領(lǐng)導(dǎo)無形管理有道

領(lǐng)導(dǎo)無形管理有道作者：姜嵐昕第1節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(1)上篇領(lǐng)導(dǎo)的魅力驅(qū)動，團隊的強大支點我相信，此時拿起這本書的你，一定是一個領(lǐng)導(dǎo)者，而且未來有可能成為更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。既是領(lǐng)導(dǎo)者，想必各位讀者都明白，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的靈魂，又是廣大同仁的領(lǐng)頭人，在相當(dāng)大的程度上決定著企業(yè)的前途和命運！所以，為了擔(dān)負(fù)起成功經(jīng)營企業(yè)的重任，領(lǐng)導(dǎo)者如何驅(qū)動整個團隊去達(dá)成目標(biāo)就顯得尤為重要。一只獅子統(tǒng)帥的羊群，能夠戰(zhàn)勝由一只羊統(tǒng)帥的獅群。由此可見，領(lǐng)頭人是團隊的強大支點，而領(lǐng)頭人能否具有卓越影響力的關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)力。具有超強領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)，也是最有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，因為他能驅(qū)動整個團隊變得更強大。因此，要想在激烈的市場競爭中取勝，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力亟待提高。那如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力呢？在這一篇中，我就和讀者仔細(xì)探討如何運用領(lǐng)導(dǎo)的魅力驅(qū)動，形成團隊的強大支點。第一章領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道為什么領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)事無巨細(xì)，事必躬親，而企業(yè)的發(fā)展還是緩慢？不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者成年累月地忙來忙去，結(jié)果是自己累得半死，公司的業(yè)績卻沒有明顯的增長，甚至出現(xiàn)下滑。同樣，也有很多企業(yè)家學(xué)員對我說，他很累，可是公司業(yè)績總讓他操心，想放也放不下?？梢哉f，100個領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，有99個都很累，天底下沒有幾個領(lǐng)導(dǎo)者說自己不累的！他們?yōu)槭裁蠢?？很大的一個原因就是，他們沒有明白這樣一個真諦——領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道。真正懂得領(lǐng)導(dǎo)真諦的人，不會什么事情都親力親為，而是知道如何讓別人幫助自己去完成任務(wù)。所以，改變習(xí)慣，就從自身開始。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者很重要的一個工作就是與人打交道。人是企業(yè)中最重要的“資產(chǎn)”，沒有人，企業(yè)所有的運營都將癱瘓。可以說，人是企業(yè)創(chuàng)造財富的最大資源。因此，如何最大限度地激發(fā)下屬的潛能，如何采取最有效的方法與措施去影響和輔導(dǎo)下屬，提升下屬的績效和價值增值，提升領(lǐng)導(dǎo)者所屬的團隊績效，從而真正實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)于無形，是許多領(lǐng)導(dǎo)者必須要認(rèn)真考慮的問題。在這一章中，我會向大家詳細(xì)介紹如何實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)無形、管理有道的方法。領(lǐng)導(dǎo)與管理的角色爭執(zhí)領(lǐng)導(dǎo)和管理有區(qū)別嗎？如果有的話，你認(rèn)為區(qū)別在哪里？領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是什么？領(lǐng)導(dǎo)和管理一樣嗎？通常，人們都習(xí)慣把管理和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)做同義詞來理解和運用，似乎管理就是領(lǐng)導(dǎo)，管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，管理過程就是領(lǐng)導(dǎo)過程。事實果真如此嗎？杰克·韋爾奇有一句名言：“多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理?！睆埲鹈粢舱f過：“海爾在向世界一流公司邁進的過程中，既需要精細(xì)的管理，又需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)。”……第2節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(2)在他們看來，領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的。的確，這二者是兩個不同的概念，我也曾和很多朋友分享過：“我們正處在一個管理者太多而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時代，這是因為有太多的領(lǐng)導(dǎo)者僅僅把自己扮演成管理者，而忘記了他們是集團前進的領(lǐng)袖、群體行動的導(dǎo)師?！彼?，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和管理既有聯(lián)系，又有區(qū)別。從字面上看：管理，《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋是“負(fù)責(zé)某項工作使順利進行”。為了這個既定的目標(biāo)，它可以整合各種資源，借助各種手段來達(dá)到。它注重做事，把事情做得既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。所以，管理主要強調(diào)理智和控制，是把一群人組織起來完成一個共同的目標(biāo)。比如，我們需要一群人來完成一項工作，那么管理就是要解決工作中遇到的問題，讓從事這項工作的人在合適的崗位上發(fā)揮才能，并且確保日常工作順利進行。管理者通常會問這樣一個問題：什么是我應(yīng)該做的？應(yīng)該如何去做？可以說，管理既是一種制度，也是一種方法。領(lǐng)導(dǎo)，《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋是“率領(lǐng)并引導(dǎo)”。從科學(xué)的角度說，領(lǐng)導(dǎo)是一種行為過程。它是領(lǐng)導(dǎo)者為了實現(xiàn)預(yù)定的組織目標(biāo)，運用相應(yīng)的理論、原則、職能、方法，影響、率領(lǐng)、引導(dǎo)組織內(nèi)的成員完成預(yù)定任務(wù)的活動過程。領(lǐng)導(dǎo)者通常會問這樣的問題：為什么我們要做這些事情？哪些人真正適合做這些事情？在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要激勵人們，以便在他們完成個體成長并對他人作出貢獻(xiàn)的同時，也完成組織共同的目標(biāo)。為了更好地說明領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別與聯(lián)系，我先給大家講一個故事。事情發(fā)生在100多年以前。亨利·福特于1903年創(chuàng)建了自己的福特汽車公司，1908年推出了福特T型車。從1909年至1913年，福特的T型車在多次比賽中獲勝，名揚全美。同時，亨利·福特將流水線引入他的工廠，從而極大地提高了生產(chǎn)效率。在亨利·福特事業(yè)蒸蒸日上的時候，他也遭到了不少人的嫉恨，甚至還有人陷害他。在一起誣告福特的案子中，主審官充滿偏見地質(zhì)詢道：“尊敬的福特先生，我們知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一個問題始終搞不清楚，您知道您的福特T型車一共用了多少個車錠嗎？”福特沉思片刻，不急不慢地回?fù)粽f：“哦，法官先生，這個問題我確實搞不清楚，但我可以告訴你，我非常清楚在我的公司應(yīng)該是誰知道這個問題的答案?！辈恢雷x者朋友有沒有從福特充滿智慧的回答中看出什么來？事實上，福特機智的反駁已經(jīng)道出了一個不言自明卻總是被混淆的兩個概念：領(lǐng)導(dǎo)與管理有著涇渭分明的權(quán)力邊界，而這也隱約透露出領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在——解放權(quán)力，釋放能量。領(lǐng)導(dǎo)的核心在于影響力，在于能善于激勵別人，而不是單純地利用職權(quán)去命令別人做事。第3節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(3)被譽為“領(lǐng)導(dǎo)力第一大師”的哈佛商學(xué)院教授約翰·科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)者卻努力解放人與能量?！边@句話實際上已經(jīng)闡述了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：管理和領(lǐng)導(dǎo)互不相同——管理的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞同仁，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運行軌跡。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)則側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。具體地說，領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注做人，關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展，關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確、是否值得。當(dāng)然二者間還存在一些重要的區(qū)別，總結(jié)起來有如下幾點：第一，管理是日常性的、非決策性的工作；領(lǐng)導(dǎo)主要是負(fù)責(zé)方向性的工作，起帶領(lǐng)和引導(dǎo)作用。第二，從事管理的管理者主要憑借正式職位發(fā)揮作用，而進行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者則主要憑借影響力去發(fā)揮作用。