銀行培訓效果評估預案

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中國建設銀行培訓效果評估方案（修訂稿）目錄關于本文 2決定培訓評估的層次 4學員反應層次的評估 63.1評估內(nèi)容 63.2評估步驟及方法 6學員學習層次的評估 84.1評估內(nèi)容 84.2評估方法及步驟 8學員行為層次的評估 125.1評估內(nèi)容 125.2評估方法及步驟 12學員績效層次的評估 166.1評估內(nèi)容 166.2評估方法及步驟 18附錄 237.1附錄1：反應層次評估－評估問卷 237.2附錄2：反應層次評估－小組討論訪談提綱 267.3附錄3：學習層次評估－知識類測試問題差不多標準 277.4附錄4：學習層次評估－綜合評價中心法評估量表（示例） 287.5附錄5：學習層次評估－自我評估量表（技能） 307.6附錄6：學習層次評估－態(tài)度調(diào)查表 327.7附錄7：行為層次評估－行為評價量表（自我評估） 33行為層次評估－行為評價量表（下屬評估） 337.8附錄8：行為層次評估－行動打算示例 357.9附錄9：行為層次評估－行動打算調(diào)查問卷示例 367.10附錄10：績效層次評估－績效改進打算示例 377.11附錄11：績效層次評估－培訓項目成本分析表示例 387.12附錄12：績效層次評估－投資回報率法(ROI)案例：美世經(jīng)驗 407.13附錄13：“三個一”培訓效果調(diào)查問卷（樣例）……...43關于本文職員培訓是中國建設銀行人力資源治理的重要內(nèi)容，通過培訓能持續(xù)提升建行職員的知識、技能與工作態(tài)度，從而為建行戰(zhàn)略的實施提供強有力的人才保障，為建行在市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢。培訓效果評估是培訓的最后一個環(huán)節(jié)，科學的培訓效果評估關于建行了解培訓投資的收益、界定培訓對建行的貢獻有重要的作用。培訓效果的評估，是指在組織培訓之后，采納一定的形式，把培訓的效果運用定性或者定量的方式表達出來，良好的培訓效果評估體系有利于推斷培訓的有效性，為各種培訓項目的改進、接著推進提供科學的決策依據(jù)。依照美世的調(diào)查，目前，國內(nèi)外運用最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出的培訓效果評估模型，在那個模型中，培訓效果評估包括四個時期的評估：反應層次評估–對培訓的組織和實施以及培訓本身的質(zhì)量進行評價；學習層次評估–評價學員對培訓內(nèi)容的掌握情況；行為層次評估–評價培訓給學員帶來的行為上的改變；績效層次評估–評價培訓是否使學員和組織的工作績效得到提升。盡管后來菲利普斯又提出了五層次評估模型，將柯式的評估模型的第四層次進行了區(qū)分（見<企業(yè)培訓與開發(fā)先進理論和實踐報告>），但由于投入回報分析（ROI）在實施上的困難性，本文仍以柯式的模型為培訓效果評估的基礎。通過對建行培訓治理人員的訪談，以及對建行現(xiàn)行培訓評估資料的理解，建行大部分的培訓效果評估還處在第一層次：反應層次評估，只是對培訓課程本身的質(zhì)量和組織實施工作進行了評價；專門少一部分涉及了一些學習層次的評估，例如履崗資格的學習和考核。因此我們認為，中國建設銀行目前還沒有建立起完善的培訓效果評估制度，一方面是由于培訓評估數(shù)據(jù)采集的難度，另一方面是由于往常還沒有充分認識到效果評估對培訓工作的重要意義。隨著建行人力資源改革的深化和建行培訓工作的進展進步（《培訓項目審批和治理程序》A/0版的印發(fā)），建行的培訓人員和治理層對培訓工作的效果和回報投入了越來越大的關注。這就為優(yōu)化建行的培訓效果評估體系提供了環(huán)境基礎。同時，為了進一步明確培訓工作的價值，保證培訓能夠切實有效地滿足建行的業(yè)務進展需要，本文依據(jù)柯氏培訓效果評估模型，為建行提供培訓效果評估的框架、步驟、方法和工具，形成培訓效果評估方案。本方案內(nèi)容適用于中國建設銀行總行和各一級分行的各級培訓部門。決定培訓評估的層次從培訓評估的深度和難度來看，柯氏培訓評估模型依次包括反應層、學習層、行為層和績效層四個層次。從理論上講，隨著培訓評估層次的提高，能夠看到培訓所帶來的更深層次的阻礙，能夠發(fā)覺培訓項目的價值。然而，由于包括人、財、物在內(nèi)的資源因素的限制，不可能對所有的培訓項目都進行四個層次的培訓效果評估。因此，在開展培訓效果評估之前，關于每個培訓項目，建行必須有針對性地選擇培訓效果評估的層次。常用的、決定培訓效果評估層次的方法是決策樹分析法（如下圖）。通過決策樹分析來取舍每個培訓課程的評估層次。然而不管是哪一個培訓項目，第一層次的評估－反應層次評估差不多上必須的。11是否具有戰(zhàn)略價值?是否2投入是否較大？是否3培訓顯效周期是否較長？是否4培訓內(nèi)容是行為性/知識性？行為性知識性進行第四層次評估進行第三層次評估進行第二層次評估決策樹分析中的推斷標準：推斷是否具有戰(zhàn)略價值時，能夠從以下幾個角度進行考慮：第一，培訓對象是否是關鍵人才？或者該培訓課程的覆蓋面是否大？第二，培訓課程是否受到治理層高度重視？第三，培訓課程是否與某個業(yè)務戰(zhàn)略舉措有較強的對應性？推斷培訓投入是否較大，能夠參考兩個方面：第一，培訓課程的資金成本投入是否專門大?第二，培訓項目時刻連續(xù)是否較長？推斷培訓顯效周期是否較長，要緊是看推斷培訓效果的指標數(shù)據(jù)是在近期內(nèi)能夠獲得的，依舊需要較長期的數(shù)據(jù)積存和收集。推斷培訓內(nèi)容是行為性的依舊知識性的，要看培訓項目是否強調(diào)職員行為的改變，即，該培訓課程是否要求學員同意培訓之后返回工作崗位時，必須體現(xiàn)出相應的行為，假如是，則培訓內(nèi)容為行為性的。