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文檔簡(jiǎn)介
問題分析與解決問題分析與解決課程大綱1、管理干部的任務(wù)
1.1什么是管理
1.2什么是管理者
1.3管理者的任務(wù)2、問題的定義與結(jié)構(gòu)
2.1問題的定義
2.2問題的結(jié)構(gòu)3、分析與解決的思考觀點(diǎn)
3.1問題解決的思考流程
3.2傳統(tǒng)問題解決的方式
3.3正確的問題分析方法
4、問題分析與解決的流程
4.1問題定義與現(xiàn)狀檢討
4.1.1問題定義
4.1.2問題檢討
4.1.3現(xiàn)狀檢討
4.1.4立案書的建立
4.2原因分析
4.2.1原因發(fā)掘
4.2.2初步原因判定
4.2.3真因判定
4.2.4驗(yàn)證真因4.3決策分析4.3.1對(duì)策擬定4.3.2對(duì)策評(píng)估
4.4執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)
4.4.1執(zhí)行對(duì)策
4.4.2實(shí)施追蹤
4.4.3效果確認(rèn)
4.5防止再發(fā)4.5.1標(biāo)準(zhǔn)化4.5.2模式化4.5.3防呆化課程大綱1、管理干部的任務(wù)4.2原因分析目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決的程序1、問題定義7、原因再分析2、問題檢討8、對(duì)策擬訂3、原因發(fā)掘9、決策分析4、原因整理10、對(duì)策實(shí)施與追蹤5、原因確認(rèn)11、效果確認(rèn)6、原因界定12、再發(fā)防止與模式建立目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決目標(biāo)管理什么是管理?管理者的職能?指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制什么是管理者?通過協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng),達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的目標(biāo)管理什么是管理?管理者的職能?指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)管理干部的任務(wù)1、達(dá)成績(jī)效2、解決問題3、培育下屬4、提高自身管理干部的任務(wù)1、達(dá)成績(jī)效成功者與失敗者的差異1、成功者解決問題2、失敗者被問題淹沒成功者與失敗者的差異1、成功者解決問題工廠的生產(chǎn)中,大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時(shí)也經(jīng)常容易犯同樣的錯(cuò)誤。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源,使得問題越來越嚴(yán)重和復(fù)雜。在分析、解決問題時(shí),經(jīng)常遺漏了最為關(guān)鍵的事情。袋鼠管理的啟示
有一家動(dòng)物園,主要圈養(yǎng)大袋鼠。公園在飼養(yǎng)袋鼠時(shí),袋鼠在籬笆里面跑來跑去,好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動(dòng)時(shí)的情形。但是,動(dòng)物園的管理人員發(fā)現(xiàn),所有的袋鼠全跑到長(zhǎng)頸鹿那邊去了,這種現(xiàn)象讓所有的動(dòng)物園管理人員很緊張?;h笆不夠高?增加籬笆高度籬笆結(jié)構(gòu)不妥?由網(wǎng)狀改為管狀,頂部向內(nèi)彎曲籬笆還不夠高?再加高4米、7米、10米。。。一道籬笆不夠?加一道、二道、三道。。干脆像鳥籠封閉起來真正的原因是:每次管理員喂食后總是忘記關(guān)門工廠的生產(chǎn)中,大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時(shí)也經(jīng)常容易犯同樣的錯(cuò)誤生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見的問題生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見的問題常見解決方式常見解決方式目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決的程序1、問題定義7、原因再分析2、問題檢討8、對(duì)策擬訂3、原因發(fā)掘9、決策分析4、原因整理10、對(duì)策實(shí)施與追蹤5、原因確認(rèn)11、效果確認(rèn)6、原因界定12、再發(fā)防止與模式建立目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決什么是問題?當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)有了差距時(shí),即遇到了問題目標(biāo)實(shí)際問題什么是問題?當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)有了差距時(shí),即遇到了問題目標(biāo)實(shí)際問題問題成立的要件上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的內(nèi)容與目標(biāo)或期望不一致原因不明對(duì)主事者而言,必須且可以采取行動(dòng)問題成立的要件上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的內(nèi)容問題的結(jié)構(gòu)過去現(xiàn)狀n次因一次因現(xiàn)象(可感覺,可量測(cè))問題(緊急處置)與現(xiàn)狀不一致時(shí)治標(biāo)(暫時(shí)對(duì)策)治本(永久對(duì)策)問題的結(jié)構(gòu)過去現(xiàn)狀n次因一次因現(xiàn)象(可感覺,可量測(cè))問題(緊問題的結(jié)構(gòu)問題的結(jié)構(gòu)問題解決思考程序現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及水平展開當(dāng)我們遇到或者發(fā)現(xiàn)……時(shí)這種現(xiàn)象是否正常?跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的差異(偏差程度)?此差異是否不應(yīng)該存在?為什么會(huì)發(fā)生異常?如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?例如:人員出勤率90%確認(rèn)并定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,HOWMANY,HOWMUCH分析原因WHY設(shè)定改善目標(biāo)并形成解決方案緊急處置:問題發(fā)生立即采取措施:公布人員出勤狀況治標(biāo):解決問題的手段:請(qǐng)假管制治本:避免問題再發(fā)生:疏解工作壓力加強(qiáng)員工向心力人員出勤率標(biāo)準(zhǔn)是95%低了5個(gè)百分點(diǎn),而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大是個(gè)問題請(qǐng)病假人數(shù)太多問題解決思考程序現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及水平展開當(dāng)我們遇傳統(tǒng)的問題解決的依據(jù)地位知識(shí)經(jīng)驗(yàn)傳統(tǒng)的問題解決的依據(jù)地位人類思考模式直覺?理性?1.會(huì)發(fā)生什么事?2.為什么會(huì)發(fā)生?3.該如何解決?4.結(jié)果會(huì)如何?案例1-1人類思考模式直覺?理性?1.會(huì)發(fā)生什么事?案例1-1三現(xiàn)主義到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物了解現(xiàn)狀三現(xiàn)主義到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物了解現(xiàn)狀思考必須具備五種能力敏銳力:對(duì)問題和環(huán)境的敏感度.有些人敏感度高,任何事物若有
