企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式

企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式導(dǎo)讀案例上世紀(jì)早期，可口可樂公司通過向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售的獨家經(jīng)營權(quán)，以及按照固定價格供應(yīng)濃縮液的承諾，建立全國性的裝瓶商網(wǎng)路，使可口可樂公司成為頭號打官司。上世紀(jì)50、60年代，許多瓶裝商感到它們的地區(qū)市場已成熟，預(yù)計未來只會有小幅度增長，他們削減了投資，放緩了現(xiàn)代化過程，生產(chǎn)效率大幅度下降。在70年代，可口可樂發(fā)現(xiàn)其市場份額的領(lǐng)先地位急劇下降。表現(xiàn)形式：盈利=銷售收入—總成本實質(zhì)：企業(yè)只用為顧客提供產(chǎn)品價值一、企業(yè)盈利的來源產(chǎn)品價值與企業(yè)盈利

消費者剩余生產(chǎn)者利潤成本創(chuàng)造的價值c消費者可察覺收益價格成本企業(yè)盈利來源于為顧客創(chuàng)造的產(chǎn)品價值，換言之，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有滿足顧客需要，才能取得盈利結(jié)論顧客的選擇盈利模式的確定二、企業(yè)盈利模式的設(shè)計1.顧客的選擇

◆市場細(xì)分◆目標(biāo)市場的選擇◆市場定位市場細(xì)分就是根據(jù)構(gòu)成總體市場的不同顧客的需求特點、購買行為和購買習(xí)慣，分為若干消費群。提示：不同的消費群之間需求是有差異的；而同一消費群需求是相同的。市場細(xì)分的概念市場細(xì)分的方法人口統(tǒng)計地理狀況心理行為按人口統(tǒng)計的市場細(xì)分年齡性別收入民族職業(yè)按地理狀況的市場細(xì)分地理位置人口多寡及密度氣候按心理的市場細(xì)分生活方式態(tài)度利益追求按行為的市場細(xì)分使用率使用情況使用者忠誠性目標(biāo)市場的選擇目標(biāo)市場的選擇就是在市場細(xì)分后，企業(yè)依據(jù)自身經(jīng)營條件選定的一個或為數(shù)不多的特定市場。選擇目標(biāo)市場要考慮的因素：市場規(guī)模、預(yù)期增長程度、結(jié)構(gòu)吸引力、與公司目標(biāo)和資源的一致性市場定位市場定位，就是確定企業(yè)能夠為哪些顧客提供價值市場定位的方式：比附定位、屬性定位、利益定位、市場空擋定位、與競爭者劃定界限的定位案例可口可樂的潛在競爭對手——百事可樂公司，正是從飲料瓶上看到自己的機會，向可口可樂發(fā)起了襲擊。1939年，這個尚未顯露鋒芒的后起之秀，推出了一種5美分12盎司的百事可樂，輔以“一樣代價，雙重享受”的廣告，向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。此舉正是鉆了一個市場空隙：可口可樂的口味，雖老少咸宜，但瓶子的容量太小，剛夠中老年人一次飲用；青年人飲量大，喝起來不過癮，不如一瓶百事可樂痛快，何況價錢還便宜得多。這樣，占消費總數(shù)1/3的青年，逐漸被百事可樂所吸引。到1960年，百事可樂的銷售額上升了20%，與此同時，可口可樂則下降了33%。2.盈利模式的確定主要內(nèi)容盈利模式的本質(zhì)可供選擇的盈利模式盈利模式的確定企業(yè)如何獲得盈利？企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，從而獲取其中的一個部分作為企業(yè)利潤？盈利模式的本質(zhì)公司可選擇的盈利模式（一）客戶發(fā)掘／客戶解決方案模型產(chǎn)品金字塔模型多種成分系統(tǒng)模型配電盤模型速度模型賣座“大片”模型利潤乘數(shù)模型創(chuàng)業(yè)家模型公司可供選擇的盈利模式（二）專業(yè)化利潤型基礎(chǔ)產(chǎn)品模型行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型品牌模型獨特產(chǎn)品模型地區(qū)領(lǐng)先模型大額交易模型價值鏈定位模型公司可供選擇的盈利模式（三）周期利潤模型售后利潤模型新產(chǎn)品利潤模型相對市場份額模型經(jīng)驗曲線模型低成本企業(yè)設(shè)計模型就是為客戶提供完整的解決問題的方案出售的不僅僅是產(chǎn)品，而是解決問題的方案客戶發(fā)掘∕客戶解決方案模型資料這是一個被所有的商業(yè)雜志都忽視了的故事：一個中等規(guī)模的公司從通用電氣購買了價值50萬美元的個人電腦。這意味著什么呢？答案是：制造商只賣電腦，而這種產(chǎn)品很多廠家都能生產(chǎn)。相反通用電氣不僅向這家公司出售電腦，還提供自選配置、附件、服務(wù)和融資。這家公司與客戶的聯(lián)系時電子化的，他的電腦網(wǎng)絡(luò)一天24小時、一周7天、一年52周都要運轉(zhuǎn)。公司需要電腦來支持客戶的服務(wù)，而融資提供了資金得來源，使企業(yè)能夠更好地匹配收入和支出，進(jìn)行一項為期3年的技術(shù)改造。通用電氣看到了著一系列需求，滿足了他們的需求，為他們提供了一個解決問題的方案。就是企業(yè)產(chǎn)品系列從高到低，形成一個產(chǎn)品的金字塔。產(chǎn)品金字塔模型就是通過控制盈利和不盈利的生產(chǎn)或銷售子系統(tǒng)，來保證最盈利系統(tǒng)的競爭勝利。多種成分系統(tǒng)模型就是為交易各方建立一個溝通平臺，在保證交易順利進(jìn)行中獲利。配電盤模型速度模型

