期內(nèi)他們的智力可能有飛躍的發(fā)展?！眮砜匆幌陆Y(jié)果：一年之后，這兩個(gè)班級的學(xué)生成績是全校中最優(yōu)秀的，甚至比其他班學(xué)生的分?jǐn)?shù)值高出好幾倍。知道結(jié)果后，校長不好意思地告訴這兩位教師：他們所教的這些學(xué)生智商并不比別的學(xué)生高。這兩位教師哪里會料到事情是這樣的，只得慶幸是自己教得好了。對一個(gè)人傳遞積極的期望，就會使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好。反之，向一個(gè)人傳遞消極的期望則會使人自暴自棄，放棄努力。-

5

-績效管理循環(huán)績效計(jì)劃績效實(shí)施/輔導(dǎo)績效評價(jià)/反饋結(jié)果應(yīng)用績效管理每天發(fā)生，視角各有不同:對于人力資源來講最重要是哪個(gè)步驟？對于企業(yè)發(fā)展來講最重要的是哪個(gè)步驟？

以上四個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)真正的作用是什么？績效管理的價(jià)值在哪里？-

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-第一

明確工作重點(diǎn)，指引前進(jìn)方向績效計(jì)劃績效實(shí)施/輔導(dǎo)績效評價(jià)/反饋結(jié)果應(yīng)用績效管理目標(biāo)本身就具有激勵作用------------

馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克（E.A.Locke）-

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-二

及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題

盡早幫助成長績效計(jì)劃績效實(shí)施/輔導(dǎo)績效評價(jià)/反饋結(jié)果應(yīng)用績效管理是哈佛大學(xué)教授理查德哈德曼（Richard

Hackman）和伊利

諾依大學(xué)教授格雷格奧爾德漢姆（GregOldham）提出工作特征模型。-

8

-公平以上談管理、公平以下無管理績效計(jì)劃績效實(shí)施/輔導(dǎo)績效評價(jià)/反饋結(jié)果應(yīng)用績效管理三

讓員工獲得實(shí)惠，體現(xiàn)

公平A的付出

B的付出=A的結(jié)果

B的結(jié)果-

9

-目標(biāo)VS指標(biāo)Specific:具體明確Relevant:

與其他相關(guān)聯(lián)Measurable:可以測量Time

bound:有截止時(shí)間Achievable:可激發(fā)成就感SMART原則-

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-績效計(jì)劃績效實(shí)施/輔導(dǎo)績效評價(jià)/反饋結(jié)果應(yīng)用績效管理

年度

第

考核周期

單位（部門） 組織關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)表一、常態(tài)關(guān)鍵指標(biāo)KPI考核總分序號KPI名稱KPI定義或計(jì)算公式考核權(quán)重（%）目標(biāo)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源實(shí)際完成值考核得分12345二、工作計(jì)劃序號工作計(jì)劃名稱關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)輸出成果考核權(quán)重（%）目標(biāo)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源實(shí)際完成值考核得分12345考核期初被考核者（單位

）簽字：考核期初考核者意見及簽字：考核期末被考核者（單位

）簽字：考核期末考核者意見及簽字：-

11

--

12

-第一步

指標(biāo)從哪里來？5年內(nèi)

國民黨派公司戓略消滅500個(gè)旅業(yè)務(wù)部建設(shè)500萬人力資源部年

敵

個(gè)旅年度指標(biāo)敵40個(gè)旅華東野戓軍敵14個(gè)旅中原野戓軍攻占濟(jì)南、皖北、蘇北…華東野戓軍攻占鄂豫皖中原野戓軍目標(biāo)指標(biāo)縱向分解橫向分解工作策略5的

指標(biāo)分解基于的自上而下的分解-

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-基于崗位職責(zé)自下而上的提煉員工關(guān)鍵崗位職責(zé)與任職資格要求員工指標(biāo)部門/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵職責(zé)與任務(wù)部門/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)組織整體績效指標(biāo)匯總自下而上申報(bào)逐級審核對標(biāo)匯總-

