海爾流程再造案例

海爾流程再造案例海爾流程再造案例海爾流程再造案例xxx公司海爾流程再造案例文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度1.業(yè)務(wù)流程再造概述業(yè)務(wù)流程再造的定義業(yè)務(wù)流程再造(簡稱BPR)，亦有學(xué)者稱其為“流程再設(shè)”、“再造工程”等，就是從顧客的需求出發(fā)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，通過對(duì)其構(gòu)成要素的重新組合，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。業(yè)務(wù)流程再造的原則一般來說，企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組主要遵循以下一些原則：1.實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。BPR強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程招待的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場的反應(yīng)速度。2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。3.建立扁平化組織。BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依據(jù)流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場的反應(yīng)速度。4.充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。BPR要求權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與其所處流程的成功作為一個(gè)整體考慮。5.面向客戶和供應(yīng)商事例企業(yè)業(yè)務(wù)流程。企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客房、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。6.利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用IT手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。業(yè)務(wù)流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心競爭力，包括企業(yè)組織自己擁有的獨(dú)特的并與其他企業(yè)相比略勝一籌的技術(shù)、組織管理、市場響應(yīng)等方面的能力。企業(yè)的核心競爭力支撐企業(yè)在同質(zhì)市場上享有特別的優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場能力、生產(chǎn)運(yùn)作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，支撐企業(yè)更快、更好地為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。流程再造的意義在于：1.提高運(yùn)行效率，提高經(jīng)濟(jì)效益。節(jié)省成本，并大大提高了交貨速度或服務(wù)速度，立即獲得利潤的大幅度提高。從而大大地增加了員工的價(jià)值感和精神滿足感。2.提高顧客的滿意度。再造使企業(yè)組織系統(tǒng)更加柔性，能夠滿足顧客的隨時(shí)改變的服務(wù)要求，確保問題解決的速度，從而大大地提高顧客的滿意度。3.縮短業(yè)務(wù)流程。流程再造使企業(yè)把供應(yīng)商的供應(yīng)納入自己的業(yè)務(wù)流程之中，提高供應(yīng)商的管理水平和管理效率。2．海爾業(yè)務(wù)流程再造的介紹海爾業(yè)務(wù)流程再造的背景海爾集團(tuán)從1984年開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過二十六年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。海爾集團(tuán)幾十年來的業(yè)績大家有目共睹，現(xiàn)已躋身于家電行業(yè)的前列。海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是海爾成為一個(gè)國際化企業(yè)。但是隨著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，為了更好的發(fā)展，借鑒世界各國著名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，海爾集團(tuán)認(rèn)為：組織變革是不容置疑的趨勢，而流程再造可以提升企業(yè)的效率，可以將員工素質(zhì)和工作責(zé)任心與顧客滿意度結(jié)合起來，帶動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。1998年海爾開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團(tuán)范圍對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以市場鏈機(jī)制對(duì)再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌。在有效根治“大企業(yè)病”的同時(shí)，有效地解決了管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新協(xié)作精神和員工投入回報(bào)機(jī)制內(nèi)部化的問題，提高了企業(yè)員工的整體素質(zhì)，強(qiáng)化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力，大大提升了海爾國際競爭力，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，取得了前所未有的經(jīng)營效果。海爾集團(tuán)在1999年3月達(dá)沃斯會(huì)議上就提出了國際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化、造就一個(gè)全球化的品牌和要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。圍繞這三條標(biāo)準(zhǔn)，海爾在1999年3月份就提出企業(yè)必須完成兩方面轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向以市場鏈為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；二是由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。海爾集團(tuán)流程再造思路業(yè)務(wù)流程“打破雞蛋才能做蛋卷。”流程再造理論的創(chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造。