組織設(shè)計(jì)本10.5課件

第三篇

組織一、骨骼系統(tǒng):主要功能：人體完成運(yùn)動(dòng)各種動(dòng)作的器官系統(tǒng)人體的支架二、消化系統(tǒng):主要功能：消化食物，吸收營(yíng)養(yǎng)，將食物殘?jiān)醇S便排出體外。三、呼吸系統(tǒng):功能：氣體交換，即吸入氧氣，排出二氧化碳。四、泌尿系統(tǒng):功能：把人體組織中的一些代謝產(chǎn)物通過(guò)循環(huán)系統(tǒng)送到腎臟，在腎內(nèi)形成尿液，排出體外。否則影響身體的新陳代謝，甚至產(chǎn)生尿毒癥。五、生殖系統(tǒng):功能：產(chǎn)生生殖細(xì)胞，延續(xù)種族和分泌性激素。六、循環(huán)系統(tǒng):心血管系統(tǒng):心臟、動(dòng)脈、靜脈、毛細(xì)血管。淋巴系統(tǒng)：淋巴管、淋巴結(jié)、淋巴器官

免疫系統(tǒng)：免疫系統(tǒng)的功能：識(shí)別自己，排斥異己。七、內(nèi)分泌系統(tǒng)：激素過(guò)多或不足都會(huì)引起機(jī)體功能紊亂八、感覺(jué)系統(tǒng)：感覺(jué)神經(jīng)末梢連同輔助結(jié)構(gòu)所組成的特殊裝置九、神經(jīng)系統(tǒng)：協(xié)調(diào)人體內(nèi)各器官的功能活動(dòng)。使人體活動(dòng)能隨時(shí)適應(yīng)外界環(huán)境的變化；大腦皮層已進(jìn)化到了可以進(jìn)行思維活動(dòng)。發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)傳動(dòng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)制動(dòng)系統(tǒng)冷卻系統(tǒng)等等圖1美滿超市診斷前組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理采購(gòu)部配送部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部保安部營(yíng)業(yè)部

美滿超市三家連鎖店共設(shè)7個(gè)部門，其中采購(gòu)部編制為5人，配送部15人，人力資源部5人，辦公室5人，財(cái)務(wù)部4人，保安部12人，營(yíng)業(yè)部24人。改進(jìn)方案：第一，重新設(shè)計(jì)美滿超市的組織結(jié)構(gòu)，將采購(gòu)部和配送部合并為采購(gòu)配送部，以更好地銜接采購(gòu)和配送的銜接。第二，將人力資源部、保安部和辦公室三個(gè)部門合并為辦公室統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)部、營(yíng)業(yè)部不變。第三，對(duì)于各個(gè)部門的編制進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整后采購(gòu)配送部有20人，辦公室5人，財(cái)務(wù)部5人，營(yíng)業(yè)部30人，總?cè)藬?shù)為60人。見下圖2總經(jīng)理采購(gòu)配送部財(cái)務(wù)部辦公室營(yíng)業(yè)部組織工作的內(nèi)容一組織設(shè)計(jì)①職能分析與職位設(shè)計(jì)②部門設(shè)計(jì)③管理層次與管理幅度設(shè)計(jì)④職權(quán)設(shè)計(jì)二組織運(yùn)行①制度設(shè)計(jì)②人員設(shè)計(jì)

有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。一、組織設(shè)計(jì)的含義與必要性二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則三、組織設(shè)計(jì)的影響因素四、組織的部門化（橫向設(shè)計(jì)）五、組織層級(jí)設(shè)計(jì)（縱向設(shè)計(jì)）六、組織結(jié)構(gòu)圖組織設(shè)計(jì)的含義美國(guó)的理查德·L·達(dá)夫特教授認(rèn)為：組織是指這樣一個(gè)社會(huì)實(shí)體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。組織定義組織就是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的一個(gè)合作群體組織的五種流程系統(tǒng)正式的權(quán)力系統(tǒng)規(guī)章制度系統(tǒng)非正式溝通系統(tǒng)工作群體流程系統(tǒng)特殊決策系統(tǒng)組織的五種協(xié)調(diào)機(jī)制相互調(diào)整直接監(jiān)督過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化成果標(biāo)準(zhǔn)化技能標(biāo)準(zhǔn)化

