專業(yè)人力資源工作者的138項工具

496/496專業(yè)人力資源工作者的138項工具一、明確人力資源管理的基本管理管理是科學(xué)，科學(xué)由原理組成。人力資源管理作為管理學(xué)的一個分支，和其他管理領(lǐng)域一樣，人力資源管理也必須遵循相應(yīng)的管理規(guī)律，才能做到科學(xué)化、功能化、效率化、人力資源管理的基本原理包括：1、增值原理增值原理是指對人力資源的投資可以使人力資源增值，而人力資源增值是指人力資源品位的提高和人力資源存量的增大。我們知道，人力資源是指社會勞動者的勞動能力，而勞動能力的提高主要靠兩方面的投資，營養(yǎng)保健投資和教育培訓(xùn)投資、其中更為重要的是教育培訓(xùn)投資。要想使企業(yè)中的員工提高其生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力，就必須對其進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。2、激勵原理激勵原理指的是通過對員工的物質(zhì)的或精神的需求欲望給予滿足的允諾，來強化其為獲得滿足就必須努力工作的心理動機，從而達到充分發(fā)揮積極性，努力工作的結(jié)果。人在工作過程中是否有積極性，或積極性有多高，對于其能力的發(fā)揮程度至關(guān)重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發(fā)揮出來。人所擁有的能力和他在工作中發(fā)揮的能力往往是不等量的，這除了受到諸如工作環(huán)境的好壞、工作條件的良好程度，以及單位或組織內(nèi)人際關(guān)系（包括上下級關(guān)系、同事關(guān)系）的協(xié)調(diào)、配合情況等客觀因素影響之外，還要受到人的積極性的發(fā)揮程度這一主觀因素制約。在客觀因素相同的條件下，主觀因素是個人能力發(fā)揮的決定性因素。人力資源管理者的任務(wù)不只是以獲得人力資源為目標，人力資源管理者在為單位或組織獲得人力資源之后，還要通過各種開發(fā)管理手段，合理使用人力資源，提高人力資源的利用率，為此就必須堅持激勵原理。3、差異原理人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源的構(gòu)成和特點有詳細的了解?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”。人力資源是由一個個勞動者的勞動能力組成的，而各個勞動者的勞動能力由于受到身體、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。就個體能力來說，這種差異包括兩方面：一是能力性質(zhì)、特點的差異。二是能力水平的差異。“用人之長，避人之短”是人力資源管理的基本原則。承認人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有不同能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能級層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。4、互補原理在現(xiàn)代社會中，任何一個人都不可能孤立地去做事，人們只有結(jié)成一定的關(guān)系或聯(lián)系，形成一個群體才能共事。因此，群體內(nèi)部的關(guān)系如何，直接關(guān)系到該群體所承擔任務(wù)的完成好壞。現(xiàn)代人力資源管理要求，一個群體內(nèi)部各個成員之間應(yīng)該是密切配合的互補關(guān)系。人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作影響，這就叫做互補。個體與個體之間的互補主要是指以下幾個方面：性別互補、能級互補、年齡互補、氣質(zhì)互補。5、動態(tài)原理動態(tài)原理指的是人力資源的供給與需求要通過不斷的調(diào)整才能求得相互適應(yīng)；隨著事業(yè)的發(fā)展，·適應(yīng)又會變?yōu)椴贿m應(yīng)，又要不斷調(diào)整達到重新適應(yīng)，這種不適應(yīng)—適應(yīng)—再不適應(yīng)—再適應(yīng)的循環(huán)往復(fù)的過程，正是動態(tài)原理的體現(xiàn)。動態(tài)原理使我們認識到人力資源規(guī)劃的重要性。當前企業(yè)面臨的情況是外部環(huán)境變化萬千，而組織要生存與發(fā)展，必須有一支規(guī)模適當，素質(zhì)較高的員工隊伍，如何在組織需要的時候和需要的崗位上及時得到各種需要的人才，是組織增加競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵。為此，必須對組織當前和未來各種人力資源的供求進行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃。謹記：理論為實踐提供依據(jù)，并在實踐中不斷檢驗和發(fā)展理論著。讓工作變得快樂，人本管理不同的管理理念導(dǎo)致不同的管理方式；不同的管理方式導(dǎo)致不同的管理結(jié)果。人本管理是以人為本的管理。它把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源，尊重個人價值，全面開發(fā)人力資源，通過企業(yè)文化建設(shè)，培育全體員工共同的價值觀。運用各種激勵手段，充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)全體員工去實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，依靠全體員工的共同努力促進企業(yè)的不斷發(fā)展。1、尊重和欣賞員工尊重和欣賞你的員工，是實施人本管理的前提條件。每個人都渴望獲得別人的尊重和欣賞，你的員工也不例外。學(xué)會尊重和欣賞你的員工，是企業(yè)走向“以人為本”的柔性管理的第一步。當你的員工向你提出工作建議時，這個建議可能并不符合公司的實現(xiàn)情況，但他向你提出建議本身就應(yīng)該得到尊重和欣賞。你應(yīng)該尊重他的誠懇和責任心，同時也要欣賞他的勇氣。當員工所提的建議受到了尊重和欣賞時，這種正面激勵作用會促使員工去提出更好的更切合公司實際的建議。如果員工的責任心和勇氣受到了打擊，員工會傾向于被動地接受工作，毫無工作主動性而言，這種情況又如何讓管理者更好地開展工作呢？其實在企業(yè)中類似的小事還有很多。如果管理者換個眼光，從尊重和欣賞的角度來觀察員工的工作，你就會發(fā)現(xiàn)每位員工都有很多可圈可點的優(yōu)點和特長。如果將這些優(yōu)點和特長不斷地加以放大，并且在團隊內(nèi)部不斷的傳播，這些優(yōu)點和特長就會成為所有組織成員的共同財富。尊重和欣賞員工是對員工進行的感情投資。所謂人本管理實際上就是嚴格管理的感情投資的結(jié)合。2、人才管理的層次研究人本管理的管理學(xué)家認為，人本管理在管理實踐中有不同的形態(tài)，并且這些形態(tài)具有層次性。目前，較為普遍的是把人本管理分為五個層次，即情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發(fā)管理和企業(yè)文化管理。3、重視員工的精神待遇員工的待遇包含兩個部分：物質(zhì)待遇和精神待遇，有時也稱外在待遇（extrinsicrewards）和內(nèi)在待遇（intrinsicrewards）。物質(zhì)待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津貼、獎金和股票期權(quán)等；精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。員工除了有物質(zhì)待遇的需求以外，還有精神待遇的需求。員工會通過對物質(zhì)待遇和精神待遇的評估，來判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報。由于精神待遇的隱蔽性，員工往往會用對物質(zhì)待遇不滿的抱怨表達對精神待遇的不滿。管理者經(jīng)常會在沒有弄清員工的抱怨之前，就盲目提高員工的和物質(zhì)待遇。當然，提高物質(zhì)待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對精神待遇不滿而造成的管理上的沖突。所以說，用提高物質(zhì)待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的。如果長此以往，公司的薪酬管理還可能陷入惡性循環(huán)。公司管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面把握員工的需求。管理者可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，也可以高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。4、員工參與管理要想讓員工對工作總是充滿主動性和創(chuàng)造性，讓員工參與管理是一個很好的方法。員工參與管理以后，管理者不是自上而下地發(fā)號施令，而是鼓勵員工勇于探索、勇于嘗試，即使出現(xiàn)偏差也不過分苛求員工；同時，通過培訓(xùn)和教育，使員工逐步提高知識技能和決策水平，并對自己的決策負責。對于不同崗位、不能能力的員工，可以在不同程度上讓他們參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使下級和員工感到上級主管對他們的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生的強烈責任感。管理者與下屬討論企業(yè)的問題時，對雙方來說都是提供了一個取得別人重視的機會，從而給人們一種成就感。多數(shù)員工會因為能夠參加商討與已有關(guān)問題的行為而受到激勵。正確地參加管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的成功提供了保證。謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你真誠地贊美每個人，那么這就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。三、領(lǐng)會現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別知古通今，才能預(yù)測未來。我們知道，現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是新型的人事管理，作為人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)，必須對這個變化過程有清醒而明確的認識，通曉二者之間的差異，這樣才能有信心的迎接挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的人事管理相比，人力資源管理具有以下特點：1、以人為本。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強調(diào)個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能力性和創(chuàng)造性的要素。人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。組織的人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展其才能的條件，提供各種機會，使每個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就要尊重人、關(guān)心人；以人為核心的管理就要樹立為人服務(wù)的觀念。當組織內(nèi)的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人，有利于他們產(chǎn)生對組織目標的認同感；給員工提供服務(wù)，不僅能強化員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作。2、把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值。