就是通過超越對手的速度不斷創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品，在獨占的市場中獲得超額的利潤的方式。賣座“大片”模型就是在研發(fā)投入巨大、產(chǎn)品推介成本極高、產(chǎn)品壽命周期較短的行業(yè)，擴大產(chǎn)品銷量獲利的方式利潤乘數(shù)模型就是從同一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)中。重復(fù)的獲取利潤的方式。創(chuàng)業(yè)家模型就是不斷分拆企業(yè)，從而更加貼近顧客而充滿活力的方式。專業(yè)化利潤模型就是專注某一產(chǎn)品經(jīng)營獲利的方式?；A(chǔ)產(chǎn)品模型就是建立起一種基礎(chǔ)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，然后圍繞這一基礎(chǔ)產(chǎn)品經(jīng)營其派生產(chǎn)品獲利的方式。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型就是在基礎(chǔ)產(chǎn)品模型的平臺下，企業(yè)再據(jù)此建立一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，可創(chuàng)造出一個規(guī)模收益遞增的業(yè)務(wù)的方式。品牌模型就是提供樹立品牌，以品牌價值吸引顧客愿意支付更高價格獲利的方式。獨特產(chǎn)品模型就是通過開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，從壟斷性產(chǎn)品的溢價中獲利的方式。地區(qū)領(lǐng)先模型就是當(dāng)許多行業(yè)的公司業(yè)務(wù)幾乎集中在某一地區(qū)時，成為地區(qū)型的領(lǐng)袖，而后再慢慢地擴張到其他市場的盈利方式。地區(qū)領(lǐng)先模型就是當(dāng)許多行業(yè)的公司業(yè)務(wù)幾乎集中在某一地區(qū)時，成為地區(qū)型的領(lǐng)袖，而后再慢慢地擴張到其他市場的盈利方式。大額交易模型就是在經(jīng)營成本并不隨經(jīng)營規(guī)模的增長而同步增長的行業(yè)，每筆經(jīng)營的費用是固定的，通過爭取大額交易獲利的方式。價值鏈定位模型就是在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)經(jīng)營相互獨立的情況下，將業(yè)務(wù)集中在產(chǎn)業(yè)鏈高盈利環(huán)節(jié)的方式。周期利潤模型就是在化工、鋼鐵、設(shè)備制造、房地產(chǎn)的發(fā)展具有典型周期性的行業(yè)，把握周期性變化規(guī)模，收獲行業(yè)成長期的利潤的方式。售后利潤模型就是利用售后服務(wù)和融資來獲利的方式。新產(chǎn)品利潤模型就是在汽車、復(fù)印機、機械設(shè)備、樂器制造等產(chǎn)品周期一般為3——7年的行業(yè)，不斷將投資轉(zhuǎn)換到下一代產(chǎn)品，取得領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得超額利潤的方式。相對市場份額模型就是企業(yè)通過大規(guī)模的銷售量來相對降低營銷費用和固定費用的方式。經(jīng)驗曲線模型就是前期進(jìn)入，通過積累更多的生產(chǎn)經(jīng)驗而獲得成本優(yōu)勢的方式。低成本企業(yè)設(shè)計模型就是在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品行業(yè)或顧客對產(chǎn)品價格高度敏感的行業(yè)，以行業(yè)最低成本獲利的方式。盈利模式的確定盈利模式確定應(yīng)考慮的因素：顧客需求的變化、企業(yè)已積累的優(yōu)勢、競爭對手的優(yōu)勢盈利模式的確定：幾種模型的綜合應(yīng)用差異化程度2年產(chǎn)品提前期知識產(chǎn)權(quán)良好的客戶關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)地位控制價值鏈建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)保護(hù)盈利的手段差異化定位整體市場細(xì)分市場核心產(chǎn)品形式產(chǎn)品延伸產(chǎn)品整體產(chǎn)品概念示意圖利益效用造型商標(biāo)特征品質(zhì)包裝安裝保證運送維修核心產(chǎn)品形式產(chǎn)品延伸產(chǎn)品差異化落實——產(chǎn)品創(chuàng)新尋找產(chǎn)品缺陷用新方式實現(xiàn)產(chǎn)品功能知識產(chǎn)權(quán)專利品牌控制價值鏈的手段控制原材料控制研發(fā)控制品牌資產(chǎn)專用性

