企業(yè)成功的基本戰(zhàn)略方案

公司成功的基本戰(zhàn)略有三種供給成功時(shí)機(jī)的基本戰(zhàn)略方法，可能使公司成為同行中的佼佼者：總成本事先(overallcostleadership)戰(zhàn)略差別化(differentiation)戰(zhàn)略專(zhuān)一化(focus)戰(zhàn)略有時(shí)公司可能成功地追求一種以上的方法作為其基本目標(biāo)，但這類(lèi)狀況實(shí)現(xiàn)的可能很小。有效地貫徹任何一種基本戰(zhàn)略，往常都需傾盡全力，并輔以一個(gè)組織安排。假如公司的基本目標(biāo)不僅一個(gè)，則這些力量將被分別。這些基本戰(zhàn)略使公司得以在家產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)中賽過(guò)敵手；在某些家產(chǎn)中，構(gòu)造意味著所有的公司都可能獲得高利潤(rùn)；而在此外一些家產(chǎn)中，一種基本戰(zhàn)略的成功在絕對(duì)意義上講僅使公司獲取牽強(qiáng)可接受的利潤(rùn)?？偝杀臼孪葢?zhàn)略成本事先要求踴躍地成立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)備，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上傾盡全力降低成本，抓緊成本與管理花費(fèi)的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷(xiāo)售、廣告等方面的成本花費(fèi)。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必需在管理方面對(duì)成本控制賜予高度重視。只管質(zhì)量、服務(wù)以及其余方面也不容忽視，但貫串于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)敵手。只管可能存在著強(qiáng)盛的競(jìng)爭(zhēng)作使勁，處于低成當(dāng)?shù)匚坏墓灸軌颢@取高于家產(chǎn)均勻水平的利潤(rùn)。其成本優(yōu)勢(shì)能夠使公司在與競(jìng)爭(zhēng)敵手的爭(zhēng)斗中遇到保護(hù)，由于它的低成本義味著當(dāng)其余公司在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中已失掉利潤(rùn)時(shí)，這個(gè)公司仍舊能夠獲取利潤(rùn)。低成當(dāng)?shù)匚挥幸嬗诠驹趶?qiáng)盛的買(mǎi)方威迫中捍衛(wèi)自己，由于買(mǎi)方公司的壓力最多只好將價(jià)錢(qián)壓到效率居于其次的競(jìng)爭(zhēng)敵手的水平。低成本也組成對(duì)強(qiáng)盛供方威迫的防衛(wèi)，由于低成本在應(yīng)付賣(mài)方產(chǎn)品漲價(jià)中擁有較高的靈巧性。致使低成當(dāng)?shù)匚坏闹T要素往常也以規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢(shì)的形式成立起進(jìn)入壁壘。最后，低成當(dāng)?shù)匚煌Ｊ构九c代替品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所處的地位比家產(chǎn)中其余競(jìng)爭(zhēng)者有益。這樣，低成本能夠在所有五類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)作使勁的威迫中保護(hù)公司。原由是講價(jià)還價(jià)使利潤(rùn)承受損失的過(guò)程只好連續(xù)到效率居于其次的競(jìng)爭(zhēng)敵手也難認(rèn)為繼時(shí)為止，并且在競(jìng)爭(zhēng)壓力下效率較低的競(jìng)爭(zhēng)敵手會(huì)先碰上麻煩。博得總成本最低的地位往常要求具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其他優(yōu)勢(shì)，諸如優(yōu)秀的原資料供給等。也許也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要便于制造生產(chǎn)，保持一個(gè)較寬的有關(guān)產(chǎn)品系列以分別成本，以及為成立起批量而對(duì)所有主要客戶(hù)群進(jìn)行服務(wù)。由此，推行低成本戰(zhàn)略便可能要有很高的購(gòu)置先進(jìn)設(shè)備的先期投資、激進(jìn)的訂價(jià)和承受初始損失，以攫取市場(chǎng)份額。高市場(chǎng)份額又可從而惹起采買(mǎi)經(jīng)濟(jì)性而使成本進(jìn)一步降低。一旦博得了成本事先地位，所獲取的較高的利潤(rùn)又可對(duì)新設(shè)備、現(xiàn)代化設(shè)備進(jìn)行再投資以保護(hù)成本上的當(dāng)先地位。這類(lèi)再投資往往是保持低成當(dāng)?shù)匚坏南葲Q條件。差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略是將公司供給的產(chǎn)品或服務(wù)差別化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中擁有獨(dú)到性的東西。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略能夠有很多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象(MercedesBenz在汽車(chē)業(yè)中名譽(yù)卓著)、技術(shù)特色(Coleman在野營(yíng)設(shè)備業(yè)中)、外觀(guān)特色(Jenn-Air在電器領(lǐng)域中)、客戶(hù)服務(wù)(CrownCork及Seal在金屬罐家產(chǎn)中)、經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)(CaterpillarTractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其余方面的獨(dú)到性。