假如培訓內(nèi)容要求學員掌握知識點，對以后的工作有所關心，那么這項培訓是知識性的。通過以上決策樹，即可判定每個培訓課程的效果評估工作需要做到哪個層次。學員反應層次的評估反應層次的評估是指在培訓剛結(jié)束之后，培訓學員對培訓項目的主觀感受。反應層次的評估易于進行，信息獲得最容易、最直接，是最差不多、最普遍的評估方式。那個層次關注的是學員對培訓項目及其有效性的知覺。3.1評估內(nèi)容反應層次的評估包括對培訓組織實施、培訓后勤支持等兩個方面的評估。兩個方面包括的具體內(nèi)容如下表3.1所示：表3.1培訓組織實施培訓后勤支持培訓目標是否合理明確培訓內(nèi)容是否有用培訓教材是否完善培訓方法是否合適有效培訓講師是否具備相應的教學態(tài)度、教學水平和教學方法培訓時刻進度安排是否合理組織培訓的整個過程是否有條不紊培訓環(huán)境是否滿足培訓的要求其他培訓后勤支持是否及時中意3.2評估步驟及方法步驟一：即時評估方式：問卷調(diào)查具體操作方法：在培訓結(jié)束之后，由培訓助理發(fā)放培訓評估問卷，就學員對培訓的各方面進行問卷調(diào)查。之后，由培訓助理對問卷進行回收?；蛘撸軌蛴膳嘤栃畔⒅卫砣藛T將培訓評估問卷通過電子郵件的形式，發(fā)放給各個學員，要求學員填寫完畢之后，回寄給培訓助理。培訓評估問卷能夠參考附錄1：反應層次評估－評估問卷。步驟二：后續(xù)調(diào)研方式：小組座談具體操作方法：在問卷調(diào)查結(jié)束之后，從學員中隨機選擇一部分職員進行小組座談，聽取他們對該培訓項目各方面的意見和建議。訪談提綱可參考附錄2：反應層次評估－小組討論訪談提綱。步驟三：評估報告方式：數(shù)據(jù)信息分析具體操作方法：對上述評估步驟進行定量和定性分析，將培訓評估問卷的信息輸入統(tǒng)計軟件，對培訓課程的各個方面進行統(tǒng)計分析；之后，對小組座談獲得的信息進行定性分析；對定性分析和定量分析結(jié)果進行整合，撰寫培訓效果評估報告。學員學習層次的評估學習層次的評估是用來檢驗學員對知識、技能和態(tài)度的掌握程度，即學員是否掌握了培訓目標中要求他們學會的東西。這一層次的評估通過對學員培訓前后知識、技能、態(tài)度的水平進行比較，來確定培訓的收獲。這一層次的評估結(jié)果還不能顯示學員是否能將學到的內(nèi)容應用到工作中，但它是以后工作中行為改進的基礎。4.1評估內(nèi)容學習層次的評估包括對三類學習成果，即知識、技能、態(tài)度的評估：知識成果是指培訓獲得的有關原理、事實、程序或過程等方面的信息，即通過培訓能夠回答“是什么，做什么，如何樣做，何時做”等問題。技能成果是指完成一項任務所需具備的能力，如組裝一件產(chǎn)品、排除設備故障、處理顧客投訴、有效地進行溝通等。這一層次評價技能成果的重點在于學員是否學到了這些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何應用。態(tài)度的改善也是培訓的一個重要結(jié)果，例如培訓能夠關心樹立“質(zhì)量第一”的觀念，或改善了團隊合作的積極性。4.2評估方法及步驟因為知識、技能、態(tài)度這三類評估內(nèi)容的特點不同，組織需要采納不同的方法進行評估。4.2.1對知識掌握的評估方式：測試具體操作方法：通過筆試、計算機考試、或口試來考察培訓結(jié)束后學員對知識的掌握程度，考試包括選擇、填空、正誤推斷和問答等形式。知識類測試問題標準能夠參見附錄3：學習層次評估–知識類測試問題差不多標準。4.2.2對技能掌握的評估由于技能的掌握相關于知識更強調(diào)其操作性，即“是否會做”，而不是只“明白如何做”，因此能夠通過工作模擬法和自我評價法來評估技能的提高。其中，比較具體的技能容易通過工作模擬法進行實際操作測試，例如：新的操作流程的培訓；關于一些難以通過工作模擬法進行評估的技能，能夠采納一種主觀評價的方式，由學員自我打分評價，得到的評估結(jié)果是學員個人對自己某方面技能在培訓前后的改變而做出的主觀評價，例如：溝通能力；或者由學員依據(jù)在培訓中學習到的內(nèi)容作演示、演講、心得報告、或文章的發(fā)表。運用工作模擬法進行技能評估的具體步驟如下：步驟一：選擇具體方法具體操作方法：常見的工作模擬方法包括–角色扮演、案例分析、治理游戲、綜合的評價中心等。具體能夠依照評估的具體技能的特點決定具體的工作模擬方法。例如：治理技能的培訓能夠用治理游戲的方式進行評估，談判技巧培訓能夠用角色扮演的方式評估，團隊協(xié)調(diào)能力能夠采納評價中心的方法。選擇的依據(jù)能夠參考培訓項目能夠在這些模擬活動中投入多少時刻和精力。假如培訓項目時刻緊內(nèi)容多，則能夠選擇角色扮演、案例分析等快捷的形式進行評估；假如培訓項目周期較長，有較為充足的時刻進行模擬活動，那么能夠選擇治理游戲和評價中心等較為復雜的方法。步驟二：工作模擬活動的預備具體操作方法：進行活動預備時需要確定以下內(nèi)容確定模擬的具體情境；組織評估人員；制定模擬活動的打算、規(guī)則和活動進行程序；確定活動時刻、地點，并預備模擬活動所需的設備設施。步驟三：工作模擬活動實施具體操作方法：工作模擬活動的評估，既能夠在培訓過程中對差不多完成的一部分培訓內(nèi)容進行學員的評估，也能夠在培訓項目結(jié)束后再實施評估。然而具體實施方法是一致的：在模擬活動實施之前，由組織者介紹模擬活動的內(nèi)容、操作方法；講明模擬活動目的是為了評估學員的技能是否有所提高、提高的程度如何;按照打算程序進行模擬活動。步驟四：實施評估與形成報告具體操作方法：評估者對學員在模擬活動中的表現(xiàn)進行觀看，依照事先設定的標準對學員的表現(xiàn)和模擬活動中學員取得的成績作出評價，之后撰寫培訓效果評估報告。