管理本質(zhì)上是一種職能關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上則是一種追隨關(guān)系。第三，管理的科學(xué)性大于藝術(shù)性，而領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性大于科學(xué)性。管理追求的是精確，領(lǐng)導(dǎo)追求的是生動。第四，管理主要強調(diào)控制，側(cè)重從人的行為上進行規(guī)范；而領(lǐng)導(dǎo)則更注重從人的內(nèi)在心理方面去感化人。第五，管理通常解決常規(guī)問題，具有確定性；而領(lǐng)導(dǎo)則通常處理非常規(guī)問題，具有不確定性。第六，管理的功能在于維持秩序；領(lǐng)導(dǎo)的作用在于規(guī)劃愿景、創(chuàng)新求變。第七，管理比較重視權(quán)力的作用，而領(lǐng)導(dǎo)則重視個人魅力的作用、重視影響力等。從上面這些不同可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者是決策者，管理者是執(zhí)行者。任何一個企業(yè)，都必須既有領(lǐng)導(dǎo)又有管理。只有領(lǐng)導(dǎo)而無管理，則領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的往往比較難以實現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無領(lǐng)導(dǎo)，管理的愿望和目的也難以達(dá)到。所以，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該做領(lǐng)導(dǎo)者該做的事情，政策方針的落實問題，還是留給管理者去做吧！領(lǐng)導(dǎo)者要體悟的四字真言要想成為一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，有四個字是你首先要領(lǐng)悟的。它們是我在10年經(jīng)營企業(yè)的過程中所體悟出來的，它們是能非常有效地讓你把領(lǐng)導(dǎo)運用于無形的四個字。此時此刻，我非常愿意和大家分享，我也希望正在捧讀此書的你拿出最好的狀態(tài)，讓我們產(chǎn)生最好的互動！那到底是哪四個字呢？（1）舍舍是得，有舍才會有得。在我們的語言習(xí)慣中，“舍”與“得”經(jīng)常是聯(lián)在一起用的。舍得，舍得，不舍不得?！吧帷本褪恰暗谩保∩嵊行〉?，大舍則大得，不舍則不得。所以，領(lǐng)導(dǎo)的精髓不是如何去“得”，而是在于如何去“舍”，學(xué)會了“舍”才懂得了“得”。第4節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(4)如果今天你不舍，明天你怎么能夠得到更多呢？這就是“要想取之，必先予之”?？墒?，世上總有人常常只想取之，不想予之；只想得，不想舍，貪得無厭，最后的結(jié)果是失去更多。所以，“舍”是“得”的前提，敢“大舍”的人才能“大得”。有一個人出門辦事，跋山涉水，非常辛苦。一天晚上，他經(jīng)過險峻的懸崖，一不小心，掉到深谷里去。這個人眼看生命危在旦夕，雙手在空中攀抓，剛好抓住崖壁上枯樹的老枝，總算保住了生命，但人卻懸蕩在半空中，上下不得。正當(dāng)他進退維谷、不斷祈求佛陀營救的時候，忽然看到慈悲的佛陀站在懸崖上慈祥地看著自己。他如同見到救星一般，立刻請求佛陀說：“佛陀！求求您大發(fā)慈悲，救救我吧！”佛陀慈祥地說：“我救你可以，但是你要聽我的話，我才有辦法救你?！蹦莻€人忙說：“佛陀，到了這種地步，我怎么敢不聽您的話呢？隨便您說什么，我全都聽您的?！边@時佛陀說：“好吧！既然這樣，請你把攀住樹枝的手放下！”那人一聽，心想，把手一放，勢必掉到萬丈深淵，跌得粉身碎骨，哪里還能保得住性命？因此更加抓緊樹枝不放。無論佛陀怎么說，他都不肯放手。佛陀看到他執(zhí)迷不悟，說：“既然你如此執(zhí)迷不悟，誰也救不了你。”這個人上也上不去，松也不敢松手，最后又累又餓而死，他不知道他其實離地面只有幾米高，地面上也只有松軟的土和樹葉。放手了也許他就得救了。世上有很多人最舍不得的就是這個“我”，很多領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。心中只有“我”，抓住權(quán)力不放，事必躬親，這樣他能不累嗎？而這也將阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大。敢舍愿舍，就像這個人松開樹枝，解脫自我，那么他就得到一個全新的“我”，這就是“舍得”的智慧。懂得授權(quán)，因為在你“松手”舍棄自我的一瞬間，在你做到了一般人都不敢大舍的舉動之后，你提升了自己，達(dá)到了另一種高度，同時也成就和成全了下屬，你就進入了另一種境界。所以，“舍”是“得”。（2）退退是進，退一步是為了進兩步?！爸恕焙汀吧仆恕笔穷I(lǐng)導(dǎo)過程中不可缺少的藝術(shù)。適度退讓，在許多場合都不失為一種爭取主動、扭轉(zhuǎn)時局的上策，也是領(lǐng)導(dǎo)者必備的謀略之一。只有知道進退、善于進退的領(lǐng)導(dǎo)者，才能運籌帷幄，妥善解決矛盾，使事物朝著有利于實現(xiàn)自己預(yù)期目標(biāo)的方向發(fā)展。以退為進，如果你培養(yǎng)了更多的領(lǐng)導(dǎo)者，你就可以當(dāng)總經(jīng)理了；如果你培養(yǎng)了更多的總經(jīng)理，你就可以當(dāng)董事長了；如果你培養(yǎng)了更多的董事長，你就可以當(dāng)董事局主席了。你能退嗎？你能退出20%的股份，等于就激發(fā)了20個人為你奮斗的決心！你舍得退嗎？所以，我送給你三個字——退是進。第5節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(5)很多人就是不懂得“退”，你要那么多的東西是沒有用的。我在世華的目標(biāo)是什么？就是要在這幾年的時間里，把我的股份從100％退到10%。2007年10月，我們一次性配了43個股東；2008年10月，又給67位優(yōu)秀同仁配股和升股；2009年10月，又給129位同仁配了股，以后我還會給更多的優(yōu)秀同仁配股。這些得到配股的同仁，一個個都比以前更賣命地工作，比以前取得更大的成果，為什么？因為世華的命運已經(jīng)與他們聯(lián)系在一起了?？梢姡巴恕钡牧α繉嵲谑翘罅?。關(guān)于這一點的具體操作，我會在后面的章節(jié)詳細(xì)敘述。所以，各位讀者，一定要學(xué)會“退”。你可以先從職務(wù)上往下“退”，給更多人機會和空間，給更多人獎勵和好處。只有一起共享未來，才會擁有更大的世界和舞臺。（3）給給是拿，先給才能拿。領(lǐng)導(dǎo)者為什么要“給”？我們知道，企業(yè)是依靠全體同仁來創(chuàng)造利潤的，而要持久獲得利潤，領(lǐng)導(dǎo)者就要舍得從獲利中分出相當(dāng)一部分來給同仁，作為他們辛勤付出的獎勵。那些只想自己賺錢而對同仁苛刻的領(lǐng)導(dǎo)者肯定不能獲得持久的成功，適當(dāng)?shù)莫剟畲胧┠茏寖?yōu)秀的人才自動自發(fā)地把企業(yè)的興衰與自己的利益緊密聯(lián)系在一起，不會對企業(yè)產(chǎn)生失落感，不會有“企業(yè)怎么發(fā)展都與我沒什么關(guān)系”的想法。2008年底，我公司的兩個高管——集團副總裁張軒逞、華北區(qū)總裁葛三備都要結(jié)婚。他們的婚期一個是周六，一個是周日，平常周末我都是在各地講課，這次我把所有的行程都推掉，就是想要親自為他們道喜?；槎Y前很長一段時間，我就在想送什么禮物給他們比較合適，能讓他們感動，后來我就想到了一份特別的禮物。這兩位同仁結(jié)婚的當(dāng)天一大早，我就起床了。他們是早期和我一起創(chuàng)業(yè)的兩位元老，他們把自己的青春和精力都奉獻(xiàn)給了公司，他們和公司榮辱與共，他們和公司一起成長，他們和我一起同悲同喜，他們?yōu)槲曳謸?dān)了太多的重?fù)?dān)，現(xiàn)在他們結(jié)婚了，我內(nèi)心的激動無法用言語來表達(dá)。還不到早晨8點，我已經(jīng)迫不及待地想要去婚禮現(xiàn)場。當(dāng)10點鐘我到達(dá)現(xiàn)場的時候，我和所有的嘉賓握手，給他們鞠躬。新人因我的到來，感動得淚流滿面。期間，新人邀請我上臺致辭，我首先給新人的父母送上鮮花，并感謝他們給公司培育了這么好的人才，為公司作出了這么大貢獻(xiàn)；然后向兩位新人致謝，因為他們舍小家成大家；最后我告訴新人我要送他們一輛新車，作為結(jié)婚禮物！當(dāng)場，他們就承諾要為公司作出更大的貢獻(xiàn)！現(xiàn)在，這兩位同仁不僅說到了，而且做到了。為了協(xié)助集團公司的工作，他們把家都搬到了北京，每天盡心盡力地工作，為公司創(chuàng)造很大的業(yè)績，而他們的以身作則也產(chǎn)生了巨大反響，帶動了更多的同仁為公司作貢獻(xiàn)的決心。第6節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(6)很多人問我，公司同仁結(jié)婚，你給60多萬元禮金，值得嗎？我說，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要敢給，這些錢花出去是值得的。錢是種子，種在哪里，哪里長。60萬元存在銀行長的是利息，存在這兩位同仁身上，長的是業(yè)績！然而，很多領(lǐng)導(dǎo)者在獎勵下屬的時候非常摳門兒，這是很麻煩的事。領(lǐng)導(dǎo)者就是要給同仁種下希望，種子撒得越多、越大，反響就會越大，而同仁工作的積極性也會不斷高漲；反之，如果你沒有給同仁種下希望、帶來愿景，那么你就不是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)然你也就找不到“好同仁”。大氣，未來就產(chǎn)生大企業(yè)；小氣，未來就是小企業(yè)。中國有句古訓(xùn)叫“財散人聚，財聚人散”，所以作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有這樣的觀念——“給”是為了“拿”更多。所以，如果你多獎勵，員工就會充滿動力；如果你一味地提要求，卻不知道給予，員工就會非常抵觸。（4）讓讓是取，“讓”得多，才能“取”得多。什么叫讓？講一個我親身體驗過的事情，可能讓你更容易理解這一點。我到各地演講，下雨天坐飛機，乘客不想被雨淋都想快速登上舷梯，爭先恐后一起上，結(jié)果誰也不讓誰，堵在舷梯口誰也進不去。這個時候，我跟對方說“您好，您先請”，對方就不好意思了，說“您先請”，我就可以跟他說聲“謝謝”，就先進去了。這就是“讓是取”的哲學(xué)，“讓”的目的是為了“取”。實際上，禮讓的時候，你也在引發(fā)別人禮讓；爭搶的時候，你也在引發(fā)別人來和你爭搶。如果在企業(yè)里什么都要爭，它將會讓內(nèi)部紛爭不斷，這樣怎么可能讓企業(yè)快速成長呢？世華為什么能飛速發(fā)展？因為我從來都沒有把世華當(dāng)成我自己的企業(yè)，而是把它當(dāng)成大家的企業(yè)。在我心中，我一直都明白：為“小家”，只能成為小企業(yè)家；為“大家”，才能成為大企業(yè)家。