傳統(tǒng)的人事管理較多地將人力視為成本，算人頭賬，而較少算人力賬把人力僅僅看成是成本，是一種負擔，這是對人的一種消極看法；把人力當成資本，是對人的一種積極能動的看法。對人力的不同看法，必然導(dǎo)致不同的管理。把人當成成本就會把注意力放在節(jié)約成本，采用低工資、少福利、慢增長、少用人上；而把人力當成資本，就會把注意力放到如何使人力發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造更大的效益上，就會把提高人力素質(zhì)，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責。顯然，前一種管理是傳統(tǒng)的人事管理，而后一種管理才體現(xiàn)出了人力資源管理的基本特征。3、把人力資源開發(fā)放到首位，傳統(tǒng)人事管理重使用而輕培育。也就是只注重使用人現(xiàn)有的才能，而不注重開發(fā)人的才能，增加人力資源儲量。而人力資源管理則不同，它把人力資源開發(fā)放到首位。但這并不意味著就不重視人力資源的使用管理。使用是目的，而開發(fā)是手段，開發(fā)人力資源的目的是為更好、更有效的使用人力資源，也是為了在使用過程中產(chǎn)生更大的效益。要使人力資源在使用過程中產(chǎn)生更大效益，就必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。知識更多、技能更高、積極性、創(chuàng)造性更強的人，創(chuàng)造的效益就更大。正因為如此，人力資源管理把開發(fā)人力資源放在首位，使用之前要進行開發(fā)，使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的潛能，不斷提高員工的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)貫穿于整個人力資源管理過程，這是人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的重大區(qū)別之一。4、人力資源管理被提到組織戰(zhàn)略高度來對待組織戰(zhàn)略是指組織為自己所確定的長遠性的主要目標，以及為實現(xiàn)此目標而選擇的主要行動路線和方法。戰(zhàn)略目標著眼于未來，它協(xié)調(diào)組織內(nèi)各職能部門的相互配合關(guān)系，保證組織的均衡持續(xù)發(fā)展，并引導(dǎo)組織變革創(chuàng)新，以適應(yīng)新的形勢變化。一個組織不僅要制訂總體戰(zhàn)略，而且還需制訂各種職能戰(zhàn)略，以保證和支持總體戰(zhàn)略的實施。職能戰(zhàn)略包括人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略等。在這些職能戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略為其他職能戰(zhàn)略提供人力資源支持?？梢?，組織中的任何戰(zhàn)略決策，都需要人力資源戰(zhàn)略決策予以支持和保證。因此，人力資源管理在組織內(nèi)被提高到組織戰(zhàn)略決策高度對待，而不是只當事務(wù)性工作看待。5、人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。傳統(tǒng)人事管理部門被視為是非生產(chǎn)，非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理則認為，無論是生產(chǎn)三要素（資本、人力、土地）或生產(chǎn)五要素（人、財、物、信息、時間），人力資源都是生產(chǎn)要素之一。在各種生產(chǎn)要素中，財、物、信息、時間都屬于被動的、消極的要素，只有人力這個要素是主動的、積極的、創(chuàng)造性的要素。人力資源在生產(chǎn)過程中，通過對其他生產(chǎn)要素的加工改造和利用，使它們變成對人類有用的財富。財富的形式和數(shù)量，是由人力在生產(chǎn)過程中的使用狀況決定的。因此，對人力資源的管理是真正的生產(chǎn)管理、效益管理。人力資源管理部門是生產(chǎn)部門和效益部門。謹記：人力資源管理將逐漸從戰(zhàn)略的“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的“制定者和執(zhí)行者”。四、了解公司的組織結(jié)構(gòu)知己知彼，百戰(zhàn)不殆。作為公司中的一名管理者，你的位置在哪里？你通常要和哪些部門打交道？你所在的人力資源管理部門在公司的地位如何？對這些問題，作為一名人力經(jīng)理，你必須有清醒的認識。有關(guān)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，管理學(xué)界提出了三種基本方案，即人們通常所說的職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)。但實際上，許多公司的實際組織結(jié)構(gòu)都是以這三種方案中的某一種為基礎(chǔ)進行變通的結(jié)果。1、職能型組織結(jié)構(gòu)它的特點是組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬人員擁有一切職權(quán)，組織中按照各個不同的職能分成若干個部門。職能型組織結(jié)構(gòu)，一般被只有單一產(chǎn)品或少數(shù)幾種產(chǎn)品、面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中的企業(yè)采用。這種組織結(jié)構(gòu)有利于最高管理者的決策。它的優(yōu)點是：職能部門任務(wù)專業(yè)化，可減少部門間的糾紛，避免工作重復(fù)；發(fā)展職能專長，這對許多職能人員是很有激發(fā)力的；降低管理費用，這來源于各項職能的規(guī)模經(jīng)濟效益。它的缺點是：職能眼光偏于狹隘，公司不能對顧客迅速變化的需求做出及時的反應(yīng)；一個部門難以理解另一個部門的目標和需要；職能部門之間的協(xié)調(diào)性差；不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才，因為每個人都力圖往本專業(yè)的縱深方向發(fā)展。2、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)它的特點是組織根據(jù)一定的標準（如產(chǎn)品、地域等）設(shè)立多個事業(yè)部，各個事業(yè)部擁有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。公司可根據(jù)各種不同的情況來進行事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。如麥當勞公司，是根據(jù)所在國的管理特點不同，將自身劃為若干地理區(qū)域的。而P&G公司是按產(chǎn)品的類別進行劃分事業(yè)部的。一般的銀行，則是以顧客類型為依據(jù)來劃分的。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，一般適應(yīng)在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或分銷網(wǎng)絡(luò)的公司中采用。這種公司一般是市場推動型的，需要以一種分權(quán)的方式來進行決策。在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)中，決策可以在較低的組織層次中做出，這樣就比集權(quán)的組織更有利于做出快速的反應(yīng)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：它能確保決策的進行更加迅速，并促進全面型管理人才的發(fā)展；各事業(yè)部間的競爭會激發(fā)員工的進取心；它能從所有的職能中匯集所需的技能，以便更好的滿足產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或分銷的需要。它的缺點是：它可能會增加管理費用；會出現(xiàn)資源使用上的重復(fù)配置；容易滋長本位主義。事業(yè)部之間的競爭，可能給管理人員帶來一定的心理壓力。3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)它的特點是把按職能劃分的部門和產(chǎn)品（或地域、顧客）劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點是打破了傳統(tǒng)的單一命令、統(tǒng)一指揮原則，使一個員工屬于兩個或兩個以上的部門接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。換句話說，一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。其優(yōu)點是：它能對特定的顧客需要做出反應(yīng)；它能對員工提供滿足感，因為它允許員工經(jīng)常更換項目小組，從而接觸各種不同類型的顧客需要；它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。其不足是：它在資源管理方面存在復(fù)雜性；當管理人員對員工沒有直接權(quán)力時，存在產(chǎn)生混亂或沖突的可能性；同時，這種多頭指揮，易導(dǎo)致責任不清；下級匯報工作的路線模糊，也可能給員工帶來心理壓力。從以上三種組織結(jié)構(gòu)中，你可以清楚地了解到你所在的人力資源管理部是公司中極為重要的、不可缺少的職能部門，在公司的管理層中占有舉足輕重的地位。謹記：組織結(jié)構(gòu)是死的，人是活的，要根據(jù)實際情況實施不同的組織結(jié)構(gòu)。五、與上司、同事和下屬相處的技巧假如說組織是軍隊，你就是參謀；假如說組織是球隊，你既是教練員，又是運動員。簡單的說，人力資源管理的內(nèi)容就是處理和解決與人有關(guān)的事和與事有關(guān)的人，因此，善于與他人相處，建立起良好穩(wěn)定的人際關(guān)系不僅是工作本身的需要，而且也是你的事業(yè)最終取得成功的前提。作為人力經(jīng)理，通常要處理好以下幾層關(guān)系：1、助手和參謀人事主管在與上級的關(guān)系中，最主要最直接的關(guān)系是你的老板，因為你要隨時與他聯(lián)系，就公司人事制度與政策人事關(guān)系與問題的處理與他交換意見。可以說，你在和他的關(guān)系上，扮演著助手和參謀的角色。每一位老板都有自己獨特的工作作風和生活習(xí)慣，這些你應(yīng)善于在日常工作交往中觀察和掌握，這將有助于培養(yǎng)你和老板在工作中的默契與和諧。2、服務(wù)者和監(jiān)督者人力經(jīng)理在公司內(nèi)部還要善于處理好與其他職能部門主管的關(guān)系，這也是人事主管在組織是人際關(guān)系的主要方面。在日常工作中，一方面，人力資源管理部所管理的內(nèi)容要通過各種職能部門貫徹下去，并通過各職能部門進行信息反饋，所以人力資源管理的服務(wù)功能決定了其他職能部門都是你的服務(wù)對象，你和你的部門同仁應(yīng)樹立良好的服務(wù)意識，為公司的發(fā)展向公司的員工提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；另一方面，作為權(quán)力部門，還擔負著對各職能部門勞動與人事工作的檢查和監(jiān)督的任務(wù)。人事工作是與人的利益聯(lián)系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人事制度與政策，并最終達成共識，避免出現(xiàn)政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產(chǎn)生意見分歧，應(yīng)從大處著眼，力爭“求同存異”，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調(diào)的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協(xié)力地為公司的發(fā)展做出貢獻，不搞小圈子，·