附錄4是運用綜合評估中心的方法進行技能評估的量表示例，它能夠為評估者提供一個統(tǒng)一的標準和工具。運用自我評估法進行技能評估的具體步驟如下：步驟一：培訓前的初始評估具體操作方法：在培訓開始前，由培訓助理發(fā)放培訓自我評估量表。針對將要培訓的技能，學員就其現(xiàn)有水平進行自我評價。之后，由培訓助理對量表進行回收?；蛘?，能夠由培訓信息治理人員將培訓自我評估量表通過電子郵件的形式，在培訓實施前發(fā)放給各個學員，要求學員填寫完畢之后，回寄給培訓助理。培訓助理將回收的自我評估量表進行統(tǒng)計并記錄備案。培訓自我評估量表能夠參考附錄5：學習層次評估－自我評估量表（溝通技能示例）。步驟二：培訓后二次評估具體操作方法：在培訓結(jié)束后，要求學員即時再填寫一份培訓自我評估量表，由學員自己評價在同意培訓后對該項技能的掌握水平，具體操作方法同步驟一。步驟三：前后評估結(jié)果對比分析具體操作方法：由培訓助理將培訓前的初始評估與培訓后的二次評估的打分進行比較，從差異分析了解培訓對技能水平的阻礙總分的變化體現(xiàn)學員對該項技能總體掌握水平的改變；單項分數(shù)的變化體現(xiàn)學員對每一項方法和技巧的學習情況。步驟四：撰寫評估報告具體操作方法：由培訓實施者或培訓助理對自我評估量表的結(jié)果進行總體和分項的整合與分析，形成培訓效果評估報告。4.2.3對態(tài)度改變的評估態(tài)度方面的培訓要緊是針對學員對某一事項的認識、看法、和傾向性而進行的。這是一個較為模糊的概念，并不容易捕捉此類培訓帶來的變化，需要由學員主動表現(xiàn)出自己的轉(zhuǎn)變。因此，關于態(tài)度方面的培訓，能夠采納自我評估法和心得報告相結(jié)合的方式進行培訓效果的評估。步驟一：培訓前的自我評估具體操作方法：在培訓開始前，由培訓助理組織學員填寫態(tài)度調(diào)查表。學員對現(xiàn)有的某項事物的態(tài)度進行自我評價，通過評估表中問題的引導，學員能夠了解自己對該項事物的傾向性。評估表格由學員自己妥善保存，留待培訓后的對比參考。態(tài)度調(diào)查表能夠參考附錄6：學習層次評估－態(tài)度調(diào)查表（以“授權(quán)的態(tài)度”舉例）。步驟二：培訓后的再次評估具體操作方法：在培訓后，再次由培訓助理組織學員填第二次態(tài)度調(diào)查表,針對自己培訓后對該項事物的態(tài)度進行評價打分。具體操作方法同步驟一。步驟三：評估分析與心得報告具體操作方法：由培訓實施者或培訓助理指導學員對自己兩次填寫的態(tài)度調(diào)查表進行統(tǒng)計和比較，從差異分析的結(jié)果使學員了解培訓對自身態(tài)度的阻礙；由培訓實施者或培訓助理組織學員進行座談，由學員表述自己通過培訓前后的評價變化，認識到的自身態(tài)度或看法的轉(zhuǎn)變，以及自己的培訓心得、疑問、或不同意見；培訓實施者依照傾聽和觀看，推斷培訓是否帶來學員態(tài)度的改善，并總結(jié)形成培訓效果評估報告。學員行為層次的評估行為層次的評估要了解職員通過培訓，是否在實際的工作中運用了從培訓中學到的東西，工作行為是否發(fā)生改變。即學員結(jié)束培訓回到工作崗位上一段時刻后（通常是三至六個月，要緊依據(jù)為某項行為改變通常需要的時刻），他/她的工作表現(xiàn)是否提高了或達到新的標準要求。由于職員行為的改變才是培訓的直接目的，因此這一層次的評估結(jié)果能夠直接反映培訓的實際效果，也是企業(yè)高層和直接主管更關懷的，是培訓效果評估中的一項重要內(nèi)容，但這項評估操作比較復雜。5.1評估內(nèi)容行為層次的評估是為了確定從培訓項目中所學到的知識、技能和態(tài)度在多大程度上轉(zhuǎn)化為實際工作行為的改進。因此評估的內(nèi)容要緊包括新知識、新技能應用的情況以及工作行為的變化。5.2評估方法及步驟較為普及且便于使用的行為評估方法有兩種：（1）行為評價量表法（2）行動打算法。培訓治理者能夠選擇任意一種方式實行評估，或者將二者結(jié)合使用。5.2.1行為評價量表法行為評價量表是行為層評估中最常使用的工具，由相關人員對象對學員在培訓開始前和培訓結(jié)束后一段時刻的工作行為表現(xiàn)分不進行評價，通過分析評分差異來推斷學員在培訓后是否采取了相應的行動。使用行為評價量表進行評估的具體步驟如下：步驟一：選擇評估者具體操作方法：依照不同培訓的具體內(nèi)容，評估者能夠是學員本人、上級主管、同事、直接下屬或客戶。通常為了客觀起見，會要求學員本人對自身的行為現(xiàn)狀進行評估的同時，再選擇與學員的工作直接關聯(lián)的其他人員對學員進行客觀的評價，在學員的領導、同事、下屬或客戶當中選擇幾個具有代表性的人員。這種選擇一般是與培訓內(nèi)容直接相關的。例如：培訓人員治理技巧時，評估人比較適合選擇學員的下屬或直接上級；溝通協(xié)調(diào)能力的培訓，則能夠選擇與學員共同合作的同事或有經(jīng)常業(yè)務來往客戶作為評估人；在確定好評估者之后，由培訓治理人員向被選定的評估人進行溝通，向他們講明邀請他們參加評估的目的，并作簡要的評價量表填寫指導。為了保證評估人提供的意見是客觀、坦誠的，需要向被選定的評估人講明他們將以匿名的形式填寫評價量表，他們提供的意見將在統(tǒng)計分析之后提供給學員本人作為改進的參考。步驟二：進行培訓前的現(xiàn)狀評估具體操作方法：在培訓實施之前，由培訓治理人員發(fā)放行為評價量表，被選定的評估者（學員本人、主管、同事、下屬或客戶）就學員現(xiàn)有的某項行為表現(xiàn)進行評價。之后，由培訓治理人員對量表進行回收、統(tǒng)計、存檔。評價量表的方法與回收也能夠通過電子郵件的形式進行。行為評價量表能夠參考附錄7：行為層次評估－行為評價量表（自我評估）、行為層次評估－行為評價量表（下屬評估）。