所以，我把那么多的股份讓出去，在配股儀式上，那些沒有達(dá)標(biāo)的同仁，我也把他們叫上臺合影，而且還給他們起了一個很好的名稱——預(yù)備股東。只要他們真正地為企業(yè)付出，為企業(yè)創(chuàng)造成果，第二年的配股名單上就一定會有他們的名字。在世華，物質(zhì)上的獎勵僅僅只是一部分，我還在精神上對那些作出突出貢獻(xiàn)的同仁進行表彰，如發(fā)獎杯、證書、記功、通令嘉獎、表揚等。物質(zhì)激勵和精神激勵雙管齊下，才能推動更多的人為我們分憂。所以，各位朋友請記住，你在“讓”的時候，才是你“取”的時候。如果你能夠舍得“讓”，把更多的物質(zhì)和精神獎勵給優(yōu)秀的同仁，那些為你公司作出貢獻(xiàn)的同仁就會對你忠貞不渝，也就不會總想著離開你了。第7節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(7)領(lǐng)導(dǎo)者的能量靠“布道”和分享一個領(lǐng)導(dǎo)者跟普通人相比，最大的不同就在于他不僅懂得如何去分析現(xiàn)在、思考未來，而且還懂得如何用思考所獲得的知識去“布道”和分享，教育身邊的人。亨利·基辛格說：“領(lǐng)袖的任務(wù)就是帶領(lǐng)人們從所在之處到達(dá)他們從未到達(dá)之處。他做了一個遠(yuǎn)大的決策，樹立了一個宏大的愿景，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人，讓他人了解到他所做的事業(yè)有多么偉大。因此，他選擇了一條捷徑，那就是通過‘布道’和分享去教育他們?！痹诂F(xiàn)代經(jīng)濟社會當(dāng)中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不僅僅是一個部門的領(lǐng)導(dǎo)或者一個企業(yè)的老板，他更要成為一名“布道者”。他要把所從事的領(lǐng)域、所領(lǐng)導(dǎo)的人群、所規(guī)劃的愿景、所生產(chǎn)的產(chǎn)品、所提供的服務(wù)、所倡導(dǎo)的文化等，都一一“布道”給周圍的人，因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先要成為一名“布道者”。他的下屬、客戶、消費者必須了解到他從事的是一項多么偉大的事業(yè)，這個過程離不開分享。所以，要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要從現(xiàn)在開始就學(xué)會做一件事情——如何讓自己成為一名“布道者”。如何把自己變成“布道者”呢？其實這根本不難，只要我們多想想如何教育同仁，而不是時時對同仁發(fā)號施令就行了。每次世華的高管會議，我都會跟他們分享：“領(lǐng)導(dǎo)者必須把80％的命令變成培訓(xùn)。”同仁不是因為接到命令而工作，而是因為歡歡喜喜地接受了教育才努力工作，這兩種情況下工作時所產(chǎn)生的動力是完全不一樣的，進而所產(chǎn)生的結(jié)果也是完全不一樣的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要把80％的命令變成培訓(xùn)，多想著給同仁分享而不是命令。命令只會產(chǎn)生抗拒，“布道”和分享才會產(chǎn)生改變。“一個是抗拒，一個是改變”，你愿意要哪一種？改變同仁的行為首先要改變同仁的觀念和思想，而觀念和思想則通過“布道”和分享來完成。偉大可以是通過后天的教育而來的，正如花草樹木想要長得枝繁葉茂，一定得經(jīng)過園丁的精心整飭一樣。人要想健康茁壯成長，需要經(jīng)常被“修理”。頭發(fā)不經(jīng)常修理會凌亂，心靈不“修理”也會荒蕪，因為人心有積極的也有消極的，有善心也有惡心，有正心也有歪心，這就要看領(lǐng)導(dǎo)者想調(diào)動他們的哪一部分。領(lǐng)導(dǎo)者的“布道”和分享就是要把員工本身具有的那些積極的、寬容的、正面的、大公的心態(tài)調(diào)動起來，這一點比起教育他們在技術(shù)上如何過硬來得更為重要。所以，從執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)變成一個布道型的領(lǐng)導(dǎo)，你準(zhǔn)備好了嗎？另外一種情況也是要不得的，那就是在一個企業(yè)當(dāng)中，某件事情、某種技能只有領(lǐng)導(dǎo)者獨有。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者有很多更重要的事情要做，一旦某些事情只有領(lǐng)導(dǎo)者會做，整個工作就無法繼續(xù)進行，公司的業(yè)績也只能緩慢增長，甚至停步不前了。第8節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(8)南京遠(yuǎn)博集團的前身為1998年成立的南京墾創(chuàng)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，下轄有利廣貿(mào)易顧問有限公司、遠(yuǎn)博投資發(fā)展有限公司、安盾門窗廠、民豐裝飾市場管理服務(wù)有限公司、樂園山莊有限公司等七家公司，是一家專業(yè)從事建筑開發(fā)及建材裝飾的大型企業(yè)。自成立以來，遠(yuǎn)博集團就已成功開發(fā)建設(shè)了南京梅府小區(qū)、梅苑新村小區(qū)，參與開發(fā)了向陽雅居小區(qū)二期、三期工程，經(jīng)久建材裝飾城等多家住宅或商業(yè)地產(chǎn)項目。短短十余年的時間，南京遠(yuǎn)博集團能從一個單一的房地產(chǎn)公司發(fā)展成為營業(yè)額上億元的集團化大企業(yè)，很大一部分原因在于集團董事長樂根對員工的“布道”和分享。在樂根看來，“布道”和分享是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的能量所在，也是領(lǐng)導(dǎo)者必須承載的一個功能性特征，要想最大限度地激發(fā)員工的潛力，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的“布道”和分享。樂根很少批評員工，而是把批評轉(zhuǎn)化成一種教育的方式，讓員工從中得到啟發(fā)和成長。因此，南京遠(yuǎn)博集團的員工一致認(rèn)為：“樂董事長是一個非常和藹的當(dāng)家人?！睘榱烁玫赝苿訂T工的成長，樂根還非常重視對員工思想和觀念的改造，不僅通過宣傳輿論導(dǎo)向等手段讓員工接受集團創(chuàng)新發(fā)展的改革思路，及時解決在這一進程中的矛盾，而且還舉辦各種創(chuàng)優(yōu)爭先和比賽活動，挖掘員工思想中的先進成分，大力提倡愛崗敬業(yè)精神，引導(dǎo)員工把個人理想與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，培養(yǎng)員工的集體榮譽感，以此激發(fā)員工的高度責(zé)任心。不僅如此，樂根認(rèn)為一個企業(yè)最大的競爭力來源于員工的知識更新和不斷的學(xué)習(xí)，所以，他一直鼓勵員工爭做“知識型人才”，并根據(jù)員工的特點和集團的需要，采取各種方式，對員工進行培訓(xùn)，使員工的專業(yè)水平和技能都得到提高，進而推動了企業(yè)的進一步發(fā)展。這些“布道”式的措施，不僅讓集團有了更多的可用之才，更讓集團形成了強大的凝聚力和競爭力。如今的南京遠(yuǎn)博集團開發(fā)量累計已達(dá)30萬平方米，并且每年以20%的增量在發(fā)展，建筑公司累計產(chǎn)值達(dá)到5億多元?？梢姡绻阋材芟駱犯粯?，樂于對員工“布道”和分享，你就會發(fā)現(xiàn)，你能用的人才會越來越多。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者是在他決策之后，他的工作就已經(jīng)完成了99%，剩下的工作就只需要看著一切如他所決策的發(fā)生就行了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者最有效的工作就是授權(quán)，一旦授權(quán)給下屬后，所有的工作就是從無知到預(yù)知的實踐。當(dāng)然，“布道”的過程不是教你學(xué)會什么，而是一個明白無知的過程。如果每個員工在這個過程中，突破了無知，具備稱職的知識和技能，那么整個組織便會產(chǎn)生一種原子彈爆發(fā)的效應(yīng)，最終形成“質(zhì)”的飛躍。第9節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(9)“給我一個支點，我就能撬起整個地球”，領(lǐng)導(dǎo)者就是企業(yè)的支點，“布道”和分享則是“撬起整個地球”最有力的杠桿。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于培育接班人企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵是什么？企業(yè)發(fā)展的后勁又在哪里？一個企業(yè)，如果它的高層沒有充足和完善的人才構(gòu)架，其結(jié)果就是停滯不前，最終淪為消亡。而一個要想有所作為的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，如果一開始經(jīng)營公司就陷入“忙”的境地，那么最后等著他的也就是“心痛”，甚至是“心死”！如果一個企業(yè)要想發(fā)展，卻沒有足夠的后續(xù)人才接上，那最后的結(jié)局只能是倒閉！2007年5月，我們在杭州舉辦了一次為期一周的高管培訓(xùn)。培訓(xùn)的第三天上午，我沒有去到現(xiàn)場，而是讓當(dāng)時的西部大區(qū)總裁張軒逞（現(xiàn)在已是世華集團的總裁）宣布，我因為積勞成疾，得了重病，醫(yī)生告知已經(jīng)時日不多。其實那個時候，除了張軒逞和世華另外兩個高管知道實情以外，所有高管都不知道我根本沒有生??！我的目的很簡單，只想讓世華的所有人都明白：我曾經(jīng)以家長的責(zé)任為大家做了很多，我做的這一切，也許協(xié)助了每個公司的發(fā)展與壯大，可正因為如此，在世華成長的過程中，大家對我的依賴太多，如果有一天我沒有了時間，更沒有了精力去為大家提供服務(wù)的時候，世華還能不能活下去？活下去后，該怎么持續(xù)，又靠什么基業(yè)長青？當(dāng)在座的同仁聽到這個消息以后，都驚住了?，F(xiàn)場安靜得連根針掉在地上也能聽見，不知后來誰帶頭，現(xiàn)場立刻就是哭聲一片。后來，有同仁要離開會議室去醫(yī)院看我，知情者之一的夏偉（當(dāng)時還是世華華東區(qū)總裁）把同仁堵在門口，說：“現(xiàn)在姜老師需要的不是你們?nèi)タ此?，而是我們該怎樣做，才能讓世華繼續(xù)下去，甚至比姜老師在的時候更好?！蓖蕚兟犃?，又帶著堅毅的眼神，一個一個上臺發(fā)言，表明自己的決心，以及如何做好的措施。最后，所有的同仁都聚在一起，圍成一圈，手握著手，不斷地為自己、為世華、為我加油。當(dāng)最后張軒逞宣布我沒事，而我又出現(xiàn)在會議室門口的時候，所有的同仁都異常激動地列隊鼓掌歡迎我回來。我站在講臺上告訴同仁：“這個插曲并不是我要戲弄大家，我只是想讓你們明白，在企業(yè)發(fā)展的進程中，最大的災(zāi)難就是對災(zāi)難沒有任何的預(yù)感，或者沒有經(jīng)歷過災(zāi)難。