最理想的狀況是公司使自己在幾個(gè)方面都差別化。比如，卡特皮勒推土機(jī)公司(CaterpillarTractor)不單以其經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)秀的零配件供給服務(wù)著稱(chēng)，并且以其極為優(yōu)良耐用的產(chǎn)品享有盛譽(yù)。所有這些關(guān)于大型設(shè)備都至關(guān)重要，由于大型設(shè)備使用時(shí)發(fā)生故障的代價(jià)是昂貴的。應(yīng)該重申，差別化戰(zhàn)略其實(shí)不意味著公司能夠忽視成本，但此時(shí)成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。假如差別化戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)，它就成為在家產(chǎn)中博得超凡利潤(rùn)的可行戰(zhàn)略，由于它能成立起應(yīng)付五種競(jìng)爭(zhēng)作使勁的防守地位，固然其形式與成本事先有所不一樣。差別化戰(zhàn)略利用客戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)以及由此產(chǎn)生對(duì)價(jià)錢(qián)的敏感性降落使公司得以避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。它也可使利潤(rùn)增添卻不用追求低成本?？蛻?hù)的忠誠(chéng)以及某一競(jìng)爭(zhēng)敵手要戰(zhàn)勝這類(lèi)“獨(dú)到性”需付出的努力就組成了進(jìn)入壁壘。產(chǎn)品差別化帶來(lái)較高的利潤(rùn)，能夠用來(lái)應(yīng)付供方壓力，同時(shí)能夠緩解買(mǎi)方壓力，當(dāng)客戶(hù)缺少選擇余地時(shí)其價(jià)錢(qián)敏感性也就不高。最后，采納差別化戰(zhàn)略而博得顧客忠誠(chéng)的公司，在面對(duì)代替品威迫時(shí)，其所處地位比其余競(jìng)爭(zhēng)敵手也更加有益。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占據(jù)更大的市場(chǎng)份額相矛盾。它常常要求公司關(guān)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備，即這一戰(zhàn)略與提升市場(chǎng)份額二者不行兼?zhèn)?。較為廣泛的狀況是，假如成立差別化的活動(dòng)老是成本高昂，如：寬泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量的資料或周祥的顧客服務(wù)等，那么實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化將意味著以成當(dāng)?shù)匚粸榇鷥r(jià)。但是，即使全家產(chǎn)范圍內(nèi)的顧客都認(rèn)識(shí)公司的獨(dú)到長(zhǎng)處，也其實(shí)不是所有顧客都愿意或有能力支付公司所要求的較高價(jià)錢(qián)(自然在諸如挖土機(jī)械設(shè)備行業(yè)中，這類(lèi)愿出高價(jià)的客戶(hù)占了多半，因此Caterpillar的產(chǎn)品只管標(biāo)價(jià)很高，仍有著占統(tǒng)治地位的市場(chǎng)份額)。在其余家產(chǎn)中，差別化戰(zhàn)略與相對(duì)較低的成本和與其余競(jìng)爭(zhēng)敵手相當(dāng)?shù)膬r(jià)錢(qián)之間能夠不發(fā)生矛盾。專(zhuān)一化戰(zhàn)略最后一類(lèi)基本戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地域市場(chǎng)。正如差別化戰(zhàn)略那樣，專(zhuān)一化戰(zhàn)略能夠擁有很多形式。固然低成本與產(chǎn)品差別化都是要在全家產(chǎn)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專(zhuān)一化戰(zhàn)略的整體倒是環(huán)繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心成立的，它所擬訂的每一項(xiàng)職能性目標(biāo)都要考慮這一目標(biāo)。這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的成效為某一狹小的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超出在更廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)敵手。結(jié)果是，公司或者經(jīng)過(guò)較好知足特定對(duì)象的需要實(shí)現(xiàn)了差別化，或許在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或許二者兼得。只管從在整個(gè)市場(chǎng)的角度看，集中戰(zhàn)略未能獲得低成本或差別化優(yōu)勢(shì)，但它確實(shí)在其狹小的市場(chǎng)目標(biāo)中獲取了一種或兩種優(yōu)勢(shì)地位。采納專(zhuān)一化戰(zhàn)略的公司也擁有博得超出家產(chǎn)均勻水平利潤(rùn)的潛力。它的目標(biāo)集中意味著公司關(guān)于其戰(zhàn)略實(shí)行對(duì)象或許處于低成當(dāng)?shù)匚?，或許擁有高差別化優(yōu)勢(shì)，或許兼有二者。正如我們已在成本事先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略中已經(jīng)議論過(guò)的那樣，這些優(yōu)勢(shì)保護(hù)公司不受各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)作使勁