步驟三：進行培訓后的二次評估具體操作方法：確定二次評估的時刻。在培訓結(jié)束后需要間隔一段時刻，通常是三個月至六個月，具體時刻應依照培訓內(nèi)容的復雜程度和相關知識技能應用導致行為改變所需要的時刻來確定，如評估的是某項具體的技能應用情況，時刻間隔能夠短些；若是像治理培訓這類復雜或綜合的內(nèi)容，時刻間隔需要長些，三個月至六個月，甚至更長；由選定的評估者填寫內(nèi)容相同的行為評價量表,針對該學員培訓后的工作行為表現(xiàn)進行評價打分。具體操作方法同步驟二。步驟四：分析量表與形成報告具體操作方法：比較培訓前評估結(jié)果與培訓后二次評估的結(jié)果，從差異分析了解培訓內(nèi)容是否得到了應用，學員的工作行為在多大程度上發(fā)生了改變評估表中的總分的變化體現(xiàn)學員總體行為是否有改變；單項行動的分數(shù)變化體現(xiàn)學員對每一項行動的變化情況。5.2.2行動打算法行動打算是學員為了將培訓中所學的內(nèi)容轉(zhuǎn)化到工作中，而做出的具體安排和承諾。行動打算有助于關心培訓師評估學員在多大程度上將其在培訓中所學運用到工作中去。學員在培訓期間制定行動打算，包括完成與培訓項目有關的特定目標的具體步驟，以及完成的截止時刻。行動打算結(jié)束時能夠給學員和培訓實施者提供以下信息，這些信息將關心他們掌握培訓體現(xiàn)在學員身上的效果：培訓后實現(xiàn)了哪些工作上的改進？工作的改進與培訓有關嗎？是什么因素阻礙學員完成特定的行動打算?通過行動打算法進行評估的具體步驟如下：步驟一：制定行動打算書具體操作方法：在培訓過程中，隨著內(nèi)容的進程，要求學員制定改進行為的行動打算書，內(nèi)容包括：確定行動范圍和目標。依照培訓項目的內(nèi)容確定行動范圍和目標，同時明確培訓內(nèi)容與工作之間的關系，形成行動范圍清單包括各項需要改進的方面；編制行動內(nèi)容。即針對各項需要改進的方面，制定具體的行動步驟、每一行動步驟完成的時刻、是否要求特定的資源；行動打算由培訓師批閱簽字，以確保打算能夠反映培訓目標和個人需求。行動打算書能夠參考附錄8：行為層次評估－行動打算示例。步驟二：行動打算的溝通與確認具體操作方法：培訓結(jié)束之時，由培訓主辦部門召開培訓總結(jié)會，參加者包括培訓項目實施者、學員及學員的直接主管，共同討論培訓的行動打算，爭取學員主管對學員行動打算的支持和關心；要求學員在返回工作崗位后，與主管溝通討論各自的行動打算，雙方達成認同，并把行動打算交給主管備份；培訓實施者與學員約定后續(xù)的跟蹤調(diào)查，通常的后續(xù)調(diào)查時刻在培訓結(jié)束后3－4月左右（依據(jù)行為改變所需要的時刻）。步驟三：行動打算問卷追蹤具體操作方法：在培訓結(jié)束后3－4月左右，由培訓治理者通過學員所在的部門或通過電子郵件向?qū)W員發(fā)放行動打算調(diào)查問卷，了解學員的行動打算完成情況。要求學員在填寫完畢之后，與自己的主管確認自己的打算完成情況后，回寄給培訓治理者。行動打算調(diào)查問卷能夠參考附錄9：行為層次評估－行動打算調(diào)查問卷示例；由培訓治理者和培訓實施者對回收的調(diào)查問卷進行分析。假如學員沒有按打算如期達到目標，培訓實施者或治理者組織對學員和其直接主管的座談，找出行動打算失敗的問題所在，要求學員針對這些項目進一步設計新的行動打算。步驟四：效果分析與報告具體操作方法：由培訓治理者或培訓實施者對行動打算調(diào)查問卷結(jié)果和座談的結(jié)果進行整合，分析學員行為改進的數(shù)量、程度、和效果，撰寫培訓效果評估報告。學員績效層次的評估績效層次的評估要緊是測量培訓的效益性，即培訓是否改善了組織的績效。這一層次的評估反映了培訓對組織的阻礙，體現(xiàn)了企業(yè)培訓的最終目的，是企業(yè)最重要的培訓效果，也是企業(yè)高層治理者最關懷的、最具講服力的評價指標，但也是最難確定培訓效果的部分。需要注意的是，這一層次進行的評估，側(cè)重點是培訓為組織帶來的益處，而不是培訓本身是否有效。6.1評估內(nèi)容績效層次的評估要緊是評估學員培訓后的行為改變的具體結(jié)果，即對培訓之后的職職員作業(yè)績、以及職員所在機構(gòu)的整體工作業(yè)績進行測量、分析和推斷，確定培訓帶來的效果。具體可表現(xiàn)為：考察收益指標的變化。如時刻節(jié)約、成本降低，產(chǎn)出增加、質(zhì)量提高、顧客中意度提高、投訴率下降、職員流淌率降低等。收益指標舉例以及指標改變與培訓項目的相關性可參考下表6.1：表6.1收益指標相關培訓內(nèi)容（舉例）指標改變（具體結(jié)果）時刻針對往常的工作程序設計了更有效的工作程序并對學員進行培訓學員在工作中嚴格的遵循高效的操作程序?qū)е碌牟僮髁鞒虝r刻縮短成本個人技能培訓；訪談技術培訓；人際關系培訓；工作效率提高培訓出勤率提高或職員流淌率降低，導致成本下降產(chǎn)品或服務的數(shù)量治理技能培訓；項目治理培訓；團隊進展培訓；處理問題培訓同等條件下，產(chǎn)量、銷量、或服務量增長產(chǎn)品或服務的質(zhì)量人員技能進展培訓；質(zhì)量檢查方法培訓顧客中意度提高；投訴率下降；外界對公司評價更好考察培訓成本。為更準確的評估，企業(yè)治理者和培訓主辦方也需要了解所獲得的收益是建立在多大的投入規(guī)模上的。因此，他們需要進行培訓成本分析，掌握與培訓有關的耗費。培訓成本分析的具體方法是：以培訓過程為主線，結(jié)合會計帳目，分不列出培訓的不同時期（培訓需求分析、培訓設計開發(fā)、培訓實施、培訓效果評估）所需的人員、設施、材料等成本。如此不僅能夠比較不同培訓項目總成本的差異、還能夠比較培訓過程不同時期成本的合理性。與各個時期有關的成本可參見下表6.2：表6.2一．