沒有預(yù)感災(zāi)難的團隊，當(dāng)災(zāi)難降臨時肯定是措手不及；沒有經(jīng)歷災(zāi)難的團隊，必然在災(zāi)難面前不堪一擊，所以，從現(xiàn)在開始，我希望你們不要對我有任何的依賴，而是要走出自己的特色，走出依靠能人的發(fā)展模式……”經(jīng)過這次培訓(xùn)，世華的團隊變得更加具有向心力和凝聚力。但是通過這次培訓(xùn)，也讓我感受到了世華后繼人才培養(yǎng)問題的嚴(yán)重性。此時，我也想問問親愛的讀者朋友，如果有一天，你所在企業(yè)的核心人員都走了，這個企業(yè)會受到影響嗎？一個企業(yè)的持續(xù)性又來自哪里呢？因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是如何未雨綢繆地培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的接班人，這是確保企業(yè)基業(yè)長青的百年大計。難怪柳傳志深有體會地說：“以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才、選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了?！钡?0節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(10)那些能笑到最后、活最久的企業(yè)，不是現(xiàn)在最賺錢的、商業(yè)模式最好的、資金流最充裕的企業(yè)，而是那些舍得持續(xù)培養(yǎng)更多接班人的企業(yè)。企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵是保持優(yōu)秀接班人的連續(xù)性！企業(yè)發(fā)展的后勁在于培育接班人的力度和速度。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要時常問自己兩個問題：你舍得花時間、精力培養(yǎng)接班人嗎？你舍得在人才上投資嗎？模范與領(lǐng)袖最大的區(qū)別是什么？模范只是做好自己，而領(lǐng)袖則是培養(yǎng)更多的接班人，世華需要模范，但更需要領(lǐng)袖。因此，2007年的這次培訓(xùn)之后，我就作出了兩個重要的決定：一是把“培養(yǎng)接班人”的計劃列入《世華基本法》中，我是這樣寫的，“世華的晉升理念是‘沒有接班人就不能晉升，要想晉升就必須有接班人’，中高層任職與再晉升即使符合所有規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，而能否上任是以有沒有舉薦并培育好接班人為最終判定標(biāo)準(zhǔn)?！倍菍ｉT買一棟樓，成立世華“長青學(xué)院”，作為專門的機構(gòu)培養(yǎng)世華的接班人。這樣的培訓(xùn)制度產(chǎn)生的效果是顯而易見的，每一個同仁都變得更加積極主動，因為只有有了接班人才能獲得晉升，而要進入“長青學(xué)院”接受培訓(xùn)，就必須有良好的業(yè)績和工作態(tài)度，至此公司上上下下形成一種良性的競爭氛圍，接班人也越來越多。GE在推行接班人計劃的時候，首先列出職位，包括總裁、主管、經(jīng)理等；然后列出現(xiàn)任人員的姓名；下面再寫上合格的備用人選。只要上面的人辭職或被開除，備用人選馬上繼任；上面的人獲得了晉升，備用人選也能得到提拔任命。更厲害的是，這個計劃不僅僅是兼顧到了短期的接班人，更是安排到了一兩年后。所以，這個計劃不僅給現(xiàn)在的人一個希望，并且把這種希望給了尚未進入表單的人（見表1-1）。表1-1GE繼任計劃表很多人有這樣兩個心態(tài)：第一個是自己想獲得晉升；第二個是不希望下面的人超越自己，因而不愿意培養(yǎng)接班人。所以企業(yè)要制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是業(yè)績上的標(biāo)準(zhǔn)，同時還要求他必須培養(yǎng)一個接班人，否則不能晉升。只有這樣，企業(yè)才能做到進退自如?！斑M”，如果一個人表現(xiàn)很好，你可以把他提升一級，而同時他的職位又有人繼任，企業(yè)或部門依然能夠正常運轉(zhuǎn)，他本人也有繼續(xù)努力的動力，這是一舉兩得的好事；“退”，如果這個人業(yè)績不好，工作態(tài)度也很差，要被開除，這時，你也會發(fā)現(xiàn)預(yù)備人員已經(jīng)培養(yǎng)起來了，裁員并不會給企業(yè)造成巨大的損失。所以，通過建立接班人計劃，不僅是在告誡現(xiàn)任經(jīng)理，你不好好干，就會被辭掉，后面有的是人在排隊，給他壓力；同時也在告訴預(yù)備經(jīng)理，只要你好好干，一定可以轉(zhuǎn)正，給他以動力。這絕對是非常有效的領(lǐng)導(dǎo)措施。第11節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(11)沒有后續(xù)優(yōu)秀接班人支撐下的賺錢與強大，只是短暫、臨時、運氣、碰巧式的成功，跟持續(xù)成功無關(guān)。但是，為什么還是有很多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意培養(yǎng)接班人呢？我的很多學(xué)員告訴我，他不是不想培養(yǎng)接班人，而是培養(yǎng)得傷心了。因為培養(yǎng)的很多接班人都走了，所以干脆就不培養(yǎng)了。估計讀者中也有不少人有這樣的想法?？墒?，你有沒有想過這樣一個問題：10個人培養(yǎng)好了，有5個人留下了，你只發(fā)5個人的工資，你已經(jīng)賺大了；如果這10個人，你都舍不得培養(yǎng)，那留下的都是庸人，不僅不能為你創(chuàng)造價值，還要給這10個人發(fā)工資，這樣只會扼殺企業(yè)的成長，你的損失就更大了。在世華，我們就培養(yǎng)了很多人才。很多人問我，你培養(yǎng)這么多人不怕他們跑了嗎？我從來不擔(dān)心這些人才走掉，原因很簡單，因為我一直認(rèn)為把人才培養(yǎng)好了，留在公司的為公司作貢獻(xiàn)，離開公司的為國家作貢獻(xiàn)。作為一個中國人，我能為國家多培養(yǎng)一些人才，能多幫助一些生命，多影響一些人，使更多的企業(yè)獲得增長，還有什么不可以？那個我培養(yǎng)出來的人就是成就我最高境界的人，他走的時候，是我最享受生命價值與意義的時候。領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界前面我們已經(jīng)提到過，領(lǐng)導(dǎo)者主要憑借影響力去發(fā)揮作用，這個影響力就是領(lǐng)導(dǎo)者的威信。一個領(lǐng)導(dǎo)者，要有效地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，不但要會運用權(quán)力，而且更需具有威信。威信是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中表現(xiàn)出來的品格、才能、學(xué)識、情感等對被領(lǐng)導(dǎo)人所產(chǎn)生的一種非權(quán)力的影響力。人們常常把領(lǐng)導(dǎo)者的威信視為“無言的號召，無聲的命令”。作為領(lǐng)導(dǎo)者的你，一旦威信樹立起來，即使你不在公司，你的同仁也會自動自發(fā)地認(rèn)真完成工作；或者只要你一開口發(fā)布命令，不必過多重復(fù)，也無須多言，更用不著動怒，下面的人便立即豎耳傾聽，照章去辦。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何樹立自己的威信呢？領(lǐng)導(dǎo)者威信的樹立是一個循序漸進的過程，那些能夠吸引下屬長久跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者肯定是有著極大個人魅力的人，但一個有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者并不是那么容易做到的。所以，我認(rèn)為一個有魅力、有威信的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該做好四個階段的修煉，如圖1-1所示。圖1-1領(lǐng)導(dǎo)者魅力修煉的四個階段第一階段，先做事，后做人。只有先把事情做好了，才能說明一個人做事到位，才能反映這個人的品格很好。同樣，事情做好了，你才有資格說別人、指導(dǎo)別人。第二階段，既做人，又做事。事情做好了，證明了你的能力以后，還要繼續(xù)做好人。事情做好了，人也做到位了，下面的人才會認(rèn)為你是一個出色的領(lǐng)導(dǎo)人，是一個體恤下屬的人，是值得大家與你并肩作戰(zhàn)的好領(lǐng)導(dǎo)。第12節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)于無形，管理須有道(12)第三階段，多做人，少做事。到了這個階段，就要多做人、少做事了，因為你應(yīng)該把更多做事的機會讓給下屬，分給那些相信公司愿景的人。你多多地放權(quán)，經(jīng)常地培養(yǎng)、鍛煉他們，讓他們也和公司一起成長，這樣肯定能吸引一大批人跟隨你。第四階段，只做人，不做事。到了這時，你只要把人做好就可以了。你把同仁培養(yǎng)起來后，你只需要給他們制定好愿景和規(guī)劃，設(shè)計好位置和舞臺，就會有很多人跟隨你、支持你，和你一起奮斗，甚至有很多人覺得不為你多做點事，就會覺得內(nèi)疚。這才是領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界，如果能做到這樣，你就是最有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者了。一流的成功人士只做人不做事，二流的成功人士先做人再做事，三流的成功人士先做事后做人。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者才是最佳領(lǐng)導(dǎo)者呢？“超級領(lǐng)導(dǎo)者”。所謂“超級領(lǐng)導(dǎo)者”，就是你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了讓下屬在沒有你在的時候仍然正常工作。而到了領(lǐng)導(dǎo)魅力修煉的第四階段，你就是“超級領(lǐng)導(dǎo)者”，你就達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界了。前三個階段都是為第四階段做鋪墊的，一個一流的領(lǐng)導(dǎo)者，是只管人不管事的，如果事必躬親，出現(xiàn)問題就找領(lǐng)導(dǎo)者，這個領(lǐng)導(dǎo)者的下屬就沒法成長，而這個領(lǐng)導(dǎo)者本身也就變成了“救火隊長”！毛澤東主席作為新中國的開國領(lǐng)袖，曾說過自己只抓兩件事：一是出主意，二是用干部。其實，這也可以用于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者身上。為什么？因為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也只有兩件事要做：一是拿主意，二是用好人。領(lǐng)導(dǎo)的真諦在于只做人、不做事，讓大家能夠創(chuàng)造他們心中企盼的輝煌。