是至關(guān)重要的。記?。河袚p于公司形象的話不說，有損于他人形象的話不說，需要為員工保密的個人信息與資料不說。3、自律者和示范者人力經(jīng)理在管理直接下屬的過程中，應(yīng)注意發(fā)揮人事管理部門成員在組織的“示范效應(yīng)”。要達到這個目的，你就應(yīng)該在要求自己做到“嚴于律己”的同時，把律己的影響力輻射到你的周圍，在本部門的所有成員中產(chǎn)生反響。要讓公司員工感到，公司中每一位人事管理者既是一個組織中人事制度與政策的制定者，同時又是模范的執(zhí)行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導(dǎo)向作用和榜樣作用，你應(yīng)注意以下幾點：（1）、要了解你的下屬在關(guān)心什么，干些什么，需要什么，并盡力滿足他們的合理要求。（2）、要想贏得下屬的敬重，首先要尊重下屬，要懂得你的權(quán)威不在于手中的權(quán)利，而在于你的下屬的信服與支持。（3）、要學(xué)會利用各種機會和方式使下屬清楚：你知道他們干得好或壞。（4）、做到從內(nèi)心深處喜歡本部門所有的人。切記：“信賴導(dǎo)致信賴，懷疑導(dǎo)致懷疑?！?、運動員與教練員人事主管對組織內(nèi)部的全體成員而言，是組織利益的代表，你的職責范圍覆蓋到對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區(qū)別。因此，在日常工作中，你既要像運動員那樣，和全體員工一起向著共同目標努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導(dǎo)和幫助，鼓勵他們向終點沖擊。對此，成功的人事主管做了如下八項建議：（1）、要注意依靠大家辦事，經(jīng)常提醒自己：“我們”比“我”更重要；（2）、要知道被領(lǐng)導(dǎo)者總是以領(lǐng)導(dǎo)者的言行來決定自己的行為；（3）、首先不是去管理員工的行為，而是要爭取他們的心；（4）、要讓公司中每一位成員都對公司有所了解，逐步增加透明度，培養(yǎng)員工的群體意識；（5）、要設(shè)法不斷強化所有員工的敬業(yè)精神，使其知道：沒有工作熱情，學(xué)歷、知識和才能都等于零；（6）、如果下級都對你敬而遠之，你將成為“孤家寡人”，因此要平易近人，和員工打成一片；（7）、要多和員工談心，但最好以對方關(guān)心和喜歡的事為話題，千萬不要滔滔不絕地吹噓自己；（8）、要嚴格做到組織目標和個人目標的統(tǒng)一，并努力把人們“導(dǎo)向”目標，因為員工看不到自己的前途，就沒有干勁。謹記：企業(yè)中最難的莫過于對人的管理，因此，應(yīng)作到知人善用并非易事。六、為自身職責定位只有明確職責才能有的放矢地做好工作。人力資源管理部門的最終職責是促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達到“人”與“事”，“人”與“人”的和諧，這種和諧會帶來生產(chǎn)效率的提高，從而達成最終目的。具體來講，人力資源管理部門負責向直線管理部門提供人事方面的專業(yè)幫助，在工作過程中，人力資源管理部門主要執(zhí)行以下三種不同的功能：1、直線功能人力資源管理人員在人事部門中以及在服務(wù)場所（比如工廠的餐廳）以直接指揮別人活動的形式執(zhí)行直線管理功能。換言之，他們在人事部門中所使的是直線職權(quán)。此外，人事管理人員還有可能行使一種暗示職權(quán)。這是因為直線管理人員知道，人事主管經(jīng)常有機會甄選等人事領(lǐng)域的問題同高層管理人員接觸。結(jié)果，人事主管的“建議”經(jīng)常被看成是“上面的意思”。這種暗示職權(quán)對于那些受到人力資源問題困擾的主管人員來說，顯得尤其有分量?！?/p>

2、協(xié)調(diào)功能人事管理者還履行人事活動協(xié)調(diào)者的功能，他們的這種職責通常被稱為控制功能。在這種時候，人事主管以及人事部門就像是“高層管理者的左膀右臂，負責確保既定的人事目標、人事政策以及人事程序確實被直線管理人員認真、連續(xù)地加以執(zhí)行。”3、職能功能職能功能（換言之，為直線管理人員提供服務(wù)和幫助）是人事管理工作中最基本的內(nèi)容。例如，在雇傭、培訓(xùn)、評價、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。其中還包括各種福利項目（健康與意外保險，退休金計劃和帶薪休假等）的管理，在遵守公平就業(yè)機會和職業(yè)安全法律方面對直線管理人員進行協(xié)助。此外，在處理雇員申訴和勞資關(guān)系問題上，人事管理人員和人事部門也起著重要的作用。最后，作為人事管理人員及人事部門的提供服務(wù)活動的一部分，他們還要執(zhí)行“創(chuàng)新者”的功能，為直線管理人員“提供當前最新發(fā)展趨勢以及解決問題的最新方法方面的信息”。例如，目前大家對建立質(zhì)量改進小組和為雇員制定職業(yè)發(fā)展計劃比較感興趣，人事管理者就要站在這種趨勢的最前列，幫助組織來實施必要的計劃。職能功能是人力資源管理部門的一個主要職責，在一個規(guī)模較大，各種人力資源服務(wù)功能齊全的組織中，人力資源管理部門主要包括以下人員：薪資與福利管理人員；就業(yè)與招募主管人員；專業(yè)培訓(xùn)人員；雇員關(guān)系專門管理人員；安全主管人員以及工作護理人員?，F(xiàn)將各類職位的職責舉例如下：（1）、雇員招募：廣開渠道，通過各種方式（如廣告、就業(yè)服務(wù)機構(gòu)、校園招募等）經(jīng)常性的搜尋各種不同的類型的，不同專業(yè)的合乎組織要求的求職者。（2）、工作分析：搜集并審查與工作職責有關(guān)的詳細信息，并進行有效的分類處理，最終形式各個崗位的工作說明書和工作規(guī)范。（3）、培訓(xùn)開發(fā)：根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求以及員工現(xiàn)有的素質(zhì)進行各種方式的培訓(xùn)，并對培訓(xùn)效果進行評估，對高層管理人員則進行深層次的開發(fā)。（4）、績效考評：定期對組織內(nèi)成員在本階段的工作表現(xiàn)做定性化或定量化的評估。（5）薪資管理：根據(jù)績效考評的結(jié)果擬訂薪資計劃，并管理各種雇員的福利計劃。（6）、勞資關(guān)系處理：就與勞資關(guān)系有關(guān)的所有問題向資方提出合理化建議。謹記：既要培養(yǎng)大批的人力資源管理各個職能單位的專業(yè)人才，還要培養(yǎng)通曉人力資源各種業(yè)務(wù)的通才。七、樹立良好的經(jīng)理形象紙上得來終覺淺，絕知此事需躬行。作為人力經(jīng)理，僅僅有完整的知識結(jié)構(gòu)是遠遠不夠的。是否能真正成為一名出色的人力經(jīng)理，還要看他是否能在實踐中探索與積累大量的直接經(jīng)驗，許多人力經(jīng)理在談到做工作的體會和感受時，總結(jié)了如下一些秘訣：1、誠實。誠實是對做人力經(jīng)理最重要的品格要求，它包括公正，忠誠和團隊精神。·