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-銷售經(jīng)理基于崗位責(zé)任自下而上職責(zé)名稱職責(zé)內(nèi)容績效指標(biāo)本年度績效目標(biāo)銷售策略為不斷提高市場占有率，達(dá)到公司銷售額和利潤指標(biāo)，制定銷售策略市場占有率、銷售額、利潤市場占有率提高10%銷售目標(biāo)為完成北方地區(qū)銷售任務(wù)，制定銷售計(jì)劃，合理調(diào)動資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。地區(qū)銷售額地區(qū)銷售額完成8000萬建設(shè)為提高所屬區(qū)域的數(shù)量和質(zhì)量，制定歌曲計(jì)劃，了解客戶要求，提高復(fù)合化數(shù)量及質(zhì)量新開辟3家合作伙伴利潤為達(dá)到利潤目標(biāo)，提高銷售額，控制價(jià)格和銷售費(fèi)用利潤額銷售費(fèi)用降低8%風(fēng)險(xiǎn)控制為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫存、欠款及租賃情況并及時(shí)進(jìn)行處理回款率回款目標(biāo)完成率80%-

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-一級因

責(zé)任指標(biāo)一級因責(zé)任指標(biāo)一級因責(zé)任指標(biāo)采購及時(shí)采購經(jīng)理采購及時(shí)率生產(chǎn)及時(shí)生產(chǎn)經(jīng)理達(dá)生成產(chǎn)率計(jì)劃配送及時(shí)物流經(jīng)理配貨送的不數(shù)及量時(shí)到基于工作流程的橫向分割產(chǎn)品質(zhì)量工藝工人；支付財(cái)務(wù)

計(jì)劃合理A/B級物料采購質(zhì)量采購供應(yīng)商績效管理采購周期采購平均采購周期質(zhì)量合格率工藝穩(wěn)定性到崗率；培訓(xùn)時(shí)間；生產(chǎn)計(jì)劃變

計(jì)劃

變更及更

時(shí)物流配送不及時(shí)的臺天次數(shù)物流配送中因問題損失的金額數(shù)時(shí)

物流間安

物流全制造研發(fā)HR-

16

--

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-第二步

評價(jià)指標(biāo)的維度有哪些？想

如果家里買個(gè)一冰箱或熱水器你會怎么評價(jià)產(chǎn)品的好壞？-

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-評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定方法：想

如果家里聘請一個(gè)保潔員，或者在飯店聚一下餐，你會怎么評價(jià)對方的好壞？數(shù)量要求速度要求質(zhì)量要求成本要求-

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-目標(biāo)Q:數(shù)量Q:質(zhì)量T:時(shí)間C:成本加強(qiáng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)年度新產(chǎn)品開發(fā)總數(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開發(fā)按時(shí)完成率新產(chǎn)品開發(fā)平均成本提升市場

能力開發(fā)新客戶的增長率新客戶對產(chǎn)品的認(rèn)可度促銷活動按時(shí)完成率費(fèi)用達(dá)成率加強(qiáng)采購管理采購的次數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)物資需求及時(shí)滿足率采購成本達(dá)成率加強(qiáng)招聘管理年度招聘員工的完成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度年度大學(xué)生招聘按時(shí)完成率招聘費(fèi)用達(dá)成率C舉例-

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--

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-第三步 指標(biāo)的計(jì)分方式有哪些？分類定義方法舉例描述定量指標(biāo)是指以數(shù)字信息作為評價(jià)依據(jù)的評價(jià)指標(biāo)非此即彼法責(zé)任事故、安全事故等指對考核結(jié)果只做兩個(gè)可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成百分比率法完成率、工作目標(biāo)有計(jì)劃值或目標(biāo)值的，按比例扣分。控制率、工作目標(biāo)有計(jì)劃值或目標(biāo)值的，但是是越少越好的考核得分＝實(shí)際值/標(biāo)準(zhǔn)值×100%×權(quán)重分?jǐn)?shù)層差法根據(jù)計(jì)分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計(jì)大致的計(jì)算方法加減分法次數(shù)、交貨及時(shí)性按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)進(jìn)行加減分定性指標(biāo)是指以非數(shù)字信息作為評價(jià)依據(jù)的評價(jià)指標(biāo)等級評價(jià)法對定性指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級進(jìn)行描述，不同級別對應(yīng)一定的評分范圍-