簡而言之，領(lǐng)導(dǎo)者并非那個舉旗沖鋒的人，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是排除障礙、鼓舞士氣，讓他人得以把勝利的紅旗插上頂峰的人。請寫下您的感悟和您即將付諸實踐的計劃第13節(jié)：是船主，而非船長(1)第二章是船主，而非船長如果把企業(yè)想象成一艘船，而你是這艘船的“領(lǐng)導(dǎo)者”，你覺得自己的角色應(yīng)該是什么？對于這個問題，估計很多人的回答不是“船長”，就是“設(shè)定方向的領(lǐng)航員”，或者就是“實際控制方向的舵手”，要不就是“團體的組織者，使每一個人都支持、參與和溝通”。自然，這些都可以說成是領(lǐng)導(dǎo)者的角色，但是，還有一個更重要的角色，卻很少有人想到它。到底是什么角色呢？在這一章當(dāng)中，我就具體和大家談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)者的這一重要角色。領(lǐng)導(dǎo)者，船長？船主？放眼四周，成功的企業(yè)不少，但慘淡經(jīng)營、苦苦掙扎甚至傾家蕩產(chǎn)的企業(yè)亦不在少數(shù)，同樣的政策、同樣的環(huán)境、同樣的教育、同樣的文化，為什么有的人成為富豪，有的人卻艱難度日，原因在哪里？為什么有那么多的企業(yè)不成功，其實他們的企業(yè)基礎(chǔ)即使與聯(lián)想、海爾這樣的成功企業(yè)相比也差不到哪里去，然而他們卻沒有成功？原因是多方面的，這里借用海爾總裁張瑞敏講過的一句話來說明問題：“如果把企業(yè)比作一艘船的話，一般領(lǐng)導(dǎo)者都把自己當(dāng)成是舵手、船長，而真正的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是這艘船的設(shè)計者和擁有者，是船的真正主人，是船主?！惫芾韺W(xué)家彼得·圣吉也說：“企業(yè)這艘輪船最重要的，也是最容易被忽視的角色是設(shè)計師。設(shè)計師的影響力是無與倫比的。如果船長下令向右轉(zhuǎn)舵30°，而設(shè)計師所設(shè)計的船只會向左轉(zhuǎn)，或花6個小時才能完成轉(zhuǎn)舵，船長還能發(fā)揮他的功能嗎？如果組織的設(shè)計不良，擔(dān)任這個組織的領(lǐng)導(dǎo)者必將徒勞無功。盡管輪船設(shè)計師的角色如此重要，但是很少有管理者在思考領(lǐng)導(dǎo)者的角色時想到這一點?！彼裕髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該僅僅把自己當(dāng)做舵手或船長，你更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計者，是船主。什么是船主意識？船長的責(zé)任是管理好船上的一切事物，把船安全地駛往目的港口；而船主則是在此基礎(chǔ)上，把這條船視為自己生命的一部分。并且開船需要很專業(yè)的知識，如果船主水平有限，又想讓船隊發(fā)展壯大，就應(yīng)該放手，請人做船長，自己則管理著企業(yè)的大方向。當(dāng)然也有人不是自己不會開，而是不想自己開，于是也請了船長，然后是大副、二副、輪機長、水手等人員。船要出海了，有船主上船跟著出海的必要嗎？當(dāng)然，船主可去，也可以不去。在這個出海的船里，船長、船員一個都不能少，就是可以沒有船主！新疆第一窖古城酒業(yè)有限公司（以下簡稱古城酒業(yè)）坐落于天山北麓、準(zhǔn)噶爾盆地東南部“新疆第一窖”之源地——國家級產(chǎn)糧大縣、古絲綢之路的名鎮(zhèn)——奇臺。古城酒業(yè)自1952年成立以來獲得過各項榮譽，早在1993年就被中華人民共和國國內(nèi)貿(mào)易部授予“中華老字號”企業(yè)；2001～2004年，“古城”牌系列酒被自治區(qū)消費者協(xié)會認(rèn)定為“推薦商品”；2001年7月，“古城”牌系列產(chǎn)品成為申奧慶功酒，金秋10月“古城老窖”沐600年風(fēng)雨，被新疆酒文化、酒市場研究中心認(rèn)定為“新疆第一窖”；2004年，古城酒業(yè)被國家旅游局批準(zhǔn)為新疆第一個工業(yè)旅游示范點，幾年來接待中外游客10萬余人。這一切榮譽的獲得，離不開古城酒業(yè)董事長周文貴的戰(zhàn)略思想。掌舵古城酒業(yè)的12年，他以其大智大勇、文武兼?zhèn)?、沉穩(wěn)練達(dá)、永不言敗的企業(yè)家和學(xué)者的儒雅風(fēng)范，讓一個連續(xù)10年虧損、債務(wù)多達(dá)4000多萬元、負(fù)債率達(dá)98%、瀕臨破產(chǎn)邊緣的國營老廠重新煥發(fā)了活力。第14節(jié)：是船主，而非船長(2)為什么周文貴能把古城酒業(yè)從破產(chǎn)的邊緣中救出，并實現(xiàn)古城酒業(yè)的崛起和復(fù)興？很大一部分原因，就是他能很清楚地認(rèn)識自己在企業(yè)中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧Ｔ谒磥?，自己是企業(yè)的船主，而非船長，他的思想、他的言行、他的智慧影響著整艘船的前進方向。既然是船主，周文貴覺得為企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實現(xiàn)的戰(zhàn)略和愿景，對于一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，其重要性更為顯著。因為一個企業(yè)最大量的工作就是那些中間環(huán)節(jié)，是日復(fù)一日的、瑣碎的經(jīng)營管理活動，這些具體的工作都有專人負(fù)責(zé)，用不著老總親自去做。老總是管大事的，一句話，老總就是要繪藍(lán)圖、定戰(zhàn)略、建班子、育人才，把握企業(yè)的大目標(biāo)與大方向，安心地做一個提供船只的船主，至于其他細(xì)節(jié)的執(zhí)行，由其他專門的人負(fù)責(zé)就行了。正是因為這種船主的思維，周文貴將古城酒業(yè)這艘大船的重新遠(yuǎn)航與歷史淵源、西域絲路酒文化相結(jié)合，制定了“走文化路，做文化酒”的思路，要把古城酒業(yè)打造成新疆第一文化名酒。2007年11月，古城老窖、新疆第一窖榮獲“中國文化名酒”和“中國歷史文化名酒”稱號；2009年再獲“新疆著名商標(biāo)”和“新疆名牌”稱號。周文貴的文化營銷的戰(zhàn)略，使古城酒業(yè)走在了新疆同行的前列。的確，領(lǐng)導(dǎo)通常做管理在行，可做起具體業(yè)務(wù)來未必比手下的人更出色。退一步講，即使你對某個下屬的業(yè)務(wù)能力或忠誠度信不過，你大可以換人嘛。所以，具體問題應(yīng)該讓具體的人去操作、去執(zhí)行，如大副、輪機長什么的，這叫各司其職。倘若船主總是糾纏于瑣碎的日常工作當(dāng)中，去干大副、輪機長分內(nèi)的事，就勢必顧此失彼、得不償失。領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該像在直升飛機上，必須要“俯視全景”。想必周文貴的船主思維給了讀者很多的啟發(fā)?！案┮暼啊薄ⅰ罢覝?zhǔn)目標(biāo)”、“宏觀調(diào)控”才是領(lǐng)導(dǎo)者該干的事。因此，在你為工作忙忙碌碌的時候，不妨停下來，冷靜地分析一下眼前的情形，思考一下你的主要工作是什么？你的目標(biāo)又是什么？你的工作和目標(biāo)一致嗎？如果發(fā)現(xiàn)偏離航道，相信你一定會慶幸地拍著自己的額頭說：“我都做了些什么呀？！”周而復(fù)始地進行船隊建設(shè)企業(yè)的成敗靠的是：誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝；誰有更多能做實事的人，誰就能夠抽出更多的時間去做那些更具有戰(zhàn)略性的事情。但作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天培養(yǎng)一下張三，明天考慮一下李四，如果這樣你就本末倒置了。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)應(yīng)該是建立一個可以出人才的機制，這就是進行船隊建設(shè)。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生人才，對一個企業(yè)來說，這種機制的建立要比領(lǐng)導(dǎo)具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。第15節(jié)：是船主，而非船長(3)因此，領(lǐng)導(dǎo)要想使企業(yè)在競爭中獲勝，自己又能從繁忙的瑣事中解放出來，就必須周而復(fù)始地進行船隊建設(shè)——建立一個人才訓(xùn)練系統(tǒng)，源源不斷地“生產(chǎn)”人才。當(dāng)然，訓(xùn)練不是你腦子里一時想到就做的，也不是你心血來潮就訓(xùn)練一次的，它應(yīng)是一個不斷持續(xù)的、重復(fù)的、大量做的過程。一個完整的訓(xùn)練系統(tǒng)包含很多方面，概括說來，有以下幾點是不能忽視的：（1）新進同仁培訓(xùn)這是企業(yè)中必須要有的步驟，因為新進同仁剛來公司，對公司的一切都不熟悉，有了這個培訓(xùn)以后，可以讓新進同仁盡快了解公司的情況，這樣就更加有利于工作的開展。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括企業(yè)文化、工作崗位相關(guān)知識、職業(yè)禮儀等。（2）晉級培訓(xùn)當(dāng)新進同仁做了一兩個月以后，就要對他們進行晉級培訓(xùn)。這次的培訓(xùn)要根據(jù)新進同仁前段時間的工作考核情況選擇培訓(xùn)內(nèi)容，主要是加強工作技能方面的培訓(xùn)。這樣的培訓(xùn)，可以讓同仁更好地工作。（3）中高層培訓(xùn)中高層培訓(xùn)是非常重要的，不能想起來就培訓(xùn)一次，最起碼應(yīng)該固定一個時間，至少一兩個月進行一次。培訓(xùn)內(nèi)容可以是管理知識、銷售方法，也可以是企業(yè)文化的宣講等。（4）專門部門負(fù)責(zé)企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該由專門的部門負(fù)責(zé)，一般是由人力資源部安排。當(dāng)然，企業(yè)各部門也可以自行組織小范圍的培訓(xùn)。作為一個世界級的名牌企業(yè)，華為每年招錄上千名大學(xué)生，但是離職率一直很低，為什么？因為華為一直非常重視員工的培訓(xùn)，甚至還成立了專門培訓(xùn)員工的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地，每年投入的培訓(xùn)費用高達(dá)數(shù)億元。華為擁有一套完整的培訓(xùn)體系，進入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)。對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生的經(jīng)歷。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，只有合格后才可以上崗。