建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2004年7月8日信息產(chǎn)業(yè)部宣布：新一代高密度數(shù)字激光視盤系統(tǒng)（EVD)的標(biāo)準(zhǔn)將在中國電子工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)協(xié)會網(wǎng)站上正式公布EVD核心技術(shù)的擁有者阜國數(shù)字技術(shù)將獲得收益：所有采用EVD標(biāo)準(zhǔn)的中國企業(yè)先要交入門費5萬元，然后每臺EVD影碟機收費2元；如果對象換成外國企業(yè)，費用分別是5萬美元、2美元微笑曲線微笑曲線是宏基集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮先生，在1992年提出的戰(zhàn)略控制指數(shù)保護(hù)利潤的強度指數(shù)戰(zhàn)略控制方式建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)控制價值鏈領(lǐng)導(dǎo)地位良好的客戶關(guān)系品牌、版權(quán)2年的產(chǎn)品提前期1年的產(chǎn)品提前期10%-20%的成本優(yōu)勢具有平均成本成本劣勢10987654321高中低無強調(diào)一個企業(yè)應(yīng)該擁有一組戰(zhàn)略控制手段英特爾公司擁有的一組戰(zhàn)略控制手段：領(lǐng)先兩年的產(chǎn)品開發(fā)、一個客戶認(rèn)可的品牌、控制價值鏈可口可樂公司擁有的一組戰(zhàn)略控制手段：品牌、低成本的支撐系統(tǒng)、控制價值鏈、在世界各地的市場支配地位四、企業(yè)盈利模式的落實企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新從經(jīng)營企業(yè)到經(jīng)營社會企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式是一個組織在明確的外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下,用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系及制度安排的集合。我們分別用a、b、c、d、e、f、g、h、i代表企業(yè)價值鏈上的5個基本活動和4個輔助活動,用J、K、L代表供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和顧客價值鏈上價值活動的集合,那么,由這12個元素構(gòu)成的集合{a,b,c,d,e,f,g,h,i,J,K,L}就代表了該產(chǎn)業(yè)的價值鏈。假設(shè)企業(yè)的組織方式、制度安排既定,在不考慮對價值活動進(jìn)行創(chuàng)新的前提下,根據(jù)某一特定行業(yè)內(nèi)的企業(yè)商業(yè)模式所涵蓋價值活動的多少,可以認(rèn)為企業(yè)商業(yè)模式是集合{a,b,c,d,e,f,g,h,i,J,K,L}的一個子集(不包括空集)。即,BM!{a,b,c,d,e,f,g,h,i,J,K,L}(1)價值鏈進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營銷服務(wù)差額采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理輔助活動基本活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