（二）組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)指依據(jù)一定原則，把組織從縱向和橫向劃分為不同的層次和不同的管理部門，確定崗位和人員分工，規(guī)定相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任而形成的組織系統(tǒng)。廠長(zhǎng)營(yíng)業(yè)科銷售科財(cái)務(wù)科總務(wù)科技術(shù)科檢驗(yàn)科宣傳科保衛(wèi)科人事科后勤科運(yùn)輸科倉(cāng)儲(chǔ)科A車間B車間C車間D車間E車間維修車間工廠制的組織形式圖（1993年以前）集團(tuán)資產(chǎn)管理委員會(huì)海爾集團(tuán)董事局集團(tuán)總裁（張瑞敏）海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)中心人力中心銷售中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心信息產(chǎn)品本部冰箱電工本部國(guó)際商社空調(diào)電子本部技術(shù)裝備發(fā)展部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部洗衣機(jī)住宅產(chǎn)品本部商用事業(yè)部冰柜電熱本部電熱事業(yè)企劃處生產(chǎn)技術(shù)處銷售公司財(cái)務(wù)處勞動(dòng)人事處法律辦公室x科研所質(zhì)量管理處設(shè)備處檢驗(yàn)處事業(yè)部體制的組織結(jié)構(gòu)圖(1994-1998.8)集團(tuán)資產(chǎn)管理委員會(huì)海爾集團(tuán)董事局集團(tuán)CEO（張瑞敏）扁平化組織結(jié)構(gòu)圖(1998.8以后)集團(tuán)總裁（張瑞敏）人力資源開發(fā)中心法律中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)產(chǎn)品本部產(chǎn)品本部推進(jìn)本部職能中心核心流程支持流程空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)武漢海爾二組織設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)遵循的基本原則：1、專業(yè)化分工原則2、統(tǒng)一指揮的原則3、控制幅度的原則4、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則專業(yè)化分工原則（1）明確規(guī)定每個(gè)層次，每個(gè)部門乃至每個(gè)人的工作內(nèi)容、工作范圍，以及完成工作的手段、方式和方法。（2）協(xié)作就是要明確部門與部門之間、人與人之間的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法（3）要處理好分工與協(xié)作的關(guān)系?！妒ソ?jīng)·出埃及記》記載了這樣一個(gè)故事：摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)督太多的人，于是向他建議：“你做的事情效果不好。你和跟隨你的百姓都會(huì)累垮的，因?yàn)檫@些工作對(duì)你來(lái)說(shuō)負(fù)擔(dān)太重，你不可能單獨(dú)一人來(lái)完成這些工作?，F(xiàn)在請(qǐng)聽我說(shuō)，你應(yīng)該從百姓中挑出有能力的人來(lái)，然后千人一長(zhǎng)，百人一長(zhǎng)，五十人一長(zhǎng)和十人一長(zhǎng)分別安排在百姓中間，讓他們協(xié)助你審理百姓的事情，那就是，所有的大事提交給你，所有的小事他們都審理了。這樣你自己可以輕松一些，而他們又分擔(dān)了你的負(fù)擔(dān)。只要你這樣做的話，你就能堅(jiān)持到底，而百姓也會(huì)平安地到達(dá)目的地?！蹦ξ髁⒖套駨牧诉@個(gè)建議。該故事講述了什么樣的管理問(wèn)題？

案例資料：在某企業(yè)的季度考評(píng)會(huì)上，營(yíng)銷部門的經(jīng)理A說(shuō)：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！?/p>

研發(fā)部門經(jīng)理B說(shuō)：“A經(jīng)理說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，我們最近推出的新產(chǎn)品的確是少了些，但是我們也有困難呀，因?yàn)槲覀兊念A(yù)算很少，可就是這少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門給削減了！”

財(cái)務(wù)經(jīng)理C說(shuō)：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購(gòu)成本也在不斷地上升，我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢?！?/p>

采購(gòu)經(jīng)理D忍不住跳起來(lái)：“不錯(cuò)，我們的采購(gòu)成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價(jià)格的上升?！?/p>

A、B、C：“哦，原來(lái)是這樣呀，這樣說(shuō)，我們大家就都沒(méi)有多少責(zé)任了，責(zé)任在俄羅斯。”有三只老鼠一道去偷油，它們找到了一個(gè)油瓶。怎樣才能喝到油呢？老鼠們通過(guò)協(xié)商，達(dá)成了一致意見：輪流上去喝油。于是，三只老鼠一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動(dòng)了人，三只老鼠不得不倉(cāng)皇逃跑?；氐绞蟾C后，老鼠們開始開會(huì)討論這次行動(dòng)失敗的原因。最上面的老鼠說(shuō)，我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲蚁旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下。第二只老鼠說(shuō)，我是抖了一下不錯(cuò)，但那是因?yàn)槲蚁旅娴牡谌焕鲜蟪榇ち艘幌?。第三只老鼠說(shuō)，對(duì)，對(duì)，我之所以抽搐，是因?yàn)楹孟衤犚婇T外有貓的叫聲?！芭叮瓉?lái)是這樣呀！”老鼠們緊張的心情頓時(shí)放松了下來(lái)，并最終得出了結(jié)論：它們都沒(méi)有責(zé)任，責(zé)任在貓。以前陀螺和彌勒分別是在2個(gè)廟宇里的，陀螺總是黑著臉，很嚴(yán)肅的樣子。所以他的廟宇里香火不旺，但他很會(huì)管理帳目。而彌勒總是笑貌對(duì)人，但他總是丟三落四，不會(huì)管理帳目。佛祖知道了他們的情況后就把他們兩個(gè)安排在了同一個(gè)廟宇里。從此他們的廟宇香火也旺了，帳目管理的也很好。請(qǐng)用管理學(xué)的相關(guān)知識(shí)來(lái)分析這件事

層幅適當(dāng)原則圖是經(jīng)過(guò)調(diào)查美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個(gè)人，最多2４個(gè)人。其中6～12個(gè)人最多，6個(gè)人以下，12個(gè)人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個(gè)人比較合適，或者說(shuō)管理七八個(gè)人更合適。這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對(duì)的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個(gè)人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。層幅適當(dāng)原則

（1）有效管理幅度是指一名主管人員直接有效地管理下屬的人數(shù)。（2）一個(gè)管理者的管理幅度以多大為宜，至今尚無(wú)定論。有人認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度為4-8人；中層為8-15人，基層15人以上。（3）管理幅度同管理層次成反比關(guān)系統(tǒng)一指揮原則（1）確定管理層次，明確上下級(jí)的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。（2）任何一級(jí)組織只能有一個(gè)正職。（3）下級(jí)組織只能接受一個(gè)上級(jí)組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。（4）下級(jí)只能向直接上級(jí)請(qǐng)示工作，不能越級(jí)請(qǐng)示工作，但可以越級(jí)反映情況。（5）上級(jí)不能越級(jí)指揮下級(jí)，但可以越級(jí)檢查工作。（6）職能部門一般無(wú)權(quán)對(duì)下級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)施令。比如：小小一個(gè)雞蛋。