疏失或者不尋常的地方,很快就會(huì)發(fā)覺.系統(tǒng)力:就是能夠從多個(gè)角度、多方位思考同一個(gè)問題流暢力(創(chuàng)意):是指對(duì)同一個(gè)問題能提出很多觀點(diǎn)或者新點(diǎn)子,
來解決問題。獨(dú)創(chuàng)力:能夠想到別人想不到的新觀念能力,即見解與眾不同。精進(jìn)力:在新觀念上不斷地使之構(gòu)想更完整,講求精益求精的精神。思考必須具備五種能力敏銳力:對(duì)問題和環(huán)境的敏感度.有些人敏感思考的分類分析性(邏輯力)開創(chuàng)性(想象力)分析性的思考是凝聚性的,在思考的過程中思考的范圍會(huì)越來越窄,直到發(fā)現(xiàn)一個(gè)獨(dú)一無二的答案,或少數(shù)幾個(gè)可以進(jìn)一步分析或付諸實(shí)施的構(gòu)想。開創(chuàng)性的思考是開展性的,它由對(duì)問題的描述開始,開展出許許多多解決問題的方法,解決的方法是可以多元思考的。思考手法:收斂些、凝聚性思考,縱向思考思考手法:發(fā)散性、開展性思考,橫向思考案例1-2思考的分類分析性(邏輯力)開創(chuàng)性(想象力)分析性的思考是凝聚目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決的程序1、問題定義7、原因再分析2、問題檢討8、對(duì)策擬訂3、原因發(fā)掘9、決策分析4、原因整理10、對(duì)策實(shí)施與追蹤5、原因確認(rèn)11、效果確認(rèn)6、原因界定12、再發(fā)防止與模式建立目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決問題分析與解決的程序程序1程序2程序3程序4程序5問題定義及確認(rèn)現(xiàn)狀檢討原因分析決策分析決策執(zhí)行
及效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化/再發(fā)生防止問題是什么?我們目前狀況如何?這個(gè)問題對(duì)我們的影響如何?這個(gè)問題的結(jié)構(gòu)如何?造成這個(gè)問題的原因是什么?解決問題有哪些方案?最有效最省資源的對(duì)策方案是什么?如何實(shí)施對(duì)策方案?我們?cè)趺吹弥獑栴}已改善?如何預(yù)防問題再發(fā)生?提升目標(biāo)下一個(gè)目標(biāo)問題定義及確認(rèn)現(xiàn)狀檢討1問題定義2問題檢討3原因發(fā)掘4原因整理5原因確認(rèn)6原因界定7原因再分析8決策擬訂9決策分析10決策實(shí)施追蹤11效果確認(rèn)12再發(fā)防止與模式建立問題分析與解決的程序程序1程序2程序3程序4程序5問題定義原團(tuán)隊(duì)與共識(shí)什么是團(tuán)隊(duì)?---兩名或兩名以上的個(gè)體(一群人)在共同目標(biāo)的引導(dǎo)下因完成共同任務(wù)而產(chǎn)生的互動(dòng)達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵因素?做到傾聽?拋棄競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)?珍視自己的意見?投票不一定是最好的解決方式團(tuán)隊(duì)與共識(shí)什么是團(tuán)隊(duì)?---達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵因素一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題的發(fā)掘與來源
:感覺型問題:(1)顧客經(jīng)常抱怨的意見,包含內(nèi)部顧客的意見。(2)工作中經(jīng)常發(fā)生或困擾的問題。(3)上司經(jīng)常要求的項(xiàng)目。數(shù)據(jù)型問題:重要管理指標(biāo)DPI、KPI,從各項(xiàng)目日,周,月,季管理表中去發(fā)掘分析出需要改進(jìn)的內(nèi)容一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題的發(fā)掘與來源:一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討與標(biāo)準(zhǔn)的比較與目標(biāo)的比較顧客要求的事項(xiàng)造成制程的困擾與規(guī)格的比較與過去績(jī)效的比較與其他單位的比較問題一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討與標(biāo)準(zhǔn)的比較與目標(biāo)的比較顧客要求的事一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討?問題是否在自己本身能力的控制范圍內(nèi),當(dāng)確定一個(gè)問題后,還要評(píng)估此問題是否可以解決,而解決問題的形態(tài)是依我們隊(duì)問題是否有控制權(quán)與輕重緩急而決定的。–對(duì)解決問題有控制權(quán)—即對(duì)解決問題有足夠的資料、專才、
資源及權(quán)力。–對(duì)問題解決具有影響力—雖然沒有完全的控制權(quán)去解決問題,
但對(duì)決策有某種程度的影響。–兩者皆無—既無控制權(quán)也無影響力,就需要小心謹(jǐn)慎的去承
受問題,或者等到能控制時(shí)再解決問題評(píng)估一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討?問題是否在自己本身能力的控制范圍一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題評(píng)估--改善方向與重點(diǎn)的思考:重要性緊急性低高高不緊急但重要(有長(zhǎng)期影響)緊急且重要不緊急也不重要緊急但不重要一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題評(píng)估--改善方向與重點(diǎn)的思考:重一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題評(píng)估:將所盤點(diǎn)出的問題列表評(píng)估—決策矩陣圖依問題之效益性、掌握性、困難性、成本、急迫性進(jìn)行評(píng)價(jià)以決定問題的改善先后問題效益性×2掌握度困難度成本急迫性合計(jì)實(shí)施順序越高打分越高越高打分越高越高打分越低越高打分越低越高打分越高一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題評(píng)估:將所盤點(diǎn)出的問題列表評(píng)估一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討WHAT發(fā)生了什么事?WHEN何時(shí)發(fā)生?WHO與誰有關(guān)?WHERE在何處發(fā)生?HOWMANY發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量HOWMUCH損失多少問題描述是不是問題?