2、熱情。所謂熱情，就是對事業(yè)的執(zhí)著追求和熱愛，對本公司的未來始終充滿信心和希望。這除了能對周圍的人起到示范和帶動作用之外，還能體現(xiàn)出健康、積極和旺盛的精神面貌，無形之中成為推動企業(yè)蓬勃發(fā)展的一種必不可少的力量。3、表達能力。作為經(jīng)常要和各方聯(lián)系的人力經(jīng)理，具有較強的交際能力是很必要的。請注意，在進行交流時，必須學(xué)會用積極的說話方式，這樣有助于改善態(tài)度，更有力的影響周圍的人。4、觀察能力。與人打交道的人事主管，是不是能夠在別人厭煩、生氣或被觸怒的時候，敏銳地察覺到蛛絲馬跡？如果你想提高這方面的能力，不妨到餐館里坐上半個小時，什么都別干，就是觀察一下，即使是在談天氣時，一個人會有多少種表情。這樣做上幾次后，你再看看，是否對你學(xué)會在工作中察言觀色有幫助。5、協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代管理更像400米接力賽，而不是100米個人賽。把眾人擰成一股繩，而不是任其自由發(fā)展是很重要的。成功的主管既是領(lǐng)隊，又是運動員，同時也是裁判員。這三種職能的背后就是一種感召開，它能讓所有的隊員都朝一個共同的目標努力。正像一些成功的經(jīng)理所說：協(xié)調(diào)是一種藝術(shù)，如同一個具有嫻熟技藝的人分蛋糕，能使每個人都認為自己獲得了最大的一塊。6、交流。人們可以通過交流來調(diào)度各類資源，以完成既定目標。倘若你能自如地運用交流，就能處理好員工內(nèi)部與外部之間的復(fù)雜關(guān)系。7、果斷。周圍復(fù)雜的、不斷變化的環(huán)境，要求你具有迅速判斷并做出果斷決定的能力?？墒牵⒉皇撬械氖虑槎紩活A(yù)測到。如果面臨某件事時缺乏靈活性的果斷性，那么，失敗的可能性是很大的。在與人打交道的過程中，你要學(xué)會審時度勢，隨時充當“授權(quán)者”、“和藹的教練”，甚至充當解決難題的高手。成功者們深知，最重要的是今天的實施，而不是等待將來有成功的把握時再干，否則便是坐失良機。8、綜合分析能力。人事主管因其掌握著本公司的特殊業(yè)務(wù)而充滿自信。然而，面對今后更加激烈的競爭環(huán)境，僅僅依靠自信是不夠的。要具有求知的欲望、分析問題的技巧、系統(tǒng)的方法、開放的思想以及立體的思維將是非常重要的，而且也是必不可少的?？傊?，你應(yīng)具備貫通的綜合分析能力。9、直覺。人事主管的工作實際上是人情味很濃的工作。平時，你的員工不僅僅和你商談工作，甚至有可能把家中的難事講給你聽。如果你能憑借個人的直覺，與你的員工建立起良好的關(guān)系，它將有助于公司同仁之間的相互溝通與信任。10、認識自己。成功的管理者往往注重對自身實力、弱點、機會和威脅進行定期分析，這有助于不斷提高個人的素質(zhì)，增強責任感。通常，在閉門思過的過程中，你可試著思考以下幾個問題：（1）、我對自己滿意嗎？滿意，在哪些方面？不滿意，在哪些方面？（2）、我還需要在哪些方面提高自己？（3）、作為一個人事主管，我做好在逆境中生活的準備了嗎？（4）、在某個問題的處理上，我仍堅持我的觀點嗎？（5）當取得很大的成就后，我還準備繼續(xù)努力嗎？要知道，世上沒有固定不變的成功模式，最要緊的事情就是了解自己，了解自己的長處與短處。這并不是要否定自己，而是使自己更加充滿信心地投入到事業(yè)中，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。謹記：上行下效，你的一舉一動，你的工作習(xí)慣，工作作風都會為你的下屬帶來直接的影響。八、適當為自己緩解壓力壓力就是動力，但過猶不及。布弗斯說：“如果你工作沒有壓力，就等于沒有工作?！毖芯勘砻鳎瑝毫κ侨嗽谀撤N威脅或工作任務(wù)面臨失控時的反應(yīng)。不過，你可以控制兩個重要因素：自己的行為和對自己的要求。做好時間管理，學(xué)會處理問題，做到堅決而不失分寸，控制好了自己，就是控制好了環(huán)境。事實上，在這迅速變·

化的世界里，在競爭日趨激烈的環(huán)境中，作為一名管理者，尤其是一名人力經(jīng)理，不可能沒有壓力，由于人力經(jīng)理更多的是和人打交道，而人是生產(chǎn)諸多因素中最為復(fù)雜、最難控制的一個。人力經(jīng)理因此不僅要做好招募、培訓(xùn)、考評、薪酬等本職性工作，還要和上級領(lǐng)導(dǎo)以及其他部門經(jīng)理經(jīng)常性的溝通并提供人力資源方面的咨詢和建議，并且還要面對大量計劃外的，偶然的事件。因此，人力經(jīng)理的壓力可想而知，而怎樣對待這種壓力則將決定其能否從容駕馭繁重工作。如果不能正確對待這種壓力，則似陷入泥沼，不能喘息，而如果能做到具有超然的態(tài)度，保持輕松心境則壓力就會轉(zhuǎn)化為動力。某專家在他的書中曾為人們提供了一套測試題，它可幫助你隨時了解自己是如何對待工作壓力的。測試題中1分表示從不如此，4分表示幾乎總是如此，按1~4分給自己評分。問題是：擔心丟了這份工作就找不到其他工作了；早晨醒來就為工作憂心忡忡；工作要求的提高讓我沮喪不安；我發(fā)覺自己變得煩躁、易怒；我會不耐煩地從一件工作跳到另一件工作；不能得心應(yīng)手地處理手頭工作；擔心自己能否把工作堅持下去；懷疑自己的工作是否真的做得夠好了；似乎沒人關(guān)心我的感受；對自己的感覺麻木不仁；我會努力控制自己的情緒，直到最后以某種方式爆發(fā)出來；很難抽時間陪家人和朋友；親友抱怨說見面接觸機會太少；因為太累無法照應(yīng)到方方面面的關(guān)系。把分數(shù)逐列相加，然后算出總分?？偡秩绻陀?5分，表示你能自如地對付工作壓力；25~34分之間，表示你處于一種思想不安、身體不適的狀態(tài)；35~44分之間，你則應(yīng)該與一起工作的人談一談，設(shè)法找到減輕壓力的辦法；如果總分高于45分，你就有必要向醫(yī)生咨詢一下了。如果發(fā)現(xiàn)自己壓力的確過大，就要想辦法解壓，你不妨試一試以下幾種方法：1、該笑就笑俗話說：笑是靈丹妙藥。據(jù)一項調(diào)查表明，一個6歲小孩平均每天要笑300次；相比之下，一個成年人每天才笑17次。專家說，笑本是一種情感的渲泄，人無論高興、吃驚還是緊張或覺得好笑時都會笑出來。遇到壓力時，富有幽默感的人會比不怎么幽默的人輕松自如。開心大笑能幫人放松身心，克服害羞并祛除憂郁。面對不變的工作期限，你不如抽空一笑，調(diào)整一下自己的情緒、心理狀態(tài)和免疫系統(tǒng)，再回去面對要做的工作。2、享受休假國外某公司在對1025名成年人調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人說他們該休假了，30%的人已經(jīng)兩年甚至更長時間沒有休過假了。很多人本來都想到外面去走走，但卻很難如愿，因為他們不是在最后一刻被迫取消或推遲假期，就是休假時公司沒完沒了地打來電話。如果你確實很難抽出時間安心休假，可以先試著休個短假，每年2天、3天到5天就可以了。休假時不要往辦公室打電話，可能的話也無需留下去處的電話號碼。選一個得力的助手接手工作。既然已經(jīng)把工作指派給別人，該曬太陽時就安心曬太陽，沒有必要為辦公室的事而煩心。·

3、網(wǎng)上漫游在計算機技術(shù)發(fā)達的今天，你完全有可能在周末打開個人電腦，在網(wǎng)上租部電影來看；你可以尋找相關(guān)網(wǎng)址，談?wù)勄蝾惐荣?，并且還可以和那些更有趣的球迷交流；你也可能通過網(wǎng)上聊天室、咖啡屋與不同的人交往。在網(wǎng)中用不同的個性和行為試驗與人交往，有助于你更好地把握自己在實際生活中的角色。而且，可以利用虛擬社會，更多的認識自我，學(xué)會處世做人。謹記：正確的面對壓力是人生的必修課，尤其對于一名管理者來說更是這樣。九、工作分析假如人力資源管理是一座大廈，工作分析就是大廈的基座。1、工作分析的基本內(nèi)容簡單的講，工作分析又稱為職務(wù)分析，是通過一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對員工的素質(zhì)要求弄明白。因此，工作分析的結(jié)果提供了與工作本身的要求有關(guān)的信息，工作分析的成果最終匯集為工作說明書和工作規(guī)范，又稱為職務(wù)描述和職務(wù)資格要求，我們也可以把它們分稱為“職務(wù)說明書”。職務(wù)描述規(guī)定了對“事”的要求，如任務(wù)、責任、職責等等；職務(wù)資格要求規(guī)定了對“人”的要求，如知識、技術(shù)、能力、職業(yè)素質(zhì)等等。人力資源部門應(yīng)通過職務(wù)說明和職務(wù)資格要求來指導(dǎo)人力資源管理職務(wù)。（1）職務(wù)描述的具體內(nèi)容基本信息：包括職務(wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級、制定日期等；工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等。任職資格：年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等。（2）職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容基本素質(zhì)：最低學(xué)歷、專長領(lǐng)域、工作經(jīng)驗、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等。生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。綜合素質(zhì)：語言表達能力、合作能力、進取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。2、工作分析的意義工作分析是人力資源管理的最基本的工具。具體的講，工作分析有如下幾個方面的意義：（1）招聘：為應(yīng)聘者提供了真實的、可靠的職位的工作職責、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求；（2）選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的可信度和效率，降低了人力資源選擇成本；（3）績效考評：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求，從而減少了因考評引起的員工沖突；（4）薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標準，保證了薪酬的內(nèi)部公平，減少了員工間的不公平感；（5）管理關(guān)系：明確了上級與下級的隸屬關(guān)系，明確了工作流程，為提高職務(wù)效率提供了保障；（6）員工發(fā)展：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃；（7）確保所有必須完成的工作任務(wù)都確定無疑的分配到各個特定職位上去，也有著十分重要的意義。例如，在分析公司生產(chǎn)經(jīng)理的現(xiàn)有工作時，你可能會發(fā)現(xiàn)，雖然該經(jīng)理報告說，她自己所承擔的職能·