在養(yǎng)雞場(chǎng)，農(nóng)業(yè)部管。

在蛋品加工廠，質(zhì)監(jiān)總局（正部級(jí)）管。

在流通領(lǐng)域，國(guó)家食品藥品監(jiān)督局（副部級(jí)）管。

飯店做炒雞蛋，衛(wèi)生監(jiān)督局（副部級(jí)）管

如果人吃雞蛋得了傳染病，同樣的病毒，在雞體內(nèi)歸農(nóng)業(yè)部管，在人體內(nèi)歸衛(wèi)生部管，在蛋體內(nèi)不知道誰(shuí)管。

案例《護(hù)士長(zhǎng)的煩惱》

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

“昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎分析這個(gè)醫(yī)院中存在的問(wèn)題？權(quán)責(zé)對(duì)稱原則職權(quán)是指管理職位所具有的發(fā)布指令和希望指令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職責(zé)是指對(duì)應(yīng)職權(quán)應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。（1）責(zé)權(quán)利在數(shù)量上的對(duì)等（2）責(zé)權(quán)利在質(zhì)量上的對(duì)等因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（1）為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須將組織活動(dòng)落實(shí)到每一個(gè)具體的部門和崗位上去，確?！笆率掠腥俗觥?。（2）組織中的每一項(xiàng)活動(dòng)終歸要由人去完成，組織部門設(shè)計(jì)就必須考慮人員的配置情況，使得“人盡其能”、“人盡其用”

思考與質(zhì)疑你認(rèn)為這些原則在現(xiàn)代是否有過(guò)時(shí)的？請(qǐng)就其中你理解最深的一條加以舉例說(shuō)明。一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn)，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái)，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。1、某經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則______.A.權(quán)責(zé)對(duì)等原則B.命令統(tǒng)一原則C.層副適當(dāng)原則D.因事設(shè)職原則2、組織設(shè)計(jì)的原則包括________A.因人設(shè)置與因事設(shè)置相結(jié)合B.命令統(tǒng)一C.人人有事做D.盡量減輕主意管理者的壓力，多設(shè)副職E.權(quán)責(zé)對(duì)等三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素

組織環(huán)境組織戰(zhàn)略組織規(guī)?？茖W(xué)技術(shù)

1、外部環(huán)境1）對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響：社會(huì)分工方式的不同決定了組織內(nèi)工作內(nèi)容，從而所需完成的任務(wù)、所需設(shè)立的部門不一樣。2）對(duì)各部門關(guān)系的影響：不同環(huán)境各項(xiàng)任務(wù)完成的難易程度不同3）對(duì)組織結(jié)構(gòu)總的特征的影響：環(huán)境穩(wěn)定變遷劇變

（非常確定）（不很確定）（極不確定）結(jié)構(gòu)非常正式化和適度的正式化非常不正式且相

集權(quán)化遵循傳與分權(quán)化,遵循當(dāng)模糊,遵循動(dòng)態(tài)

統(tǒng)原則的機(jī)械原則和動(dòng)態(tài)原原則且采用機(jī)動(dòng)

性系統(tǒng).則的混合體.式解決問(wèn)題系統(tǒng)組織環(huán)境與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系圖2、戰(zhàn)略因素問(wèn)題是：是企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)還是組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略？對(duì)此，有許多學(xué)者做過(guò)研究。“戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)”結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營(yíng)銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向

小資料：武鋼的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)1992年，武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個(gè)專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產(chǎn)收人僅占企業(yè)全部收人的4．7％。但從企業(yè)生產(chǎn)組織角度來(lái)看，武鋼卻是一個(gè)非專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，武鋼有職12．3萬(wàn)人，其中：直接從事鋼鐵生產(chǎn)（除礦山外）職工僅為2．79萬(wàn)人，占總數(shù)的22．7％；

武鋼的公司戰(zhàn)略開始從專業(yè)化轉(zhuǎn)向多元化

陸續(xù)將16個(gè)非鋼鐵生產(chǎn)的輔助單位從鋼鐵生產(chǎn)主體中分離出來(lái)，

1997年，武鋼實(shí)現(xiàn)銷售收人160．78億元，鋼產(chǎn)量達(dá)到608．79萬(wàn)噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位，創(chuàng)歷史最高水平。

結(jié)構(gòu)：從工廠制到母子公司體制

分五塊穩(wěn)步推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革：（1）分離單位的改制；（2）母公司機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)的改革；（3）主體廠的改制；（4）事業(yè)單位費(fèi)用包干；（5）母公司的改革

集團(tuán)公司機(jī)關(guān)單位由36個(gè)減少到22個(gè)，人員由5140人減至930人。

3、科技條件科技是指企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中所使用的機(jī)械工具、技術(shù)知識(shí)及操作程序?？萍加懈叩汀?fù)雜和簡(jiǎn)單之分，從而對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的影響。單件或小批量技術(shù)：定制式生產(chǎn)大批量生產(chǎn)技術(shù)：產(chǎn)品在裝配線上進(jìn)行組裝連續(xù)過(guò)程技術(shù)：原材料經(jīng)過(guò)一系列轉(zhuǎn)換程序才能轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品技術(shù)越復(fù)雜，管理層次越多，管理幅度越小組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的4、組織規(guī)模大型組織（通常雇傭2000多雇員）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并不是線性的，即組織規(guī)模到達(dá)一定程度，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度就會(huì)下降。創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段（1）規(guī)范化程度。（2）集權(quán)化程度（3）復(fù)雜化程度（4）人員結(jié)構(gòu)比率。