華為也有自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校，華為可以在線為分布在全世界各地的華為人進行培訓(xùn)。在華為，培訓(xùn)不再是在新員工進入公司或出現(xiàn)問題后的救火行為，而是成為一種習(xí)慣。在這里，不僅有專門的培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，而且培訓(xùn)不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排，公司將按照計劃有條不紊地開展培訓(xùn)工作。另一方面，華為還會組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，并擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓(xùn)師隊伍。對于培訓(xùn)效果，華為有嚴(yán)格的考核評估。新員工在進入華為公司前要進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的人員才會被公司錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。第16節(jié)：是船主，而非船長(4)華為培訓(xùn)主要有上崗培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)、下崗培訓(xùn)三種，而且這三種培訓(xùn)是一個體系：接受上崗培訓(xùn)的人員主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷就像煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。培訓(xùn)內(nèi)容主要包括軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)、營銷理論與市場演習(xí)等幾個部分。對于市場人員來說，華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整的、針對個人的成長計劃。有計劃地、持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略，這就是華為的崗中培訓(xùn)。崗中培訓(xùn)的主要培訓(xùn)形式是實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合、自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合、傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)，提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。由于種種原因，會有一些銷售人員達(dá)不到本崗位的要求，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)，主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)，還是不能達(dá)到原崗位的工作要求，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，以幫助他們繼續(xù)成長。華為的培訓(xùn)體系產(chǎn)生的價值是有目共睹的。所以，在這里，我給讀者朋友一個建議，就是在你的公司中最好成立專門的培訓(xùn)部或者內(nèi)部的培訓(xùn)學(xué)院，或者與培訓(xùn)公司形成長年的戰(zhàn)略聯(lián)盟，讓培訓(xùn)成為公司的一種長期的工作。可能又有人會說我的公司很小，只有二三十個人，怎么成立培訓(xùn)部呢？其實很簡單，只要人力資源部專門挑選或重新招聘一個人就可以專門做培訓(xùn)了。也有人會說我不會講課，那你就讓他負(fù)責(zé)選書、買光盤、組織大家看光盤、給大家出考試題。雖然企業(yè)要為這個人支付一定的工資，但他也能幫助企業(yè)抓住學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會，為整個企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。（5）統(tǒng)籌安排培訓(xùn)每一次的學(xué)習(xí)不是結(jié)束，而是下一輪學(xué)習(xí)的開始，所以，培訓(xùn)需要統(tǒng)籌安排。這個安排包括兩個方面：第一，設(shè)置“培訓(xùn)基金”。你愿意花多少錢培訓(xùn)你的同仁，這很重要。設(shè)置培訓(xùn)基金也有技巧，怎樣做才更有吸引力呢？我們知道很多人喜歡買彩票，因為有500萬元的大獎在吸引著他們。設(shè)置培訓(xùn)基金也是這個道理。你可以告訴同仁：“公司每年會拿出30萬元培訓(xùn)你們，當(dāng)你們達(dá)到××標(biāo)準(zhǔn)后，還可以送你們到某某地方繼續(xù)深造！”試想，這樣的機會、這樣的誘惑，能不能吸引一大批優(yōu)秀的人進入你的公司呢？肯定可以！實際上，這30萬元不可能用到某一個人身上，但這樣做卻可以讓各位同仁知道公司有這項支出，于是，他們會覺得在公司如果表現(xiàn)好的話，就能夠得到晉升的機會和免費的培訓(xùn)。第17節(jié)：是船主，而非船長(5)第二，明確培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)必須有計劃、有步驟、有針對性，所以你要讓同仁們清楚公司一年要培訓(xùn)多少人？培訓(xùn)多少次？培訓(xùn)的主題、時間、老師、內(nèi)容和層次是什么？當(dāng)然，培訓(xùn)之后一定要有考試，不管同仁是積極應(yīng)對還是馬虎應(yīng)付，考試都能夠讓他們的學(xué)習(xí)成果最大化。在考試之前，要讓他們明白：考得好，公司就會給予物質(zhì)或精神上的獎勵；考得不好，公司也會鼓勵他們繼續(xù)努力；連續(xù)考得不好甚至不及格的人，公司就有可能把他們開除。如果通過這樣的計劃，能夠出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)像老師，下屬像學(xué)生，同事像同學(xué)，辦公室像教室，工廠像訓(xùn)練場，企業(yè)像學(xué)校”的氛圍，那產(chǎn)生的效果一定是巨大的。讓更多的年輕人上船“十年修得同船渡”，公司這艘船上的每個船員的聚散都是一段緣，彰顯著企業(yè)這艘船的所有精神內(nèi)涵。而大船要想吸引更多有能力的年輕人上船，就必須把團結(jié)和提拔年輕人作為一項很重要的工作來做，讓這些年輕人也成為船主，并發(fā)揮出他們的創(chuàng)造性和能動性，讓人才來聚集人才。吸引更多人上船，有很多方面要考慮到。很多優(yōu)秀的人才除了考慮薪酬待遇問題，還會關(guān)心在以后的工作當(dāng)中，他們能不能持續(xù)成長、學(xué)習(xí)、鍛煉和提升。而一個只關(guān)心工資待遇的人肯定是一個唯利是圖的人，這樣的人不要也罷。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要好好思考除了薪酬待遇，在其他方面如何吸引更多的年輕人上船。在此我向讀者提供五條建議，希望能對你們有所幫助。（1）打造“學(xué)習(xí)型組織”每個人都需要學(xué)習(xí)，因為只有學(xué)習(xí)才會成長，才會有未來。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭的核心武器是讓員工更快地學(xué)習(xí)，使企業(yè)進入自我學(xué)習(xí)、自我組織、自我控制、自我發(fā)展的新境界。事實證明，誰掌握了這個有力的競爭武器，誰就有了搏擊市場的主動權(quán)；誰放棄或者忽視了學(xué)習(xí)，誰就會在市場面前碰壁。下面這個案例就很好地說明了這一點。浙江紅劍集團有限公司（以下簡稱紅劍集團）是一家集團式管理多元化發(fā)展的大型企業(yè)，產(chǎn)業(yè)涉及紡織、科技、化工、投資等領(lǐng)域。目前，集團總占地面積達(dá)42.6畝,總資產(chǎn)超過19億元，年產(chǎn)值近50億元。是什么原因讓這家組建于1999年的公司發(fā)展如此迅速？很大一部分原因是源于紅劍集團對“學(xué)習(xí)型組織”的打造。從組建開始，紅劍集團就非常重視員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)工作，不僅人力資源部設(shè)有專職培訓(xùn)管理員，專門負(fù)責(zé)企業(yè)的年度培訓(xùn)計劃編制，內(nèi)、外部培訓(xùn)的組織與安排，以及培訓(xùn)效果評價與考核管理等方面的工作，而且對于新員工的三級教育（公司級、車間級和班組級），員工工作技能提升，新設(shè)備、新工藝的培訓(xùn)等都會不定時地進行統(tǒng)籌安排。第18節(jié)：是船主，而非船長(6)所有參加外部培訓(xùn)的人員須在三天內(nèi)將培訓(xùn)講義或?qū)W習(xí)筆記交人力資源部備案；參加內(nèi)訓(xùn)的人員要按通知時間簽到，培訓(xùn)考勤、現(xiàn)場紀(jì)律和遲到、早退等現(xiàn)象都有專人記錄管理，并與當(dāng)月績效掛鉤；不管是外訓(xùn)，還是內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后的三天內(nèi)，所有參與人員都要求寫不少于500字的培訓(xùn)心得；為了打造“學(xué)習(xí)型組織”，紅劍集團還規(guī)定：管理者的晉升與每年必須完成的學(xué)習(xí)積分掛鉤。為了保障培訓(xùn)工作的正常開展，每年12月上旬，紅劍集團人力資源部就會起草“員工培訓(xùn)需求調(diào)查問卷”，并下發(fā)到各部門。意見匯總后，經(jīng)過總裁辦公會議討論，最終形成次年度培訓(xùn)計劃表及培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算表。自從打造“學(xué)習(xí)型組織”后，紅劍集團各單位形成了以成果為導(dǎo)向、聚焦當(dāng)下、不找任何借口、齊心協(xié)力達(dá)成目標(biāo)的氛圍，所有員工對完成本部門和本單位的月度目標(biāo)和年度目標(biāo)，以及對當(dāng)前的集團管理改善和集團新一輪的發(fā)展充滿信心。如今，紅劍紡織已躋身中國化纖企業(yè)50強，“紅化”商標(biāo)被評為中國馳名商標(biāo)；紅劍集團始終保持中國民營企業(yè)500強、中國制造業(yè)企業(yè)500強和中國大企業(yè)集團綜合競爭力500強的地位，2009年成功入圍“2009年度中國最大1000強大企業(yè)集團”。我們已經(jīng)進入了知識經(jīng)濟時代，知識更新、技術(shù)創(chuàng)新的速度不斷加快。要跟上時代的節(jié)奏，每個企業(yè)都需要轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)型組織。紅劍集團的案例告訴我們，通過打造“學(xué)習(xí)型組織”，不僅使員工的工作技能和綜合素質(zhì)得到了提升，極大地增強了團隊的凝聚力，而且使企業(yè)的競爭力有了很大的增強。（2）設(shè)置公司愿景如何吸引你的同仁跟你走得更遠(yuǎn)？答案是“愿景”兩個字。