問題定義—問題描述,收集數(shù)據(jù)一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討WHATWHEN何時(shí)發(fā)生?HOWM一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題定義—緊急處置問題未發(fā)生已發(fā)生發(fā)生中制定暫時(shí)防堵措施一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題定義—緊急處置問題未發(fā)生已發(fā)生發(fā)一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討可以達(dá)到的目標(biāo)須一點(diǎn)努力才可以達(dá)到可以分階段來達(dá)成目標(biāo)標(biāo)桿管理法問題定義—確定改善目標(biāo)一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討可以達(dá)到的目標(biāo)問題定義—確定改善目改善專案立案書鏈接:專案的立案書改善專案立案書鏈接:專案的立案書二、原因的分析當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí),相當(dāng)一部分人的思維方式---怎么辦?怎么解決?改善方案是什么?二、原因的分析當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí),相當(dāng)一部分人的思維方式---怎么二、原因的分析傳統(tǒng)中醫(yī)如何治?。客?!聞!問!切!二、原因的分析傳統(tǒng)中醫(yī)如何治病?望!聞!問!切!二、原因的分析—原因發(fā)掘腦力激蕩法名目團(tuán)體法面談法二、原因的分析—原因發(fā)掘腦力激蕩法名目團(tuán)體法面談法找出可能的全部原因協(xié)助原因發(fā)掘的創(chuàng)意方法是由美國(guó)人奧斯本1939年發(fā)展出來的,對(duì)于激勵(lì)人們、引發(fā)思考是一項(xiàng)很有效的方法,是美國(guó)人常用、德國(guó)人普及率最高的工具步驟:Step1選主持人Step2選記錄者Step3確立主題Step4成員5-10人Step5引導(dǎo)發(fā)言、記錄
原則:1禁止批評(píng)2自由奔放3愈多愈好4搭便車腦力激蕩法(
BrainStorming)二、原因的分析—原因發(fā)掘找出可能的全部原因步驟:原則:腦力激蕩法(BrainS利用紙條由主持人說明狀況,要求成員將答案分別寫在紙條上,然后收回紙條,從發(fā)紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團(tuán)體法。名目團(tuán)體法與腦力激蕩法不同之處在于,名目團(tuán)體法是比較以非公開進(jìn)行,可以較快的找到問題,由于可以收集到多數(shù)的問題,也比較容易得到問題的重點(diǎn)。名目團(tuán)體法二、原因的分析—原因發(fā)掘利用紙條由主持人說明狀況,要求成員將答案分別寫在紙條上,然后魚骨圖KJ法系統(tǒng)圖
二、原因的分析—原因發(fā)掘魚骨圖二、原因的分析—原因發(fā)掘KJ法:
KJ法是日本川喜田二郎提出的一種質(zhì)量管理工具。這一方法是從錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象中,用一定的方式來整理思路、抓住思想實(shí)質(zhì)、找出解決問題新途徑的方法。方法1方法2方法3方法4方法5方法6方法7總結(jié)1總結(jié)2總結(jié)3結(jié)論1結(jié)論2KJ法:KJ法是日本川喜田二郎提出的一種質(zhì)量管理工具。這一方
系統(tǒng)圖就是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題,以目的—方法或結(jié)果—原因?qū)訉诱归_分析,以尋找最恰當(dāng)?shù)姆椒ê妥罡镜脑颉O到y(tǒng)圖:
系統(tǒng)圖
對(duì)策型系統(tǒng)圖-以[目的—方法]方式展開
原因型系統(tǒng)圖-以[結(jié)果—原因]方式展開
鏈接:系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖就是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題,以目的—方有數(shù)據(jù)的使用查檢表按照5M確認(rèn)實(shí)際發(fā)生狀況,找出主要原因,柏拉圖無數(shù)據(jù)的三現(xiàn)主義,消去法1.查檢表2.三現(xiàn)主義二、原因的分析—初步原因分析有數(shù)據(jù)的使用查檢表按照5M確認(rèn)實(shí)際發(fā)生狀況,找出主要原因,柏二、原因的分析—初步原因分析三現(xiàn)主義—消去法Item可能原因驗(yàn)證過程-三現(xiàn)結(jié)論列入可能原因通過三現(xiàn)或?qū)嶒?yàn)驗(yàn)證是否為真正原因,需要有相應(yīng)的照片、數(shù)據(jù)等作為依托判斷鏈接:消去法二、原因的分析—初步原因分析三現(xiàn)主義—消去法Item可能原因查檢表柏拉圖系統(tǒng)圖二、原因的分析—真因分析與驗(yàn)證查檢表二、原因的分析—真因分析與驗(yàn)證何謂查檢表:查檢表是將原始收集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格,并記上檢查記號(hào),或加以統(tǒng)計(jì)整理,作為進(jìn)一步分析或核對(duì)檢查用。查檢表的種類:記錄用查檢表:目的在收集數(shù)據(jù)型的資料,做進(jìn)一步統(tǒng)計(jì)整理用。點(diǎn)檢用查檢表:目的主要在檢查事物。機(jī)械...等的運(yùn)作狀況,或檢查問題用。
查檢表二、原因的分析—真因分析與驗(yàn)證何謂查檢表:查檢表二、原因的分析—真因分析與驗(yàn)證使用方法1.腦力激蕩法2.系統(tǒng)圖
對(duì)策種類1.處置對(duì)策2.治標(biāo)對(duì)策3.治本對(duì)策
三、決策分析—對(duì)策擬定使用方法對(duì)策種類三、決策分析—對(duì)策擬定對(duì)策產(chǎn)生的過程:
三、決策分析—對(duì)策擬定腦力激蕩創(chuàng)意思考決策矩陣表決風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估對(duì)策產(chǎn)生的過程:三、決策分析—對(duì)策擬定腦力激蕩決策矩陣風(fēng)險(xiǎn)決策目的從目標(biāo)點(diǎn)出發(fā)找出最可能達(dá)成此目標(biāo)的方案決策限制1.政府法令
環(huán)保、外勞...2.風(fēng)俗習(xí)慣
飲酒、限男性、3.各種標(biāo)準(zhǔn)
國(guó)家標(biāo)準(zhǔn),ISO,GMP...4.內(nèi)在因素跨國(guó)企業(yè)之決策須母公司決定三、決策分析—對(duì)策評(píng)估決策目的決策限制三、決策分析—對(duì)策評(píng)估決策障礙或再風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
1.針對(duì)已選定之決策是否有負(fù)面影響做一評(píng)估,若風(fēng)險(xiǎn)太大,則此決策仍不能執(zhí)行。
2.寧可選擇不十分理想,但風(fēng)險(xiǎn)小的方案?
