家電流通業(yè)核心能力的轉(zhuǎn)變

145/152題目：家電流通業(yè)核心能力的轉(zhuǎn)變摘要家電行業(yè)被認(rèn)為是中國市場化程度最高的產(chǎn)業(yè)之一，在行業(yè)的演化過程中，行業(yè)中的不同角色——制造商、流通企業(yè)和消費者不斷地調(diào)整自己的行為取向，它們之間的相互關(guān)系構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)環(huán)境的重要部分。本文立足于家電行業(yè)的流通環(huán)節(jié)，通過對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，對流通企業(yè)所應(yīng)具備的資源、能力以及進(jìn)展戰(zhàn)略進(jìn)行了講明和論述。全文分四章：第一章介紹家電行業(yè)價值鏈中的各種角色和它們的相互關(guān)系，家電行業(yè)三種要緊的分銷通路模式；第二章沿時刻維度分析制造商和流通企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)背景和資源狀況下所采取的博弈對策；第三章集中于流通領(lǐng)域，闡述各種分銷體制間的競爭狀況；第四章在前述分析的基礎(chǔ)上，對新環(huán)境下流通企業(yè)的職能、資源、能力和進(jìn)展戰(zhàn)略進(jìn)行了論述。通過分析和論證，本文得出以下結(jié)論：1、網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營將是以后家電流通企業(yè)的要緊運作模式；2、對供應(yīng)鏈和網(wǎng)絡(luò)本身的治理能力是家電流通企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵；3、資金和治理能力將是家電流通企業(yè)進(jìn)展的瓶頸性資源。Theindustryofhomeappliancesisoneofindustries,whicharemostdevelopedintheChina.Differentrolesintheindustry—manufacturers,distributorsandconsumerskeepregulatingtheirwayofbehavior,duringthecourseofindustrialevolvement.Therelationshipsamongthemareimportantcomponentsintheindustryenvironment.Thethesis,focusingonthecirculatingsector,discussestheresources,competenceandstrategiesofthefirmsengagedindistributingshouldpossess,byanalyzingtheindustryenvironment.Thewholethesishasfourchapters.Thefirstchapterintroducesseveralrolesandrelationshipsinthevaluechainofhomeappliancesindustry,andthreemainmodelsofdistributioninit.Thesecondoneanalysesthedecisionswhichmanufacturersanddistributorsmakeunderthedifferentindustrialbackgroundandstateofresources.Thethirdpartpaysattentiontocirculatingscopetoexplainthecompetitivestatusinthedistinctdistributivesystems.Thelastonedescribesthefunctions,resources,competenceandstrategiesofdistributiveenterprisesunderthenewenvironment,onthebaseofabovediscussion.Aftertheilluminationsingeneral,thethesisdrawsthefollowingconclusions:1.Operatingbynetwork,isthemainmodeofthedistributionsofhomeappliances,inthefuture.2.Itisthekey,thatpossessingofthemanagementabilityonsupplychainandthebusinessnetwork,tothedistributorsofhomeappliancestowinthecompetitiveadvantage.3.Cashandmanagementabilitywillbethebottleneckresourcestothedistributorsofhomeappliances.

目錄TOC\o"1-2"\h\z前言 1第一章對家電行業(yè)價值鏈的描述 2第一節(jié)家電行業(yè)價值鏈中的角色及關(guān)系 2第二節(jié)家電行業(yè)的流通渠道 5第二章家電行業(yè)中制造商與流通企業(yè)的博弈 9第一節(jié)供應(yīng)相對短缺時期 9第二節(jié)供應(yīng)比較充足的時期 9第三節(jié)成熟時期 12第四節(jié)過度競爭的時期 15第五節(jié)對制造商與流通企業(yè)博弈的總結(jié) 15第三章家電行業(yè)中流通企業(yè)間的競爭 17第一節(jié)傳統(tǒng)百貨的演變 17第二節(jié)專業(yè)連鎖店的興起 19第三節(jié)跨國零售企業(yè)的進(jìn)入 21第四節(jié)對家電流通企業(yè)競爭格局的總結(jié) 22第四章家電流通行業(yè)的核心能力與進(jìn)展戰(zhàn)略 24第一節(jié)新環(huán)境下流通職能的定位 24第二節(jié)家電流通企業(yè)核心能力分析 27第三節(jié)家電流通企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略 41結(jié)束語 47參考文獻(xiàn) 49后記 51前言以信息技術(shù)為代表的新經(jīng)濟(jì)的興起對大部分產(chǎn)業(yè)的格局產(chǎn)生了深刻的阻礙，從制造到流通，再到用戶的產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)歷了劇烈的解構(gòu)和重構(gòu)的過程，各環(huán)節(jié)的地位、競爭優(yōu)勢和生存模式都發(fā)生了巨大的變化，而競爭形成的買方經(jīng)濟(jì)又使消費者在價值鏈中的地位空前提高。盡管消費者大部分時刻是沉默的，但如何探求這種沉默背后所隱含的選擇傾向，并獲得與消費者直接對話的權(quán)力，是產(chǎn)業(yè)鏈上諸環(huán)節(jié)共同的愿望，種種博弈也圍繞著對消費者資源的爭奪而展開。家用電器行業(yè)是國內(nèi)目前市場化程度最高的行業(yè)之一。在家電行業(yè)不管是制造領(lǐng)域依舊流通領(lǐng)域都存在著激烈的市場競爭，尤以流通領(lǐng)域的競爭和演化更勝一籌。最近幾年來不斷出現(xiàn)的價格大戰(zhàn)實際上是獲得了市場操縱權(quán)的流通企業(yè)相互競爭及向上游施壓的結(jié)果。這種競爭促使流通領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)重整，并導(dǎo)致了新的分銷模式的引入，使分銷的行業(yè)規(guī)則和企業(yè)生存的邏輯發(fā)生了深刻的變革。與此同時，信息技術(shù)的迅猛進(jìn)展也為這場變革提供了巨大的驅(qū)動力和變革的手段。通過對信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，流通企業(yè)能夠極大地擴展自己的經(jīng)營領(lǐng)域，利用信息技術(shù)將自己所擁有的資源高度地整合起來，并通過對內(nèi)部信息系統(tǒng)的升級和擴張完全改變與供應(yīng)商和消費者的接觸界面，最后使流通企業(yè)從提供流通服務(wù)轉(zhuǎn)向為流通提供服務(wù)，完成從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。這場變革的背后都發(fā)生了哪些產(chǎn)業(yè)變化？這些變化會沿著什么樣的方向進(jìn)展下去？在差不多、正在和立即發(fā)生的變革中，單個的企業(yè)將如何生存和進(jìn)展？本文的論述集中于家電行業(yè)。通過對家電行業(yè)中制造商、流通企業(yè)和消費者以及它們之間的相互關(guān)系所進(jìn)行的分析，展示家電行業(yè)中的流通企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境的變化，終端網(wǎng)絡(luò)資源在行業(yè)中的重要性，制造商和流通企業(yè)如何就網(wǎng)絡(luò)資源的爭奪和分享而進(jìn)行博弈的，網(wǎng)絡(luò)化的營銷模式對傳統(tǒng)營銷模式的挑戰(zhàn)，以及在新的環(huán)境中，企業(yè)的生存和進(jìn)展所需要的核心能力等等。由于家用電器行業(yè)作為一個競爭行業(yè)所具有的代表性，因此對家電行業(yè)的相關(guān)分析和結(jié)論在通過簡單的修正后也能夠適用于其它行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，對其它行業(yè)中的企業(yè)在新的經(jīng)濟(jì)形勢中建立競爭優(yōu)勢起到一定的借鑒作用。對家電行業(yè)價值鏈的描述圖1-1家電行業(yè)價值鏈簡圖家電行業(yè)中的制造商在早期的中國市場上，中國缺乏現(xiàn)代化的家用電器制造企業(yè)，特不是大件家用電器要緊是依靠國外進(jìn)口，市場處于嚴(yán)峻的供給短缺狀態(tài)。隨著改革開放，眾家電制造廠誕生，然而這些企業(yè)均缺乏技術(shù)，因此，從整個行業(yè)上，采取了一種“以市場換技術(shù)”的戰(zhàn)略，亦即犧牲自己原來的品牌，與外國人搞合資，最后中國人獲得了技術(shù)，而外國的諸多跨國品牌也就此在中國市場上站穩(wěn)了腳跟。在目前的家電市場上，家電制造商云集，供給大于需求，國產(chǎn)品牌之間，國產(chǎn)品牌與外國品牌之間的競爭此起彼伏。這些行業(yè)態(tài)勢的變化，關(guān)于這一行業(yè)的生產(chǎn)制造、營銷等都產(chǎn)生了重大的阻礙。外資及合資品牌外資與合資品牌就其絕對的市場占有量來講，并不占明顯的優(yōu)勢，然而這一類品牌的目標(biāo)客戶則是整體市場中最有價值的一部分。首先，外資品牌都具有較高的知名度。由于品牌在國際上差不多通過了多年的經(jīng)營，為國際市場所認(rèn)識，因此當(dāng)它們進(jìn)入中國市場時，也專門容易被中國消費者所同意。