培訓需求分析成本在培訓需求分析期間為相關人員支付的工資福利聘請外部咨詢顧問的直接費用分析中利用的服務和物品等總成本可按比例分攤到培訓項目整個壽命周期的各次培訓中。二．培訓設計開發(fā)成本內(nèi)部設計開發(fā)人員在設計開發(fā)期間的工資福利聘請外部咨詢顧問的費用購買設備、光盤、e-learning的開發(fā)、治理費用其他與項目直接相關的費用總成本可按比例計算、分攤到培訓項目整個壽命周期的各次培訓中。三．培訓實施成本培訓人員和協(xié)調(diào)人員的工資福利，包括內(nèi)部培訓人員的工資福利和外聘教師的全部費用培訓項目資料和費用，包括教材、案例研究、練習、紙筆、證書等的費用差旅、住宿、用餐，包括學員、培訓人員、協(xié)調(diào)人員的直接差旅成本設施費用，包括在企業(yè)內(nèi)、外部進行培訓時使用的設施費用，如租用外部會議中心或使用內(nèi)部會議室的費用學職員資福利，學員在參加培訓項目期間的工資福利四．培訓效果評估成本評估策略的開發(fā)、評估工具的設計數(shù)據(jù)收集分析、評估報告的預備總成本可按比例分攤到項目壽命周期的各次培訓中。五．一般治理費用與特定培訓項目不直接相關的其他成本，包括行政人員、部門辦公開支、其他固定成本等。這些對收益指標和培訓成本的分析，需要企業(yè)有大量、完整的歷史數(shù)據(jù)的積存才能真正從分析中獲得科學的依據(jù)。當今的企業(yè)中，專門少有能夠成功地對組織的績效層面進行完整的效果分析的，較為常見的是企業(yè)通過多年積存能夠?qū)ζ渲械膸讉€方面進行效果分析，這依舊能夠為企業(yè)帶來專門大價值。6.2評估方法及步驟6.2.1績效評估法：步驟一：收集培訓前績效記錄具體操作方法：在培訓開始前，由培訓主辦部門負責與學員所在部門或人力資源部聯(lián)系，獵取最新的關于學員個人的工作業(yè)績和其所在部門的工作業(yè)績的信息，并做詳細記錄，作為后期比較分析的基礎。步驟二：記錄培訓后績效水平具體操作方法：收集績效記錄的間隔時刻通常在培訓結(jié)束后的六個月到一年(依據(jù)公司的績效考核周期來確定)。績效層次的評估所需的時刻間隔要比行為層次的時刻間隔長，因為從知識、技能的運用到個人和組織績效發(fā)生變化之間存在時刻滯后。通常，這種績效水平的跟蹤，是與組織的績效治理周期同步的；由培訓主辦部門到學員所在部門或人力資源部獵取最新的個人工作業(yè)績信息和其所在部門的工作業(yè)績的信息，并做詳細記錄。步驟三：比較分析并排除干擾因素具體操作方法：由培訓主辦部門將培訓前后的績效記錄進行對比，通過分析工作質(zhì)量、數(shù)量等方面的變化，來確定學員個人和組織的績效改變趨勢；培訓主辦部門可從學員中選擇一部分職員組成對比小組進行座談，對比小組的構(gòu)成能夠有兩種方式：（1）在同一部門環(huán)境中，一組是參加過培訓的學員，另一組是這些學員的同事但沒有參加該項培訓；（2）在同樣都參加該項培訓的學員中，選擇的兩組成員分不來自兩個不同的部門環(huán)境；在對比小組中實施座談，了解在參加培訓后的績效周期中，學員所在的部門/組織是否在組織的制度、工作條件和環(huán)境、或薪酬變化等方面發(fā)生過變化，了解這些因素在多大程度上會阻礙學員個人和組織的績效，從而排除這些干擾因素的阻礙，判定績效的提升與培訓的相關性。例如：在第1種對比小組中，相同的部門環(huán)境會給職員帶來同樣的制度、工作環(huán)境和條件等因素，假如參加過培訓的一組人員體現(xiàn)出來的績效水平普遍高于沒有參加該項培訓的另一組職員，那么差不多能夠判定，這種績效水平的提升是由此項培訓帶來的效果。在第2種對比小組中，同樣是參加了培訓的學員，由于他們來自兩個不同的部門，培訓后所處的工作環(huán)境不同，假如他們都表現(xiàn)出了績效水平的提升，那么也差不多能夠推斷其為培訓效果的體現(xiàn)，然而假如其中一組績效水平改善，然而另一組沒有變化甚至水平下降，那么能夠講，有其他干擾因素的作用，這時需要進一步分離培訓效果。步驟四：撰寫評估報告具體操作方法：將培訓前后的績效記錄比較的結(jié)果和小組座談的分析結(jié)果進行整合，撰寫培訓效果評估報告。6.2.2績效目標法培訓前預先確定達到的績效目標，培訓后對比目標進行檢查，確定培訓是否有助于學員達成績效目標。用績效目標法進行績效層次評估的具體步驟如下：步驟一：設定績效目標和打算具體操作方法：培訓進行中或完成時，培訓主辦方要求學員與其主管共同確定工作中應改進的與該培訓相關的領域。能夠采納相關的收益指標來衡量（相應收益指標可參照上文收益指標舉例表6.1），如增加銷售量、降低投訴率等具體改進方面，或與個人職業(yè)進展相關的領域；針對確定的改進領域，學員與主管共同制定具體的可衡量的績效目標，形成績效改進打算。例如：銷售人員在完成培訓后的8個月內(nèi)，銷售額增長5％，并將雙方認可的績效指標納入職員的績效合同中?？冃Ц倪M打算能夠參照附錄10：績效層次評估－績效改進打算示例。步驟二：跟蹤績效目標執(zhí)行情況具體操作方法：學員按照績效改進打算執(zhí)行，并分時期向主管報告工作結(jié)果；主管在績效考評周期的節(jié)點（例如：季度、年中、年末）考察學員的績效目標完成情況，并給出主管意見和評價；績效考察結(jié)果和主管意見提交給人力資源部門存檔。步驟三：效果分析與報告具體操作方法：培訓主辦部門匯總學員績效目標完成情況和主管意見，分析培訓后學員的績效水平的變化。為了排除其他非培訓因素的干擾，培訓主辦部門同樣能夠采取前面介紹的對比小組的方法排除其他因素的阻礙，或要求學員依照自己的推斷，評估實際的績效改進與特定培訓項目的相關性（能夠在績效改進打算或后續(xù)跟蹤問卷中設計相應問題），來獲得較為真實的培訓效果，撰寫培訓效果評估報告。6.2.3投資回報率法(ROI)將培訓的受益和成本進行貨幣化，通過計算培訓項目的投資回報率（ROI）確定培訓效果。