包括20多項工作，但卻沒有提及原材料及庫存管理這一工作內(nèi)容。這樣，你所進行的職務(wù)分析，就發(fā)現(xiàn)了一些必須被分派到人頭上卻被所有人都忽略了的職責。謹記：工作分析是比較專業(yè)的人力資源管理工作，需專業(yè)人員完成。十、工作分析的方法相時而動，相機而行。在適當?shù)臅r機下，就可以進行職務(wù)分析，職務(wù)分析的具體方法包括：1、觀察法觀察法是指職務(wù)分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法。觀察法適用于對體力工作者和事務(wù)性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。由于不同的觀察對象的工作周期和工作突發(fā)性有所不同，所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。（1）直接觀察法職務(wù)分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察法適用于工作周期很短的職務(wù)。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職務(wù)分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。（2）階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。（3）工作表演法對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多拭目以待工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有秀多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職務(wù)分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。2、問卷調(diào)查法職務(wù)分析人員首先要說擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設(shè)計人員、行政經(jīng)理等。問卷法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。要注意的是，調(diào)查問卷的設(shè)計直接關(guān)系著問卷調(diào)查的成敗，所以問卷一定要設(shè)計得完整、科學(xué)、合理。國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究也了多種科學(xué)的，也很龐大的問卷調(diào)查方法。其中比較著名的有：職務(wù)分析調(diào)查問卷（PAQ）；職業(yè)分析問卷（OAQ）；閾值特質(zhì)分析方法（TTA）。3、面談法也稱采訪法，它是通過職務(wù)分析人員與員工面對面的談話來收集職務(wù)信息資料的方法。在面談之前，職務(wù)分析人員應(yīng)該準備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預(yù)定的計劃進行。面談法對職務(wù)分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職務(wù)分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職務(wù)分析人員要及時準確的做好談話記錄，并且避免使談話對象對記錄產(chǎn)生顧及。面談法適合于腦力職務(wù)者，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等。4、其他方法（1）參與法也稱職務(wù)實踐法。顧名思義，就是職務(wù)分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適用于專業(yè)性不是很強的職務(wù)。參與法與觀察法、問卷法相比較，·

獲得的信息更加準確。要注意的是，職務(wù)分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。（2）典型事件法如果員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜，應(yīng)該挑具有代表性的員工和典型的時間進行觀察，從而提高職務(wù)分析的效率。（3）工作日志法是由員工本人自行進行的一種職務(wù)分析方法。事先應(yīng)該由職務(wù)分析人員設(shè)計好詳細的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職務(wù)內(nèi)容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日志應(yīng)該隨時填寫，比如以10分鐘、15分鐘顯一個周期，而不應(yīng)該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內(nèi)容的真實性和有效性。工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實性問題。（4）材料分析法如果職務(wù)分析人員手頭有大量的職務(wù)分析資料，比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過相應(yīng)的職務(wù)分析，比較適合采用本辦法。這種辦法最適合于新創(chuàng)辦的企業(yè)。（5）專家討論法專家討論法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進行討論，來進行職務(wù)分析的一種方法。謹記：上述職務(wù)分析方法既可單獨使用，也可結(jié)合使用，沒有定式。十一、工作分析的常規(guī)步驟已利其器，則善其事。一般的組織最常用的職務(wù)分析方法是問卷調(diào)查法和面談法，下面我們結(jié)合這兩種方法具體講一下進行職務(wù)分析的步驟。1、計劃階段計劃階段是職務(wù)分析的第一階段。在計劃階段中，應(yīng)該明確職務(wù)分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)作為樣本；明確職務(wù)分析的步驟，制定詳細的職務(wù)分析實施時間表；編寫“職務(wù)分析計劃”，并請有關(guān)人員進行職務(wù)分析方面的宣傳。在職務(wù)計劃書得到批準后，即可組建分析小組，進入職務(wù)分析的設(shè)計階段。2、設(shè)計階段（1）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法的設(shè)計階段需要編寫一份比較詳細的“職務(wù)分析調(diào)查表”。該“職務(wù)分析調(diào)查表”能夠比較全面地反映出該職務(wù)的工作內(nèi)容、工作職責、職務(wù)任職資格等內(nèi)容。（2）面談法面談法的設(shè)計工作需要形成一個有效和完整的“面談提綱”，面談提綱的內(nèi)容和“職務(wù)分析調(diào)查表”的內(nèi)容基本相同。3、信息收集階段（1）問卷調(diào)查法步驟A、事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；B、為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；C、向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項；D、鼓勵樣本員工真實客觀的填寫問卷調(diào)查表，不要對表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；E、職務(wù)分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；F、樣本員工填寫完畢后，職務(wù)分析人員應(yīng)該立即向樣本員工進行提問；·

G、如果對問卷填寫有疑問，職務(wù)分析人員應(yīng)該立即向樣本員工進行提問；H、問卷填寫準確無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致謝。（2）面談法步驟A、事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；B、在無人打擾的環(huán)境中進行面談；C、向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并介紹面談的大體內(nèi)容；D、為了消除樣本員工的緊張情緒，職務(wù)分析人員可以以輕松地話題開始；E、鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；F、職務(wù)分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進行提問；G、營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；H、注意把握面談的內(nèi)容，防止樣本員工跑題；I、在不影響樣本員工談話的前提下，進行談話記錄；J、在面談結(jié)束時，應(yīng)該讓樣本員工查看并認可談話記錄；K、面談記錄確認無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致謝。4、信息分析階段信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程。在信息分析階段最好參照企業(yè)以前的職務(wù)分析資料和同行業(yè)同職位其他企業(yè)的相關(guān)職務(wù)分析的資料，以提高信息分析的可靠性能。5、結(jié)果表達階段結(jié)果表達階段的主要任務(wù)是編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。具體的職務(wù)如下：（1）職務(wù)分析人員編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求初稿；（2）與樣本員工、樣本員工上級、企業(yè)管理顧問等人員討論職務(wù)描述和職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容；（3）確定試行稿；（4）試行期使用無誤后，確定為正式文件。謹記：以上是職務(wù)分析的常規(guī)性方法，在實際工作中應(yīng)有所取舍。十二、職務(wù)說明書的編寫職務(wù)說明書是職務(wù)分析的書面總結(jié)。職務(wù)說明書是關(guān)于工作執(zhí)行者實際在做什么，如何做以及在什么條件下做的一種書面文件。這種信息又可以用來編寫工作規(guī)范，工作規(guī)范說明了工作執(zhí)行人員為了圓滿完成工作所必須具備的知識能力和技術(shù)。1、工作說明書的編寫并沒有一個標準化的模式，但大多數(shù)的工作說明書都包括以下幾項內(nèi)容：（1）工作標識“工作標識”部分包括了這樣幾類信息：“工作名稱”一欄對工作的名稱（例如數(shù)據(jù)處理操作主管人員、銷售經(jīng)理或庫存控制員等）加以明確。正像工作說明書一樣，你應(yīng)當使工作名稱符合當前趨勢，在這方面，美國勞工部的《職位名稱詞典》非常有用。它不僅列出了數(shù)千個工作的名稱，而且還對每一種工作的典型任務(wù)都進行了描述。工作說明書的“工作地位”一欄主要是為了快捷地顯示出工作是否具有法律免除控制的情形的規(guī)定，某些特定職位，主要是一些管理類和專業(yè)類的職位，可以不受最低工資和超時工作條款的限制。“工作代碼”一欄則是為了便于快速查找所有的工作：組織中的每一種工作都應(yīng)當有一個代碼，這些代碼代表了工作的一些重要特征，比如，它屬于何種工資等級。工作分類的“日期”一欄標明了工作說明書的具體編寫日期是什么時間。說明書中還標明誰認可了這·