你的公司5年后變成什么樣子，10年后變成什么樣子，20年后又變成什么樣子，這些你都清楚嗎？如果沒有明確的愿景，沒有未來，你的公司是不會有吸引力的，而且說不定你的同仁還會說：“在這里我看不見前途在哪里！”當(dāng)同仁都這樣想的時候，你的公司還有希望嗎？這里我送給讀者三個非常重要的字：畫、做、給?！爱嫛本褪俏覀円獙W(xué)會畫“餅”，“做”就是如何去做這個“餅”，“給”就是當(dāng)“餅”做好后，一定要分給同仁一部分。關(guān)于公司愿景的制定，我會在后面的章節(jié)進行專門的闡述。（3）確立合適的晉升體制我想每個公司都存在這樣的人：既想自己得到晉升的機會，又不希望其他人超越自己。要想避免這樣的現(xiàn)象，就要確立明確的晉升體制。那么這個晉升體制怎么做才比較好呢？這里我說幾點看法：第一，三公原則。三公原則就是“公平、公正、公開”。第19節(jié)：是船主，而非船長(7)公平就是公司的每一個人只要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，都可以晉升；公正就是在晉升的過程中，不能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)喜歡誰就晉升誰的情況，一定要創(chuàng)造一個公正、合理的晉升環(huán)境；公開就是在評選的過程中，所有的步驟都是透明的。第二，明確標(biāo)準(zhǔn)。這是指當(dāng)員工剛進公司時，就能夠知道達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才能夠晉升。在世華，業(yè)務(wù)人員要想晉升首先是工作時間要達(dá)到多久，比如要想當(dāng)預(yù)備主管的話，第一個條件是至少是來公司三個月的同仁；第二個條件是業(yè)績達(dá)到多少，世華的預(yù)備主管必須是三個月累計超過基本目標(biāo)的20%，或者三個月每個月都完成目標(biāo)；第三個條件是主管以上的領(lǐng)導(dǎo)推薦；第四個條件是有過半數(shù)的同仁投票贊成。非業(yè)務(wù)部門的晉升標(biāo)準(zhǔn)可能比較難制定，但是也要盡量明確。比如工作時間、完成工作的品質(zhì)如何、與人溝通的能力、客戶對他們的評價等都可以作為考核的內(nèi)容，然后也要有領(lǐng)導(dǎo)推薦和過半數(shù)的同仁投票贊成才可以晉升。第三，公開投票。假設(shè)你是公司的總經(jīng)理，你直接提拔一個人的時候，你覺得下面有沒有人可能不服。即使本就應(yīng)該提拔這個人，但還是會有人不服，怎么讓下面的人心服口服呢？投票是最好的方式，也是公司民主的體現(xiàn)。當(dāng)然，在投票之前，這些候選晉升人肯定要事先說明自己的優(yōu)勢、計劃、目標(biāo)并作出承諾，然后再由大家投票。投票可以采用無記名投票的方式，也可以讓競選人背過身，大家舉手表決，得票最多者當(dāng)選。具體方法可根據(jù)公司的實際情況來確定。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不能隨隨便便提拔自己喜歡和認(rèn)可的人，而是要通過民主投票來進行選擇。否則，你是無法吸引那些優(yōu)秀的人才長久留在你這里的，因為這會讓他們覺得在這里沒有前途。第四，要有考核與獎懲。即使投票通過了，還要對獲得晉升的同仁進行考核。考核些什么呢？比如，以三個月為期，這個新當(dāng)上主管的同仁帶領(lǐng)的團隊業(yè)績怎么樣？團隊成員的達(dá)標(biāo)率怎么樣？下面的成員對他的評價怎么樣？他的上級領(lǐng)導(dǎo)又是如何評價的？如果沒有達(dá)標(biāo)，就要接受懲罰；達(dá)標(biāo)了，就有獎勵。（4）做喜歡的事一個人能不能發(fā)揮他的特長，很重要的一個因素就是他做的這份工作是不是他所喜歡的，或者是他感興趣的。一旦喜歡，人做事情就會有動力、有感覺，因為他不是為了薪水而工作，而是為了興趣而工作，他是在享受工作帶給他的樂趣。所以，在招聘的過程中，一定要問清楚這個人的興趣是什么，期待往哪個方向發(fā)展。一旦確定，就應(yīng)該有針對性地給他安排工作。比如，某個人喜歡做有挑戰(zhàn)性的工作，你可以讓他從業(yè)務(wù)員做起，從難事做起；或者某個人喜歡和人打交道，你就可以安排他做客服工作等。第20節(jié)：是船主，而非船長(8)一個人會因為自己喜歡某件事情而不會計較短暫的利益得失，也就不會被眼前的困難嚇倒。所以，你要讓你的員工既能發(fā)揮他的優(yōu)勢，又能做他喜歡的事情,這樣，你就能吸引到大量的優(yōu)秀人才加入你的企業(yè)。（5）給人以歸屬感公司給員工的歸屬感主要從兩個角度出發(fā)：一是尋找合作伙伴，二是善待每一個人。第一，尋找合作伙伴。什么是尋找合作伙伴呢？這里我先講一個故事，也許你可以從中受到一些啟發(fā)。有一個老木匠，技術(shù)很好，蓋的房子深受顧客好評。某天，這個老木匠告訴他的雇主不想再蓋房子了，他該退休去安享晚年了。雇主看到他的好工人要離開了，感到非常惋惜，就問他能不能再建一棟房子，然后再離開，就算是幫他的忙。木匠答應(yīng)了?？墒悄窘车男乃家呀?jīng)不在干活上了，不僅手藝退步，而且還偷工減料。當(dāng)房子蓋好后，雇主來了。他拍拍木匠的肩膀，把鑰匙遞給他。老木匠搖搖頭說：“我已經(jīng)不在你這里干了，你怎么還給我鑰匙呢？你還是交給其他人保管吧?！惫椭髡\懇地說：“不是這樣的。為了感謝你這么多年對我的幫助和支持，所以這房子是我送給你的禮物！”木匠感到十分震驚……要是他早知道是在為自己建房子，他干活兒的方式就完全不同了。這個故事說明了什么呢？就是說，你要讓同仁明白：人生就像是在給自己建房子一樣，我們今天做事的態(tài)度決定了明天所住房子的質(zhì)量，所以，任何時候我們都要精心地把工作做好。在世華，我就經(jīng)常跟同仁們講一個非常重要的理論——租房蓋房理論——你是以租房的心態(tài)在公司工作還是以蓋房的心態(tài)在公司工作？租房的人都想花最少的錢住到最好的房子，而且還不會好好地對房子進行裝修，因為他覺得裝修了，要是以后走了所有的東西都留給房東了；蓋房的人肯定是要蓋最好的房子的，因為房子是自己以后要長期居住的。對來世華工作的人，我們都會跟他說：“我們尋找的是合作的同仁，而不是單純的員工。所以，請問你是帶著租房的心態(tài)還是蓋房的心態(tài)來這里的？”既然是合作，我們就鼓勵同仁內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，只要努力，只要符合標(biāo)準(zhǔn)，都可以成為世華的股東，都可以成為世華的中高層領(lǐng)導(dǎo)。第二，善待每一個人。眾所周知，企業(yè)和員工之間是魚水關(guān)系，員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)是員工的經(jīng)濟來源。那些只想自己賺錢而對員工苛刻的領(lǐng)導(dǎo)，肯定不能獲得持久的成功。所以，對每一個為公司創(chuàng)造了價值的員工，我們都要善待。讓船員參與到船隊的管理中來第21節(jié)：是船主，而非船長(9)你有沒有讓你的同仁參與到管理工作上來？有的話，又是如何讓他們參與的？公司是一條船，而同仁則是這條船上的船員。每個人都有管理的欲望，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會讓船員參與到船隊的管理中來。怎樣讓你的同仁參與管理呢？比如說，公司要做某個重大決策的時候，你可以讓同仁來參與討論。實際上，在決策的過程中，同仁并沒有決定權(quán)，但同仁在參與討論的過程中，他們能夠看到怎樣決策才是對的，如何決策才是最有效果的。這實際上也是高層與中低層的一個腦力激蕩的過程，通過這樣的討論，我們可以教育同仁在未來如何做好一個領(lǐng)導(dǎo)者，以及怎樣決策最有效果，最能給公司帶來幫助。只有讓同仁不斷地成長，他才能為你分擔(dān)更多。在參與討論的過程中，同仁就能夠站在更高的位置上思考問題，這時他就不再是一個單純的受指使的員工，不再被動地接受安排，而是開始有了一個做高層領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)。他的“身份”換了，看待事情的角度變了，這樣就可以得到鍛煉，從而更快地得到提升。當(dāng)然，在討論的過程中，你一定要鼓勵同仁發(fā)散性地思考問題，讓他們暢談自己的想法。不過，在進行這樣的討論時，有幾個原則是必須遵循的：第一，不要對別人的建議進行批評。第二，鼓勵思想的火花。第三，意見的數(shù)量要力求多。第四，可以綜合別人的意見或提出改進措施。第五，總經(jīng)理一般不參加這種會議，即使參加也不要當(dāng)會議主席，以免同仁們說話拘束。世華在開會的時候，就經(jīng)常進行這樣的腦力激蕩。比如，中高層在這邊開會，另外給基層同仁一個會議室讓他們在那邊開。然后給他們一個議題，如怎樣讓成本節(jié)約30%？怎樣讓業(yè)績提升50%？讓他們換一個角度，把自己當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)者來討論這些問題，所有人都要至少寫出5個解決方案。每個人寫5個，有可能里面就有一個好的；有的人可能一個好的都沒有，但是這個時候已經(jīng)在培養(yǎng)他的領(lǐng)導(dǎo)能力和統(tǒng)管全局的能力了。再比如，今天要選一個總監(jiān)，每個人都要投票。票投完了并不代表會議就結(jié)束了，還要讓同仁思考：為什么要投那個人的票？在投票的過程中自己學(xué)到了什么？在那個候選人身上，有哪些地方是值得自己學(xué)習(xí)的？自己應(yīng)該怎樣做，才能做到和他一樣，甚至更好？如果他當(dāng)選了，自己又該怎樣做，才能協(xié)助他做好工作？如果這個同仁沒有投那個人的票，你還可以問他：為什么不投候選人的票？那個候選人有什么問題？自己是不是和那個候選人有同樣的問題？如果可以選自己的話，你還可以讓同仁思考：每個人是不是愿意選自己？為什么選？為什么不選？自己還有哪些地方需要改進才能達(dá)到成為候選人的標(biāo)準(zhǔn)？第22節(jié)：是船主，而非船長(10)通過思考以上問題，讓同仁參與到管理上來，他們就會不斷地了解自己、提升自己。每一次的討論都可以是同仁進步的臺階，同仁越進步，就越能為你分擔(dān)更多的事情。讓船隊獨立地?fù)P帆遠(yuǎn)航在實際的工作中，總有一些領(lǐng)導(dǎo)者就是不愿花精力、花時間去了解自己的下屬，某某是什么性格的人，某某具備一種什么樣的素養(yǎng)和能力，某某能做好什么樣的事情；他們更不善于用發(fā)展的眼光去認(rèn)識自己的下屬；他們甚至還認(rèn)不清下屬中誰是賢者，誰是智者，誰是能者，誰是庸者。因此，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者凡事習(xí)慣于赤膊上陣，疲于應(yīng)付瑣碎的事，其結(jié)果往往是事倍功半，最后自己累趴下了，公司的業(yè)績卻并不好。其實，一個企業(yè)最大量的工作都在那些中間環(huán)節(jié)上，而中間環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理活動，都應(yīng)有專人負(fù)責(zé)，根本用不著領(lǐng)導(dǎo)者親自去做，領(lǐng)導(dǎo)者要騰出時間來管大事。一句話，領(lǐng)導(dǎo)者就是要把握企業(yè)的大目標(biāo)與大方向，盡到一個船主該盡的職責(zé)。