1、戴立在改革初期創(chuàng)辦了一家小型私營(yíng)食品企業(yè)。由于產(chǎn)品口味好、價(jià)格面向一般大眾，很快就確立了消費(fèi)者認(rèn)可的品牌，銷路非常好。在此情況下，戴立企業(yè)的員工人數(shù)也隨之增加：由原來(lái)的6名家族成員增加到現(xiàn)在的120名，工廠規(guī)模也擴(kuò)大了很多。在感受成功喜悅的同時(shí)，戴立也意識(shí)到前所未有的困擾——他越來(lái)越感覺(jué)到工作得力不從心。每天疲于奔命于處理各種各樣的瑣事。但是，盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺(jué)。為此，戴立請(qǐng)教了很多人，具有代表性的建議有以下四種。那種最有效？________A.戴立應(yīng)抽出時(shí)間去某著名商學(xué)院接受管理方面的培訓(xùn)B.應(yīng)聘請(qǐng)一位顧問(wèn)，幫他出謀劃策C.對(duì)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組，在戴立和一線工人之間增加一個(gè)管理層D.應(yīng)招聘一位能干的助理，幫組他處理各種瑣事課后思考題：上網(wǎng)登陸你們感興趣的公司網(wǎng)站，選取某一公司作為實(shí)例，畫出該公司的組織結(jié)構(gòu)圖，簡(jiǎn)述該公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).四組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書。為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)工作橫向設(shè)計(jì)縱向設(shè)計(jì)（一）職位設(shè)計(jì)1、描述崗位上的工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)力、任務(wù)性質(zhì)、與其他部門之間的關(guān)系、應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)、學(xué)歷、經(jīng)歷等內(nèi)容的文件職務(wù)說(shuō)明對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)當(dāng)做到的程度、完成之后的報(bào)酬以及獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有完成的懲罰等都有明確地說(shuō)明營(yíng)銷總監(jiān)市場(chǎng)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理客戶部經(jīng)理各辦事處主任產(chǎn)品主管市場(chǎng)主管市場(chǎng)公關(guān)主管市場(chǎng)策劃主管市場(chǎng)助理市場(chǎng)拓展員市場(chǎng)調(diào)研員公關(guān)助理策劃師廣告專員檔案管理內(nèi)勤文員銷售代表銷售工程師渠道主管銷售主管商務(wù)助理促銷員檔案管理內(nèi)勤文員客戶主管用戶質(zhì)量工程師售后服務(wù)主管檔案管理內(nèi)勤文員銷售主管商務(wù)助理銷售代表促銷員內(nèi)勤工人崗位說(shuō)明書的編寫要求

1、使用簡(jiǎn)潔的文字，用語(yǔ)要準(zhǔn)確，不可模棱兩可，專業(yè)詞匯、術(shù)語(yǔ)要加以注釋。2、具體說(shuō)明工作特性，達(dá)到能與其他工作區(qū)別的目的。3、運(yùn)用統(tǒng)一的格式，注重整體的協(xié)調(diào)。4、文件設(shè)計(jì)要注重實(shí)用性，使讀者一目了然方便使用。小資料：相關(guān)崗位的崗位說(shuō)明書課后作業(yè)：試編寫某組織的崗位說(shuō)明書職務(wù)調(diào)查問(wèn)卷法觀察法日記法選擇法體驗(yàn)法等等

一般工作分析問(wèn)卷（部分）1．

職務(wù)名稱：_____________2．

比較適合任職的性別是：_____________A.男性

B.女性

C.男女均可3．最適合人此職的年齡是：_____________A.20歲以下

B.21－30歲

C.31－40歲

D.41-50歲

E.51歲以上4．能勝任此職的文化程度：_____________A.初中以下

B.高中、中專

C.大專

D.外地郊區(qū)

E.其他5．此職的工作地點(diǎn)在：_____________A.本地市區(qū)

B.本地郊區(qū)

C.

外地市區(qū)

D.

外地市區(qū)

E.其他6．此職的工作主要在_____________（指75％以上時(shí)間）A.

在室內(nèi)

B.

在室外

C.

是內(nèi)外個(gè)一半

7．此人之者的一般智力最好在_____________（見前述）A.

90分以上

B.

70－89分

C.

30－69分

D.

10－29分

E.9分以下8．此職工作信息來(lái)源主要是_____________A.

書面材料（文件、報(bào)告、書刊雜志、各種材料等等）B.

數(shù)字材料（包含各種數(shù)據(jù)、圖表、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的材料）C.

圖片材料（設(shè)計(jì)草圖、照片、X照片、地位等等）D.

模型裝置（模型、模式、模板等等）E.

視覺(jué)顯示（數(shù)學(xué)顯示、信號(hào)燈、儀器等等）F.

測(cè)量裝置（氣壓表、氣溫表等各種表具）G.

人員（消費(fèi)者、客戶、顧客等等）小資料王強(qiáng)到底要什么樣的工人

“王強(qiáng)，我一直想像不出你究竟需要什么樣的操作工人，”江山機(jī)械公司人力資源部負(fù)責(zé)人李進(jìn)說(shuō)，“我已經(jīng)給你提供了4位面試人選，他們好像都還滿足工作說(shuō)明中規(guī)定的要求，但你一個(gè)也沒(méi)有錄用?！薄笆裁垂ぷ髡f(shuō)明?”王強(qiáng)答道，“我所關(guān)心的是找到一個(gè)能勝任那項(xiàng)工作的人。但是你給我提供的人都無(wú)法勝任，而且，我從來(lái)就沒(méi)有見過(guò)什么工作說(shuō)明?！?/p>

李進(jìn)遞給王強(qiáng)一份工作說(shuō)明，并逐條解釋給他聽。他們發(fā)現(xiàn)，要么是工作說(shuō)明與實(shí)際工作不相符，要么是規(guī)定以后，實(shí)際工作又有了很大變化。例如，工作說(shuō)明中說(shuō)明了有關(guān)老式鉆床的使用經(jīng)驗(yàn)，但實(shí)際中所使用的是一種新型數(shù)字式機(jī)床。為了有效地使用這種新機(jī)器，工人們必須掌握更多的數(shù)學(xué)知識(shí)。