其次，國外品牌在市場營銷和渠道建設(shè)上技高一籌。國外品牌依照自己的實力，一般定位在中高檔市場。這一市場里的客戶的消費觀念、支付能力等都較其它目標(biāo)客戶群先進(jìn)。在產(chǎn)品策略上，外國品牌一般采取技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略。最后，從渠道建設(shè)策略來看，外資品牌比較注重建設(shè)屬于自己的流通渠道，一般不對大型流通企業(yè)采納獨家代理的政策。國內(nèi)知名品牌在生產(chǎn)能力和市場占有率方面，國內(nèi)知名品牌能夠講占有絕對優(yōu)勢。然而一個致命的問題是，國內(nèi)企業(yè)差不多上不掌握核心技術(shù)，一般采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，靠規(guī)模優(yōu)勢取得，這就使得市場占有率成了它們的生命線，在市場一旦飽和時，價格大戰(zhàn)便成了唯一有效的促銷法寶。這種方式的競爭使得行業(yè)的整體利潤水平急劇下降，而較低的利潤水平則進(jìn)一步削弱了企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力。在對待分銷渠道上，國內(nèi)企業(yè)一般都缺乏建立全面的銷售網(wǎng)絡(luò)的能力和資源，因此一般都會采取與大型流通企業(yè)合作的態(tài)度，例如采納獨家代理的方式與大型流通企業(yè)建立長期的契約的關(guān)系。然而在采取這一措施的同時，知名品牌也比較注重對流通企業(yè)的限制，如在不同的區(qū)域指定不同的代理商，制定差異化的區(qū)域營銷政策等等。國內(nèi)小品牌國內(nèi)小品品牌的特點是知名度不高，生產(chǎn)成本、營銷成本、品牌維護(hù)成本都專門低，盡管作為產(chǎn)品在市場上并不處于十分重要的地位，但由于其采取了一些特不規(guī)的營銷手段，因此在家電市場上也是不可忽略的一個部分。小品牌往往是行業(yè)規(guī)則的破壞者。由于品牌資產(chǎn)還比較貧乏，因此品牌的維護(hù)成本也比較低，而通過銷售實現(xiàn)循環(huán)的壓力卻專門大，這就使得此類品牌會在營銷過程中過于遷就流通企業(yè)，特不注意與中小型流通企業(yè)建立交易關(guān)系。這些措施都會令大品牌感到棘手。在行業(yè)中所發(fā)生的幾次價格大戰(zhàn)，從制造商方面的借口差不多上“清理門戶”，但實際上在大部分領(lǐng)域這種戰(zhàn)略并沒有使這些品牌和企業(yè)的生存空間受到壓制。應(yīng)當(dāng)講，弱勢品牌不安分的行為或多或少地增加了強勢品牌的創(chuàng)新壓力。家電行業(yè)中的流通企業(yè)流通企業(yè)包括批發(fā)企業(yè)和零售企業(yè)。在中國市場上的家電流通企業(yè)能夠分為如此幾類：①傳統(tǒng)百貨；②民營大型流通企業(yè)；③二、三級市場的零售商；④外國超市。從產(chǎn)業(yè)變化的情形來看，流通領(lǐng)域經(jīng)歷了體制的轉(zhuǎn)變、規(guī)模的擴張和經(jīng)營模式再造等幾個方面的轉(zhuǎn)變。在初期，占據(jù)流通領(lǐng)域的要緊是國營的批發(fā)和零售渠道。由于獨占流通領(lǐng)域，流通企業(yè)對制造商形成了專門強的談判能力，這種談判能力使得流通企業(yè)往往能夠獲得超過商業(yè)范疇的額外收益。然而流通行業(yè)的利潤有如鹿茸之與鹿，吸引了其它競爭者的加入，因此一旦市場放開，其它所有制形式的企業(yè)便乘虛而入，介入到流通領(lǐng)域中來，分一杯羹。這些企業(yè)具有專門強的經(jīng)營意識，在效率和成本方面都優(yōu)于國營渠道，因此專門快便和制造商建立了緊密的關(guān)系。但在這一時期，民營流通企業(yè)的品牌資源尚未得到專門好的積存。隨著進(jìn)一步的競爭，小型流通企業(yè)在逐漸壓縮的利潤空間中難以生存而退出市場，進(jìn)展壯大起來的民營企業(yè)不但取得了業(yè)務(wù)的擴張，同時也完成了企業(yè)和品牌的擴張，在競爭優(yōu)勢上全面超過了傳統(tǒng)的國有渠道。而現(xiàn)在，另一場變革正悄悄興起，這確實是隨著外資流通企業(yè)進(jìn)入中國市場，由它們所代表的連鎖經(jīng)營的模式也被導(dǎo)入到中國市場上來，經(jīng)營體系完善和規(guī)模較大的流通企業(yè)開始探究用這一模式來使自己在業(yè)務(wù)擴張、資源擴張和企業(yè)擴張等方面獲得新的飛躍。家電行業(yè)中的消費者在所有這幾種角色中，只有消費者是較為沉默的，然而他們的地位正逐漸上升。為了能夠掌握這種沉默背后所隱藏的選擇傾向并獲得與消費者直接對話的權(quán)力，制造商和流通企業(yè)都付出了大量的努力。制造商和流通企業(yè)對渠道的爭奪本質(zhì)上是對消費者的爭奪，亦即由誰來和消費者直接對話和交易。就產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)而言，只有與消費者所進(jìn)行的交易才是產(chǎn)品價值的真正實現(xiàn)。隨著市場的進(jìn)展，消費者的變化也是十分明顯的，表現(xiàn)在①消費群體的擴大；②消費知識的豐富；③消費理念成熟。這些變化猶如“龍頭”，左右著整個價值鏈的運動方向。制造商與大型流通企業(yè)的關(guān)系這是家電行業(yè)價值鏈各種關(guān)系中最重要也是最復(fù)雜的一種。流通領(lǐng)域中的大型流通企業(yè)在經(jīng)營策略上傾向于進(jìn)行垂直整合。如向上游的制造領(lǐng)域的滲透和對零售終端的建設(shè)，大型流通企業(yè)還有一個特點確實是跨地區(qū)經(jīng)營，擁有自主的物流系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)。在實際操作中，制造商與大型流通企業(yè)通過多種方式發(fā)生關(guān)系，包括資本滲入、訂立長期契約等。制造商與中小型流通企業(yè)或消費者的關(guān)系這一范圍內(nèi)的流通企業(yè)和消費者作為單個主體都不具備與制造商談判的能力，通過此后的分析能夠發(fā)覺，這一區(qū)域正是制造商和大型流通企業(yè)爭奪的重點。大型流通企業(yè)與中小型流通企業(yè)或消費者的關(guān)系在原來的體系中，大型流通企業(yè)與中小型流通企業(yè)只是分銷關(guān)系，但在新的格局中，中小型流通企業(yè)正逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榇笮土魍ㄆ髽I(yè)的網(wǎng)絡(luò)成員，由此消費者也正在變成由大、中、小型流通企業(yè)共同擁有的資源，集成起來構(gòu)成與制造商的談判能力。流通領(lǐng)域的市場包括三個層次，即三級市場。一級市場是指省或直轄市，二級市場是指地市級區(qū)域，而三級市場則指縣級和縣級以下區(qū)域。圍繞對三級市場的不同開發(fā)和操縱策略，家電行業(yè)的分銷渠道大致能夠分為三種方式。圖1-2直供分銷模式通路圖直供分銷模式確實是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商供貨的分銷模式。目前采納這種模式的有海爾家電、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：一級市場設(shè)立分銷機構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵?；二級市場或設(shè)立分銷機構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員，直接面對二三級市場的零售商或三四級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。海爾依照自身產(chǎn)品類不多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，在全國每個一級都市（省會都市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級都市（地級市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三四級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。西門子在一級市場設(shè)立銷售分公司，在每個二級市場派駐業(yè)務(wù)代表，直接對各級市場零售商供貨，還積極開拓工程機市場，并嘗試在高級商品房售樓部擺放樣機和價目表等。直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡(luò)的操縱與治理，如信息反饋及時，市場靈敏度高，能較好地操縱零售價格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。但直供模式同樣存在著不可幸免的缺陷。原來由批發(fā)商承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉儲、融資、運輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨自承擔(dān)，這無疑對廠家的資金、技術(shù)、人員治理等提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存成本的風(fēng)險；零售商進(jìn)貨零散，物資的配送極不方便，特不在交通不便的地區(qū)，運輸成本極其昂貴；廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本大大提高。關(guān)于專業(yè)從事分銷業(yè)務(wù)的流通企業(yè)而言，同樣規(guī)模的渠道資源由于能夠承載更加多樣化的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)，因此資源的邊際產(chǎn)出更大，在實際運營中表現(xiàn)為流通企業(yè)成本的迅速降低對這種模式所提出的挑戰(zhàn)。圖1-3區(qū)域總代理模式通路圖區(qū)域總代理制的具體做法是：在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個?。┓譃槎鄠€區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個區(qū)域設(shè)一個獨家代理的一級批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進(jìn)貨）。一級批發(fā)商在每個二級都市指定惟一的二級批發(fā)商，二級都市所有零售商全部從該市二級批發(fā)商進(jìn)貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級都市的二級批發(fā)商進(jìn)貨。