如果你總是幫下屬處理問題的話，那你只會阻止下屬的成長，最終也會損害到你自己的利益。老鷹和普通的鳥兒不同，它們不把窩巢筑在樹杈上，而是搭在高高的樹梢上或者懸崖峭壁上。更為奇特的是，它們用于搭巢的材料也與一般的鳥兒截然不同。鳥類生態(tài)學(xué)家用高倍望遠(yuǎn)鏡連續(xù)觀察過鷹的筑巢過程。他們發(fā)現(xiàn)，母鷹在孵蛋之前都要親自搭巢，她會先銜來一些荊棘放在底層，再叼來尖銳的小石子鋪放在荊棘上面。然后弄來一些枯草、羽毛或獸皮蓋在小石子上，做成一個孵蛋的窩。小鷹孵化后，母鷹按時叼回小蟲、肉食喂入小雛鷹嘴中。母鷹天天供應(yīng)食物，也精心保護窩巢，以防敵人入侵。隨著雛鷹慢慢長大，羽毛漸漸豐滿，這時母鷹開始翻動窩巢，讓巢上的枯草、羽毛掉落，露出尖銳的小石子和荊棘。在石子和荊棘上面，小鷹日夜被扎得嗷嗷直叫，可是母鷹卻很無情地加以驅(qū)逐，小鷹只好忍著痛振起雙翅，離巢高飛。這個故事中的母鷹看似很無情，但正是因為母鷹無情地逼著小鷹飛離舒適的家，學(xué)會獨立，才讓小鷹成為能展翅翱翔的空中猛禽——這是一種更深層次的愛。一個領(lǐng)導(dǎo)者要想將“克服困難、解決問題”變成下屬的本能，就要學(xué)會用“石子和荊棘”來磨礪他們，教育他們在狀況不明時，將困難與問題視為“展翅高飛”的機會。這樣，當(dāng)他們遇到困難和問題時，就可以把注意力放在如何解決問題上，而不是回過頭來找領(lǐng)導(dǎo)幫忙。一般來說，大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)者都是工作流程的設(shè)計者和監(jiān)督考核者，而被領(lǐng)導(dǎo)者則需要嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計好的操作手冊，恪守工序和流程所要求的職責(zé)。作為世界十大汽車工業(yè)公司之一的豐田汽車公司卻顛覆了這樣的情形。他們遵循的原則是把思考和追求最佳答案的權(quán)利交給同仁。第23節(jié)：是船主，而非船長(11)在豐田，每一個同仁不是照章或照命令操作，而是要反復(fù)問自己、問工友為什么。他們所依賴的原動力就是“三個臭皮匠頂個諸葛亮”、“一切為了團隊”、“新技巧和經(jīng)驗橫向推廣”等集體主義的心智模式。它的管理不要求現(xiàn)場同仁刻板地去執(zhí)行既定的任務(wù)，而是在程序化的工作中加入了許多蘇格拉底式的問題。比如，這項工作如何推行？如何判斷哪種辦法是正確的？怎樣判定工作結(jié)果中的缺陷？如果出現(xiàn)問題將如何應(yīng)對？每一個問題出現(xiàn)，現(xiàn)場同仁都要保持至少5次發(fā)問，一次比一次深入，直至找到所有的問題點。經(jīng)由這種蘇格拉底式的提問，引導(dǎo)同仁自己去解決問題。這種重復(fù)假說——實驗——驗證的循環(huán)，就是豐田成功的DNA。在豐田，現(xiàn)場同仁都成了聰明的人，成了科學(xué)家。這些聰明的同仁聚在一起，就成了科學(xué)家的協(xié)作組，而豐田就成了全員科學(xué)家集體。其他公司之所以不能輕易追上豐田，正是因為缺乏塑造一個龐大的科學(xué)家集體的機制。豐田的領(lǐng)導(dǎo)模式把一線同仁都變成了公司的主人，他們懷有創(chuàng)造新文明的高遠(yuǎn)“志向”，用鷹的眼睛去“俯瞰”生產(chǎn)線和產(chǎn)品線，用蟲的眼睛去創(chuàng)造性地“深耕”。當(dāng)同仁的現(xiàn)場能力得到極大的釋放以后，就使得豐田有了如今可以不去管理而現(xiàn)場同仁也可以自動自發(fā)地工作和解決問題的局面。各位讀者朋友，如果你想把部門領(lǐng)導(dǎo)得更好，想把企業(yè)做得更大，那是不是也應(yīng)該學(xué)學(xué)豐田的模式，把思考和追求最佳答案的權(quán)利交給你的下屬？驅(qū)動公司這艘大船，需要很多人力、物力，為了保證這艘船能夠正常前進，作為船主的你，需要安排無數(shù)的人來充當(dāng)你的助手，而你必須讓這些人抱著一個共同的目的——把自己分內(nèi)的工作做到最好、最正確，并且盡力幫助同伴，努力保證這艘船安全、平穩(wěn)地駛向成功的目的地。而你唯一要做的工作就是把握企業(yè)的大目標(biāo)與大方向。這個世界沒有完美的個人，只有完美的團隊。請寫下您的感悟和您即將付諸實踐的計劃第24節(jié)：時間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃(1)第三章時間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃想一想，你是如何分配一天的時間的？怎樣才能在有限的時間里獲得最大的成果？不知從何時起，“領(lǐng)導(dǎo)”與“忙”有了一種不解之緣，甚至成了同義詞。下屬給領(lǐng)導(dǎo)打電話，往往開場白都是“某某領(lǐng)導(dǎo)，您好！請問您在哪兒忙著呢？”領(lǐng)導(dǎo)到基層調(diào)研、指導(dǎo)工作，蒞臨會議之時，主持人或者介紹人總喜歡習(xí)慣性地說：“某某領(lǐng)導(dǎo)在百忙之中，抽出寶貴時間，深入基層調(diào)研（指導(dǎo)工作、作重要講話等）。”領(lǐng)導(dǎo)的時間，太寶貴?！懊Α保繛槭裁疵?？想要真正從煩瑣的日常事務(wù)中解脫出來，懂得如何利用時間是必不可少的?？墒?，作為一個想要獲得成功的人，你是否考慮過如何利用時間的問題。只有那些懂得珍惜時間的人，時間才會珍愛他們。美國前總統(tǒng)林肯先生曾說過：“每個人都要樹立時間觀念，都應(yīng)珍惜時間，要學(xué)會利用有限的時間，在限定的時間內(nèi)辦完事，把握零碎的時間，做好時間管理的計劃?！笨墒?，為什么大部分人卻總是在抱怨他們的時間不夠多、事情做不完……如何改變這種情況呢？我相信每一位領(lǐng)導(dǎo)者都會對這個話題感興趣。使你的時間價值最大化俗話說：“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰?！睍r間對于我們每一個人來說，都是一天24小時，1440分鐘，86400秒。上到國家主席，下到平民百姓，不會多一秒，也不會少一秒。從這個意義上說，時間是最寶貴的，又是最有限的，也是最公平的資源。但不同的是，有些人在有限的時間里，忙忙碌碌，卻一無所得；有些人卻能在有限的時間里，把企業(yè)經(jīng)營得順風(fēng)順?biāo)?。判斷一位領(lǐng)導(dǎo)者是否優(yōu)秀并不是看他能解決多少別人解決不了的問題，而是要看他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)運作得是否順暢、是否高效。一項國際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理的工作效率相差在10倍以上。那么，親愛的讀者朋友，你覺得自己的時間分配合理嗎？我的學(xué)員經(jīng)常跟我說，他們每天都忙于處理很多“急事”，天天在到處救火，可一邊忙得焦頭爛額，一邊又因為忙而覺得很有成就感！這只能說是一種怪現(xiàn)象，難道這種單純的、不分輕重的忙越多越好？這種忙越多就表示收獲的結(jié)果越多？答案是否定的。我們知道，緊急的事情有很多種，有重要的和不重要的，有能創(chuàng)造價值的和不能創(chuàng)造價值的，還有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能帶來價值的事情，那你就算一天忙24個小時，也不會有任何結(jié)果。因此，好鋼要用在刀刃上，力應(yīng)該用在關(guān)鍵點上。在所有的跨國企業(yè)中，時間管理是每個領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注“要事”而非急事，要把65%～80%的時間花費在重要而不一定緊急的事情上；對于那些緊急而不重要的事情，只需要用15%的時間去完成就可以了。CEO們典型的時間分配是：用40%的時間考慮戰(zhàn)略問題，40%的時間用于同外界各方面打交道，20%的時間用于處理日常事務(wù)。而且越到高層，用于思考的時間就越多。為什么？舉個簡單的例子，周恩來總理日理萬機，處理的都是重要并且緊急的事情；毛澤東主席定戰(zhàn)略，寫文章，研究哲學(xué)，寫詩詞，游長江，處理的是重要不緊急的事情。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，也是在處理重要且緊急的事情；劉備則要清閑很多。那么，怎樣做才能有針對性地區(qū)分出工作中的輕重緩急、合理安排好時間呢？我們可以利用“四象限”圖來進行時間管理（見圖3-1）。第25節(jié)：時間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃(2)圖3-1時間管理的“四象限”圖“四象限”圖法是美國管理學(xué)家科維提出的一個時間管理的理論，就是把工作按照重要和緊急的不同程度進行劃分，分為四個“象限”：既緊急又重要（如客戶投訴、即將到期的任務(wù)、財務(wù)危機等），重要但不緊急（如建立人際關(guān)系、人員培訓(xùn)、制訂防范措施、企業(yè)文化的傳承等），緊急但不重要（如電話鈴聲、不速之客、部門會議等），既不重要也不緊急（如上網(wǎng)、閑談、郵件、寫博客等）。按時間管理“四象限”圖劃分，處理事情的順序應(yīng)為：先是既緊急又重要的，接著是重要但不緊急的，再到緊急但不重要的，最后才是既不重要也不緊急的?！八南笙蕖眻D法的關(guān)鍵在于第一類和第四類事情的順序問題，必須非常小心地加以區(qū)分。另外，也要注意劃分好第一類和第二類事情，都是緊急的，不同之處在于前者能帶來更大的價值，實現(xiàn)某種重要目標(biāo)，而后者不能。無論你是一個部門的管理者，還是一家大型公司的總經(jīng)理，你都是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，卓越領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別是什么呢？最重要的區(qū)別就是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將時間放在重要但不緊急的區(qū)域，普通的領(lǐng)導(dǎo)者將時間放在既緊急又重要的區(qū)域。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，真正要做的就是那些重要但不緊急的事情，也就是把工作重點放在時間管理的第四象限內(nèi)。這一類的事情往往對我們的工作影響深遠(yuǎn)，如輔導(dǎo)（指導(dǎo)）下屬工作、建立和推廣企業(yè)文化、組織下屬參加技能培訓(xùn)、了解行業(yè)和市場趨勢、睡覺、吃飯、健身、改善激勵機制和招聘新的優(yōu)秀人才都在重要但不緊急的區(qū)域內(nèi)。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺、緊急地健身、緊急地制訂工作計劃、緊急地推廣企業(yè)文化，可能應(yīng)付當(dāng)前，但一定隱藏著巨大的隱患。對于重要的事情，我們應(yīng)該有條不紊地將它們做好，而不應(yīng)匆忙應(yīng)付。不速之客的來訪、不重要的電話等瑣事，雖然它們并不重要，但是你又不得不去處理這些屬于緊急但不重要區(qū)域內(nèi)的事情。如果不妥善安排，會大大影響工作的效率，正確的方法是采用授權(quán)的方法，讓自己的下屬來處理。對