聽了王強(qiáng)對(duì)操作工人必須具備的條件及應(yīng)當(dāng)履行職貴的描述后，李進(jìn)說(shuō)：“我想我們現(xiàn)在可以寫一份準(zhǔn)確的工作說(shuō)明，以其為指導(dǎo)，我們就能找到適合這項(xiàng)工作的人。讓我們今后加強(qiáng)工作聯(lián)系，這種狀況就再也不會(huì)發(fā)生了?！蔽?、部門劃分部門劃分實(shí)質(zhì)是管理業(yè)務(wù)的組合，按照一定的方式，遵循一定原則將組織目標(biāo)所需開展的各種各樣的業(yè)務(wù)借以科學(xué)分類和合理組合。部門設(shè)計(jì)的邏輯：分工協(xié)作原則精干高效原則小資料合理的就是最好的----A公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)科儲(chǔ)運(yùn)科保衛(wèi)科總經(jīng)理總經(jīng)辦財(cái)務(wù)科營(yíng)銷部?jī)?chǔ)運(yùn)部生產(chǎn)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部生產(chǎn)部（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門78總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事法律事務(wù)公關(guān)物質(zhì)采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃工藝設(shè)備質(zhì)量管理研究與開發(fā)市場(chǎng)研究營(yíng)銷計(jì)劃廣告與銷售用戶服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，各部門管理人員可以專心思考自己部門的相關(guān)事務(wù);簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：隧道效應(yīng)可能助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生?！保夹g(shù)開發(fā)部部長(zhǎng)打斷說(shuō)：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生?！变N售部部長(zhǎng)說(shuō)：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話說(shuō)明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問(wèn)題？

產(chǎn)品部門化企業(yè)把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)品系列的所有必需的活動(dòng)組織在一起，也就是把那些戰(zhàn)略上一致、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象相同、市場(chǎng)重點(diǎn)類似的同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品大類歸在同一個(gè)部門。比如：電視機(jī)部、冰箱部等。產(chǎn)品部門化總裁副總裁

燃料副總裁

潤(rùn)滑劑和蠟副總裁

化學(xué)制品

營(yíng)銷計(jì)劃

供應(yīng)分銷

制造

營(yíng)銷計(jì)劃

供應(yīng)分銷

制造

營(yíng)銷計(jì)劃

供應(yīng)分銷

制造

84總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：

①能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。提高經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成本②有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。更易于區(qū)別各產(chǎn)品的收益和成本，考察各產(chǎn)品的貢獻(xiàn)，利于企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。③有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。加以引導(dǎo)可以促進(jìn)不同的產(chǎn)品部門改進(jìn)生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。④有利于高層管理人員的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：

①需要較多的像總經(jīng)理那樣能力的人管理各個(gè)產(chǎn)品部；②各部門的主管可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益，影響企業(yè)統(tǒng)一指揮；③產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊導(dǎo)致管理費(fèi)用增加。1、下列關(guān)于產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢(shì)，不正確的說(shuō)法是________。A.有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)B.有利于節(jié)約成本，較少機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置C.有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向D.有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性E.有利于高層管理人才的培養(yǎng)

顧客型部門化企業(yè)按其服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來(lái)組織各類活動(dòng)。即每個(gè)部門所服務(wù)的顧客都有一類共同的問(wèn)題和要求，需要對(duì)應(yīng)的專家才能予以更好地解決。因此以用戶為對(duì)象，根據(jù)用戶的利益來(lái)進(jìn)行活動(dòng)分類，設(shè)立相應(yīng)的部門。顧客部門化銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理顧客型部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有助于集中用戶的需要，使提供服務(wù)方對(duì)用戶更為了解，有利于發(fā)揮在特定用戶領(lǐng)域內(nèi)的專家們的專長(zhǎng)。缺點(diǎn)：因?yàn)橛脩舨煌?，需要不同的專家與管理者；有些專家得不到充分利用；對(duì)顧客分類有難度，不同用戶的需求可能存在矛盾協(xié)調(diào)起來(lái)困難。

地理位置型部門化企業(yè)按其所在地點(diǎn)來(lái)組織活動(dòng)。它在許多具有分散市場(chǎng)的組織中是很流行的。按地理區(qū)域成立專門的部門，即地區(qū)部門化?？鐕?guó)公司多采用此種形式，如中國(guó)分部、美國(guó)分部等。地理位置型部門化銷售副總裁西部區(qū)銷售經(jīng)理中部區(qū)銷售經(jīng)理東部區(qū)銷售經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部?jī)?yōu)點(diǎn)：

①更好針對(duì)各地區(qū)勞動(dòng)者和消費(fèi)者特點(diǎn)組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；②對(duì)本地區(qū)的市場(chǎng)和問(wèn)題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點(diǎn)：

①企業(yè)需要的能夠派赴各地的地區(qū)主管比較稀缺，比較難控制②管理成本上升；過(guò)程部門化工廠主管(鋁管)澆鑄部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理精扎部門經(jīng)理檢驗(yàn)包裝發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部過(guò)程型部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮集中的專業(yè)技術(shù)與技能，易于協(xié)調(diào)管理；簡(jiǎn)化培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍。缺點(diǎn)：部門之間協(xié)作有困難，不利于管理人員綜合能力培養(yǎng)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)1、設(shè)置聯(lián)絡(luò)員2、任務(wù)小組3、設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門4、設(shè)立事業(yè)部5、信息系統(tǒng)1、一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該按什么因素來(lái)劃分部門？_______。A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.顧客德魯克認(rèn)為：能夠完成任務(wù)的最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)的結(jié)構(gòu)。未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)三個(gè)方面的基本需要：有效地完成基本任務(wù)；不斷革新；避免僵化組織縱向設(shè)計(jì)一、組織層級(jí)與管理幅度二、集權(quán)與分權(quán)三、授權(quán)一、管理幅度與管理層次（一）管理幅度的內(nèi)涵管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個(gè)組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳達(dá)到最基層需要幾級(jí)傳送（二）管理幅度和管理層次的關(guān)系