區(qū)域總代理制由于只有一家總批發(fā)商，廠家在發(fā)貨、價格操縱、做終端市場、廣告促銷等方面相關(guān)于采納多家批發(fā)商模式來講，比較容易治理。一是廠家與一級批發(fā)商關(guān)系緊密，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決；二是廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家代理，對代理商的業(yè)務(wù)狀況和要求比較重視，而作為代理商來講，經(jīng)銷利潤極其豐厚，積極性高，也會把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價的操縱和防止區(qū)域內(nèi)竄貨。但區(qū)域總代理制也有它的弊端：一是廠家在銷售上較依靠于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的挾制；二是相關(guān)于多家代理，總代理商沒有經(jīng)銷的競爭壓力，會把營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獵取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下級經(jīng)銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網(wǎng)絡(luò)市場的滲透力和建設(shè)，更不利于銷售量的提高；三是某些有實力的零售商會因為與總代理商有舊怨而不愿經(jīng)營該品牌。圖1-4區(qū)域多家代理模式通路圖所謂區(qū)域多家代理制，確實是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。其具體做法是：在省級市場下分為多個區(qū)域，除一級市場的大商場直接從分公司進(jìn)貨外，每個區(qū)域設(shè)兩家或兩家以上的一級批發(fā)商。在該區(qū)域內(nèi)，一級批發(fā)商除直接面對一級市場的部分小零售商外，還對所轄的二級市場設(shè)兩家或兩家以上的二級批發(fā)商，除二級市場的大商場可直接從一級批發(fā)商進(jìn)貨外，二級市場的二級批發(fā)商分不負(fù)責(zé)二級市場的部分小零售商和各自管轄的三級市場。三級市場一般只有零售商，直接從二級批發(fā)商進(jìn)貨。關(guān)于一個區(qū)域市場同時設(shè)有兩個或兩個以上的同級批發(fā)商，有的廠家嚴(yán)格劃分每個批發(fā)商的銷售區(qū)域，有的廠家則任其自然。還有些廠家不僅對一級市場的大零售商直接供貨，而且還對部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的二級市場大零售商直接供貨。區(qū)域多家代理制由因此多家批發(fā)商同時代理，在價格上不可能進(jìn)行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來競爭上量，這關(guān)于廠家來講有利于鋪貨率的提高、網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。但同時，多家批發(fā)商之間的競爭往往又會導(dǎo)致為了沖量而各自壓價傾銷，從而導(dǎo)致市場價格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使經(jīng)銷商無利可圖，積極性受挫傷，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力和對品牌的忠誠度。家電行業(yè)中制造商與流通企業(yè)的博弈在家電行業(yè)供應(yīng)鏈的各種關(guān)系中，制造商與流通企業(yè)的博弈關(guān)系是最具色彩的。這種博弈關(guān)系存在于產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的每一時期，并在每一時期表現(xiàn)出不同的形式。在以下的分析中，我們將家電行業(yè)的演變分為相對短缺、供應(yīng)充足、成熟和過度競爭四個時期。在這一時期，國內(nèi)的電器制造商尚未形成氣候，而消費者的需求卻已上升到一個較高的水平，現(xiàn)在的市場存在著一個供需缺口，制造商之間尚未達(dá)到競爭的狀態(tài)，對市場操縱策略的研究和使用還不普遍。不管是消費者依舊制造商對市場的阻礙力量都十分有限。這一時期的電器流通企業(yè)要緊由國營的百貨公司和五金、交家電等企業(yè)組成，其它的渠道或者十分薄弱，或者由于受到政策和區(qū)域障礙的阻礙還沒有走到市場的前臺。因此存在于市場上的這部分流通企業(yè)就有專門大的權(quán)力，通過這種權(quán)力，流通企業(yè)向制造商和消費者收取較高的租金，所獵取的商業(yè)利潤也較高。制造商由于缺乏競爭，往往采取粗放式的經(jīng)營，產(chǎn)品的銷售不成問題，制造利潤十分可觀。由于行業(yè)利潤的吸引，不斷有新的進(jìn)入者加入制造領(lǐng)域和流通領(lǐng)域。使得這兩個領(lǐng)域的競爭都加劇起來。然而總體而言，在這一時期，流通企業(yè)處于弱勢。流通領(lǐng)域的弱勢在于國有流通渠道在其長時期的經(jīng)營中采取消極的經(jīng)營方式而使自己喪失了專門多機能。專門多百貨公司，由廠家租賃柜臺經(jīng)營，促銷人員也由廠方派駐，流通企業(yè)扮演著坐地收鈔票的角色，而新興的民營流通企業(yè)在該領(lǐng)域尚未取得支配性的地位，還不具備同制造商談判的實力。在制造領(lǐng)域，由于前一時期的市場耕耘，家電制造行業(yè)差不多顯得十分成熟，制造企業(yè)在規(guī)模方面獲得了長足的進(jìn)展，諸多品牌差不多在市場上被廣泛認(rèn)知。為了擺脫國營流通渠道的制肘，制造商在營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌宣傳方面都做了大量的工作，而傳統(tǒng)的流通渠道則由于經(jīng)營模式落后，經(jīng)營心態(tài)消極等緣故處于劣勢。除流通領(lǐng)域本身的企業(yè)數(shù)量有明顯的增加外，這一時期的另一個特點是一些新型的商業(yè)模式開始進(jìn)入到流通領(lǐng)域中。這些新模式的代表有江蘇蘇寧、北京國美、山東三聯(lián)，就這三家而言，國美和三聯(lián)的前身是百貨商店，而蘇寧則是依靠做批發(fā)業(yè)務(wù)、繼而從事零售業(yè)務(wù)的民營企業(yè)，在商業(yè)模式上它們都推行連鎖式的經(jīng)營，在不同的地區(qū)同時開展業(yè)務(wù)。這種模式較之原來的百貨商店有著專門大的優(yōu)越性，同時代表了以后流通模式進(jìn)展的方向，然而在這一時期，所謂的三大巨頭以及其它流通企業(yè)的實力還不是專門強，尚未完全形成與制造商抗衡的能力。這一時期的制造企業(yè)仍然操縱著市場的掣動權(quán)，在價格、區(qū)域操縱、經(jīng)銷政策等方面仍然以制造商為主導(dǎo)，然而一些大戶（國美、蘇寧、三聯(lián)等）差不多初步具備了與制造商侃價的能力。而制造商顯然也感受到了這種威脅。傳統(tǒng)百貨商店不能構(gòu)成對制造商市場資源的占有，而以連鎖模式經(jīng)營的流通企業(yè)則不同，它們更多的是采取一種進(jìn)攻性的營銷策略，同時，由于它們跨區(qū)域經(jīng)營，制造商的許多區(qū)域政策也專門難實行。出于對自身市場終端的占有和愛護(hù)，制造商和流通企業(yè)進(jìn)行了專門多勾心斗角的斗爭。大戶曾經(jīng)是制造商的好伙伴，大戶的分銷能力使制造商免去了開發(fā)之苦，并向制造企業(yè)提供了一定的資金支持。但隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴大，大戶開始在區(qū)域分割、價格治理等方面與制造商發(fā)生沖突。由于大戶的存在，制造商的營銷策略被扭曲，因此制造商轉(zhuǎn)而親睞中小型流通企業(yè)，希望通過它們來分割大戶的資源，并對大戶形成牽制。這方面比較突出的是春蘭空調(diào)。春蘭空調(diào)在早期為加快市場開發(fā)節(jié)奏，減少經(jīng)營中的不確定性，即倡導(dǎo)“大戶”政策。所謂大戶政策，確實是春蘭把銷售權(quán)設(shè)計成股份，每股320萬元（后改為340萬元），由經(jīng)銷商認(rèn)購。到了旺季，經(jīng)銷商可憑借當(dāng)初的認(rèn)購股數(shù)購買空調(diào)，否則廠家不供貨。為了鼓舞經(jīng)銷商淡季打款，春蘭還實行了“淡一旺三”的配額政策，即在淡季認(rèn)購一股的經(jīng)銷商，在旺季能夠購買3股份額的空調(diào)。在90年代中期往常，由于市場上只有春蘭、華寶兩大知名品牌，需大于供，誰拿到空調(diào)，就意味著誰的手中差不多攥著一把鈔票。那時，每臺空調(diào)能賺1000元鈔票，當(dāng)時的銷售渠道也由大戶掌握操縱著。然而從1995年開始，空調(diào)市場的競爭格局發(fā)生了演變，隨著美的、格力、海爾等品牌的加入，空調(diào)市場的供需也得到了極大的改變。春蘭的“淡一旺三”也變成了“淡一旺一”。從1996年開始，由于空調(diào)產(chǎn)品開始出現(xiàn)了供大于求的局面，各經(jīng)銷商因為競爭開始競相降價。由于客觀上形成了企業(yè)無法左右價格的事實，因此“封殺大戶”成為當(dāng)時企業(yè)比較統(tǒng)一的銷售政策。企業(yè)改而在價格上扶持小戶，并操縱大戶的貨源流向。這種格局導(dǎo)致的“封殺大戶”的確讓業(yè)內(nèi)一些名聲顯赫的大戶或退出市場，或日趨萎縮。蘇寧也是在如此格局下，改而加強零售終端建設(shè)的，建設(shè)終端就此成為大戶最好的出路。和大戶不同，散戶一般處于二、三級以下市場，跨區(qū)域經(jīng)營能力、資金能力以及商業(yè)品牌的價值與大戶都有著較大差距，在終端占有上，難以形成對制造商的制約，因此，在對大戶打壓的同時，扶持散戶就成了理所因此的事。然而散戶的一個致命的缺陷也就在于它們的“散”，由于規(guī)模較小，且區(qū)域分散，制造商的渠道維護(hù)的成本專門高。又由于利益的驅(qū)動，散戶的可控性較差，因此制造商在扶持散戶的同時，開始自建銷售通道。出于產(chǎn)品營銷以及對流通企業(yè)操縱的需要，制造商通常都會采取區(qū)域性的分銷策略。在不同的區(qū)域采取不同的營銷策略，其中包括價格、廣告、促銷以及向流通企業(yè)的返利水平等方面。這種卑視性的營銷策略出于兩種考慮：第一是在不同的區(qū)域，產(chǎn)品的品牌處于不同的成熟度，與競爭品牌的位勢也不相同，制造商為使自己的品牌在區(qū)域內(nèi)達(dá)到一定的水平，必定會使用差異性的營銷策略；第二則是出于對流通企業(yè)的操縱意圖，制造商通過在不同的區(qū)域指定不同的流通企業(yè)，能夠幸免大量的渠道資源被少數(shù)的流通企業(yè)所操縱，從而形成流通企業(yè)的向上的談判能力。在實踐中往往能夠發(fā)覺，即使在一地區(qū)與制造商關(guān)系緊密的流通企業(yè)，其在其它區(qū)域的分支機構(gòu)也專門難取得較高級不的經(jīng)銷權(quán)。