步驟一：確定培訓成本的貨幣價值具體操作方法：在培訓項目結(jié)束后，按照培訓的不同時期列出相應的分項成本（參照表6.1）并合計總成本。具體的培訓項目成本分析示例能夠參考附錄11：績效層次評估－培訓項目成本分析表示例。步驟二：確定培訓收益的貨幣價值培訓對組織的阻礙有的能夠轉(zhuǎn)化為貨幣價值，確定相應的經(jīng)濟收益，有的則專門難用貨幣價值衡量。在那個地點將針對可轉(zhuǎn)化為貨幣價值的培訓效果介紹具體的操作方法。具體操作方法：培訓主辦部門確定衡量改進的指標，即希望通過培訓改進的組織績效指標，如時刻、成本、產(chǎn)量、質(zhì)量等（相關指標與培訓項目的相關性可參考表6.1）；培訓主辦部門和相關部門一起確定改進指標的單位價值，例如職員流失率降低一個百分點或減少流失一人時，為企業(yè)帶來的貨幣收益；由培訓主辦部門將培訓前后的績效記錄進行對比，計算業(yè)績水平的變化；計算績效改進的總價值，用業(yè)績變化總量乘以改進指標的單位價值得出總價值。假如有多個衡量指標，重復以上步驟，將確定的貨幣價值加起來得到總的培訓項目收益。使用上述步驟分析培訓收益的示例（以減少職員流失的貨幣收益為例），可參照下表6.3。表6.31．選定的衡量改進的指標年客戶經(jīng)理流失率2．改進指標的單位價值200,000元（平均流失成本＝職員年平均工資）3．業(yè)績的改進量年減少客戶經(jīng)理流失人數(shù)10人4．改進總價值年幸免損失200,000×10＝2,000,000元步驟三：計算培訓項目投資回報率（ROI）具體操作方法：將步驟一和步驟二收集的成本和收益信息結(jié)合，計算培訓項目的投資回報率。計算培訓項目投資回報率（ROI）的公式為： 投資回報率＝培訓項目凈收益/培訓項目總成本×100％ 其中，培訓凈收益＝培訓項目收益－培訓項目總成本。步驟四：效果分析與報告具體操作方法：培訓主辦部門依照計算出的培訓項目投資回報率，進行培訓效果分析并撰寫培訓效果評估報告。在分析中，要注意培訓成本和培訓收益貨幣化過程中的局限，例如組織在分析培訓對自身的經(jīng)營及利潤的阻礙、平衡各種因素時，忽略的一些因素，盡量客觀的對這些因素可能對培訓效果產(chǎn)生的阻礙，進行講明。最后形成培訓效果評估報告。以上給出了使用投資回報率法(ROI)對培訓效果進行評估的框架。在實際應用中，這種方法需要大量的數(shù)據(jù)和復雜的測量工具的支持。美世人力資源咨詢在2002年，成功的為國家都市銀行（美國10家最大的零售業(yè)務銀行之一）進行了新職員入職培訓的投資回報率分析，詳細案例能夠參考附錄12：績效層次評估－投資回報率法(ROI)案例：美世經(jīng)驗。附錄7.1附錄1：反應層次評估－評估問卷內(nèi)部培訓評估表培訓課程:FORMTEXT講師:FORMTEXT培訓日期:FORMTEXT(請關心我們完成以下評估問題,告訴我們您對本次培訓的評估。這將有助于我們?nèi)嬖u估培訓工作的效果。您的建議和評價也將極好地關心我們安排今后的課程,從而能夠更好地滿足您的需求,讀完每一項陳述后,請您在認為合適的數(shù)字上畫圈,同時寫出您的建議。)1.不明確、不合理23.一般45.特不明確合理您如何評價本培訓課程的目標FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建議：FORMTEXT1.特不不有用23.一般45.特不有用您如何評價本培訓課程的培訓內(nèi)容FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建議：FORMTEXT1.特不不完善23.一般45.特不完善您如何評價本培訓課程的培訓教材FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建議：FORMTEXT1.急待改進23.一般45.特不恰當您如何評價本培訓課程的培訓方法FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建議：FORMTEXT1.特不不有用23.一般45.特不有用您如何評價本培訓課程的培訓講師的授課水準（教學態(tài)度、教學水平、教學方法）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建議：FORMTEXT1.特不不合理23.一般45.特不合理您如何評價本培訓課程的時刻進度安排（時刻長短、快慢等）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建議：FORMTEXT1.組織特不差23.一般45.組織特不行您如何評價本培訓課程的組織過程（打算、安排是否妥當、全面）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建議：FORMTEXT1.特不差23.一般45.特不行您如何評價本培訓課程的培訓培訓環(huán)境（場地和設施是否舒適、方便）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建議：FORMTEXT1.特不差23.一般45.特不行您如何評價本培訓課程的后勤安排（食宿安排，交通安排）FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建議：FORMTEXT1.特不沒有關心23.一般45.特不有關心您是否認為這次培訓課程能夠有助于你日后的工作FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建議：FORMTEXT1.特不差23.一般45.特不行總而言之，您對這次培訓的評價如何FORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOXFORMCHECKBOX您的建議：FORMTEXT12．為了關心我們更好地組織此類培訓,您還有什么建議?職員姓名（能夠不填）：FORMTEXT