組織的層級(jí)化與管理幅度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)：假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級(jí)12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？課堂小測(cè)試A、10人

4層B、9人

3層

C、9人

4層

D、8人

3層高聳型組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)錐型的優(yōu)缺點(diǎn)扁平型的優(yōu)缺點(diǎn)扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低，同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性.扁平化后，管理層次減少，各層的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，橫向協(xié)作增多，職能權(quán)限相對(duì)擴(kuò)大，管理的復(fù)雜程度提高。1、人性假設(shè)過(guò)于理想化2、員工晉升機(jī)會(huì)減少3、管理控制難度增大4、對(duì)管理者，尤其是高層決策者的要求太高5、對(duì)通信和電子網(wǎng)絡(luò)等高等技術(shù)的過(guò)分依賴錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。其缺點(diǎn)是：過(guò)多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本、增加管理工作的復(fù)雜性。1、扁平結(jié)構(gòu)的組織具有的優(yōu)點(diǎn)有_______。A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo)C.有利于下屬發(fā)揮主動(dòng)性和首創(chuàng)精神D.信息失真的可能性小管理幅度的影響因素

工作內(nèi)容工作能力工作環(huán)境與工作條件綜合能力理解能力表達(dá)能力主管所處的工作層次計(jì)劃的完善程度非管理事務(wù)的多少工作條件信息手段的配備情況工作地點(diǎn)的相似性下屬工作的相似性工作環(huán)境管理者與被管理者1、下列因素中有助于管理幅度擴(kuò)大的因素有哪些______。A.主管所處的管理層次較高B.計(jì)劃制定者的詳盡周到C.主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)D.下屬的工作地點(diǎn)在地理上比較分散E.工作環(huán)境穩(wěn)定，變化不大2、影響有效管理的幅度的因素主要有____A.管理者與被管理者的工作內(nèi)容B.管理者與被管理者的工作能力C.管理者和被管理者的工作環(huán)境D.管理者與被管理者工作報(bào)酬E.管理者與被管理者工作條件是否一定要扁平化例子：韋爾奇“12個(gè)管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經(jīng)沒(méi)法干受到外界溫度的變化，我的行動(dòng)很困難，必須把多余的衣服脫掉”。從1980年到1992年，砍掉了350多個(gè)部門，管理機(jī)構(gòu)有12層扁平化至5層，總裁由130名減至13名。扁平化的結(jié)果是：12年里銷售收入增長(zhǎng)了2.5倍，稅后凈利翻了3番。例子：某企業(yè)將原來(lái)四層結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理---事業(yè)部經(jīng)理---產(chǎn)品經(jīng)理---一般工人精簡(jiǎn)為：總經(jīng)理---產(chǎn)品經(jīng)理----一般工人結(jié)果是直接導(dǎo)致銷售額與同期下降16、4%銷售成本與同期相比大幅上升了22、7%三、集權(quán)和分權(quán)（一）權(quán)力與職權(quán)的關(guān)系1、權(quán)力：是指?jìng)€(gè)人或群體影響其他的個(gè)人或群體的行為或信仰的能力。正確的看待權(quán)力：權(quán)力是一把雙刃劍,用好了會(huì)使你功成名就,用的不好很可能身敗名裂能駕馭得得心應(yīng)手,不能駕馭的會(huì)覺(jué)得憂心忡忡漢高祖劉邦因懷疑韓信謀反而逮捕韓信之后，君臣之間有一段對(duì)話。劉問(wèn)：“你看我能領(lǐng)兵多少？”韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬(wàn)?！眲?wèn)：“你可領(lǐng)兵多少？”韓答：“多多益善。”劉不悅，問(wèn)道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我所擒？”韓答：“那是因?yàn)槲覀儌z不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵?！眴?wèn)題：管理幅度是如何確定的?權(quán)力個(gè)人權(quán)力制度權(quán)力個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)決策權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無(wú)關(guān)與職位無(wú)關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)小資料:1、周恩來(lái)總理在逝世時(shí)聯(lián)合國(guó)為他降半旗.2、德蕾莎修女的個(gè)人魅力，讓世界振憾。1、針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力撿不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤?！边@句話反映的情況表明_______A.個(gè)人性權(quán)力產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力B.個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小C.非正式組織越來(lái)越盛行，并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用D.這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際意義（二）職權(quán)的有關(guān)問(wèn)題