與此相對應(yīng)的是，制造商往往會制定一系列的政策和措施防止區(qū)域間的物資流淌。自建終端確實是采納“直供分銷模式”，在這種模式下，制造商既能夠在熱點地區(qū)直接投資興建銷售終端，也能夠通過投資或其它的契約方式將原來的散戶納入到自己的體系中。目前在這一方面比較突出的有春蘭、海爾以及大部分的外國品牌，自建終端當(dāng)然能夠取得對市場資源的完全操縱，然而所付出的代價也是十分高昂的，這就要求企業(yè)有十分雄厚的實力。假如從分工的角度來看，產(chǎn)業(yè)資本過份地向商業(yè)領(lǐng)域延伸顯然是不合理的。其目的要緊的也不是為“獲益”，而是為了“避險”，這種情形的出現(xiàn)，只只是講明了在制造業(yè)和流通業(yè)之間尚未達(dá)成有效的約束規(guī)則和合理的分帳體系。假如把市場和渠道作為一種資產(chǎn)來看待，那么這種資產(chǎn)顯然更加適合于商業(yè)企業(yè)，這是因為相關(guān)于這一渠道中所流通的物資、信息和資金來看，某一特定企業(yè)的內(nèi)容是極具變化性的，制造業(yè)假如花巨資去建立僅適于自身產(chǎn)品的營銷渠道，則無異于背上了一個龐大的固定資產(chǎn)的包袱，這在專門大程度上會降低企業(yè)的靈活性，降低企業(yè)經(jīng)營杠桿，這與現(xiàn)代企業(yè)的運作規(guī)則是有矛盾的。相反，假如渠道資源為流通企業(yè)所擁有，則流通企業(yè)能夠通過這一渠道傳遞多家企業(yè)的物資、信息和資金，從資源的整合程度來看，顯然要優(yōu)于前者。因此，在規(guī)則較為完善的情況下，制造業(yè)和流通業(yè)理應(yīng)各司其職，這需要制造和流通領(lǐng)域的企業(yè)通過多次博弈后才能夠達(dá)成。在行業(yè)的成熟時期，制造和流通領(lǐng)域都出現(xiàn)了較為激烈的競爭，由于買方市場日益凸顯，消費者在供應(yīng)鏈中占據(jù)著越來越重要的地位，在從流通領(lǐng)域到消費者的環(huán)節(jié)中，新型的商業(yè)模式占據(jù)主導(dǎo)地位，而制造和流通企業(yè)間的規(guī)則也趨于完善。行業(yè)總量相對穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)和總體水平提高在這一時期，行業(yè)的生產(chǎn)能力呈相對過剩，制造領(lǐng)域既有廠家相繼進(jìn)入，也有廠家被淘汰出局。在激烈的市場競爭情形下，制造商的戰(zhàn)略發(fā)生了專門大的變化，特不是原來奉行產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)領(lǐng)域延伸的企業(yè)，開始考慮如何更加經(jīng)濟(jì)地利用自己有限的資源。從深層的含義上來講，與流通企業(yè)進(jìn)行深度的合作是一種營銷的外包行為，而確定“外包”戰(zhàn)略本身確實是現(xiàn)代企業(yè)生存和致勝的關(guān)鍵之一。在粗放經(jīng)營時期，制造商除獲得制造利潤外，還向外延伸，以獵取商業(yè)利潤，最大限度地延長價值鏈，增加自己的獲利空間，而在新的形勢中，維護(hù)如此長度的鏈條要求制造商付出越來越多的努力，與專注于流通領(lǐng)域的企業(yè)相比，其投入產(chǎn)出比也遠(yuǎn)為遜色。流通領(lǐng)域諸企業(yè)在經(jīng)歷了前期的進(jìn)展后，差不多在掌握了大量的資源，在運作規(guī)則和運作模式上也變得更加成熟。制造企業(yè)發(fā)覺，向流通企業(yè)購買“營銷服務(wù)”是一種比較經(jīng)濟(jì)的行為。與此相映襯的是，越來越多的制造企業(yè)正把原來專為銷售自己的產(chǎn)品而建設(shè)的銷售組織、銷售通路和客戶資源從原有的業(yè)務(wù)流程中剝離出來，給予其獨立的市場地位，以逐漸實現(xiàn)所謂的“第三方”銷售。在1999和2000年期間內(nèi)，制造業(yè)和流通業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟達(dá)到高潮，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是制造領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的企業(yè)長期博弈和平復(fù)考慮的結(jié)果。這種聯(lián)盟體現(xiàn)為兩種形式：一是產(chǎn)品買斷。商家通過訂立相關(guān)契約，在較長的時期內(nèi)，向制造商采購較大數(shù)額的產(chǎn)品，甚至于依照自己對市場的把握向制造商定制。這種契約關(guān)系由于時刻長、金額大，能夠較好地解決制造業(yè)的營銷費用，而商業(yè)也借此能夠獲得較大的價格折讓，為自己在下游的競爭中獵取優(yōu)勢。二是資本聯(lián)盟。即流通領(lǐng)域的企業(yè)的資本向上游延伸，滲透到制造企業(yè)中，與其結(jié)成利益共同體，以達(dá)到與制造商的行動協(xié)調(diào)。這種聯(lián)盟較之產(chǎn)品買斷或大額采購有著較大的不同，假如講產(chǎn)品買斷只是表明了流通企業(yè)具備了發(fā)言權(quán)的話，而商業(yè)資本的向上滲透則進(jìn)一步表明了流通企業(yè)的崛起，以及在整個價值鏈中地位的迅速上升。2000年底，北京華凌銷售有限公司將會正式對外宣布，他們和蘇寧一起聯(lián)合打造一個華北銷售公司，其中蘇寧投資1400萬元控股70%，這是蘇寧數(shù)得出來的第四單以資本鏈接的方式和廠家聯(lián)合建筑銷售渠道的個案。最早的是1998年3月蘇寧投資500萬參股江蘇三洋銷售公司50％的股份，去年3月，蘇寧決定總投入3000萬元參股熊貓電器有限公司50％的股份，5月又投入5000萬人民幣參股飛歌空調(diào)南京有限公司50％的股份，2001年3月出產(chǎn)飛歌空調(diào)。蘇寧電器集團(tuán)總裁張近東的觀點是“坐在溫室里，靠拿著廠家給的蠅頭小利過生活的經(jīng)銷商可不能長久。”明白沒有投入風(fēng)險的回報或合作總是短暫和膚淺的張近東，喜愛從源頭上把握情況。遠(yuǎn)的沃爾瑪、家樂福等外資商業(yè)巨頭不講，近的國美、三聯(lián)等國內(nèi)的電器零售業(yè)來勢也洶洶，如何保證大批量和超低價的貨源供給成了一個商戰(zhàn)中取勝的最全然法寶，而資本則是通往這塊法寶的最牢固的橋。張近東用資本同制造廠家講話的一個全然動身點還在于：在尊嚴(yán)上大伙兒平起平坐，不要把各自的觀點強加在對方的頭上。講這話時，張近東顯然對早幾年廠家們牛氣十足地自建各自的營銷網(wǎng)絡(luò)、將經(jīng)銷商尤其私營性質(zhì)的經(jīng)銷商一定程度上不信任地擱在一邊的做法專門在意。“廠商要謀求一個共同的利益，立即產(chǎn)品更多地賣出去，因此談合作時，大伙兒因此要有商有量，而不是一方講了算，況且大伙兒所承擔(dān)的風(fēng)險也差不多一樣了?！薄駹I流通企業(yè)所受到的正視的目光是一點點搏回來的。他們沒有國營流通企業(yè)天生的優(yōu)勢和地位，具體來講，沒有與生俱來的好地段、好品牌、好實力，廠家可不能貨款未到便自動打貨過來，可不能派出促銷員，可不能自己來做展臺，只求商家給出個柜臺來擺擺產(chǎn)品，幫忙收收鈔票。但常期以來的飯來張口，衣來伸手的生活也令這些大百貨的惰性大大增強，最終廠家們不得不另外拿出資源來自己開拓市場，1997、1998年自建網(wǎng)絡(luò)成了時髦。民營電器零售商們決定奪回這應(yīng)屬于他們份內(nèi)的活。幾場價格大戰(zhàn)下來，家電廠家微薄的利潤使廠家們自建的營銷網(wǎng)絡(luò)成了負(fù)擔(dān)，民營電器零售商們的機會來了。但廠家們已輔出去的網(wǎng)絡(luò)如何收回?更重要的是，廠家們操縱價格，把握市場主動權(quán)的初衷如何保證？因為，這些不同于鄭百文的掌握著電器終端零售網(wǎng)點的經(jīng)銷商們一旦龐大，不異乎于又是上了一個臺階的“大戶”，屆時，廠家們的利潤和安全感可能也難保。但這些新型的電器經(jīng)銷商們還有一個講服對手亦或是消費者的寶器，那是一個道理：廠家們，你們該把精力放在產(chǎn)品的研發(fā)、質(zhì)量和功能上，三心二意地又做產(chǎn)品又搞銷售兼服務(wù)但是本末倒置，消費者最想要的是一個功能超全、質(zhì)量上乘的產(chǎn)品，假如那個產(chǎn)品沒什么質(zhì)量問題，服務(wù)是多余的。資料來源：夏巖《蘇寧打響電器流通業(yè)“圈地戰(zhàn)”》，《中國信息報》，2001年1月4日繼VCD、彩電等電器產(chǎn)品經(jīng)歷了長時期的價格戰(zhàn)，進(jìn)入2001年后，春蘭公司第一個向社會公布，其所屬的各主流機全面降價，降價的幅度在10~30%不等。春蘭在空調(diào)市場上屬于強勢品牌，以春蘭的地位，進(jìn)行如此幅度的降價，使人們對空調(diào)行業(yè)的態(tài)勢極為關(guān)注。繼春蘭之后，華寶、格力等品牌紛紛跳水，就連一向?qū)r格戰(zhàn)頗為矜持的海爾也迅速跟上，種種跡象表明，空調(diào)的價格大戰(zhàn)差不多正式拉開了序幕。在此處關(guān)于處于空調(diào)產(chǎn)品制造商上游的產(chǎn)業(yè)如壓縮機等不作分析，僅就空調(diào)制造商這一行為來看，能夠得出如此的結(jié)論：制造業(yè)領(lǐng)域的競爭進(jìn)一步加劇，而這種激勵的競爭格局會進(jìn)一步改變制造商與流通企業(yè)的相對位勢。早在價格戰(zhàn)之前，受高利潤的驅(qū)動以及較低的進(jìn)入障礙，空調(diào)制造領(lǐng)域就涌進(jìn)了大量的“扳手工廠”，這些工廠以價格優(yōu)勢和促銷上的特不規(guī)的靈活性，與大型品牌爭奪生存的資源和空間，顯然這關(guān)于大型制造商并不是沒有觸動。而在價格戰(zhàn)暴發(fā)后，對經(jīng)銷商的新的政策又浮出水面，那確實是鋪貨政策。且不論鋪貨政策的性質(zhì)和后果如何，這一有違行規(guī)的做法本身就講明了制造業(yè)的許多無奈，假如這一措施得以推行，至少會對中小經(jīng)銷商產(chǎn)生極大的吸引力，而對中小經(jīng)銷商的拉攏則會進(jìn)一步切斷大型流通企業(yè)的后路，從而對大型品牌產(chǎn)生阻滯作用，并最終改變大型制造商和流通企業(yè)的力量對比?？傊?，“價格大戰(zhàn)”至少講明了兩個問題，第一是制造領(lǐng)域的目標(biāo)市場過于集中，產(chǎn)品的差異性太小，以至于價格成為競爭和消費者提供價值的要緊手段。第二個方面，也講明了流通領(lǐng)域的流通企業(yè)對上游的談判能力能越來越強，使得行業(yè)利潤的分帳體系逐漸向流通領(lǐng)域傾斜。以上的這種時期劃分只能就趨勢作概括性的講明。從任一時點上看，市場上都存在著獨家代理、多家代理和直供分銷模式；從任一家制造商來看，也在不同營銷區(qū)域內(nèi)存在著獨家代理、多家代理和直供分銷的營銷模式，制造商與流通企業(yè)的博弈在時刻和空間上存在，并表現(xiàn)為不同的形式。