份說明書，此外，還要標明工作所處的“企業(yè)/分公司和部門/事業(yè)部”，以確定工作的位置?！爸苯又鞴艿穆毼幻Q”在工作標識中同樣也要顯示出來。（2）工作綜述這部分應(yīng)當描述工作的總體性質(zhì)，因此只列出其主要功能或活動即可。這樣，對于數(shù)據(jù)處理主管人來說，其工作綜述可以描述為：“指導(dǎo)所有的數(shù)據(jù)處理的操作、對數(shù)據(jù)進行控制以及滿足數(shù)據(jù)準備方面的要求?！睂τ谖锪辖?jīng)理這一工作來說，其工作綜述可以描述為：“物料經(jīng)理負責生產(chǎn)線上所需要的所有材料的經(jīng)濟性購買、規(guī)范性運輸以及存儲和分配”。對于郵件收發(fā)監(jiān)督員這一工作來說，其工作綜述可描述為：“郵件收發(fā)主管人負責接收寄來郵件，對其進行適當?shù)姆诸?；然后準確地遞送到收件人手中。（3）工作聯(lián)系工作聯(lián)系這部分說明工作承擔者與組織內(nèi)以及組織外的其他人之間的聯(lián)系情況，這一點我們可以以人力資源經(jīng)理為例來加以說明。報告工作對象：雇員關(guān)系副總裁。監(jiān)督對象：人力資源職員、考試管理員、勞資關(guān)系員以及一個秘書。工作合作對象：所有的部門經(jīng)理和行政管理人員。接觸的公司外部人員：就業(yè)機構(gòu)、管理人員代理招募機構(gòu)、工會代表、以及各種公司客戶等。（4）工作權(quán)限工作說明書中還應(yīng)當界定工作承擔者的權(quán)限范圍，包括決策的權(quán)限、對其他人實施監(jiān)督的權(quán)限以及經(jīng)費預(yù)算的權(quán)限等。比如，工作承擔者有權(quán)批準購買500美元以上物品，有權(quán)批準雇員請假或缺勤的時間；有權(quán)對部門內(nèi)的人實施懲罰；有權(quán)建議提薪；有權(quán)進行新雇員的面談和雇用等等。（5）績效標準有些工作說明書中還包括一部分有關(guān)工作績效標準的內(nèi)容。這部分內(nèi)容說明雇主期望雇員在執(zhí)行工作說明書中的每一項任務(wù)時所達到的標準是什么樣的。設(shè)定工作績效標準并不是一件容易的事情。然而，大多數(shù)的管理人員都已經(jīng)意識到，僅僅告訴下屬雇員“要盡最大努力工作”，并不能保證雇員發(fā)揮最大的工作績效。確定績效標準的一個最為直接的方法是只要把下面的話補充完整就可以了：“如果你……，我會對你的工作完全滿意?！比绻麑τ诠ぷ髡f明書中的每一職責和任務(wù)都能按照這句話敘述完整，那么就形成了一套完整的績效標準。（6）工作職責任務(wù)工作說明書的另一部分是關(guān)于工作責任和工作任務(wù)的詳細羅列。每一種工作的主要職責都應(yīng)當列舉出來，并用一到兩句話分別對每一項任務(wù)加以描述。比如，“挑選、培訓(xùn)、開發(fā)下屬人員”這一任務(wù)被進一步定義為：“培養(yǎng)合作和相互理解精神……”，“確保工作群體成員得到必要的專門訓(xùn)練……”，以及“對培訓(xùn)工作進行指導(dǎo)，包括教育、說明、建議……”等。其他一些工作的典型任務(wù)包括維持收支平衡和控制庫存，精確地編制賬戶，維持一種有利的購買價格浮動區(qū)間，修理生產(chǎn)線上的工具和設(shè)備等等。（7）工作條件工作說明書還要列明工作中所包含的一般工作條件。這包括噪音水平、危害條件或熱度等。2、編寫工作說明書的準則（1）清楚工作描述應(yīng)當清楚地說明出職位的工作情況，不能與其他工作說明書混淆不清。（2）指明范圍在界定職位時，要確保指明工作的范圍和性質(zhì)，如用像“為部門”或“按照經(jīng)理的要求”這樣的句式來說明，此外，還要把所有重要的工作關(guān)系也包括進來?！?/p>

（3）專門化先用最專門化的詞匯來表示：A、工作的種類；B、復(fù)雜程度；C、技能要求程度；D、可能出現(xiàn)的問題的標準化程度；E、任職者對工作的各方面所負的責任大?。籉、責任的程度與類型。運用表示動作的詞匯，如分析、搜集、召集、計劃、分解、引導(dǎo)、運輸、轉(zhuǎn)交、維持、監(jiān)督以及推薦等。通常情況下，組織中較低級職位的任務(wù)最為具體；而較高層次的職位則處理涉及面更廣一些的問題。（4）簡單化最后，檢查一下工作說明書是否囊括了工作的所有基本要求。問問你自己：“如果一位新雇員讀了這份工作說明書，他或她對這份工作是否會有所了解？”謹記：并不是每個企業(yè)都要有自己獨特的職務(wù)說明書，可以參照，借鑒其他企業(yè)的職務(wù)說明書。十三、崗位責任制存在的問題及對策老問題，老辦法；新問題，新方法。在我國，大多數(shù)企業(yè)尤其是國有企業(yè)都施行了崗位責任制，崗位責任制的實施對企業(yè)來說應(yīng)該是管理上的一個提高，但就現(xiàn)實情況而言，在多數(shù)企業(yè)里，崗位責任制并有得到認真的落實。沒有人根據(jù)崗位職責的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進行績效考評。1、問題的根源每家企業(yè)出現(xiàn)這類問題的原因各不相同。歸納起來，可以總結(jié)出以下幾個根源：（1）沒有職務(wù)分析一些企業(yè)從來沒有進行過職務(wù)分析，崗位責任手冊中的內(nèi)容都是原模原樣地照搬其他企業(yè)的職位職責內(nèi)容，有些可能會進行一些修改，但這種修改大多是基于管理者的主觀意愿進行的調(diào)整。這樣草率的做法，肯定不會做出符合企業(yè)實際情況的崗位職責。（2）職務(wù)分析沒有更新有些企業(yè)也曾經(jīng)做過職務(wù)分析，但“一稿定終身”，企業(yè)并沒有根據(jù)企業(yè)的變化來重新進行職務(wù)分析，修訂崗位職責的內(nèi)容，造成崗位職責的內(nèi)容與實際工作不相符合。職位職責當然不會起到它的作用了。（3）缺乏認真的工作態(tài)度一些企業(yè)在進行職務(wù)分析時，起初可能充滿了熱情，但由于工作繁瑣，業(yè)務(wù)量大，漸漸對職務(wù)分析失去了認真的態(tài)度。這樣就使職務(wù)分析職務(wù)就得形式化了，并沒有真實地反映出職務(wù)內(nèi)容的信息，定出了不符合實際的職務(wù)描述的職務(wù)資格要求。（4）缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗職務(wù)分析并不是一件簡單的事務(wù)性職務(wù)，它要求職務(wù)分析人員有一定的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)背景。這樣的工作并不是光靠工作熱情就能做好。目前，我國企業(yè)現(xiàn)有的職位職責描述的質(zhì)量都不是很高，比如有些崗位責任中只有工作內(nèi)容，而沒有工作責任。（5）缺乏對職務(wù)資格要求使用崗位職責只包含了職務(wù)描述中的內(nèi)容。職務(wù)分析中的另一個重要內(nèi)容職務(wù)資格要求并沒有得到體現(xiàn)，更別說進行利用了。如果職位中的人員并不具備崗位的任職資格，可想而知，再精確的崗位職責、再好的管理也沒有什么意義。2、具體的對策（1）認真進行職務(wù)分析沒有進行職務(wù)分析的企業(yè)，應(yīng)該認真、細致地進行職務(wù)分析，得到真正對企業(yè)有用的信息和成果文件。職務(wù)分析的方法選擇和步驟一定要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行選擇。職務(wù)分析人員也要對職務(wù)分析進行更加深刻的理解，使職務(wù)分析的成果真正對企業(yè)有用?！?/p>