1、直線職權(quán)2、參謀職權(quán)3、職能職權(quán)總裁副總裁(財(cái)務(wù))副總裁(生產(chǎn))總經(jīng)理(部門A)總經(jīng)理(部門B)總經(jīng)理(部門C)財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理人事經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理124總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運(yùn)輸主管三種人員的職權(quán)關(guān)系1、參謀獨(dú)立的建議2、參謀多謀，直線善斷：周咨博詢，不恥下問(wèn)，運(yùn)用之妙，存乎一心3、適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用職權(quán)：如何做和何時(shí)做，不能擴(kuò)展到誰(shuí)做，在哪做和做什么的問(wèn)題不能越過(guò)上級(jí)下屬的第一級(jí)：集權(quán)與分權(quán)集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是決策權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的重要性管理哲學(xué)決策的一致性要求管理人員素質(zhì)規(guī)模問(wèn)題控制技術(shù)組織形成的歷史組織動(dòng)態(tài)特性（三）集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系集權(quán)和分權(quán)各有優(yōu)缺點(diǎn)1、過(guò)度集權(quán)的缺陷:會(huì)降低決策的質(zhì)量;降低組織的適應(yīng)能力;降低組織成員的工作熱情2、過(guò)度分權(quán)的缺陷降低組織的統(tǒng)一性對(duì)基層管理人員的要求增加可能導(dǎo)致高層管理人員在某些方面的控制涉及到大量的管理人員培訓(xùn)費(fèi)例子：中南公司是一家提供安全環(huán)保產(chǎn)品與相關(guān)服務(wù)的大型科技企業(yè)，始建于1959年，是安全環(huán)保產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的重點(diǎn)企業(yè)和行業(yè)的第一品牌。在集團(tuán)化的發(fā)展思路下，在原有業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)上成立了12個(gè)子公司。出現(xiàn)了“子公司作不大，總公司又成了空殼子”1995年開始，為實(shí)現(xiàn)公司更大規(guī)模的發(fā)展，把原來(lái)業(yè)務(wù)部門改制為子公司。在對(duì)子公司的管理上，公司高層認(rèn)為：既然已經(jīng)是子公司，就應(yīng)該按標(biāo)準(zhǔn)的母子公司方式進(jìn)行管理，賦予子公司完整、獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)、生產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)。各個(gè)子公司成立之初的一兩年里，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度都在30%以上，但與市場(chǎng)同類企業(yè)相比，中南公司的改制效果卻難以稱得上理想。原因是這幾年經(jīng)常出現(xiàn)工程和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，結(jié)果導(dǎo)致中南公司行業(yè)第一品牌的地位迅速跌至第五、六的位置。到2000年中南公司子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展普遍出現(xiàn)了停止現(xiàn)象，甚至開始下滑。原因如下：1、在子公司的股權(quán)安排上，缺乏對(duì)核心人員的長(zhǎng)期激勵(lì)。更多地體現(xiàn)在當(dāng)期生產(chǎn)和銷售等生產(chǎn)性工作上，而對(duì)市場(chǎng)開發(fā)與建設(shè)、技術(shù)提升、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)等“建設(shè)性”工作的完成，缺乏內(nèi)在激勵(lì)2、對(duì)子公司的監(jiān)管，缺乏完備的內(nèi)容和健全的功能。戰(zhàn)略監(jiān)管、人事監(jiān)管、財(cái)務(wù)監(jiān)管和關(guān)聯(lián)資產(chǎn)監(jiān)管3、缺乏明確的組織轉(zhuǎn)型督導(dǎo)和過(guò)渡性管理安排4、對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)的培育和開展，缺乏有效的組織設(shè)計(jì)統(tǒng)而不死，分而不散收放自如一統(tǒng)就死，一放就亂大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者、收益分配和監(jiān)督控制權(quán)力權(quán)力的有效制衡1、應(yīng)建立獨(dú)立的、具有監(jiān)督權(quán)威的內(nèi)部審計(jì)部門2、應(yīng)建立有效的內(nèi)部控制報(bào)告和糾正機(jī)制3、要不斷提高審計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強(qiáng)各方面技能培訓(xùn)，以保證在審計(jì)檢查工作中及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題4、充分利用信息系統(tǒng)手段同時(shí)加強(qiáng)日常管理：1、日常報(bào)表制度2、母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度3、季度述職報(bào)告制度Mygod！你累不累？你就沒(méi)有一點(diǎn)兒辦法？總經(jīng)理辦公室這樣就好多了！！規(guī)章制度進(jìn)行分工王部長(zhǎng)負(fù)責(zé)營(yíng)銷管理李部長(zhǎng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理孫部長(zhǎng)主管宣傳趙主任負(fù)責(zé)研發(fā)??????案例：2003年底，擁有超過(guò)200億元總資產(chǎn)、3家上市公司和400余家子公司，涉足藥業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、食品、汽車、旅游等產(chǎn)業(yè)的三九集團(tuán)陷入嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)（整個(gè)三九集團(tuán)貸款和貸款擔(dān)保余額約為180億元）。2004年5月，集團(tuán)老總趙新先被免職，次年11月20日，以“涉嫌瀆職罪”（財(cái)務(wù)管理失控，欠下巨額貸款）被深圳警方逮捕。19年的時(shí)間內(nèi)，趙新先一度在三九集團(tuán)身兼黨委書記、董事長(zhǎng)、總裁和首席執(zhí)行官四職。三九集團(tuán)得益于“一個(gè)人說(shuō)了算”的管理、決策機(jī)制，加上趙新先本人當(dāng)時(shí)頭腦清醒，責(zé)任心和責(zé)任感較強(qiáng)，在短時(shí)間內(nèi)取得了飛快發(fā)展。另一方面，權(quán)力也害了三九集團(tuán)和趙新先。早期成功讓趙變得迷信以至崇拜權(quán)力的作用，他將這個(gè)經(jīng)驗(yàn)無(wú)限放大并復(fù)制到集團(tuán)的擴(kuò)張過(guò)程中。他對(duì)其下屬機(jī)構(gòu)都采取大膽授權(quán)的管理方式，但這種授權(quán)是幾乎沒(méi)有監(jiān)督的授權(quán)，其實(shí)就是放任。他在對(duì)下屬的能力與品質(zhì)、權(quán)責(zé)對(duì)稱、監(jiān)控等都沒(méi)有把握或把握不到位的情況下，對(duì)下屬過(guò)度授權(quán)，造成權(quán)力失控，集團(tuán)最終走向崩潰。

最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無(wú)我為人人的精神。"他還說(shuō)："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)的缺點(diǎn)三九集團(tuán)：