制造商與流通企業(yè)的博弈實際上反射出，隨著市場環(huán)境的變化，供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)的地位和作用也隨之變化，當(dāng)哪一環(huán)節(jié)對市場起主導(dǎo)作用時，該環(huán)節(jié)的具備了對上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)的制約能力。在市場進(jìn)展的初期，供應(yīng)鏈的源頭——生產(chǎn)能力處于短缺狀態(tài)，這一時期的制造商在市場上具有專門強的談判能力，制造商不僅對下游的零售商有較強的調(diào)控能力，同時能夠較為輕松地獵取較高的產(chǎn)業(yè)利潤。在同一時期，流通服務(wù)也是處于相對短缺的狀態(tài)。由于行政方面的限制，流通行業(yè)存在著進(jìn)入障礙（缺乏新的經(jīng)營模式也是一個比較嚴(yán)峻的問題），流通企業(yè)在供應(yīng)鏈中是有一定的制約能力的。然而專門遺憾，由于體制緣故，商業(yè)企業(yè)并沒有因此而積存進(jìn)一步進(jìn)展的資本（如資金、渠道、模式等），相反由于對制造商在營銷上的過分依靠，反而使其失去了自我進(jìn)展的能力，在后面的分析中我們能夠看到，傳統(tǒng)國有流通渠道是如何樣輸?shù)暨@場競爭的。商業(yè)企業(yè)的真正的崛起是在制造業(yè)的競爭達(dá)到了一定程度后，新的體制和經(jīng)營模式被引入到商業(yè)領(lǐng)域中，并獲得了迅速的進(jìn)展，當(dāng)商業(yè)利潤低到一定的水平，亦即制造商發(fā)覺自己自建通路已不現(xiàn)實的情況下，流通企業(yè)才獲得了與制造商談判的權(quán)力，這一時期的流通企業(yè)操縱了終端和客戶，而資金和網(wǎng)絡(luò)又構(gòu)成了專門高的進(jìn)入障礙，因此商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)方向和延伸也確實是專門自然的事了。然而有一點必須引起注意，那確實是新技術(shù)的進(jìn)展給整個供應(yīng)鏈的重構(gòu)提供了巨大的契機，由于互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)展，電子商務(wù)風(fēng)起云涌，家電行業(yè)供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)都在為自己重新定位。家電行業(yè)中流通企業(yè)間的競爭活躍在家電流通領(lǐng)域的角色要緊有三種：傳統(tǒng)百貨、國內(nèi)新興的連鎖企業(yè)、跨國零售企業(yè)。這一領(lǐng)域的競爭既有所有制之間的競爭，也有不同經(jīng)營模式之間的競爭。差不多形成的格局專門清晰地揭示了以后分銷體系的進(jìn)展方向。傳統(tǒng)百貨不僅在一般消費品的零售中占據(jù)主導(dǎo)地位，在家用電器的流通行業(yè)中也具有舉足輕重的作用。傳統(tǒng)百貨具有商品齊全、信譽卓著的特點，深為消費者所信賴，對傳統(tǒng)百貨的營銷工作，歷來也是制造業(yè)的主攻方向。但隨著商品流通的進(jìn)一步進(jìn)展，新的商業(yè)形式不斷進(jìn)入該領(lǐng)域，這些新的企業(yè)在所有制形式上和經(jīng)營模式上都具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性，在與這些企業(yè)的競爭中，傳統(tǒng)百貨漸處劣勢。如產(chǎn)品線寬度不及購物中心和大型綜超，產(chǎn)品線深度不及專業(yè)商店，服務(wù)的功能不及購物中心，服務(wù)與價格的配比不及專業(yè)商店和折扣商店，原有的購買便利的優(yōu)點，也隨著市中心的擁擠和居住的郊區(qū)化逐漸喪失。2000年關(guān)于大多數(shù)傳統(tǒng)百貨公司來講依舊是個慘淡之年。經(jīng)濟(jì)的回溫順社會零售總額的上升并沒有給傳統(tǒng)百貨公司帶來太多的益處。來自內(nèi)貿(mào)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在過去10年中，中國零售業(yè)一直保持著較快的增長速度，平均年增長9.7％；今年上半年，國內(nèi)零售增長更高達(dá)10.1％，假如加上物價負(fù)增長因素，實際增長為12.7％，是近年來最高的。然而，新近公布的1999年零售業(yè)50強排名（這是內(nèi)貿(mào)部第一次將傳統(tǒng)百貨和連鎖超市混合排名）中，頭10把交椅傳統(tǒng)百貨公司只占了4席，半壁江山拱手讓給了大型連鎖超市。對比1998年和1999年的銷售額增長幅度，傳統(tǒng)百貨公司更是現(xiàn)出日薄西山的沒落之態(tài)。50強中銷售增長呈負(fù)數(shù)的10家企業(yè)中有9家為百貨店，北京王府井百貨股份公司高居“榜首”，為-28.2％，北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心股份公司、廣州百貨大廈、廣州友誼商店股份公司、上海第一百貨商店股份公司、中興—沈陽商業(yè)大廈、北京藍(lán)島大廈、北京燕莎友誼商城和天津濱江商廈有限公司緊隨其后，增長率均為負(fù)數(shù)。富有象征意義的是，長期穩(wěn)坐中國零售業(yè)龍頭老大位置的上海一百第一次被聯(lián)華超市超出，有媒體對此評論講，這意味著數(shù)十年來以傳統(tǒng)百貨店為主的中國零售業(yè)，將逐漸進(jìn)入以連鎖經(jīng)營為主的業(yè)態(tài)多樣化時代。資料來源：李穎《零售業(yè)的革命》，《南風(fēng)窗》，2001年2月8日。在以往傳統(tǒng)百貨占據(jù)主導(dǎo)地位的時候，百貨企業(yè)依仗自身的優(yōu)勢，過多地占有制造企業(yè)的“外部性”，在這一時期，制造企業(yè)要想獲得進(jìn)店的資格，必須自己租柜臺、裝修、聘用導(dǎo)購人員，而百貨公司方面則坐當(dāng)“甩手掌柜”。在與廠家的分帳方面，百貨公司更關(guān)懷的是在零售價的基礎(chǔ)上的扣點，廠家為了保證自己的利益，則一味擔(dān)升價格，將負(fù)擔(dān)最終轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，百貨公司在價格方面的劣勢也由此而來?！安粍诙@”或“少勞多獲”的生活因此是十分美好的，然而百貨公司由此也就喪失了“自食其力”的能力，這種能力包括：采購治理、客戶治理、銷售過程治理以及相應(yīng)的人力資源等等，因此當(dāng)新的替代物一旦出現(xiàn)，百貨公司的生存空間便面臨著極大的威脅。面對如此的威脅，百貨公司所采取的措施能夠分為積極的和消極的兩種。消極的對策消極的措施包括尋求政府出臺政策予以愛護(hù)、結(jié)成聯(lián)盟抵抗其它商業(yè)企業(yè)的競爭。國美進(jìn)軍天津市場的過程專門好地講明了這一問題。1999年夏天，北京的家電零售巨頭在天津開設(shè)兩家連鎖店，此舉引起了天津商業(yè)界的極大振動。在國美天津兩家連鎖店開業(yè)前10天里，勸業(yè)場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少為此召開了三次會議，……，達(dá)成天津市家電商業(yè)聯(lián)合協(xié)議：十大商場統(tǒng)一協(xié)商電訊商品市場零售價；聯(lián)合進(jìn)貨，共同享受廠家優(yōu)惠政策。協(xié)議達(dá)成幾天后，十大商場電訊部經(jīng)理再次聚會，草擬了《關(guān)于統(tǒng)一電訊商品零售標(biāo)價的聯(lián)合聲明》，并傳真給進(jìn)入十大商場銷售的各個國產(chǎn)及進(jìn)口、合資彩電生產(chǎn)廠家，“望廠家不要因一時之利，而阻礙我們多年培育的關(guān)系……我們要求各廠家及供貨商給予商場及該電器公司（國美）同等價格及返利政策，否則，我們將聯(lián)合提出抗議并采取相應(yīng)的措施……”1999年7月10日，國美天津電器開業(yè)，當(dāng)日下午，十大商場第三次集會，邀請了廈華、康佳、長虹、海爾、索尼、松下、夏普、日立等駐津代表及天津市商委、天津市家電協(xié)會負(fù)責(zé)人，緊急磋商天津電器市場秩序維護(hù)問題，同時向天津市商委指控國美違背了《反不正當(dāng)競爭法》，以低于成本的價格銷售商品?！柚雒娓深A(yù)的希望落空之后，十大商場更是緊追廠家不放。十大商場與長虹、康佳、TCL等7家國內(nèi)彩電企業(yè)簽訂的一份會議紀(jì)要上明確寫到：“與會各電視機生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不再與國美電器公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來，各廠家有責(zé)任采取斷然措施，堅決制止北京或其他地區(qū)貨源流入天津”。某商場一位經(jīng)理表達(dá)得更直接：“不是它（國美）完了，確實是我（商場）完了。”資料來源：陳軍君《國美：發(fā)言憑什么？》，《銷售與市場》，2000年11月29日積極的應(yīng)對策略所謂的積極方式確實是對自身改造，探究新型的經(jīng)營方式。傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型有幾種方式，一是利用自身的資金和品牌優(yōu)勢，推行連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略，如近年來在百貨業(yè)風(fēng)頭正勁的聯(lián)華超市，事實上前文所引用的案例中的國美前身也是北京前門的一個百貨店，其它的例子還有所謂三巨頭之一的山東三聯(lián)。通過經(jīng)營模式的創(chuàng)新，這些企業(yè)贏得了市場競爭。傳統(tǒng)百貨變革的另一出路是向大型購物中心進(jìn)展。從功能上看，購物中心更象是百貨店的擴充和強化，但實行的仍然是單點式的經(jīng)營，與連鎖經(jīng)營形成鮮亮的對比。廣州天河城只用了短短幾年時刻，就變成了廣州天河的商業(yè)中心，年增長率達(dá)到20％。其成功之處確實是領(lǐng)先在國內(nèi)引入了購物中心的概念。2000年，在各式各樣的連鎖店中，風(fēng)頭最勁的要數(shù)專業(yè)連鎖店。從文化用品到家具、裝飾、建材，專業(yè)連鎖、特許加盟正在成為許多商人的口頭禪。最有代表性的莫過于家電連鎖的三大巨頭蘇寧、國美和三聯(lián)。目前全國家電零售市場總量約為3000億元，其中規(guī)模比較大的有蘇寧40億元、國美30億元、三聯(lián)30億元等，三者相加市場占有率不超過5％，集中度不高，因此還沒有到短兵相接的程度。但由于三家企業(yè)在以后的進(jìn)展規(guī)劃中模式和定位都差不多相同，因此競爭實際上差不多開始了。1990年，蘇寧在南京成立，成立之初依靠春蘭、華寶空調(diào)迅速把企業(yè)做大。