（2）及時地修改當企業(yè)涉及到崗位相關(guān)信息發(fā)生變化時，要進行相關(guān)的職務(wù)分析，對發(fā)生變化的內(nèi)容進行重新的修改。使職位職責能夠及時適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理的需求，并使崗位責任制能夠認真地貫徹下去。最好能建立一個崗位職責審核制度，每一個季度或每半年，對所有的正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。（3）將職、權(quán)、責、利統(tǒng)一多數(shù)企業(yè)的職位職責中一個普遍的問題是沒有把崗位的職、權(quán)、責、利有效的統(tǒng)一起來。職就是工作內(nèi)容，權(quán)就是為完成工作而應(yīng)享有的權(quán)力，責就是職務(wù)中應(yīng)該承擔的責任，利就是完成工作應(yīng)該得到的效益。職、權(quán)、責、利的統(tǒng)一，就是將崗位的工作內(nèi)容與崗位的權(quán)利、責任和員工的收益統(tǒng)一起來。有工作就有相應(yīng)的權(quán)力和責任，工作的好壞和獎懲掛起鉤來。（4）進行人力資源盤點人力資源盤點是指對企業(yè)所有的人員進行摸底調(diào)查，清楚地了解員工的各項素質(zhì)和能力。根據(jù)人力資源盤點的結(jié)果，參照職務(wù)資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進行轉(zhuǎn)崗，或者進行崗位培訓(xùn)。最終使企業(yè)每位員工能夠勝任自己的職務(wù)。謹記：沒有一成不變的管理，也沒有放入四海而皆準的管理程序、方法。十四、進行職務(wù)設(shè)計事適應(yīng)人還是人適應(yīng)事。職務(wù)設(shè)計是指企業(yè)為了提高工作效率，而采取的修改職務(wù)描述和職務(wù)資格要求的行為。在企業(yè)剛成立時，管理者對企業(yè)職務(wù)設(shè)置，職務(wù)職責，管理流程的思考就可以理解為一個職務(wù)設(shè)計的過程。當然，描述這里講的“職務(wù)設(shè)計”是指企業(yè)已經(jīng)存在了一段時間后對職務(wù)設(shè)置，職務(wù)職責等重新思考和設(shè)計。職務(wù)設(shè)計的目的是優(yōu)化人力資源配置，為員工創(chuàng)造更加能夠發(fā)揮自身能力，提高工作效率提供有效的管理保障環(huán)境。1、職務(wù)設(shè)計的原則美國管理學(xué)家哈克曼在一篇文章中曾經(jīng)提出了職務(wù)分析的以下幾個原則：充分考慮技能的多樣性；充分考慮任務(wù)的完整性；要向員工闡明每項任務(wù)的意義；要設(shè)置職務(wù)反饋環(huán)節(jié)。2、職務(wù)設(shè)計的形式常見的職務(wù)設(shè)計的形式有以下四種：（1）工作輪換工作輪換是指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進行工作。比如人力資源部門的“招聘專員”工作和“薪酬專員”的工作，從事該項工作的員工可以在一年進行一次工作輪換。工作輪換的優(yōu)點在于：給員工更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作輪換，大多數(shù)的工作是無法進行輪換的，因為很難找到雙方正好都能適合對方職務(wù)資格要求的例子；另外，輪換后由于需要熟悉工作，可能會使職務(wù)效率降低。（2）工作豐富化也叫充實工作內(nèi)容，是指在工作內(nèi)容和責任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任。充實工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、更加有責任心地去進行工作。（3）工作擴大化工作擴大化是指工作的范圍擴大，旨在向工人提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量?！?/p>

（4）以員工為中心的工作再設(shè)計它是將組織的戰(zhàn)略，使命與員工對工作的滿意度相適合，在工作再設(shè)計中充分采納員工對某些問題的改進建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現(xiàn)組織的整體目標有哪些益處，是如何實現(xiàn)的。3、工作豐富化的步驟（1）遵循的五條原則增加要求；賦予員工更多的責任；賦予員工職務(wù)自主權(quán)；職務(wù)反饋；技術(shù)培訓(xùn)。（2）開展工作的時機，出現(xiàn)下列情況時，可考慮實行工作豐富化。實現(xiàn)工作豐富化的代價不大，主要指對企業(yè)可能造成的負面影響不大；員工效率下降，缺乏工作積極性、主動性；物質(zhì)激勵的收效不大，通過物質(zhì)激勵很難改變現(xiàn)狀。（3）工作豐富化的核心內(nèi)容與客戶聯(lián)系；自行安排工作計劃；對整個任務(wù)的所有權(quán)；直接反饋。謹記：工作輪換，工作擴大化等職務(wù)設(shè)計的形式是雙刃劍，要謹慎對待。十五、進行人力資源規(guī)劃計劃是管理工作的基礎(chǔ)。人力資源計劃處于人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標，原則和方法。人力資源計劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源計劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。1、人力資源計劃的含義人力資源計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務(wù)編制，人員配置，教育培訓(xùn)，人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。2、人力資源計劃的原則在制定人力資源計劃時，要注意以下三點原則：（1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)環(huán)境的需要，真正的做到了為企業(yè)發(fā)展目標服務(wù)。內(nèi)部變化主要是指銷售的變化、開發(fā)的變化，或者企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工流動的變化等等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的供需矛盾的變化等等。為了能夠更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風險分析，最好能有面對風險的應(yīng)急策略。（2）確保企業(yè)的人力資源保障企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃是應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。（3）使企業(yè)和員工都得到長期的利益人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。3、人力資源計劃的內(nèi)容從內(nèi)容的性質(zhì)上講，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略計劃和策略計劃。戰(zhàn)略計劃闡述了人力資源管理的原則和目標；策略計劃重點強調(diào)了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。一個完整的人力資·

源計劃應(yīng)該包括以下幾個方面：（1）總計劃人力資源總計劃闡述了人力資源計劃的總原則、總方針和總目標。（2）職務(wù)編制計劃職務(wù)編制計劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。（3）人員配置計劃人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。（4）人員需求計劃通過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱，人員數(shù)量、希望到崗位時間等。（5）人員供給計劃人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。（6）教育培訓(xùn)計劃包括了教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。（7）人力資源管理政策調(diào)整計劃計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。（8）投資預(yù)算上述各項計劃的費用預(yù)算.謹記：進行人力資源計劃的目的之一就是為了降低人力資源成本。十六、人力資源預(yù)測十六、人力資源預(yù)測預(yù)測是對未來不確定環(huán)境的分析。人力資源預(yù)測是指在企業(yè)的評估和預(yù)測的基礎(chǔ)上，對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè)，人力資源預(yù)測可分為人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測。需求預(yù)測是指企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算；供給預(yù)測是確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要能力以及員工來自何處的過程。1、人力資源預(yù)測是建立在企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、市場人力資源環(huán)境等基礎(chǔ)之上的，所以在企業(yè)進行人力資源預(yù)測時，一定要注意分析以下問題：（1）企業(yè)人力資源下午在穩(wěn)定員工上所發(fā)揮的作用；（2）市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢；（3）本行業(yè)其他公司的人力資源政策；（4）本行業(yè)其他公司的人力資源狀況；（5）本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢；（6）本行業(yè)的人力資源供給趨勢；（7）企業(yè)的人員流動率及原因；（8）企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況；（9）企業(yè)員工的工作滿意狀況。2、人力資源預(yù)測的方法人力資源有許多種預(yù)測方法，常用方法有經(jīng)驗預(yù)測法、現(xiàn)狀規(guī)劃法、模型法、專家討論法、定員法和自上而下法。這些方法適用于不同的人力資源預(yù)測類型?！?/p>

（1）經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗預(yù)測法，顧名思義就是用以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求。（2）現(xiàn)狀規(guī)劃法現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當前的職務(wù)設(shè)置和人員配置是恰當?shù)摹２⑶覜]有職務(wù)空缺的，所以不存在人員總數(shù)的擴充。所以，人力資源預(yù)測就相當于對人員退休、離職等情況的預(yù)測。人員的退休是可以準確預(yù)測的；人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病（無法工作）等情況，所以離職是無法準確預(yù)測的。通過對歷史資料的統(tǒng)計和比例分析，可以更為準確地預(yù)測離職的人數(shù)。現(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測。（3）模型法模型法是通過數(shù)學(xué)模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據(jù)企業(yè)自身和同行業(yè)其他企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立起數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關(guān)系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計劃銷售增長率來預(yù)測人員數(shù)量增長。（4）專家討論法專家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測。3、人力資源需求預(yù)測的典型步驟人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟如下：（1）根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員；（2）進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求；（3）將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；（4）該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；（5）根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；（6）根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；（7）該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；（8）對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計；（9）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測；（10）將8、9統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；（11）將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。謹記：人力資源預(yù)測是對未來不確定環(huán)境的一種預(yù)期，因此受很多因素的影響。十七、人力資源的供需平衡平衡是永恒的追求目標。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，企業(yè)始終處于人力資源的供需失衡狀態(tài)，在企業(yè)擴張時期，企業(yè)人力資源需求旺盛，人力資源供給不足，人力資源部門用大部分時間進行人員的招聘和選拔；在企業(yè)穩(wěn)定時期，企業(yè)人力資源在表面上可能會達到穩(wěn)定，但企業(yè)局部仍然同時存在著退休、離職、晉升、降職、調(diào)整等情況；在企業(yè)衰敗時期，企業(yè)人力資源總量過剩，人力資源需求不足，人力資源部門需要制定裁員、下崗等政策。在整個企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的人力資源狀況始終不可能自然地處于平衡狀態(tài)。人力資源部門的重要工作之一就是不斷的調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的人力資源始終處于供需平衡狀態(tài)。只有這樣，才能有效地提高人力資源利用率，降低企業(yè)人力資源成本。企業(yè)的人力資源供需調(diào)整分為人力缺乏調(diào)整和人力過剩調(diào)整兩部分?！?/p>