集團(tuán)“九管”：

依法經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)方向、國(guó)有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)形象、黨團(tuán)建設(shè)、管經(jīng)理。對(duì)子公司“六放”：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、分配權(quán)、干部任命權(quán)作為企業(yè)的總裁，王晶在最近幾個(gè)月里一直都在尋找時(shí)間來(lái)思考一下公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。這個(gè)星期他加班加點(diǎn)把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開始他準(zhǔn)備不受干擾地集中考慮重大問(wèn)題。一大早他就坐在辦公室考慮這個(gè)問(wèn)題。但好景不長(zhǎng)，正常上班時(shí)間一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進(jìn)來(lái)簽字或者請(qǐng)示。王晶非常惱火。你認(rèn)為這種情況的原因最可能是______A.今天企業(yè)中出現(xiàn)了緊急情況B.王晶可能比較集權(quán)C.企業(yè)中的其他管理者都不能負(fù)起責(zé)任來(lái)D.企業(yè)中沒(méi)有良好的計(jì)劃案例資料：

周洲任項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)快有1年的時(shí)間了，所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)規(guī)模也由小到大，從最初的5個(gè)人，發(fā)展到了目前的一支由30多人組成的開發(fā)隊(duì)伍。雖然人員越來(lái)越多，項(xiàng)目進(jìn)展得也還算順利，但周洲總覺(jué)得自己身上的擔(dān)子是越來(lái)越重，被壓的似乎有點(diǎn)喘不過(guò)氣兒來(lái)，恨不得能來(lái)個(gè)分身術(shù)。

每天早上，他是第一個(gè)來(lái)；每天晚上，他是最后一個(gè)走；白天連上廁所都帶著小跑，但還是覺(jué)得工作總是做不完。每個(gè)組員有問(wèn)題都會(huì)去找他，即便是一些非常細(xì)小的事情。有時(shí)候，本已吩咐下去的任務(wù)，不知不覺(jué)中就又循環(huán)到了自己的手里。總之，隨著項(xiàng)目組成員人數(shù)的逐漸增加，工作效率不但沒(méi)有提高，周洲不但沒(méi)有變得輕松，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的他，反而工作量在不斷增加，壓力和煩惱也在增加。

眼前壓在他手里的一項(xiàng)工作就是個(gè)典型的例子。這本來(lái)是兩周前，他分配給項(xiàng)目組成員戴歡去做的，分配的時(shí)候，周洲自認(rèn)為已經(jīng)把任務(wù)要求、流程和注意事項(xiàng)講述的很清楚、很仔細(xì)了。但2周過(guò)后的今天，周洲在驗(yàn)收的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)戴歡所提交的根本不是他想要的東西。情急之下，周洲批評(píng)了她幾句，可能是語(yǔ)氣有些強(qiáng)硬了，戴歡的自尊心明顯受挫，一整天都是悶悶不樂(lè)的。由于時(shí)間緊急，如果讓戴歡重新來(lái)做，恐怕會(huì)耽誤整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程，周洲只好再一次的親力親為了。而這樣的事情在周洲的項(xiàng)目組里時(shí)有發(fā)生。這樣的事情發(fā)生的越多，周洲對(duì)項(xiàng)目組成員的信任度就越低，每逢遇到關(guān)鍵和較為復(fù)雜的任務(wù)時(shí)，周洲就只好都留給自己了。

授權(quán)

就是指管理者將其份內(nèi)的某些工作托付給下屬代為履行，并授予被托人所必須的權(quán)力，使被托人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。

授權(quán)者被授權(quán)者負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任有指揮和監(jiān)督權(quán)（三）授權(quán)授權(quán)與分權(quán)有何不同授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時(shí)性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時(shí)收回。授權(quán)是每個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的；分權(quán)屬于制度性、長(zhǎng)期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長(zhǎng)時(shí)間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)。制度分權(quán)和授權(quán)是分權(quán)的兩種途徑，使相互補(bǔ)充的：組織中難以詳細(xì)規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用，難以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力，難以預(yù)測(cè)每個(gè)管理部門可能出現(xiàn)的新問(wèn)題，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來(lái)補(bǔ)充。

授權(quán)是一門藝術(shù)雙贏的效果1、減輕管理者的負(fù)擔(dān)；彌補(bǔ)其不足2、調(diào)動(dòng)員工的積極性諸葛亮的授權(quán)問(wèn)題“蜀漢成也諸葛，敗也諸葛”他本性謹(jǐn)慎，日理萬(wàn)機(jī)，事事躬親，乃至“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，最終不但造成蜀漢人才嚴(yán)重?cái)鄬樱笆駶h無(wú)大將，廖化當(dāng)先鋒”，自己也落得個(gè)積勞成疾，英年早逝的悲劇。諸葛先生的一生是輝煌的一生，也是悲壯的一生。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機(jī)大事、治國(guó)之方，“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導(dǎo)致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦？

授權(quán)的步驟1、將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬2、完成任務(wù)的權(quán)限3、使下屬認(rèn)同由上級(jí)所授的任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾授權(quán)注意事項(xiàng)：1、管理者應(yīng)該知道哪些能夠進(jìn)行向下授權(quán)制定計(jì)劃、做出決策、溝通協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)和過(guò)程控制。重大決策權(quán)、人事任免權(quán)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)簡(jiǎn)單的程序性事務(wù)、對(duì)于決定的執(zhí)行和操作、一般具有專業(yè)性和技術(shù)性的工作2、當(dāng)眾授權(quán)，幫助下屬樹立權(quán)威3、發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足或授權(quán)錯(cuò)誤及時(shí)糾正授權(quán)的原則1、適度授權(quán)2、適能授權(quán)3、適度控制

《圣經(jīng)》中有一個(gè)故事，說(shuō)當(dāng)年摩西帶領(lǐng)猶太人走出埃及時(shí)，擁有一支幾十萬(wàn)人的龐大隊(duì)伍。摩西為了保障族人的安全和號(hào)令的統(tǒng)一，不厭其煩