1992年，南京地區(qū)空調(diào)市場啟動，蘇寧一舉成為春蘭空調(diào)全國銷售第一大戶，這一年，蘇寧的名字開始在南京叫響。1993年，南京八大商場聯(lián)手封殺蘇寧，上演了南京的“空調(diào)大戰(zhàn)”，之后，蘇寧并沒有倒下去，反而在當(dāng)年實現(xiàn)銷售3億元，成為全國最大的空調(diào)經(jīng)銷商。1998年，蘇寧又以28億元的銷售業(yè)績第6次蟬聯(lián)中國最大的空調(diào)經(jīng)銷商，同年，在全國工商聯(lián)私營企業(yè)資產(chǎn)排名中，蘇寧集團(tuán)居第17位。1999年，華東地區(qū)最大的自營電器商場－－蘇寧電器大廈開業(yè)，這幢18層大廈的所有者為蘇寧集團(tuán)。2000年，蘇寧的銷售額達(dá)到40億元，國內(nèi)連鎖企業(yè)達(dá)到150多家。蘇寧打算在3年內(nèi)投資4.2億元在全國興建1500家連鎖店，最終形成一個年銷售額在150億~200億元的巨大銷售系統(tǒng)，并希望以這種方式最終占有中國家電銷售市場5%~7%的份額。國美電器成立于1987年，目前在京、津、滬、冀、川、渝擁有30多家連鎖商城，幾千名職員，全面經(jīng)銷國內(nèi)外知名家電企業(yè)的產(chǎn)品，年銷售額逾30億元。2000年5月國家信息中心公布的北京市億元級專營商場銷售情況統(tǒng)計排名中，國美電器經(jīng)銷的空調(diào)、彩電、影碟機、攝像機中有71個品項零售量、銷售額、銷售量的占有率按商場排名均居第一。公司打算是：3年后在全國連鎖100家商城，年營業(yè)額80到100億元，在國內(nèi)家電零售行業(yè)完全“做大”。三聯(lián)集團(tuán)成立于1985年，其二級子公司三聯(lián)家電總公司連續(xù)三年列全國重點大型商場前十名，其中電熨斗、電暖器、電飯鍋、微波爐、電風(fēng)扇、滾筒洗衣機、全自動洗衣機、抽油煙機等十五大類商品銷量名列全國第一。目前三聯(lián)已在山東省建立了80余家家電連鎖店和100余家家電維修站，形成了全國最大的家電銷售和維修網(wǎng)絡(luò)。1999年以34.3億元的銷售業(yè)績居全國連鎖企業(yè)第三名；近期公布的中國零售百強排名中三聯(lián)商社位列第七。除零售主業(yè)外，集團(tuán)還涉足房地產(chǎn)、旅游、建材、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)。這幾家企業(yè)均起步于80年代中后期，成長初期在市場上均處于弱勢地位，與大型百貨公司不可同日而語；90年代后，隨著制造領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的競爭加劇，它們都開始查找連鎖擴張的道路，向終端市場延伸業(yè)務(wù)。電器流通企業(yè)在進(jìn)展中越來越清晰地看到，要想在同上游越來越少，越來越大的家電制造巨頭們的博弈中拿到更多的牌，必須操縱終端。而要操縱終端，必須連鎖經(jīng)營，擴大規(guī)模。在資本積存還不雄厚的時候，連鎖只能集中兵力，專注家電。這確實是什么緣故在整個90年代，當(dāng)叱咤風(fēng)云的商業(yè)巨頭——北京信特、沈陽協(xié)和、鄭州亞細(xì)亞、廣州仟村百貨、直到最近的鄭百文一個個都倒下的時候，蘇寧、國美和三聯(lián)卻在悄悄地?fù)屨嫉乇P，無聲地擴張。隨著操縱的終端市場越來越大，三大流通企業(yè)認(rèn)為自己差不多具備了與制造商談判的能力，國美的億元采購大單，蘇寧的資本聯(lián)盟，三聯(lián)入主鄭百文，……這些事實都講明了連鎖經(jīng)營模式的實力所在。1999年全國商業(yè)零售企業(yè)排名榜第三和第九名分不是家樂福（總部在法國）和沃爾瑪（總部在美國），這兩個零售世界的冠亞軍，四五年前才進(jìn)入中國。家樂福用5年時刻在中國14個都市開了26家分店，遲到一年的沃爾瑪只開了8家，然而2000年10月沃爾瑪總裁李斯閣來中國的時候聲稱，沃爾瑪打算在明年將那個數(shù)字翻一番，變成16家。緊接著，世界第三大零售巨頭麥德龍也宣布了同樣數(shù)目的打算。幾年來，外資進(jìn)入中國的零售業(yè)要緊集中在沿海和大中都市，部分是因為政策所限，部分是因為那個地點更容易賺到鈔票。然而中國“入世”之后，零售業(yè)將是最早放開的行業(yè)之一。在3年內(nèi)，國家將逐步取消對外資商業(yè)企業(yè)在地域、數(shù)量、股權(quán)比例和經(jīng)營方式等方面的限制。據(jù)內(nèi)貿(mào)部統(tǒng)計，到1999年年底為止，經(jīng)國務(wù)院正式批準(zhǔn)的中外合資零售企業(yè)只有28家，然而地點政府批準(zhǔn)的共有277家，引進(jìn)資金約20億美元。實際上，從2000年的形勢來看，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只那個數(shù)。來勢洶洶的洋巨頭都有著雄厚的實力，沃爾瑪早在80年代就開始用衛(wèi)星整合它全球營銷的數(shù)據(jù)，其治理、配送、營銷都全面應(yīng)用了現(xiàn)代信息技術(shù)手段，數(shù)字準(zhǔn)確，決策科學(xué)。盡管在最初的幾個回合較量中，江蘇蘇果、上海華聯(lián)都沒有輸給家樂?；螓湹慢垼欢还苋绾沃v，國內(nèi)零售商與這些巨頭相比還不在一個級不上。從近年的商戰(zhàn)中能夠發(fā)覺，百貨公司的裝璜檔次和營業(yè)規(guī)模都在不斷的擴大，關(guān)于進(jìn)百貨公司店堂內(nèi)消費者來講，其所得到的享受確實是多方面的，然而一個明顯的事實是，傳統(tǒng)百貨商店在向消費者提供專業(yè)化的、深度的服務(wù)時有著先天的障礙，這是因為百貨公司一般以經(jīng)營品種繁多為其特色，這就決定了它難以具備如此豐厚的資源來滿足各種產(chǎn)品的消費者的深度需求；其次，不管百貨公司的規(guī)模有多么大，它怎么講只是一個“點”，而各種新興的商業(yè)模式除在克服百貨公司前述的缺點的基礎(chǔ)上，一個最大的共同特征便是網(wǎng)絡(luò)的方式進(jìn)行經(jīng)營，其與消費者接觸的“表面積”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于任何規(guī)模的、位于繁華地段的百貨公司。以連鎖經(jīng)營為核心的新型商業(yè)模式贏得了流通領(lǐng)域競爭的勝利，這件事本身就講明了這種新型的商業(yè)模式的生命力。傳統(tǒng)百貨業(yè)當(dāng)然也有體制方面的緣故，然而在競爭中取勝的流通企業(yè)并不全都具有體制上的優(yōu)勢，如國美和三聯(lián)，相反，傳統(tǒng)百貨一般都具有資金優(yōu)勢，它們中間有專門多是上市公司，大部分在主業(yè)外還從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，僅就這一點就講明了它們的資金實力。因此，我們能夠如此講，連鎖用它們對舊模式的否定和自身的進(jìn)展證明了自己是適合目前的家電流通領(lǐng)域的。這種整合體現(xiàn)在兩個方面。第一是在企業(yè)的內(nèi)部，第二是在企業(yè)之間。家電流通企業(yè)的內(nèi)部所進(jìn)行的整合是指有眼光的家電流通企業(yè)都不再滿足于只從事供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的職能，如單純的批發(fā)或零售，為了能夠向下更貼近最終消費者，向上獲得與制造商的談判能力，流通企業(yè)在采購治理、終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、物流配送系統(tǒng)建設(shè)和信息系統(tǒng)建設(shè)等方面都進(jìn)入了巨大的投入，旨在通過對這些資源的建設(shè)、治理和運作獲得一種具有進(jìn)入障礙的、不可替代的競爭力。家電流通企業(yè)之間的整合是指隨著流通行業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展，有實力的巨頭們?yōu)榱烁嗟卣加惺袌鲑Y源，開始進(jìn)行所謂的“圈地運動”，這種運動向幾乎每一個家電流通企業(yè)提出了如此的一個問題：“是成為盟友，依舊競爭對手？”關(guān)于中小型的流通企業(yè)而言，后一種選擇幾乎不可能，因此，它也有權(quán)力拒絕第一種選擇，這就意味著它的生存空間的質(zhì)量較原來將大為降低。關(guān)于想在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的流通企業(yè)而言，盟友的數(shù)量、圈地的規(guī)模、終端網(wǎng)絡(luò)的容量是重要的法碼。通過“圈地運動”后，小型流通企業(yè)或被大型企業(yè)收編，變?yōu)辇嫶蟮木W(wǎng)絡(luò)體系中的一員，或者在競爭中被消滅掉（這是專門有可能的），流通行業(yè)會形成以數(shù)家巨頭為盟主的若干網(wǎng)絡(luò)，這些由眾多零售終端構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)背后有著強大的支撐系統(tǒng)，如物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、產(chǎn)品資源系統(tǒng)、營銷策劃和銷售治理系統(tǒng)等等，在某種意義上講，競爭將會變成各網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，而獲勝的關(guān)鍵即在于上述各支撐系統(tǒng)的實力和效率。家電流通行業(yè)的核心能力與進(jìn)展戰(zhàn)略經(jīng)營環(huán)境包括供應(yīng)商、消費者和競爭對手等幾個方面。因此，經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的需要也能夠從這幾個方面加以描述。制造商制造領(lǐng)域的競爭日趨激烈，迫使制造商開始重新審視自己的資源和能力，并依照自己擁有的資源和能力狀況以及行業(yè)規(guī)則的演變重新界定自己的組織范圍。在具體操作中，越來越多的企業(yè)開始專注于自己的核心專長，改變以往將產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)領(lǐng)域滲透，與流通企業(yè)相互制肘的局面。那些差不多建立了相當(dāng)規(guī)模的營銷網(wǎng)絡(luò)的制造企業(yè)，也正尋求將該部分資源出租或出售的途徑，如轉(zhuǎn)作第三方的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運作等等。由于特定的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和資源狀況的作用，制造商和流通企業(yè)的博弈依舊存在，但博弈帶來的損耗有所降低。流通企業(yè)流通企業(yè)在經(jīng)歷了與制造業(yè)的相當(dāng)長的一段時刻的博弈后，終于以自己的實力改變了市場規(guī)則。