避免選擇接近理想,卻具有危機(jī)的方案。
3.使用腦力激蕩法找可能的障礙決策評(píng)估
效益、成本、時(shí)效1.經(jīng)驗(yàn):
曾經(jīng)發(fā)生、有類似經(jīng)驗(yàn)2.數(shù)量:
利潤(rùn)率、獲益率、各種成本及費(fèi)用3.理性:多數(shù)表決法、矩陣圖法三、決策分析—對(duì)策評(píng)估決策障礙或再風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估決策評(píng)估三、決策分析—對(duì)策評(píng)估決策評(píng)估表鏈接:對(duì)策評(píng)估表越高打分越高越高打分越高越高打分越低越高打分越低越高打分越高決策評(píng)估表鏈接:對(duì)策評(píng)估表越高打分越高越高打分越高越高打分越甘特圖一、擬訂行動(dòng)計(jì)劃四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)甘特圖一、擬訂行動(dòng)計(jì)劃四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)一、擬訂行動(dòng)計(jì)劃四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)一、擬訂行動(dòng)計(jì)劃四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)實(shí)際開始及結(jié)束日期任務(wù)進(jìn)度百分比實(shí)際工時(shí)實(shí)際成本實(shí)施追蹤定期或不定期檢討執(zhí)行狀況是否依計(jì)劃執(zhí)行?計(jì)劃本身是否有問題?是否須調(diào)整或修改計(jì)劃?四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)實(shí)際開始及結(jié)束日期實(shí)施追蹤定期或不定期檢討執(zhí)行狀況四、執(zhí)行對(duì)常用方法:
1、趨勢(shì)圖(推移圖):常用于判斷整體趨勢(shì)之用。橫座標(biāo)為時(shí)間軸,縱座標(biāo)為所要記錄的數(shù)據(jù),例如不良率等2、圓形圖:常用于判斷某一項(xiàng)目所占比例之用。3、柏拉圖:用于改善前后的對(duì)比四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)鏈接:推移圖常用方法:1、趨勢(shì)圖(推移圖):常用于判斷整體趨勢(shì)之用。橫座四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)1.標(biāo)準(zhǔn)化
產(chǎn)品:作業(yè)規(guī)范工作:流程、表單服務(wù):作業(yè)手冊(cè)2.維持化
SPC
稽核3.模式化
QC工程圖
五、防止再發(fā)1.標(biāo)準(zhǔn)化五、防止再發(fā)ThankyouThankyou某個(gè)小孩子學(xué)習(xí)成績(jī)不好,怎么辦?1.請(qǐng)家教,以名牌大學(xué)的畢業(yè)生優(yōu)先2.上補(bǔ)習(xí)班,名師輔導(dǎo)班3.揍一頓4.吃些補(bǔ)品,腦白金,太陽神返回某個(gè)小孩子學(xué)習(xí)成績(jī)不好,怎么辦?1.請(qǐng)家教,以名牌大學(xué)的畢業(yè)把這個(gè)孩子前期的考卷拿來分析問題所在數(shù)學(xué):粗心,計(jì)算錯(cuò)誤較多語文:作文的錯(cuò)別字太多英語:?jiǎn)卧~不熟返回把這個(gè)孩子前期的考卷拿來分析問題所在數(shù)學(xué):粗心,計(jì)算錯(cuò)誤較多返回專案名稱:降低康飲廠TB8線冷卻水微生物檢驗(yàn)不合格率問題定義:WHAT(什麼現(xiàn)象/WHO對(duì)象):TB8線冷卻水微生物含量超標(biāo),產(chǎn)品在存安全隱患WHEN(時(shí)間):2008.01—2008.06WHERE(地方/部門):天津康飲廠TB8線冷卻水HOWMANY(程度):2008年01月-06月因冷卻水微檢超標(biāo),影響產(chǎn)品品質(zhì)安全現(xiàn)狀數(shù)據(jù)收集:
2008.01—2008.06期間,生產(chǎn)線開線生產(chǎn)時(shí),共檢測(cè)冷卻水64次(256個(gè)點(diǎn)),有13次(21個(gè)點(diǎn))檢測(cè)微生物含量超標(biāo),平均不良率達(dá)到8.2%問題描述:
2008.01—2008.06期間,對(duì)康飲廠TB8線冷卻水進(jìn)行檢測(cè),平均2次/月有微檢超標(biāo)的不良發(fā)生,嚴(yán)重時(shí)3次/月,經(jīng)6個(gè)月統(tǒng)計(jì)冷卻水微檢超標(biāo)總不良率達(dá)到8.2%,此異常影響TB8線產(chǎn)品品質(zhì),存在安全隱患緊急處置(暫時(shí)防堵措施):
1.增加對(duì)TB8線冷卻水微生物檢測(cè)頻率
2.在TB8線冷卻水余氯檢測(cè)異常時(shí),成品微生物加量檢測(cè),并同時(shí)管制此時(shí)間段的產(chǎn)品做追蹤留樣
3.產(chǎn)品微檢合格后放行改善專案目標(biāo):將TB8線冷卻水微生物檢測(cè)不合格率降低至0專案期間:2009年1月5日——2009年3月15日專案成員:
組長(zhǎng)馮艷萍
組員品管:汪艷欽陳寧張俊嶺制造:司敬偉賈占偉返回專案名稱:降低康飲廠TB8線冷卻水微生物檢驗(yàn)不合格率問題返回Item可能原因驗(yàn)証過程-三現(xiàn)結(jié)論1生產(chǎn)期間不能保證余氯始終合格1.通過對(duì)2008.1-6月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),有余氯<5ppm現(xiàn)象.附件一2.巡檢時(shí)發(fā)現(xiàn)有藥劑桶中藥劑用完后,制造不能及時(shí)更換藥劑的現(xiàn)象附件二3.巡檢時(shí)發(fā)現(xiàn)有加氯泵不能正常打氯,但制造人員未能及時(shí)檢修現(xiàn)象√2操作人員不能嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范1.加氯泵損壞時(shí)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并維修或進(jìn)行緊急處置
2.在Naclo剩余較少時(shí),有軟管未浸入藥劑液面以下,造成加氯泵空轉(zhuǎn)現(xiàn)象附件三3.加氯泵使用年限長(zhǎng),保養(yǎng)不及時(shí)造成故障頻發(fā)√3制造人員個(gè)人衛(wèi)生差對(duì)制造人員的服裝及手部進(jìn)行涂抹檢測(cè),檢測(cè)結(jié)果為3-30個(gè)/CM2×4冷卻水中泡沫導(dǎo)致微生物滋生對(duì)冷卻水槽存在的泡沫進(jìn)行微生物檢驗(yàn),無微生物檢出×5冷卻水槽衛(wèi)生差1.SSOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范規(guī)定,冷卻槽必須每CIP周期進(jìn)行清潔,人工擦拭
2.冷卻水排空后,內(nèi)壁及底部臟污很多,不進(jìn)行人工擦拭,只是進(jìn)行簡(jiǎn)單沖洗附件四3.對(duì)冷卻槽的內(nèi)壁進(jìn)行涂抹檢驗(yàn),結(jié)果為:>300個(gè)/cm2附件五√6冷卻水被污染1.充填后未封蓋的產(chǎn)品不能被未及時(shí)剔除,進(jìn)入冷卻槽里,被冷卻水充滿后溢流附件六
2.廠務(wù)水塔頂部有風(fēng)機(jī),不是封閉的,有泥沙落入,旺季清理頻率低,泥沙沉積,由冷卻水帶入冷卻槽后沉積在底部附件七3.康飲TB6、TB7、TB8均使用同一水塔提供的冷卻水,冷卻水微檢不良率分別為0.66%、0.96%、8.2%,故塔水不是微生物的污染源,但它是雜質(zhì)的來源附件八√7濃NACLO質(zhì)量不達(dá)標(biāo)檢測(cè)濃NACLO的濃度為5.2%,符合規(guī)定的≥5%×8塔水微生物含量過高用近期及前期康飲廠塔水的微生物檢驗(yàn)結(jié)果附件九×9自來水水質(zhì)不達(dá)標(biāo)工廠用自來水為開發(fā)區(qū)提供的生活飲用水,符合國(guó)家規(guī)定的生活飲用水標(biāo)準(zhǔn),且工廠每年一次的外檢報(bào)告顯示自來水合格×10NACLO的殺菌效果差實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證余氯5PPm即可殺死個(gè)19200個(gè)/100ml的微生物,當(dāng)前塔水微生物含量在0-14個(gè)/ml之間,只要保持余氯合格,冷卻水槽衛(wèi)生合格,NACLO可以保證冷卻水合格附件十×11NACLO在冷卻槽中循環(huán)不充分觀察結(jié)果顯示,當(dāng)冷卻水在冷卻槽中液面較低且不能及時(shí)補(bǔ)水時(shí),就會(huì)發(fā)生冷卻水循環(huán)不充分現(xiàn)象附件十一√12生產(chǎn)線開機(jī)時(shí)未達(dá)到余氯要求制程人員每次開機(jī)前進(jìn)行余氯檢測(cè)合格后開機(jī)冷卻水專案.附件十二×13車間環(huán)境衛(wèi)生差冷卻槽附近的落菌結(jié)果為,36個(gè)/30min,符合車間環(huán)境要求×14廠區(qū)空氣惡劣根據(jù)天津地區(qū)的氣候特點(diǎn),沙塵暴一般發(fā)生在春季,發(fā)生沙塵暴時(shí)加強(qiáng)冷卻水監(jiān)控,該問題并非常態(tài)×15余氯揮發(fā)快冷卻水槽中冷卻水溫度高于所設(shè)定溫度時(shí),冷卻水槽中開始補(bǔ)水加氯×※〝V〞表原因確認(rèn)保留、〝X〞表原因剔除