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-指標(biāo)名稱計(jì)算公式衡量方法衡量公式培訓(xùn)計(jì)劃完成情況培訓(xùn)計(jì)劃完成與否非此即彼法完成，得分：100沒完成，得分：0當(dāng)年銷售利潤總額公式＝（實(shí)際值/目標(biāo)值）*100%百分比率法公式＝（實(shí)際值/目標(biāo)值）*100%員工離職率員工離職率＝當(dāng)年本公司正式員工離職人數(shù)/當(dāng)年公司正式員工平均人數(shù)*100%層差法0%-5%（含5%），得分：1005%－10%（含10%），得分：6010%以上，得分：0薪酬、福利、績效考核結(jié)果計(jì)算及時(shí)性、準(zhǔn)確性1、薪酬、福利、 的計(jì)算是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成（每月15日之前）；2、計(jì)算結(jié)果是否準(zhǔn)確無誤。加減分法推遲一天扣10分出一次錯扣20分-

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-常見問題：指標(biāo)高完成率低，指標(biāo)低完成率高怎么算。鞭打快牛VS鞭打慢牛Σ

指標(biāo)VS總體指標(biāo)4指標(biāo)間是否應(yīng)該有差異-

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-過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)1、重要的指標(biāo)要進(jìn)行過程2、超長期的指標(biāo)要進(jìn)行過程分解---與獎金

周期一致3、大公司看過程，小公司看結(jié)果4、如果過程、結(jié)果不一致怎么辦？-

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-三級績效管理體系職責(zé)分解目標(biāo)分解公司

和長遠(yuǎn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)年發(fā)展策略部門部門職責(zé)工作流程職科室責(zé)崗位職責(zé)個(gè)人年發(fā)展目標(biāo)各專項(xiàng)規(guī)劃部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)按科室分解按時(shí)間分解崗位工作目標(biāo)科室月度工作目標(biāo)按職責(zé)分解部門業(yè)績評價(jià)公司業(yè)績評價(jià)三級績效管理體系實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略-

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-平衡計(jì)分卡-BSC客戶層面目標(biāo)指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)成長，

應(yīng)

客展示什么頊客對

的期望財(cái)務(wù)層面目標(biāo)指標(biāo)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，

應(yīng)向股東展示什么投資者對

的期望運(yùn)營層面目標(biāo)指標(biāo)要投資者和頊客滿意，哪些業(yè)務(wù)過程

應(yīng)有須精于什么學(xué)習(xí)成長層面目標(biāo)指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我么將如何保持改變和提高的能力如何繼續(xù)提高能力、創(chuàng)造價(jià)值目標(biāo)-

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-BSC第一部分：

地圖用簡潔的“雞蛋群”，描述（

地圖

=

愿景

++目標(biāo)

+

路徑）愿景目標(biāo)路徑-

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-BSC第二部分：平衡計(jì)分卡每個(gè)“雞蛋”的實(shí)現(xiàn)，需要對應(yīng)到指標(biāo)（結(jié)果）、行動方案（過程）衡量指標(biāo)支撐

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)行動方案：支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)-

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-第二部分：平衡計(jì)分卡依據(jù)平衡計(jì)分卡:指標(biāo)、行動方案支撐 目標(biāo)的達(dá)成地圖財(cái)務(wù)運(yùn)營I11

提升客戶服務(wù)水平學(xué)習(xí)與成長L1完善人力資源規(guī)劃，組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，完善梯隊(duì)建設(shè)F1

實(shí)現(xiàn)收入的持續(xù)增長C5

擴(kuò)大市場規(guī)模地圖，提煉指標(biāo)和行動方案地圖:描述

目標(biāo)之間的有效承接表客戶C4

提升客戶滿意度-

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-遇到不好量化/范圍過大的指標(biāo)怎么辦？增進(jìn)消費(fèi)