海爾的流程再造革命就是一個(gè)為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動(dòng)商流、物流、資金流的業(yè)務(wù)流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場獲得定單。有了定單，人、財(cái)、物才能流動(dòng)起來，而且是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動(dòng)。沒有定單，人、財(cái)、物就要停滯。按照設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)流程分為主流程、支持流程和流程基礎(chǔ)三個(gè)部分。海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務(wù)的營銷(商流)、采購（物流)、結(jié)算(資金流)體系，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購、制造、銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在的需求的商品，創(chuàng)造有價(jià)值的定單。通俗講，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個(gè)大圈(主流程)六個(gè)小圈(支持流程)兩塊基石(流程基礎(chǔ))”。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)來，輸入用戶的需求，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。最重要的一點(diǎn)，再造后推動(dòng)企業(yè)整個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來自于自己服務(wù)的市場和對(duì)象。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無效或效果不好，對(duì)方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的顧客，每一個(gè)人都與市場保持零距離。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個(gè)市場，人人都面對(duì)一個(gè)市場。組織模式過去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)對(duì)的是層層的上級(jí)。現(xiàn)在通過業(yè)務(wù)流程再造，將其變成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。原來再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團(tuán)的市場部，經(jīng)過事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個(gè)計(jì)劃，再發(fā)到車間?，F(xiàn)在沒有了這些中轉(zhuǎn)站，工人和市場需求的距離一下子被拉近了，每個(gè)部門每個(gè)員工直接對(duì)市場負(fù)責(zé)。2003年2月7日，一位法國經(jīng)銷商訂購3000臺(tái)節(jié)能冰箱，當(dāng)天，冰箱二廠就在計(jì)算機(jī)ERP窗口上得到了訂貨信息，并立即安排了生產(chǎn)?？稍诹鞒淘僭熘?，這幾個(gè)小時(shí)的過程需要十幾天。物流整合一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有生路。現(xiàn)代物流提升企業(yè)的是核心競爭力。物流使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，這就是企業(yè)的核心竟?fàn)幜?。要做物流，一方面就意味著企業(yè)內(nèi)部的管理革命，另一方面則意味著速度。海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的具體做法組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程組合組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系；第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。如圖1、圖2所示：圖1、流程再造前的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程支持流程核心流程支持流程圖2、流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程內(nèi)部子流程的建立：1.商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。①企劃部的業(yè)務(wù)流程是把從工貿(mào)公司獲得的訂單向產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部制造訂單。②市場資源部的業(yè)務(wù)流程是進(jìn)行營銷渠道的建設(shè)和管理。③廣告部的業(yè)務(wù)流程主要是廣告策劃和媒體管理。④全國各地的工貿(mào)公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品銷售和接受市場訂單。2.物流內(nèi)部建立采購事業(yè)部、儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部、配送事業(yè)部。①采購事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從分供方采購產(chǎn)品事業(yè)部所需要的零配件。并對(duì)分供方進(jìn)行管理。②儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是倉儲(chǔ)和運(yùn)輸采購事業(yè)部的零配件，以供產(chǎn)品事業(yè)部制造產(chǎn)品所用。③配送事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部的倉庫把零配件直接配送到產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線上，同時(shí)，把產(chǎn)成品配送到客戶手上。3.產(chǎn)品事業(yè)部建立從預(yù)裝、發(fā)泡、總裝到成品的制造業(yè)務(wù)流程。支持流程內(nèi)部子流程的建立：1.人力資源中心內(nèi)部建立生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程、市場效率業(yè)務(wù)流程、管理效率業(yè)務(wù)流程、培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程。①生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程主要處理產(chǎn)品事業(yè)部勞動(dòng)生產(chǎn)率提高。②市場效率業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)物流、商流、資金流的效率提高.③管理效率業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部中層管理人員效率提高和人員招聘及甄選。