幻燈片42
返回Item可能原因驗(yàn)証過程-三現(xiàn)結(jié)論1生產(chǎn)期間不能保證余氯返回返回返回序號(hào)原因分析對(duì)策效益性×2掌握性困難性成本合計(jì)先後順序1作業(yè)員不能按時(shí)點(diǎn)檢加氯設(shè)備1.按規(guī)范檢修加氯泵等設(shè)運(yùn)行狀況
2.設(shè)備異常維修時(shí),需人工加氯,保障余氯含量在規(guī)范內(nèi)104552412發(fā)現(xiàn)設(shè)備異常后不能及時(shí)維修3自動(dòng)補(bǔ)水設(shè)備未按規(guī)范頻率進(jìn)行點(diǎn)檢1.依規(guī)范對(duì)設(shè)備點(diǎn)檢作業(yè)
2.設(shè)備老化無法維修時(shí),及時(shí)汰換103311774設(shè)備老化,不能及時(shí)更換5藥劑用完未及時(shí)發(fā)現(xiàn)1.依規(guī)范觀察藥劑用量狀況及時(shí)進(jìn)行更換
2.軟管底部進(jìn)行固定,防止軟管上浮103552326藥劑軟管浮出水面7缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范及崗位技能培訓(xùn)1.為冷卻機(jī)操作人員做崗位技能培訓(xùn)2.制定獎(jiǎng)懲制度,并將其列入DPI指標(biāo)82341778制造部門DPI指標(biāo)中為體現(xiàn)9未按規(guī)范更換冷卻水規(guī)范更新冷卻水的頻率944219610冷卻水排空后,內(nèi)壁未進(jìn)行人工擦拭1.冷卻水排凈后進(jìn)行人工擦拭,頻率:1次/月
2.擦拭后,品管制程確認(rèn)合格后方可注水生產(chǎn)1043522311充填線不能將未封蓋產(chǎn)品及時(shí)剔除正壓房出口加裝設(shè)備,將未封蓋產(chǎn)品剔除955221412旺季水塔清潔頻率低,底部泥沙沉積1.清除廠務(wù)水塔底部的泥沙、雜質(zhì)
2.制定水塔停機(jī)清潔的頻率954220513各線只在一個(gè)槽內(nèi)加氯,其他槽靠溢流,余氯分布不均勻?qū)⑺巹┘友b在冷卻槽人口的塔水主管路上9331168返回序號(hào)原因分析對(duì)策效益性×2掌握性困難性成本合計(jì)先後順序1返回改善前
改善中
改善后
返回改善前
改善中
改善后
問題分析與解決問題分析與解決課程大綱1、管理干部的任務(wù)
1.1什么是管理
1.2什么是管理者
1.3管理者的任務(wù)2、問題的定義與結(jié)構(gòu)
2.1問題的定義
2.2問題的結(jié)構(gòu)3、分析與解決的思考觀點(diǎn)
3.1問題解決的思考流程
3.2傳統(tǒng)問題解決的方式
3.3正確的問題分析方法
4、問題分析與解決的流程
4.1問題定義與現(xiàn)狀檢討
4.1.1問題定義
4.1.2問題檢討
4.1.3現(xiàn)狀檢討
4.1.4立案書的建立
4.2原因分析
4.2.1原因發(fā)掘
4.2.2初步原因判定
4.2.3真因判定
4.2.4驗(yàn)證真因4.3決策分析4.3.1對(duì)策擬定4.3.2對(duì)策評(píng)估
4.4執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)
4.4.1執(zhí)行對(duì)策
4.4.2實(shí)施追蹤
4.4.3效果確認(rèn)
4.5防止再發(fā)4.5.1標(biāo)準(zhǔn)化4.5.2模式化4.5.3防呆化課程大綱1、管理干部的任務(wù)4.2原因分析目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決的程序1、問題定義7、原因再分析2、問題檢討8、對(duì)策擬訂3、原因發(fā)掘9、決策分析4、原因整理10、對(duì)策實(shí)施與追蹤5、原因確認(rèn)11、效果確認(rèn)6、原因界定12、再發(fā)防止與模式建立目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決目標(biāo)管理什么是管理?管理者的職能?指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制什么是管理者?通過協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng),達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的目標(biāo)管理什么是管理?管理者的職能?指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)管理干部的任務(wù)1、達(dá)成績(jī)效2、解決問題3、培育下屬4、提高自身管理干部的任務(wù)1、達(dá)成績(jī)效成功者與失敗者的差異1、成功者解決問題2、失敗者被問題淹沒成功者與失敗者的差異1、成功者解決問題工廠的生產(chǎn)中,大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時(shí)也經(jīng)常容易犯同樣的錯(cuò)誤。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源,使得問題越來越嚴(yán)重和復(fù)雜。在分析、解決問題時(shí),經(jīng)常遺漏了最為關(guān)鍵的事情。袋鼠管理的啟示
有一家動(dòng)物園,主要圈養(yǎng)大袋鼠。公園在飼養(yǎng)袋鼠時(shí),袋鼠在籬笆里面跑來跑去,好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動(dòng)時(shí)的情形。但是,動(dòng)物園的管理人員發(fā)現(xiàn),所有的袋鼠全跑到長(zhǎng)頸鹿那邊去了,這種現(xiàn)象讓所有的動(dòng)物園管理人員很緊張?;h笆不夠高?增加籬笆高度籬笆結(jié)構(gòu)不妥?由網(wǎng)狀改為管狀,頂部向內(nèi)彎曲籬笆還不夠高?再加高4米、7米、10米。。。一道籬笆不夠?加一道、二道、三道。。干脆像鳥籠封閉起來真正的原因是:每次管理員喂食后總是忘記關(guān)門工廠的生產(chǎn)中,大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時(shí)也經(jīng)常容易犯同樣的錯(cuò)誤生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見的問題生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見的問題常見解決方式常見解決方式目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決的程序1、問題定義7、原因再分析2、問題檢討8、對(duì)策擬訂3、原因發(fā)掘9、決策分析4、原因整理10、對(duì)策實(shí)施與追蹤5、原因確認(rèn)11、效果確認(rèn)6、原因界定12、再發(fā)防止與模式建立目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決什么是問題?當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)有了差距時(shí),即遇到了問題目標(biāo)實(shí)際問題什么是問題?