管理水平通過（開展消費(fèi)滿意示范點(diǎn)創(chuàng)建）（流通領(lǐng)域商品質(zhì)量抽檢）（消費(fèi)

服務(wù)站建設(shè)）（12315

受理體系建設(shè)），增進(jìn)消費(fèi)

管理水平。通過（

）（

）（

），增進(jìn)消費(fèi)管理水平策略(strategies)衡量（measures）開展消費(fèi)滿意示范點(diǎn)創(chuàng)建建立一家消費(fèi)滿意示范店并向市局

并獲得流通領(lǐng)域商品質(zhì)量抽檢完成家用電子電器、服裝鞋帽、日用商品、裝飾裝修材料、交通工具、旅游商品等六大類商品檢測目標(biāo)數(shù)2組消費(fèi)

服務(wù)站建設(shè)完成1個(gè)消費(fèi)

服務(wù)站建設(shè)，并獲批準(zhǔn)12315

受理體系建設(shè)對消費(fèi)者 做到100%受理、100%受理、100%反饋、収現(xiàn)違法線索100%“訴轉(zhuǎn)案”-

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-績效計(jì)劃績效實(shí)施/輔導(dǎo)績效評價(jià)/反饋結(jié)果應(yīng)用績效管理

年度

第

考核周期

單位（部門） 組織關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)表一、常態(tài)關(guān)鍵指標(biāo)KPI考核總分序號KPI名稱KPI定義或計(jì)算公式考核權(quán)重（%）目標(biāo)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源實(shí)際完成值考核得分12345二、工作計(jì)劃序號工作計(jì)劃名稱關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)輸出成果考核權(quán)重（%）目標(biāo)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源實(shí)際完成值考核得分12345考核期初被考核者（單位

）簽字：考核期初考核者意見及簽字：考核期末被考核者（單位

）簽字：考核期末考核者意見及簽字：-

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-某員工績效任務(wù)績效任務(wù)績效A30%任務(wù)績效B30%任務(wù)績效C20%-

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-行為績效100%80%20%指標(biāo)權(quán)重設(shè)定KPI制定成功經(jīng)驗(yàn)：指標(biāo)權(quán)重設(shè)定直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法，需要企業(yè)有比較完整的考核記錄和1.經(jīng)驗(yàn)法：–

這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和相應(yīng)的結(jié)果評價(jià)–需要決策者能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體

的結(jié)果權(quán)值判斷法組成評價(jià)小組，一般包括決策者、人力資源

和相關(guān)其他

。根據(jù)對象和目的不同，可以確定不同的 構(gòu)成制定評價(jià)權(quán)值因子判斷表填寫評價(jià)權(quán)值因子判斷表。方法：將行因子與列因子進(jìn)行比較。如果采用四分值時(shí)，非常重要的指標(biāo)為4分；比較重要的指標(biāo)為3分；同樣重要的指標(biāo)為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分對各位 所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重說明：由于指標(biāo)權(quán)重是企業(yè)評價(jià)的指揮棒，權(quán)重的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與突出重點(diǎn)目標(biāo)，體現(xiàn)出管理者的引導(dǎo)意圖和價(jià)值觀念，而且權(quán)重的設(shè)計(jì)還直接影響著評價(jià)的結(jié)果，因此，運(yùn)用上述辦法初步確定的指標(biāo)權(quán)重，還必須經(jīng)過相關(guān)部門的審核和，確保指標(biāo)權(quán)重的分配與企業(yè)整體指導(dǎo)原則相符，同時(shí)確保指標(biāo)層層分解下去。-

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--

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-舉例序號評價(jià)指標(biāo)評價(jià)指標(biāo)評分值學(xué)區(qū)交通周邊配套地理位置戶型物業(yè)/小區(qū)環(huán)境1學(xué)區(qū)x44332162交通0x3243123周邊配套01x12264地理位置123x33125戶型1021x266物業(yè)/小區(qū)環(huán)境21212x8-