1、人力缺乏調(diào)整方法（1）外部招聘外部招聘是最常用的人力缺乏調(diào)整方法，當人力資源總量缺乏時，采用此種方法比較有效。但如果企業(yè)有內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部晉升等計劃，則應(yīng)該選擇實施這些計劃，將外部招聘放在最后使用。（2）內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指當企業(yè)出現(xiàn)職務(wù)空缺時，優(yōu)先由企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)整到該職務(wù)的方法。它的優(yōu)點首先是豐富了員工的工作，提高了員工的工作興趣和積極性；其次，它還節(jié)省了外部招聘成本。利用“內(nèi)部招聘”的方式可以有效的實施內(nèi)部調(diào)整計劃。在人力資源部發(fā)布招聘需求時，先在企業(yè)內(nèi)部發(fā)布，歡迎企業(yè)內(nèi)部員工積極應(yīng)聘，任職資格要求的選擇程序和外部招聘相同。當企業(yè)內(nèi)部員工應(yīng)聘成功后，對員工的職務(wù)進行正式調(diào)整，員工空出的崗位還可以繼續(xù)進行內(nèi)部招聘。當內(nèi)部招聘無人能勝任時，進行外部招聘。（3）內(nèi)部晉升當較高層次的職務(wù)出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先提拔企業(yè)內(nèi)部的員工。在許多企業(yè)里，內(nèi)部晉升是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。對員工的提升是對員工工作的肯定，也是對員工的激勵。由于同部員工更加了解企業(yè)的情況，會比外部招聘人員更快地適應(yīng)工作環(huán)境，提高工作效率，同時節(jié)省外部招聘成本。（4）繼任計劃繼任計劃在國外比較流行。具體做法是，人力資源部門對企業(yè)的每位管理人員進行詳細地調(diào)查，并與決策人員共同確定哪些人有權(quán)利升遷到更高層次的位置。然后制定相應(yīng)的“職業(yè)計劃儲備組織評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內(nèi)容均屬于企業(yè)的機密。（5）技能培訓(xùn)對公司現(xiàn)有員工進行必要的技能培訓(xùn)，使之不僅能適應(yīng)當前的工作，還能適應(yīng)更高層次的工作。這樣，就為內(nèi)部晉升政策的有效實施提供了保障。如果企業(yè)即將出現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)該及時向員工培訓(xùn)新的工作知識和工作技能，以保證企業(yè)在轉(zhuǎn)型后，原有的員工能夠符合職務(wù)任職資格的要求。這樣做的最大好處是防止了企業(yè)的冗員現(xiàn)象。2、人力過剩調(diào)整方法（1）提前退休企業(yè)可以適當?shù)姆艑捦诵莸哪挲g和條件限制，促使更多的員工提前退休。如果將退休的條件修改得有足夠的吸引力，會有更多的員工愿意接受提前退休。（2）減少人員補充當出現(xiàn)員工退休、離職等情況時，對空閑的崗位不進行人員補充。（3）增加無薪假期當企業(yè)出現(xiàn)短期人力過剩的情況時，采取增加無薪假期的方法比較適合。比如規(guī)定員工有一個月的無薪假期，在這一個月沒有薪水，但下個月可以照常上班。（4）裁員裁員是一種最無奈，但最有效的方式。在進行裁員時，首先制定優(yōu)厚的裁員政策，比如為被裁減者發(fā)放優(yōu)厚的失業(yè)金等等；然后，裁減那些主動希望離職的員工；最后，裁減工作考評成績低下的員工。謹記：人力資源的平衡是動態(tài)的平衡，是隨時變化的。十八、人力資源計劃的編寫步驟科學(xué)化、公開化、明確化、標準化。在確定了人力資源需求預(yù)測以及人力資源供給預(yù)測之后，就要進行人力資源規(guī)劃的編制了。這是由抽象到具體。從質(zhì)化到量化的過程，也是形成人力資源指導(dǎo)性文件的過程。其具體的步驟如下：·

由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人力計劃的典型步驟，可根據(jù)企業(yè)的實際情況進行裁減。（1）制定職務(wù)編制計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制計劃。職務(wù)編制計劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計劃的目的是描述企業(yè)的組織職能規(guī)模和模式。（2）制定人員配置計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。（3）預(yù)測人員需求根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)測方法，來預(yù)測人員需求。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗位時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實際上，預(yù)測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。（4）確定人員供給計劃人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。（5）制定培訓(xùn)計劃為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn)計劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。（6）制定人力資源管理政策調(diào)整計劃計劃中應(yīng)明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等等。（7）編寫人力資源部費用預(yù)算其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等費用的預(yù)算。（8）關(guān)鍵任務(wù)的風險分析及對策每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。人力資源計劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進行修改，最后再提交公司決策層審議通過。謹記：人力資源計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅的進行描述，不可能非常詳盡。十九、制定招聘計劃和招聘廣告不求過分標新但求與眾不同。招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法，幾乎在任何一個企業(yè)里存在招聘活動?！?/p>

每個企業(yè)在招聘時都制定招聘計劃和招聘廣告的內(nèi)容：1、招聘計劃一般包括以下內(nèi)容人員需求清單，包括招聘的職務(wù)名稱、人數(shù)、任職資格要求等內(nèi)容；招聘信息發(fā)布的時間和渠道；招聘人員篩選；招聘的截止日期和員新員工上崗時間；招聘費用預(yù)算和招聘工作時間表。2、招聘計劃的編寫步驟獲取人員需求信息；選擇招聘信息的發(fā)布時間和發(fā)布渠道；初步確定招聘小組；初步確定選擇考核方案；明確招聘預(yù)算；編寫招聘工作時間表；草擬招聘廣告樣稿。3、招聘廣告的編寫原則（1）真實：真實是招聘廣告編寫的首要原則。招聘的企業(yè)必須保證招聘廣告的內(nèi)容客觀、真實，并且要對虛假廣告承擔法律責任。對廣告中所涉及的對錄用人員的勞動合同、薪酬、福利等政策必須兌現(xiàn)。（2）合法：廣告中出現(xiàn)的信息要符合國家和地方的法律、法規(guī)和政策。（3）簡潔：廣告的編寫要簡潔明了，重點突出招聘的崗位名稱、任職資格、工作職責、工作要點、薪資水平、社會保障福利待遇等內(nèi)容、聯(lián)系方式等內(nèi)容。對公司的介紹要簡明扼要，不要喧賓奪主。4、招聘廣告的內(nèi)容招聘廣告的內(nèi)容包括以下幾個方面：廣告題目。一般是“XXXXX公司招聘”、“高薪誠聘”等。公司簡介。包括公司的全稱、性質(zhì)、主營業(yè)務(wù)等，要簡明扼要。審批機關(guān)。發(fā)布招聘廣告一般要經(jīng)過人事主管機關(guān)進行審批，一般是當?shù)氐娜瞬沤涣髦行?。招聘崗位。包括崗位名稱、任職資格、工作職責、工作地點等內(nèi)容。人事政策。包括公司的薪酬政策、社會保障政策、福利政策、培訓(xùn)政策等內(nèi)容。聯(lián)系方式。包括公司地址、聯(lián)系電話、聯(lián)系傳真、網(wǎng)址、電子郵件地址、聯(lián)系人等內(nèi)容。謹記：不要忽略招聘計劃和招聘廣告，在同等的競爭條件下這些因素有可能是決定性的。二十、廣招人才海納百川，不拘一格。在制定了招聘計劃和招聘廣告后，就要考慮招聘渠道的選擇問題，一旦你已經(jīng)確定需要填補某一空缺職位并且已經(jīng)獲準采取行動，那么你下一步的任務(wù)就是建立一個求職者人才庫，要完成此項工作，就需要用到下面談到的一些招聘渠道，主要的招聘渠道有以下幾個：1、人才交流中心在全國的各大中城市，一般都有人才交流服務(wù)機構(gòu)。這些機構(gòu)常年為企事業(yè)用人單位服務(wù)。他們一般建有人才資料庫，用人單位可以很方便在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料。通過人才交流中心選擇人員，有針對性強、費用低廉等優(yōu)點，但對于如計算機、通訊等熱門人才或高級人才效果不太理想?！?/p>

2、招聘洽談會人才交流中心或其他人才機構(gòu)每年都要舉辦多場人才招