當(dāng)現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)有了差距時(shí),即遇到了問題目標(biāo)實(shí)際問題問題成立的要件上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的內(nèi)容與目標(biāo)或期望不一致原因不明對(duì)主事者而言,必須且可以采取行動(dòng)問題成立的要件上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的內(nèi)容問題的結(jié)構(gòu)過去現(xiàn)狀n次因一次因現(xiàn)象(可感覺,可量測(cè))問題(緊急處置)與現(xiàn)狀不一致時(shí)治標(biāo)(暫時(shí)對(duì)策)治本(永久對(duì)策)問題的結(jié)構(gòu)過去現(xiàn)狀n次因一次因現(xiàn)象(可感覺,可量測(cè))問題(緊問題的結(jié)構(gòu)問題的結(jié)構(gòu)問題解決思考程序現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及水平展開當(dāng)我們遇到或者發(fā)現(xiàn)……時(shí)這種現(xiàn)象是否正常?跟標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的差異(偏差程度)?此差異是否不應(yīng)該存在?為什么會(huì)發(fā)生異常?如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?例如:人員出勤率90%確認(rèn)并定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,HOWMANY,HOWMUCH分析原因WHY設(shè)定改善目標(biāo)并形成解決方案緊急處置:問題發(fā)生立即采取措施:公布人員出勤狀況治標(biāo):解決問題的手段:請(qǐng)假管制治本:避免問題再發(fā)生:疏解工作壓力加強(qiáng)員工向心力人員出勤率標(biāo)準(zhǔn)是95%低了5個(gè)百分點(diǎn),而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大是個(gè)問題請(qǐng)病假人數(shù)太多問題解決思考程序現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及水平展開當(dāng)我們遇傳統(tǒng)的問題解決的依據(jù)地位知識(shí)經(jīng)驗(yàn)傳統(tǒng)的問題解決的依據(jù)地位人類思考模式直覺?理性?1.會(huì)發(fā)生什么事?2.為什么會(huì)發(fā)生?3.該如何解決?4.結(jié)果會(huì)如何?案例1-1人類思考模式直覺?理性?1.會(huì)發(fā)生什么事?案例1-1三現(xiàn)主義到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物了解現(xiàn)狀三現(xiàn)主義到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物了解現(xiàn)狀思考必須具備五種能力敏銳力:對(duì)問題和環(huán)境的敏感度.有些人敏感度高,任何事物若有
疏失或者不尋常的地方,很快就會(huì)發(fā)覺.系統(tǒng)力:就是能夠從多個(gè)角度、多方位思考同一個(gè)問題流暢力(創(chuàng)意):是指對(duì)同一個(gè)問題能提出很多觀點(diǎn)或者新點(diǎn)子,
來解決問題。獨(dú)創(chuàng)力:能夠想到別人想不到的新觀念能力,即見解與眾不同。精進(jìn)力:在新觀念上不斷地使之構(gòu)想更完整,講求精益求精的精神。思考必須具備五種能力敏銳力:對(duì)問題和環(huán)境的敏感度.有些人敏感思考的分類分析性(邏輯力)開創(chuàng)性(想象力)分析性的思考是凝聚性的,在思考的過程中思考的范圍會(huì)越來越窄,直到發(fā)現(xiàn)一個(gè)獨(dú)一無二的答案,或少數(shù)幾個(gè)可以進(jìn)一步分析或付諸實(shí)施的構(gòu)想。開創(chuàng)性的思考是開展性的,它由對(duì)問題的描述開始,開展出許許多多解決問題的方法,解決的方法是可以多元思考的。思考手法:收斂些、凝聚性思考,縱向思考思考手法:發(fā)散性、開展性思考,橫向思考案例1-2思考的分類分析性(邏輯力)開創(chuàng)性(想象力)分析性的思考是凝聚目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決的程序1、問題定義7、原因再分析2、問題檢討8、對(duì)策擬訂3、原因發(fā)掘9、決策分析4、原因整理10、對(duì)策實(shí)施與追蹤5、原因確認(rèn)11、效果確認(rèn)6、原因界定12、再發(fā)防止與模式建立目錄管理干部的任務(wù)問題分析與解決的思考觀點(diǎn)問題分析與解決問題分析與解決的程序程序1程序2程序3程序4程序5問題定義及確認(rèn)現(xiàn)狀檢討原因分析決策分析決策執(zhí)行
及效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化/再發(fā)生防止問題是什么?我們目前狀況如何?這個(gè)問題對(duì)我們的影響如何?這個(gè)問題的結(jié)構(gòu)如何?造成這個(gè)問題的原因是什么?解決問題有哪些方案?最有效最省資源的對(duì)策方案是什么?如何實(shí)施對(duì)策方案?我們?cè)趺吹弥獑栴}已改善?如何預(yù)防問題再發(fā)生?提升目標(biāo)下一個(gè)目標(biāo)問題定義及確認(rèn)現(xiàn)狀檢討1問題定義2問題檢討3原因發(fā)掘4原因整理5原因確認(rèn)6原因界定7原因再分析8決策擬訂9決策分析10決策實(shí)施追蹤11效果確認(rèn)12再發(fā)防止與模式建立問題分析與解決的程序程序1程序2程序3程序4程序5問題定義原團(tuán)隊(duì)與共識(shí)什么是團(tuán)隊(duì)?---兩名或兩名以上的個(gè)體(一群人)在共同目標(biāo)的引導(dǎo)下因完成共同任務(wù)而產(chǎn)生的互動(dòng)達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵因素?做到傾聽?拋棄競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)?珍視自己的意見?投票不一定是最好的解決方式團(tuán)隊(duì)與共識(shí)什么是團(tuán)隊(duì)?---達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵因素一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題的發(fā)掘與來源
:感覺型問題:(1)顧客經(jīng)常抱怨的意見,包含內(nèi)部顧客的意見。(2)工作中經(jīng)常發(fā)生或困擾的問題。(3)上司經(jīng)常要求的項(xiàng)目。數(shù)據(jù)型問題:重要管理指標(biāo)DPI、KPI,從各項(xiàng)目日,周,月,季管理表中去發(fā)掘分析出需要改進(jìn)的內(nèi)容一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題的發(fā)掘與來源:一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討與標(biāo)準(zhǔn)的比較與目標(biāo)的比較顧客要求的事項(xiàng)造成制程的困擾與規(guī)格的比較與過去績(jī)效的比較與其他單位的比較問題一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討與標(biāo)準(zhǔn)的比較與目標(biāo)的比較顧客要求的事一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討?問題是否在自己本身能力的控制范圍內(nèi),當(dāng)確定一個(gè)問題后,還要評(píng)估此問題是否可以解決,而解決問題的形態(tài)是依我們隊(duì)問題是否有控制權(quán)與輕重緩急而決定的。–對(duì)解決問題有控制權(quán)—即對(duì)解決問題有足夠的資料、專才、
資源及權(quán)力。–對(duì)問題解決具有影響力—雖然沒有完全的控制權(quán)去解決問題,
但對(duì)決策有某種程度的影響。–兩者皆無—既無控制權(quán)也無影響力,就需要小心謹(jǐn)慎的去承