36

-序號評價(jià)指標(biāo)評價(jià)者評分總計(jì)平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值你老婆你爸你媽他爸他媽他爺她姥1學(xué)區(qū)1514161415.250.2540.252交通1188911.250.1850.203周邊配套86556798546.750.1120.104地理位置810101212111288310.370.1730.205戶型56776558496.120.1020.106物業(yè)/小區(qū)環(huán)境88310.370.1720.15合計(jì)6060606060606060480601.0001.00KPI制定成功經(jīng)驗(yàn)：目標(biāo)值設(shè)定1、行業(yè)標(biāo)桿法-- ：標(biāo)桿98%，自己92%。定多少合適？（標(biāo)桿+企業(yè)去年）/2，分三年實(shí)現(xiàn)2、歷史比較法--12年：95%，13年：97%；14：90%，15年96%。那么16年定多少？過去最好的，結(jié)合標(biāo)桿投入帶來銷售額－10003、策略分析法--去年銷售額1個(gè)億，新策略：兩個(gè)新產(chǎn)品上市－1800萬，萬。今年的銷售目標(biāo)為1.3億4、資源調(diào)整法--

14年

為95%，為提高15年，公司計(jì)劃投入新檢測設(shè)備，加大培訓(xùn)，建立ISO9000體系，合計(jì)投入300萬，假設(shè)15年產(chǎn)值為1億，那么15年的

要多少才能收回成本？98%-

37

-績效計(jì)劃績效實(shí)施/輔導(dǎo)績效評價(jià)/反饋結(jié)果應(yīng)用績效管理

年度

第

考核周期

單位（部門） 組織關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)表一、常態(tài)關(guān)鍵指標(biāo)KPI考核總分序號KPI名稱KPI定義或計(jì)算公式考核權(quán)重（%）目標(biāo)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源實(shí)際完成值考核得分12345二、工作計(jì)劃序號工作計(jì)劃名稱關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)輸出成果考核權(quán)重（%）目標(biāo)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源實(shí)際完成值考核得分12345考核期初被考核者（單位

）簽字：考核期初考核者意見及簽字：考核期末被考核者（單位

）簽字：考核期末考核者意見及簽字：-

38

--

39

-態(tài)度能力指標(biāo)探討01該不該考04所占權(quán)重03考核周期02如何量化如何量化能力態(tài)度指標(biāo)指標(biāo)名稱工作態(tài)度指標(biāo)T1積極性T2協(xié)作性T3責(zé)T4紀(jì)律性工作能力指標(biāo)N1能力N2溝通能力N3判斷和決策能力N4團(tuán)隊(duì)建設(shè)與下屬培養(yǎng)的能力N5計(jì)劃和執(zhí)行能力N6創(chuàng)新能力N7專業(yè)知識技能N8學(xué)習(xí)認(rèn)知能力評價(jià)等級A：超出目標(biāo)B：達(dá)到目標(biāo)C：接近目標(biāo)D：遠(yuǎn)低于目標(biāo)積極性長期堅(jiān)持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；

對于額外任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中

發(fā)現(xiàn)問題，

并經(jīng)常提出新思路和建議。主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；主動承擔(dān)一般的額外任務(wù)；工作中有時(shí)能夠提出新的思路和建議偶爾主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；有時(shí)主動完成一般額外任務(wù)；能提出個(gè)別的新思路和建議基本上不主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；很少主動請求承擔(dān)額外任務(wù)；不能提出新思路和建議協(xié)作性主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差責(zé)任心工作有責(zé)任心工作有較強(qiáng)的責(zé)任心工作有一定的責(zé)任心工作責(zé)任心不強(qiáng)紀(jì)律性能夠長期嚴(yán)格遵守工作規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，有非常強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性能夠遵守工作的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，有較強(qiáng)的自覺性和紀(jì)律性基本能夠遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，