在流通領(lǐng)域出現(xiàn)的變化集中于以下幾個方面：商業(yè)資本正重新找回自己的地位在與制造商的博弈中，商業(yè)企業(yè)通過建立科學(xué)合理的經(jīng)營模式向制造商證明了通過流通企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)來經(jīng)營對制造業(yè)來講是經(jīng)濟(jì)的和可靠的，也確實是講，通過與流通企業(yè)合作，制造商能夠有效地降低成本，并把資源集中于優(yōu)勢領(lǐng)域，營造核心優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)規(guī)則日益形成制造業(yè)之因此在自己并不擅長的流通領(lǐng)域投入資源，這一現(xiàn)象也能夠用有關(guān)市場成本的來解釋?？扑沟慕灰壮杀纠碚摮姓J(rèn)市場組織所固有的優(yōu)點，并致力于識不與市場交易相關(guān)的成本。假如市場使組織交易活動的成本升高，甚至由于交易成本太高而致使市場失靈，則公司層階組織就會成為首選的組織模式。就家電行業(yè)而言，導(dǎo)致市場失靈的要緊情況有如下幾種：投機主義。由于人們一般將會按照各自的私利采取行動，假如市場關(guān)系同意，人們就會采取投機主義的行為。這能夠解釋什么緣故在家電領(lǐng)域的一段時刻，制造對大戶實行打壓的政策，這是因為大戶盡管具有了一定的規(guī)模，但與制造商之間的信任還專門薄弱，制造商完全有理由擔(dān)心這些大戶在掌握了更多的資源后，會產(chǎn)生操縱制造商的企圖，通過這種談判能力的上升，在與制造商的博弈中獵取正常商業(yè)利潤以外的收益，這顯然是制造商所不愿看到的。資產(chǎn)專用性。在存在著投機可能的市場上，假如制造商在渠道資源上完全依靠流通企業(yè)，甚至是少數(shù)的流通企業(yè)，則相關(guān)于這幾家流通企業(yè)而言，制造商的資產(chǎn)就變成了專用資產(chǎn)，由于制造商的支持，流通領(lǐng)域完全能夠被少數(shù)幾家巨頭所瓜分，現(xiàn)在由于資源的有限性，制造商在對流通企業(yè)的選擇上就沒有余地，從而受到流通企業(yè)的制約。不確定性。進(jìn)行垂直整合的一個要緊動因確實是為了幸免市場的不確定性。而這種不確定性只與整體市場的成熟度有關(guān)，不能通過交易合同來明確和排除。在家電產(chǎn)業(yè)，這種不確定性表現(xiàn)為：①在制造商與流通企業(yè)之間不存在被證明是完全有效的交易方式；②特定流通企業(yè)的行為難以預(yù)測，經(jīng)營能力難以評估，成長性難以預(yù)測。對資源較高的使用頻率。流通領(lǐng)域從整體情況來看，實力越強、產(chǎn)品線越寬的企業(yè)，越是傾向于自建營銷網(wǎng)絡(luò)，這是因為假如同等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)費用差不多相同的話，那么顯然強勢企業(yè)或多產(chǎn)品企業(yè)對該網(wǎng)絡(luò)的利用程度更高，亦即網(wǎng)絡(luò)資源由于能夠和其它資源匹配，從而較為充分地發(fā)揮作用。而單一產(chǎn)品或?qū)嵙^弱的企業(yè)，對同等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)的利用程度顯然不如前者。資產(chǎn)的不可分割性。所謂資產(chǎn)的不可分割性是指在一家公司中不能把一種資源與其他資源分割開來。在專門多大型公司中，產(chǎn)品線較寬，跨區(qū)域營銷的能力專門強，以至于分銷本身確實是它的核心能力，因此這些企業(yè)采納向前整合的策略是正常的，加上制造商依照自己的產(chǎn)品特點而對分銷提出獨特的需求，從而導(dǎo)致制造商希望擁有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。不同形式的流通企業(yè)實力已有消漲除了流通企業(yè)與制造業(yè)的博弈值得關(guān)注之外，流通領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)的消漲也專門值得研究，家電流通行業(yè)的變化體現(xiàn)在如此幾個方面：①傳統(tǒng)百貨公司受到嚴(yán)峻沖擊；②大型流通企業(yè)出現(xiàn)，小規(guī)模的流通企業(yè)的競爭優(yōu)勢被削弱；③流通行業(yè)的賴以生存和進(jìn)展的資源和能力發(fā)生了重大的變化，這種變化是由于行業(yè)規(guī)則被改寫而發(fā)生的；④連鎖式的商業(yè)經(jīng)營模式在目前的家電流通業(yè)中日益占據(jù)主導(dǎo)地位。從流通業(yè)的既有態(tài)勢來看，三大流通企業(yè)都制定了規(guī)模龐大的進(jìn)展打算，而每一家打算的核心內(nèi)容差不多上建立連鎖網(wǎng)絡(luò)。在早期的家電產(chǎn)業(yè)中，由于消費者的需求與制造商的供應(yīng)能力存在專門大的缺口，賣方市場的特征十分明顯，這一時期，在整個家電行業(yè)的價值鏈中，最寶貴的資源是產(chǎn)品本身，整個價值是由產(chǎn)品驅(qū)動的。只要有了產(chǎn)品，則一定能實現(xiàn)與消費者的交易，則商業(yè)企業(yè)能夠獲得商業(yè)利潤，而制造商能夠順利實現(xiàn)工業(yè)利潤。但隨著產(chǎn)業(yè)逐步走向成熟，消費者在價值鏈上的地位迅速提高，在如此的情況下，客戶資源成了價值鏈上最寶貴的資源，能否取得消費者的認(rèn)可，贏得消費者的選票，是制造商和流通企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。圍繞消費者的產(chǎn)業(yè)變化能夠總結(jié)如下：過高的產(chǎn)業(yè)利潤吸引了大量的進(jìn)入者，這些新的競爭者的加入使整個產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)能力空前提高，使賣方市場迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，在買方市場的條件下，消費者獲得了選擇權(quán)。競爭者的加入分割了市場空間，每個制造商都感到了生存的壓力，為了營造各自的競爭優(yōu)勢，有實力的企業(yè)不斷進(jìn)行創(chuàng)新，這種創(chuàng)新包括對產(chǎn)品的核心價值、附加價值、延伸價值等各個方面。買方市場提高了消費者的地位，而行業(yè)的創(chuàng)新又帶動了消費者消費理念的提升。消費者從單純追求功能到追求享受，從價格主導(dǎo)到講求服務(wù)等，差不多上這種提升的表現(xiàn)。在持續(xù)的買方市場的情形下，消費者消費理念的提升反過來又進(jìn)一步作用于價值鏈，進(jìn)而阻礙商業(yè)企業(yè)和制造企業(yè)，使他們在新的平臺上進(jìn)行創(chuàng)新活動。通過對家電行業(yè)價值鏈中諸角色的博弈和位勢消漲情況，我們能夠看到，新的價值鏈的結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，在這種變化了價值鏈中，流通企業(yè)賴以生存的資源和能力也發(fā)生了相應(yīng)的變化。從滿足價值鏈要求的角度動身，能夠?qū)α魍ㄆ髽I(yè)在新型價值鏈中的角色和使命作一描述。面向制造商所需具備的能力能夠以較低的成本滿足制造商對營銷網(wǎng)絡(luò)的需求。該成本必須至少要低于制造自建網(wǎng)絡(luò)的成本，否則制造商就會自建網(wǎng)絡(luò)。這是從“自制/外取”決策的角度來看的。盡管制造商在現(xiàn)代運作治理中進(jìn)行了大量的變革，以使生產(chǎn)運作增加靈活性，但大批量生產(chǎn)仍然是制造商所希望的。這就要求流通企業(yè)有能力將市場上對多種產(chǎn)品的、分散的零星需求匯合成為大批量的訂單，節(jié)約制造成本。盡管制造商追求建立快速反應(yīng)的運作體系，但不管如何樣，對市場的反應(yīng)總有一定的遲滯，這就要求流通企業(yè)在對制造商的市場信息傳遞方面能有足夠的預(yù)見性和快速的傳遞通道，以進(jìn)一步提高制造的敏捷性，實現(xiàn)JIT生產(chǎn)，減少庫存成本。面向消費者所需具備的能力必須能夠滿足消費者的多樣化需求，如品種、質(zhì)量、獲得性等。在實際的購買中，消費者不僅注重產(chǎn)品品牌，也相應(yīng)追求商業(yè)企業(yè)的品牌，流通企業(yè)對此也應(yīng)加以滿足。面向同業(yè)競爭者所需具備的能力為了能與同領(lǐng)域的企業(yè)進(jìn)行競爭，特定的流通企業(yè)必須具備如此的一些能力：①降低成本，提高效率；②掌握更多的終端資源；③進(jìn)行垂直整合，提高進(jìn)入者障礙；④通過治理系統(tǒng)對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成，以信息技術(shù)為手段，提高網(wǎng)絡(luò)的運作效率，節(jié)約操縱成本。行業(yè)規(guī)則方面成熟的、能夠反映各角色對價值鏈貢獻(xiàn)的行業(yè)規(guī)則的形成關(guān)于整個行業(yè)的進(jìn)展有十分重要的作用，在行業(yè)規(guī)則的建設(shè)方面，流通企業(yè)承擔(dān)著重要的責(zé)任。流通企業(yè)應(yīng)致力于減少和消除導(dǎo)致市場失靈的諸因素，如投機行為、資產(chǎn)專用性、不確定性等。因此，這種狀態(tài)的達(dá)成并不是對特定企業(yè)“規(guī)勸”結(jié)果，而是由于流通企業(yè)在進(jìn)展到一定的規(guī)模、能夠利用自己的核心資源與核心能力賺取長遠(yuǎn)利潤時，對行業(yè)承諾的一種必要性。在這情況下，商業(yè)企業(yè)假如進(jìn)行投機或要脅制造商，則會承擔(dān)比較大的風(fēng)險。按照潘漢爾德和哈默的定義，核心能力是“組織中的積存性學(xué)識，特不是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。在這一定義的背后，能力和資源取得了一致的含義，亦即能力是能夠發(fā)揮專門作用的資源集合體。從不充分競爭到充分競爭，家電行業(yè)的價值鏈發(fā)生了專門大的變化，流通企業(yè)在面對制造商和消費者，以及利用新的技術(shù)手段組織自身的業(yè)務(wù)時面臨著完全不同的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，企業(yè)為完成這一環(huán)境下的任務(wù)和使命所要具備的資源（能力）也與往常完全不同。傳統(tǒng)流通企業(yè)所具備的職能一般包括匯合、銷售和服務(wù)等方面，而現(xiàn)代流通企業(yè)的功能以及所須具備的能力是十分多樣化的。其中包括：建設(shè)終端的能力；與供應(yīng)商談判的能力。銷售能力；客戶關(guān)系治理能力；治理網(wǎng)絡(luò)的能力；品牌資源；物流與配送體系；服務(wù)體系；信息技術(shù)運用等。