7.2附錄2：反應層次評估－小組討論訪談提綱一．一般性問題：通過本次培訓課程，您最大的收獲是什么？在培訓之前您有什么期望？您覺得本次培訓達到您的期望了嗎？您覺得本次培訓課程最需要改進的地點在哪里？如何進行改進？二．細節(jié)性問題：本次培訓課程的培訓目標是否清晰明確？本次培訓課程的培訓內(nèi)容是否有用？本次培訓課程的培訓教材有無需要改進的地點？本次培訓課程運用的培訓課件是否有效？本次培訓課程采取的培訓方法是否恰當有效？能否有助于您對培訓內(nèi)容的理解？您對本次培訓課程的培訓講師的評價如何？培訓講師是否表現(xiàn)出對培訓內(nèi)容的精深把握？培訓講師的培訓技能如何？有哪些急待提升的方面？本次培訓課程的時刻安排、進度是否合理？有沒有操縱不當?shù)那闆r？您對本次培訓的組織有什么評價？有沒有什么安排不周到的地點？本次培訓的培訓環(huán)境是否舒適，您對培訓設備是否中意？您對本次培訓的食宿安排、交通安排是否中意？

7.3附錄3：學習層次評估－知識類測試問題差不多標準知識類測試問題標準1．確實需要進行測試嗎？2．所用的測試形式和類不正確嗎？3．所提的問題必須：－表述簡潔－內(nèi)容扼要－提問直接了當－語意清晰不模糊4．這些問題：－每個問題的中心只有一個嗎？－問題的提問方式會對回答產(chǎn)生阻礙嗎？－幸免了反證嗎？－對回答者進行引導了嗎？5．問題的提問順序是否符合邏輯？6．問題之間是否互相阻礙?7．往常進行過如此的測試嗎？

7.4附錄4：學習層次評估－綜合評價中心法評估量表（示例）被評估人姓名：___________________________________評估課程：____________________評估時刻：____________________整個評價中心分為五個部分的活動，在各個活動中對被評估人考察的緯度是一致的。請評估人依照觀看到的被評估人分不在五個活動中的表現(xiàn)，選擇相應的評分：活動的名稱：專門差比較差一般良好優(yōu)秀1-搭建合作伙伴關系問題解決的能力12345制造性思維12345傾聽與表達的能力12345在第1項活動中的總體印象123452-阻礙客戶問題解決的能力12345制造性思維12345傾聽與表達的能力12345在第2項活動中的總體印象123453-創(chuàng)新演示問題解決的能力12345制造性思維12345傾聽與表達的能力12345在第3項活動中的總體印象123454-談判與問題解決問題解決的能力12345制造性思維12345傾聽與表達的能力12345在第4項活動中的總體印象123455-處理組織矛盾問題解決的能力12345制造性思維12345傾聽與表達的能力12345在第5項活動中的總體印象12345綜合評價：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7.5附錄5：學習層次評估－自我評估量表（技能）自我評估量表（溝通技能示例）姓名：日期：請依照自己的看法對下列各項陳述打分1＝專門差；2＝比較差；3＝一般；4＝良好；5＝優(yōu)秀123451．你認為你和不人的溝通效率如何2．你對各種“武斷”的表現(xiàn)了解如何3．你掌握“贊揚”不人的技巧如何4．你對自己進行“自我批判”的技巧如何5．你掌握如何在會議上發(fā)言的技巧如何6．你談判的技巧/方法如何7．你認為你有多好勝8．你認為你在多大程度上不武斷9．你對不同的溝通方法了解如何10．你能有效的反駁無禮要求嗎11．你會傾聽不人的談話嗎12．當你情緒波動時，你會傾聽不人的談話嗎13．你應付攻擊你的人的能力如何14．你和不武斷的人相處的如何

7.6附錄6：學習層次評估－態(tài)度調(diào)查表態(tài)度調(diào)查表（以“授權(quán)的態(tài)度”舉例）請依照自己的看法對下列各項陳述打分1＝特不反對；2＝反對；3＝不確定；4＝同意；5＝特不同意123451．授權(quán)同意每個職員對公司的改進提出自己的意見2．授權(quán)打算改善了我和上司的關系3．授權(quán)使我在公司的工作更有意義4．授權(quán)的方法應被引入公司的其他部門5．授權(quán)的方法對勞資關系起到了積極作用

7.7附錄7：行為層次評估－行為評價量表（自我評估） 行為層次評估－行為評價量表（下屬評估）（示例：針對“治理人員領導方法”培訓的行為層次評估）學員依照自己平常在以下行為方面出現(xiàn)的頻率、投入的時刻多少，在每一個行為項目后選擇最符合自己情況的選項。行為評價量表（自我評估）行為項目投入的時刻和關注的程度1＝差不多不關注；2＝關注一些；3＝一般關注；4＝比較關注；5＝特不關注123451．接觸和了解職員2．傾聽職員3．對下屬好的行為給予表揚4．和職員談論有關其生活、家庭的話題5．征詢下屬意見6．和新職員溝通過去的工作經(jīng)歷7．關心職員建立與其他同事的聯(lián)系8．當下屬工作出現(xiàn)失誤時，能及時指出并關心其改進9．在工作中制造機會鍛煉下屬…..作為被評估人的直接下屬職員，請推斷被評估人在下列各項行為中的表現(xiàn)，在多大程度上符合行為描述，依照你認為的表現(xiàn)程度選擇相應的選項。行為評價量表（下屬評估）行為項目行為表現(xiàn)定級1＝特不不符合；2＝比較不符合；3＝一般；4＝比較符合；5＝特不符合123451．經(jīng)理對我的工作專門了解2．經(jīng)理情愿花時刻聽我反映問題和意見3．當我工作做出成績時，經(jīng)理都及時贊揚我4．經(jīng)理關懷我的工作/生活平衡問題5．經(jīng)理在工作中會主動尋求我的方法和意見6．經(jīng)理會主動地和我討論我的經(jīng)驗和特長7．經(jīng)理會鼓舞和關心我與其他同事的合作8．經(jīng)理會指出并關心我改進工作中的失誤9．經(jīng)理給我提供足夠的工作鍛煉機會….