受問題,或者等到能控制時(shí)再解決問題評(píng)估一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討?問題是否在自己本身能力的控制范圍一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題評(píng)估--改善方向與重點(diǎn)的思考:重要性緊急性低高高不緊急但重要(有長(zhǎng)期影響)緊急且重要不緊急也不重要緊急但不重要一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題評(píng)估--改善方向與重點(diǎn)的思考:重一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題評(píng)估:將所盤點(diǎn)出的問題列表評(píng)估—決策矩陣圖依問題之效益性、掌握性、困難性、成本、急迫性進(jìn)行評(píng)價(jià)以決定問題的改善先后問題效益性×2掌握度困難度成本急迫性合計(jì)實(shí)施順序越高打分越高越高打分越高越高打分越低越高打分越低越高打分越高一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題評(píng)估:將所盤點(diǎn)出的問題列表評(píng)估一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討WHAT發(fā)生了什么事?WHEN何時(shí)發(fā)生?WHO與誰有關(guān)?WHERE在何處發(fā)生?HOWMANY發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量HOWMUCH損失多少問題描述是不是問題?問題定義—問題描述,收集數(shù)據(jù)一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討WHATWHEN何時(shí)發(fā)生?HOWM一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題定義—緊急處置問題未發(fā)生已發(fā)生發(fā)生中制定暫時(shí)防堵措施一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討問題定義—緊急處置問題未發(fā)生已發(fā)生發(fā)一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討可以達(dá)到的目標(biāo)須一點(diǎn)努力才可以達(dá)到可以分階段來達(dá)成目標(biāo)標(biāo)桿管理法問題定義—確定改善目標(biāo)一、問題的定義與現(xiàn)狀檢討可以達(dá)到的目標(biāo)問題定義—確定改善目改善專案立案書鏈接:專案的立案書改善專案立案書鏈接:專案的立案書二、原因的分析當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí),相當(dāng)一部分人的思維方式---怎么辦?怎么解決?改善方案是什么?二、原因的分析當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí),相當(dāng)一部分人的思維方式---怎么二、原因的分析傳統(tǒng)中醫(yī)如何治???望!聞!問!切!二、原因的分析傳統(tǒng)中醫(yī)如何治???望!聞!問!切!二、原因的分析—原因發(fā)掘腦力激蕩法名目團(tuán)體法面談法二、原因的分析—原因發(fā)掘腦力激蕩法名目團(tuán)體法面談法找出可能的全部原因協(xié)助原因發(fā)掘的創(chuàng)意方法是由美國(guó)人奧斯本1939年發(fā)展出來的,對(duì)于激勵(lì)人們、引發(fā)思考是一項(xiàng)很有效的方法,是美國(guó)人常用、德國(guó)人普及率最高的工具步驟:Step1選主持人Step2選記錄者Step3確立主題Step4成員5-10人Step5引導(dǎo)發(fā)言、記錄
原則:1禁止批評(píng)2自由奔放3愈多愈好4搭便車腦力激蕩法(
BrainStorming)二、原因的分析—原因發(fā)掘找出可能的全部原因步驟:原則:腦力激蕩法(BrainS利用紙條由主持人說明狀況,要求成員將答案分別寫在紙條上,然后收回紙條,從發(fā)紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團(tuán)體法。名目團(tuán)體法與腦力激蕩法不同之處在于,名目團(tuán)體法是比較以非公開進(jìn)行,可以較快的找到問題,由于可以收集到多數(shù)的問題,也比較容易得到問題的重點(diǎn)。名目團(tuán)體法二、原因的分析—原因發(fā)掘利用紙條由主持人說明狀況,要求成員將答案分別寫在紙條上,然后魚骨圖KJ法系統(tǒng)圖
二、原因的分析—原因發(fā)掘魚骨圖二、原因的分析—原因發(fā)掘KJ法:
KJ法是日本川喜田二郎提出的一種質(zhì)量管理工具。這一方法是從錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象中,用一定的方式來整理思路、抓住思想實(shí)質(zhì)、找出解決問題新途徑的方法。方法1方法2方法3方法4方法5方法6方法7總結(jié)1總結(jié)2總結(jié)3結(jié)論1結(jié)論2KJ法:KJ法是日本川喜田二郎提出的一種質(zhì)量管理工具。這一方
系統(tǒng)圖就是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題,以目的—方法或結(jié)果—原因?qū)訉诱归_分析,以尋找最恰當(dāng)?shù)姆椒ê妥罡镜脑?。系統(tǒng)圖:
系統(tǒng)圖
對(duì)策型系統(tǒng)圖-以[目的—方法]方式展開
原因型系統(tǒng)圖-以[結(jié)果—原因]方式展開
鏈接:系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖就是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題,以目的—方有數(shù)據(jù)的使用查檢表按照5M確認(rèn)實(shí)際發(fā)生狀況,找出主要原因,柏拉圖無數(shù)據(jù)的三現(xiàn)主義,消去法1.查檢表2.三現(xiàn)主義二、原因的分析—初步原因分析有數(shù)據(jù)的使用查檢表按照5M確認(rèn)實(shí)際發(fā)生狀況,找出主要原因,柏二、原因的分析—初步原因分析三現(xiàn)主義—消去法Item可能原因驗(yàn)證過程-三現(xiàn)結(jié)論列入可能原因通過三現(xiàn)或?qū)嶒?yàn)驗(yàn)證是否為真正原因,需要有相應(yīng)的照片、數(shù)據(jù)等作為依托判斷鏈接:消去法二、原因的分析—初步原因分析三現(xiàn)主義—消去法Item可能原因查檢表柏拉圖系統(tǒng)圖二、原因的分析—真因分析與驗(yàn)證查檢表二、原因的分析—真因分析與驗(yàn)證何謂查檢表:查檢表是將原始收集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格,并記上檢查記號(hào),或加以統(tǒng)計(jì)整理,作為進(jìn)一步分析或核對(duì)檢查用。查檢表的種類:記錄用查檢表:目的在收集數(shù)據(jù)型的資料,做進(jìn)一步統(tǒng)計(jì)整理用。點(diǎn)檢用查檢表:目的主要在檢查事物。機(jī)械...等的運(yùn)作狀況,或檢查問題用。
查檢表二、原因的分析—真因分析與驗(yàn)證何謂查檢表:查檢表二、原因的分析—真因分析與驗(yàn)證使用方法1.腦力激蕩法2.系統(tǒng)圖
對(duì)策種類1.處置對(duì)策2.治標(biāo)對(duì)策3.治本對(duì)策
三、決策分析—對(duì)策擬定使用方法對(duì)策種類三、決策分析—對(duì)策擬定對(duì)策產(chǎn)生的過程:
三、決策分析—對(duì)策擬定腦力激蕩創(chuàng)意思考決策矩陣表決風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估對(duì)策產(chǎn)生的過程:三、決策分析—對(duì)策擬定腦力激蕩決策矩陣風(fēng)險(xiǎn)決策目的從目標(biāo)點(diǎn)出發(fā)找出最可能達(dá)成此目標(biāo)的方案決策限制1.政府法令
環(huán)保、外勞...2.風(fēng)俗習(xí)慣
飲酒、限男性、3.各種標(biāo)準(zhǔn)
國(guó)家標(biāo)準(zhǔn),ISO,GMP...4.內(nèi)在因素跨國(guó)企業(yè)之決策須母公司決定三、決策分析—對(duì)策評(píng)估決策目的決策限制三、決策分析—對(duì)策評(píng)估決策障礙或再風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
1.針對(duì)已選定之決策是否有負(fù)面影響做一評(píng)估,若風(fēng)險(xiǎn)太大,則此決策仍不能執(zhí)行。
2.寧可選擇不十分理想,但風(fēng)險(xiǎn)小的方案?