終端的重要性制造商和流通企業(yè)建設(shè)銷售終端的目的只有一個：獵取直接的客戶資源。處于家電產(chǎn)業(yè)價值鏈上的諸角色發(fā)覺，在銷售終商之前的任何環(huán)節(jié)上所做的努力都不能使他們獲得真正有價值的資源，制造商和批發(fā)商在爭奪下游資源的過程中都難以使自己的工作得到最終的鞏固，自己的營銷策略——價格、產(chǎn)品、渠道、目標(biāo)客戶定位等都難以實現(xiàn)，因此，直接在銷售終端上建立自己的網(wǎng)絡(luò)是一種專門自然的方法，通過對銷售終端的操縱，就能夠擺脫任何環(huán)節(jié)對自己的操縱，對制造商是如此，對批發(fā)商也是如此。建立終端的價值還在于終端是直接面向消費者的，在終端上實現(xiàn)的銷售才是最終的、真正意義的銷售。終端的另一個特性還在于終端的資源是相對有限的。當(dāng)一個企業(yè)在某一區(qū)域的終端密度達(dá)到一定程度時，其它企業(yè)就面臨著專門高的進(jìn)行障礙，這種情況與目前中國電信壟斷了有線電話網(wǎng)絡(luò)所獲得的優(yōu)勢相似。終端與銷售量成正比，而銷售量與流通企業(yè)對制造企業(yè)的談判能力成正比。在終端建設(shè)上取得良好業(yè)績的企業(yè)在與制造的談判中往往能夠獲得較的價格折讓，這是流通企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)鏈的起點。這種優(yōu)勢資源投入到終端網(wǎng)絡(luò)中又會進(jìn)一步提高網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)展。終端建設(shè)的途徑自建在推行連網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的流通企業(yè)中，在戰(zhàn)略的一開始多半選擇自行建設(shè)的方式，即由主導(dǎo)企業(yè)擁有所建終端的完全產(chǎn)權(quán)，其一切業(yè)務(wù)的運作可視同主導(dǎo)企業(yè)現(xiàn)有銷售網(wǎng)點的復(fù)制。這種建設(shè)方式的好處是主導(dǎo)企業(yè)能夠擁有對終端的完全操縱權(quán)，從而貫徹自己在產(chǎn)品組合和營銷策略組合上的戰(zhàn)略意圖，而且主導(dǎo)企業(yè)出于戰(zhàn)略需要而在不同區(qū)域調(diào)劑資源和利潤時，也十分便利。實際上，現(xiàn)有的業(yè)界三巨頭差不多上從自建初步的終端網(wǎng)絡(luò)走向大規(guī)模的連鎖道路的。然而自建也有自己的缺點，最明顯的一點便是資金的投入量專門大，同時在經(jīng)營過程中也容易受到當(dāng)?shù)亓魍ㄆ髽I(yè)的抵制。因此主導(dǎo)企業(yè)在自建網(wǎng)絡(luò)達(dá)到一定規(guī)模后，便開始調(diào)整自己的進(jìn)展戰(zhàn)略，以合資和連鎖方式進(jìn)一步擴大自己的終端網(wǎng)絡(luò)。合資合資是介于自建和加盟之間的一種選擇。通過合資的方式能夠節(jié)約主導(dǎo)企業(yè)的資金，而且合資一般差不多上選擇在當(dāng)?shù)赜幸欢▽嵙Φ牧魍ㄆ髽I(yè)，能夠利用這些現(xiàn)金在當(dāng)?shù)丶扔械氖袌鲩_發(fā)能力、客戶關(guān)系和商譽，從而迅速地在當(dāng)?shù)厥袌稣痉€(wěn)腳跟。然而與一般合資企業(yè)的性質(zhì)一樣，合資總是被當(dāng)作一種過渡形式被采納，盡管在合資的當(dāng)初，合資方的意圖可能不是如此，然而情況的進(jìn)展往往會走向它的反面。合資企業(yè)所固有的弊病，如操縱困難、組織成本過高，等等，都使得合資企業(yè)的運作不能十分順利特許加盟通過連鎖，主導(dǎo)企業(yè)能夠用有限的資金和雙方都能同意的代價迅速建立終端網(wǎng)絡(luò)。在連鎖的模式中，加盟企業(yè)與主導(dǎo)之間要緊以契約的方式建立雙方的關(guān)系，在契約中明確雙方的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，其退出機制也比較靈活，因此能夠被寬敞中小型流通企業(yè)所同意。從加盟者的角度來看，加入連鎖體系能夠方便地借鑒成熟企業(yè)的治理模式，最大限度地減少創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營風(fēng)險。而且能夠享受到網(wǎng)絡(luò)內(nèi)由于資源共享所帶來的優(yōu)勢。如資源、服務(wù)、品牌和信息系統(tǒng)等，以上這些優(yōu)勢在通常的經(jīng)營狀態(tài)下，或者要通過專門長的時刻（即路徑依靠性），或者要花費巨額的資金才能獲得，以中小企業(yè)所力不能及，而加入連鎖體系，則能夠使它們在一夜之間獲得以上這些能力。從主導(dǎo)企業(yè)的角度來看，實施連鎖戰(zhàn)略的最大收益來自于網(wǎng)絡(luò)的擴張，在連鎖體系中，主導(dǎo)企業(yè)一般都保留對資源的操縱權(quán)，如此一來，網(wǎng)絡(luò)的擴張所引起的銷售增加中，直接體現(xiàn)為主導(dǎo)企業(yè)營銷能力的上升，從而增加了與制造商的談判能力。主導(dǎo)企業(yè)實施連鎖戰(zhàn)略的其它收益包括：出售特許經(jīng)營權(quán)所帶來的收益、品牌的增值、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模擴大后所帶來的其它資源邊際產(chǎn)出的增加，如信息系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)和物流系統(tǒng)等。從上述分析能夠看出，實行連鎖加盟戰(zhàn)略是一種典型的雙贏策略，應(yīng)該會成為流域領(lǐng)域的進(jìn)展方向。對此業(yè)界已有較為一致的結(jié)論，政府部門也十分強調(diào)連鎖型商業(yè)對中國流通領(lǐng)域變革的重要性。因此，這并不意味著連鎖的進(jìn)展就會一帆風(fēng)順。首先是主導(dǎo)企業(yè)治理能力的瓶頸?，F(xiàn)有的具備主導(dǎo)企業(yè)資格的流通企業(yè)多半是從原來單一的批發(fā)或零售企業(yè)進(jìn)展起來的，在它們進(jìn)展的過程中盡管差不多作了一些網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的嘗試，但這與這些企業(yè)設(shè)想中的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模還相差得專門遠(yuǎn)，實際上，由于整體經(jīng)營環(huán)境不成熟，大部分大型流通企業(yè)在取得驕人的業(yè)績的同時，內(nèi)部的治理狀況并不十分理想。而特許經(jīng)營在本質(zhì)上是一種治理輸出型的經(jīng)營，假如主導(dǎo)企業(yè)自身的治理尚未完全成熟，則在復(fù)制這種治理模式中會出現(xiàn)什么樣的情形是可想而知的。實際上中國專門多的企業(yè)是在擴張的過程中滅亡的，這內(nèi)在的緣故，也無非是“治理”二字。其次，連鎖企業(yè)與主導(dǎo)企業(yè)之間，除了契約之外，還有多重的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，如信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)等，主導(dǎo)在這些方面的建設(shè)以及資源集成的程度將大大阻礙網(wǎng)絡(luò)的凝聚力。在討論建立網(wǎng)絡(luò)的能力時，我們曾經(jīng)提到了對網(wǎng)絡(luò)治理的能力。關(guān)于實施連鎖式經(jīng)營的企業(yè)而言（不管是自建、合資依舊特許加盟），對網(wǎng)絡(luò)治理以及運作的能力是特不重要的。實際上這關(guān)系到主導(dǎo)企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)所制造的利益中能否最終分享到合理的份額的問題。網(wǎng)絡(luò)治理的重要性首先，網(wǎng)絡(luò)低水平運作，不能為網(wǎng)絡(luò)成員帶來應(yīng)有的整合優(yōu)勢，最終導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)的解體。其次，網(wǎng)絡(luò)能夠取得整合優(yōu)勢，然而這種優(yōu)勢（或利益）為終端所操縱，主導(dǎo)企業(yè)不能分享到應(yīng)有的份額。網(wǎng)絡(luò)治理能力的內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計國內(nèi)大部分大型連鎖企業(yè)都的前身或者是主營批發(fā)，或者零售終端，總之在治理模式上都屬于單一業(yè)務(wù)型的直線職能體系，即使在進(jìn)行了一定程度的擴張后，也只是部分地實行事業(yè)部制的治理模式，而且由于適應(yīng)性的作用，集團(tuán)缺乏分權(quán)的愿望和分權(quán)的途徑，大部分的決策職能集中在最高治理層。而在網(wǎng)絡(luò)化的營銷體系中，這種治理模式將大大改變。首先是業(yè)務(wù)的多樣化有了急速的進(jìn)展，即從原來的較為單純的零售或批發(fā)過渡到前文所述的一系列職能，其中比較突出的有物流治理、服務(wù)體系治理和信息技術(shù)治理等，而且作為主導(dǎo)企業(yè)，對加盟企業(yè)的服務(wù)和治理上升到了與銷售治理本身同等重要的地位，業(yè)務(wù)職能的變化必定會使治理職能發(fā)生相應(yīng)的變化；第二種導(dǎo)致治理模式變化的因素在于地理區(qū)域的擴張，地理區(qū)域的擴張所帶來的變化也是多方面的：①由于在不同的區(qū)域進(jìn)行營銷，如何與供應(yīng)商進(jìn)行談判，取得產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母呒壊坏拇頇?quán)限；②在“統(tǒng)購分銷”的同時，又如何適當(dāng)?shù)乩镁植康貐^(qū)的資源優(yōu)勢；③由于區(qū)域的分散，“總部”如何快速有效地與終端進(jìn)行溝通，傳遞指令，回收信息；④最后，由于在網(wǎng)絡(luò)中匯合了各種形式的合作方式，如獨資、合資和特許經(jīng)營等，這些不同形式的終端在經(jīng)營過程中會表現(xiàn)出不同的行為取向，“總部”如何在差異化的動機中尋求達(dá)成總體目標(biāo)的方略，等等。在已有一定規(guī)模的三家企業(yè)中，經(jīng)營模式各不相同，下表對此情況作了簡單的介紹。表4-1蘇寧、國美、三聯(lián)進(jìn)展戰(zhàn)略概覽蘇寧國美三聯(lián)時期I南京市場的進(jìn)展的建設(shè)北京市場的建設(shè)山東市場的建設(shè)