7.8附錄8：行為層次評估－行動打算示例行動打算姓名：指導教師簽字：目標：評估日期：至當前存在的問題：期望達到的表現(xiàn)：改進措施：具體步驟完成時刻需要的資源1．2．3．………….直接主管簽字：

7.9附錄9：行為層次評估－行動打算調(diào)查問卷示例1．到目前為止，你完成了你行動打算中的哪些項目？2．你完成的程度如何？（全部完成？部分完成？）3．假如你成功完成了一些項目，你認為成功的要緊緣故是什么？4．你哪些項目完成的不行？5．完成不行的要緊緣故是什么？6．還有哪些項目沒有執(zhí)行？7．什么緣故造成的？8．這些沒有執(zhí)行的項目依舊是你的目標嗎？9．假如是，你下一步打算采取什么行動？10．在實施你的行動打算的過程中，你的上司和同事給了你什么關心？11．你認為你所受的培訓在多大程度上促進了你的職業(yè)進展？

7.10附錄10：績效層次評估－績效改進打算示例本打算書由學員本人填寫，并與直接主管討論后，雙方確認簽字?？冃Ц倪M打算姓名：績效目標：績效評估周期：從到績效改進測量指標：目前能達到的績效水平：目標績效水平：具體行動步驟完成時刻需要的資源1．2．3．………….直接主管簽字：

7.11附錄11：績效層次評估－培訓項目成本分析表示例培訓項目成本分析表1．需求分析成本工資福利：相關培訓工作人員（人數(shù)×平均工資福利×項目時刻）用餐、差旅和雜費辦公用品和開支打印、復印外部服務設備開支其他費用總需求分析成本2．設計開發(fā)成本工資福利：培訓設計開發(fā)人員（人數(shù)×平均工資福利×項目時刻）用餐、差旅和雜費辦公用品和開支項目資料和用品錄像帶CD幻燈片膠片軟件計算機/網(wǎng)絡圖片手冊和資料其他打印、復印外部服務設備開支其他費用總設計開發(fā)成本3．實施成本學員成本工資福利（人數(shù)×平均工資福利×培訓時刻）用餐、差旅、住宿（人數(shù)×日均開銷×培訓天數(shù)）學員替代成本（培訓期間由他人代理工作）生產(chǎn)損失培訓教師成本工資福利（人數(shù)×平均工資福利×培訓時刻）用餐、差旅、住宿（人數(shù)×日均開銷×培訓天數(shù)）外部服務項目材料和用品設施成本設施租用設施開支設施開支分攤其他費用總實施成本4．評估成本工資福利：相關培訓評估人員（人數(shù)×平均工資福利×項目時刻）評估對象成本（面談、問卷調(diào)查、行動打算書的撰寫跟蹤等時刻成本）用餐、差旅和雜費材料和用品（問卷、測驗等）辦公用品和開支打印、復印外部服務設備開支其他費用總評估成本培訓部門治理費用分攤總成本

7.12附錄12：績效層次評估－投資回報率法(ROI)案例：美世經(jīng)驗項目背景國家都市銀行(NationalCityBank)面臨來自其他銀行零售公司日益激烈的競爭公司制定的戰(zhàn)略重點是：樹立新的服務品牌形象“為顧客做對的事”，這對職員技能、職員服務的靈活應變性以及職員忠誠度提出專門高的要求公司面臨的要緊挑戰(zhàn)是如何向新職員傳達公司的品牌形象，并降低非特例職員的離職率，提高公司經(jīng)營效益為此，國家都市銀行投入大量資金開發(fā)了新職員入職培訓項目，并需要測量項目的投資回報率(ROI)美世方法樣本：從新雇傭的零售部、前臺、和信貸部的非特例職員中，選擇－測量離職率的樣本量：N=3,117－測量態(tài)度和行為改變的樣本量：N=623－測量銷售業(yè)績改變的樣本量：N=6,652（過去12個月，550個分支）流程：組織新職員參加入職培訓項目；12個月后，對比參加入職培訓項目的新職員和未參加入職培訓項目的新職員的表現(xiàn)，比較的數(shù)據(jù)來源包括：－自我評估數(shù)據(jù)：反應、學習、態(tài)度、行為表現(xiàn)－人力資源信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)：離職率、操縱變量－會計系統(tǒng)數(shù)據(jù)：各分支機構(gòu)內(nèi)的銷售業(yè)績測量：反應層面（16項）：研討會質(zhì)量和教學質(zhì)量學習層面：多項選擇測試對公司的忠誠度（12項）：對工作的中意度、對組織的忠誠度、離職傾向缺勤率：自我評價顧客服務行為：學習能力、對他人的尊重自愿離職率：編碼為二元變量：自愿留下，自愿離職銷售業(yè)績：分支機構(gòu)的月銷售額（例如，個人支票賬戶的銷售額）分析：使用的統(tǒng)計工具包括：線性回歸、log回歸、log-線性回歸和因子分析依照他變量的不同，決定分析的層次（個人層依舊分支層）操縱變量隨著他變量的改變而改變，要緊包括：個體差異、工作差異和環(huán)境差異分析結(jié)果對新職員的培訓，在前6個月使160名新職員得到保留，至少每年節(jié)約100萬美元前前3個