基本能夠遵守紀(jì)律，

但有時(shí)出現(xiàn)自我要求不嚴(yán)的情況不能遵守工作規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生情況，自覺性和紀(jì)律性差-

40

-能力維度-

41

-KPI制定成功經(jīng)驗(yàn)成功經(jīng)驗(yàn)說明崗位5-8、部門8-15公司12-25過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致注意力分散，同時(shí)可能引起考核成本過高指標(biāo)的目標(biāo)值需具有一定的

性不能過高或者過低，要跳一跳夠得到過高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”，對其他與業(yè)績密切相每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不關(guān)的指標(biāo)不予關(guān)注；高于50％過高的權(quán)重會使考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的業(yè)績受很大影響每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不低于5％太低會對考核得分缺少象，也易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”現(xiàn)權(quán)重一般取5%的整數(shù)倍可簡化計(jì)算的難度每個(gè)指標(biāo)滿分為100分依據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)打分，乘該項(xiàng)權(quán)重即為該項(xiàng)指標(biāo)最后得分舉例：指標(biāo)權(quán)重20%，評分90分，實(shí)際得分：20%*90=18分3權(quán)重設(shè)計(jì)1指標(biāo)確定2目標(biāo)值確定4得分計(jì)算-

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-績效計(jì)劃成果：指標(biāo)庫KPI指標(biāo)庫序號關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）指標(biāo)定義及說明評估標(biāo)準(zhǔn)/計(jì)算公式打分標(biāo)準(zhǔn)考核周期數(shù)據(jù)來源1文字材料采納率文字材料采納百分比率N=實(shí)際數(shù)÷總數(shù)×100%目標(biāo)值A(chǔ)，N每高于目標(biāo)值1%,加X分，每低于目標(biāo)值1%，扣X分季度公司辦公室2重大會議差錯率重大會議差錯百分比率N=實(shí)際數(shù)÷總數(shù)×100%目標(biāo)值A(chǔ)，N每高于目標(biāo)值1%,扣X分，每低于目標(biāo)值1%，加X分季度公司辦公室3強(qiáng)化政策調(diào)研《問題與建議》12期N=實(shí)際數(shù)÷總數(shù)×100%目標(biāo)值A(chǔ)，N每高于目標(biāo)值1%,加X分，每低于目標(biāo)值1%，扣X分季度公司辦公室4公司

思想整理及時(shí)率與傳播率公司

思想整理及時(shí)率與 百分比率N=實(shí)際數(shù)÷總數(shù)×100%目標(biāo)值A(chǔ)，N每高于目標(biāo)值1%,加X分，每低于目標(biāo)值1%，扣X分季度公司辦公室5服務(wù)滿意率服務(wù)滿意百分比率N=實(shí)際數(shù)÷總數(shù)×100%目標(biāo)值A(chǔ)，N每高于目標(biāo)值1%,加X分，每低于目標(biāo)值1%，扣X分季度公司辦公室6公文處理差錯率公文處理差錯百分比率N=實(shí)際數(shù)÷總數(shù)×100%目標(biāo)值A(chǔ)，N每高于目標(biāo)值1%,扣X分，每低于目標(biāo)值1%，加X分季度公司辦公室-

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-績效計(jì)劃成果：考核表

年度

第

考核周期

單位（部門）

組織關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)表一、常態(tài)關(guān)鍵指標(biāo)KPI考核總分序號KPI名稱KPI定義或計(jì)算公式考核權(quán)重（%）目標(biāo)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源實(shí)際完成值考核得分12345二、工作計(jì)劃序號工作計(jì)劃名稱關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)輸出成果考核權(quán)重（%）目標(biāo)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源實(shí)際完成值考核得分12345考核期初被考核者（單位

）簽字：考核期初考核者意見及簽字：考核期末被考核者（單位

）簽字：考核期末考核者意見及簽字：-

45

-總體來講，指標(biāo)、行動計(jì)劃制定共分五個(gè)步驟步驟一：明晰并分經(jīng)營步驟二：制定公司級考核內(nèi)容步驟五制定崗位級考核內(nèi)容步驟三：培訓(xùn)和溝通步驟四制定部門級考核內(nèi)容為了保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對運(yùn)用BSC方法將基于