從經(jīng)營企業(yè)到經(jīng)營社會突破企業(yè)邊界做減法新木桶理論突破企業(yè)邊界

向上突破“天花板”——企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營模式向下突破“地板”——企業(yè)發(fā)展的資源基礎(chǔ)左右突破，拆掉企業(yè)內(nèi)部和外部的“圍墻”案例：國美電器從外部整合資源：店面靠租用而不是自建；只支付管理層員工工資；賣場主要是商品展示、開單和資金結(jié)算；只賣名牌產(chǎn)品，零廣告；充分利用產(chǎn)品銷售結(jié)帳周期產(chǎn)生的大量現(xiàn)金流從外部降低成本：固定成本、變動成本從外部獲取利潤：供應(yīng)商收取的費用現(xiàn)金流的投資收益做減法企業(yè)只做價值鏈中有核心能力的環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)交由其他企業(yè)完成

蒙牛的快速成長之所以被譽為“一頭牛跑出了火箭的速度”,是因為創(chuàng)立之初,蒙牛就把有限的資源用在了核心能力的打造上,核心能力打造好了,通過外包、契約關(guān)系整合了大量外部不屬于自己的社會資源為己所用。成立之初,蒙牛在全國范圍內(nèi)通過虛擬聯(lián)合的形式整合大量的乳制品生產(chǎn)企業(yè),把別人生產(chǎn)的合乎標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品拿過來加工制造后貼上自己的標(biāo)簽就可銷售;發(fā)展壯大以后,盡管建立了自己的生產(chǎn)車間,但蒙牛自己不養(yǎng)奶牛,而是通過投資入股建立國際示范牧場由外國企業(yè)養(yǎng)牛,通過建立國際示范牧場教全社會按照蒙牛的標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)牛,以此保證充足和優(yōu)質(zhì)的奶源。蒙牛進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營的部分資產(chǎn),包括參與公司原料和產(chǎn)品運輸?shù)哪坦捃?、冷藏車、奶站的配套設(shè)施甚至是企業(yè)員工宿舍,總價值達(dá)5億多元的資產(chǎn)沒有一項是蒙牛擁有所有權(quán)的。蒙牛對價值鏈進(jìn)行分解,把成本高、附加值低的原料生產(chǎn)環(huán)節(jié)交由企業(yè)外部完成,而企業(yè)著重抓技術(shù)、品牌和標(biāo)準(zhǔn)這些附加值高的環(huán)節(jié)。不養(yǎng)奶牛,只收購牛奶,節(jié)省了企業(yè)大量的資金;全國范圍整合生產(chǎn)能力,在全國各地進(jìn)行生產(chǎn),通過對全社會資源的利用大大縮短了蒙牛乳產(chǎn)品和消費者之間的距離,節(jié)省了大量的時間以及產(chǎn)品運輸成本。在產(chǎn)品研發(fā)過程中,蒙牛與中國營養(yǎng)學(xué)會、中國科學(xué)院聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品,降低了企業(yè)的研究開發(fā)成本和市場開拓成本。在市場營銷過程中,借位于各種社會資源,在降低營銷成本的同時,不斷提高企業(yè)的知名度、美譽度和影響力。從聯(lián)合研發(fā)、原料外購、虛擬生產(chǎn)到借位社會資源進(jìn)行產(chǎn)品營銷,蒙牛通過對外部資源的整合利用,以此降低企業(yè)內(nèi)部成本。案例：蒙牛的快速成長新木桶理論每