避免選擇接近理想,卻具有危機(jī)的方案。
3.使用腦力激蕩法找可能的障礙決策評(píng)估
效益、成本、時(shí)效1.經(jīng)驗(yàn):
曾經(jīng)發(fā)生、有類似經(jīng)驗(yàn)2.數(shù)量:
利潤(rùn)率、獲益率、各種成本及費(fèi)用3.理性:多數(shù)表決法、矩陣圖法三、決策分析—對(duì)策評(píng)估決策障礙或再風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估決策評(píng)估三、決策分析—對(duì)策評(píng)估決策評(píng)估表鏈接:對(duì)策評(píng)估表越高打分越高越高打分越高越高打分越低越高打分越低越高打分越高決策評(píng)估表鏈接:對(duì)策評(píng)估表越高打分越高越高打分越高越高打分越甘特圖一、擬訂行動(dòng)計(jì)劃四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)甘特圖一、擬訂行動(dòng)計(jì)劃四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)一、擬訂行動(dòng)計(jì)劃四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)一、擬訂行動(dòng)計(jì)劃四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)實(shí)際開始及結(jié)束日期任務(wù)進(jìn)度百分比實(shí)際工時(shí)實(shí)際成本實(shí)施追蹤定期或不定期檢討執(zhí)行狀況是否依計(jì)劃執(zhí)行?計(jì)劃本身是否有問題?是否須調(diào)整或修改計(jì)劃?四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)實(shí)際開始及結(jié)束日期實(shí)施追蹤定期或不定期檢討執(zhí)行狀況四、執(zhí)行對(duì)常用方法:
1、趨勢(shì)圖(推移圖):常用于判斷整體趨勢(shì)之用。橫座標(biāo)為時(shí)間軸,縱座標(biāo)為所要記錄的數(shù)據(jù),例如不良率等2、圓形圖:常用于判斷某一項(xiàng)目所占比例之用。3、柏拉圖:用于改善前后的對(duì)比四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)鏈接:推移圖常用方法:1、趨勢(shì)圖(推移圖):常用于判斷整體趨勢(shì)之用。橫座四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)四、執(zhí)行對(duì)策與效果確認(rèn)1.標(biāo)準(zhǔn)化
產(chǎn)品:作業(yè)規(guī)范工作:流程、表單服務(wù):作業(yè)手冊(cè)2.維持化
SPC
稽核3.模式化
QC工程圖
五、防止再發(fā)1.標(biāo)準(zhǔn)化五、防止再發(fā)ThankyouThankyou某個(gè)小孩子學(xué)習(xí)成績(jī)不好,怎么辦?1.請(qǐng)家教,以名牌大學(xué)的畢業(yè)生優(yōu)先2.上補(bǔ)習(xí)班,名師輔導(dǎo)班3.揍一頓4.吃些補(bǔ)品,腦白金,太陽神返回某個(gè)小孩子學(xué)習(xí)成績(jī)不好,怎么辦?1.請(qǐng)家教,以名牌大學(xué)的畢業(yè)把這個(gè)孩子前期的考卷拿來分析問題所在數(shù)學(xué):粗心,計(jì)算錯(cuò)誤較多語文:作文的錯(cuò)別字太多英語:?jiǎn)卧~不熟返回把這個(gè)孩子前期的考卷拿來分析問題所在數(shù)學(xué):粗心,計(jì)算錯(cuò)誤較多返回專案名稱:降低康飲廠TB8線冷卻水微生物檢驗(yàn)不合格率問題定義:WHAT(什麼現(xiàn)象/WHO對(duì)象):TB8線冷卻水微生物含量超標(biāo),產(chǎn)品在存安全隱患WHEN(時(shí)間):2008.01—2008.06WHERE(地方/部門):天津康飲廠TB8線冷卻水HOWMANY(程度):2008年01月-06月因冷卻水微檢超標(biāo),影響產(chǎn)品品質(zhì)安全現(xiàn)狀數(shù)據(jù)收集:
2008.01—2008.06期間,生產(chǎn)線開線生產(chǎn)時(shí),共檢測(cè)冷卻水64次(256個(gè)點(diǎn)),有13次(21個(gè)點(diǎn))檢測(cè)微生物含量超標(biāo),平均不良率達(dá)到8.2%問題描述:
2008.01—2008.06期間,對(duì)康飲廠TB8線冷卻水進(jìn)行檢測(cè),平均2次/月有微檢超標(biāo)的不良發(fā)生,嚴(yán)重時(shí)3次/月,經(jīng)6個(gè)月統(tǒng)計(jì)冷卻水微檢超標(biāo)總不良率達(dá)到8.2%,此異常影響TB8線產(chǎn)品品質(zhì),存在安全隱患緊急處置(暫時(shí)防堵措施):
1.增加對(duì)TB8線冷卻水微生物檢測(cè)頻率
2.在TB8線冷卻水余氯檢測(cè)異常時(shí),成品微生物加量檢測(cè),并同時(shí)管制此時(shí)間段的產(chǎn)品做追蹤留樣
3.產(chǎn)品微檢合格后放行改善專案目標(biāo):將TB8線冷卻水微生物檢測(cè)不合格率降低至0專案期間:2009年1月5日——2009年3月15日專案成員:
組長(zhǎng)馮艷萍
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