和公對公司各級進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌根據(jù)公司級指標(biāo)、重各崗位根據(jù)部門考核指標(biāo)、重點(diǎn)工和工作計(jì)劃的

，必須首先明晰公司司經(jīng)營

的關(guān)鍵成功要素從財(cái)務(wù)、握本體系的原理和方法,掌握如何運(yùn)用點(diǎn)工作，結(jié)合部門工作職責(zé)，形成部作、本崗位說明書，形成崗位考核指標(biāo)、規(guī)劃和公司經(jīng)市場客戶、

運(yùn)這些方法制定指標(biāo)、門考核指標(biāo)、重點(diǎn)個(gè)人行動方案；營

；營流程、學(xué)習(xí)與成行動方案計(jì)劃。工作行動計(jì)劃；運(yùn)用關(guān)鍵成功要素長四個(gè)方面分解，形成公司級KPI、經(jīng)公司

確認(rèn)，經(jīng)部門

確認(rèn)，作為員工業(yè)績法，找到實(shí)現(xiàn)公司重點(diǎn)工作。作為部門業(yè)績考核考核的依據(jù)。和公司經(jīng)營戰(zhàn)的依據(jù)。略的關(guān)鍵成功要素。-

46

-對KPI考核表進(jìn)行確定簽字前，考核雙方應(yīng)對KPI考核表的內(nèi)容進(jìn)行最后的檢查和確認(rèn)考核雙方簽字前，應(yīng)該對KPI考核表進(jìn)行最后的檢查和確認(rèn)，內(nèi)容包括：有無遺漏的KPI指標(biāo)？KPI指標(biāo)是否充分體現(xiàn)對公司戓略戒部門重點(diǎn)工作的要求？KPI指標(biāo)是否能夠充分反映被考核者對公司的貢獻(xiàn)？有無

或交叉的KPI指標(biāo)？有無被考核者丌可控的KPI指標(biāo)？KPI指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置是否恰當(dāng)體現(xiàn)了各KPI的重要程度？KPI指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法是否恰當(dāng)？考核標(biāo)準(zhǔn)戒考核辦法是否清晰明確？考核標(biāo)準(zhǔn)戒考核辦法是否合理？考核標(biāo)準(zhǔn)戒考核辦法是否具有可操作性？考核標(biāo)準(zhǔn)戒考核數(shù)據(jù)能否被低成本獲得?信息來源是否能夠充分和客觀地反映被考核者的工作業(yè)績？-

47

-案例練習(xí)：某知名地圖分解KPI-

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-頁：一、

進(jìn)行打分二、考核評價(jià)周期三、應(yīng)不應(yīng)該強(qiáng)制分布四、績效輔導(dǎo)與面談績效計(jì)劃績效實(shí)施/輔導(dǎo)績效評價(jià)/反饋結(jié)果應(yīng)用績效管理-

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-評價(jià)員工互評評價(jià)員工自評上行評價(jià)360評價(jià)經(jīng)常采用，但有個(gè)人偏見和暈輪效應(yīng)逐漸流行，但會有互相

的問題不同直管關(guān)系的了解程度是問題所在一般自評分較高不常用，可作為經(jīng)理績效改變的方法成本太高，不建議經(jīng)常使用評價(jià)主體的選擇-

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-考核周期獎金

周期工作任務(wù)完成周期公司管理基礎(chǔ)情況績效管理工作成本管理層的級別避免考核周期過于頻繁-

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-關(guān)于強(qiáng)制分布建議

采用強(qiáng)制分布的模式。對于員工績效高度趨同的部門不是很實(shí)用。目標(biāo)定的比較低，用能力態(tài)度進(jìn)行強(qiáng)制分布的區(qū)分；目標(biāo)定的非常高，用能力態(tài)度進(jìn)行強(qiáng)制分布的上調(diào)。更適合人多的部門而不是人少的部門。員工流動性