④培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程主要根據(jù)集團(tuán)各部門的培訓(xùn)需求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。2.企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建立能源保障業(yè)務(wù)流程和設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程。①能源保障業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團(tuán)能源和動(dòng)力供給的服務(wù)工作。②設(shè)備業(yè)務(wù)流程主要負(fù)責(zé)集團(tuán)設(shè)備采購、安裝、預(yù)防、維護(hù)和維修的服務(wù)工作。3.資金流建立資金流入、資金流出、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)審計(jì)等四個(gè)業(yè)務(wù)流程。①資金流入業(yè)務(wù)流程主要處理商流貨款的回收。②資金流出業(yè)務(wù)流程主要處理物流分供方的貨款支出。③會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程主要處理日常財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算、內(nèi)部結(jié)算、物耗控制、籌資、用資管理；④資產(chǎn)審計(jì)業(yè)務(wù)流程主要處理集團(tuán)資產(chǎn)質(zhì)量的管理、集團(tuán)效益審計(jì)及內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)。4.研發(fā)流程根據(jù)用戶新的需求設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品及超前技術(shù)開發(fā)儲(chǔ)備。5.全面質(zhì)量管理流程主要負(fù)責(zé)零部件入廠檢驗(yàn)、產(chǎn)品質(zhì)量管理、過程檢驗(yàn)及產(chǎn)成品的出廠檢驗(yàn)和試驗(yàn)其它的諸如法律、安保、規(guī)劃發(fā)展、信息管理、企業(yè)文化都各自建立完整的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程整合支持流程與核心流程的整合海爾在流程化的基礎(chǔ)上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來，結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新。海爾的實(shí)踐證明，流程后企業(yè)達(dá)到三個(gè)效果，即顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營進(jìn)入更高的層次，達(dá)到前所未有的好效果。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要以行管理管理為主，行使職能管理權(quán)利，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，行使服務(wù)職能，只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。下面以設(shè)備管理業(yè)務(wù)和研發(fā)的流程整合作為案例進(jìn)行介紹。案例1設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程的整合整合后的設(shè)備管理公司隸屬技術(shù)裝備本部，技術(shù)裝備本部必須根據(jù)用戶即產(chǎn)品事業(yè)部的要求確定以降低設(shè)備的停機(jī)時(shí)間為其主項(xiàng)目標(biāo)，將集團(tuán)全部設(shè)備管理整合起來，實(shí)行TPM的第三方綜合服務(wù)，包括設(shè)備的購置、維護(hù)、保養(yǎng)及備品備件的準(zhǔn)備。標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過技術(shù)裝備本部與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同的形式確定下來。在合同中明確規(guī)定了在雙方確定的指標(biāo)范圍內(nèi)超指標(biāo)每停機(jī)一分鐘索賠的額度和停機(jī)時(shí)間減少1分鐘索酬的額度，并且也規(guī)定了服務(wù)的項(xiàng)目，如果這些服務(wù)目標(biāo)完成由產(chǎn)品事業(yè)部付酬。技術(shù)裝備本部在簽定了服務(wù)合同后，就改變了原來的設(shè)備管理方式及觀念，將產(chǎn)品事業(yè)部的要求即市場的要求目標(biāo)層層分解到每個(gè)設(shè)備管理員、每位設(shè)備維修工及每臺(tái)設(shè)備，且規(guī)定到每月、每日、每時(shí)，并將此指標(biāo)與各責(zé)任人的工資相掛鉤，目標(biāo)明確、責(zé)任清楚，每月技術(shù)裝備本部根據(jù)為產(chǎn)品事業(yè)部服務(wù)的總的停機(jī)工時(shí)提取服務(wù)費(fèi)，設(shè)備管理員、維修工根據(jù)自己負(fù)責(zé)區(qū)域的設(shè)備停機(jī)工海爾業(yè)務(wù)流程再造時(shí)及服務(wù)獲取報(bào)酬。同樣如果技術(shù)裝備本部的服務(wù)做得不好，事業(yè)部在索賠的同時(shí)，也可使用社會(huì)上的設(shè)備管理服務(wù)，因此技術(shù)裝備本部必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和滿意的價(jià)格。這樣，表面上似乎是在組織內(nèi)部做改變實(shí)際上卻形成了與外部市場緊密相聯(lián)系的大市場鏈。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)，設(shè)備管理員是其在產(chǎn)品事業(yè)部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)的執(zhí)行者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，同時(shí)也是技術(shù)裝備本部的市場。案例2研發(fā)流程的整合整合以前研發(fā)中心職能是對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核；整合以后職能是為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品。整合以前職責(zé)是負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品；整合以后職責(zé)是負(fù)責(zé)根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品。整合以前經(jīng)濟(jì)關(guān)系是設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一般酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠(yuǎn)性不關(guān)心。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖10所示；整合以后經(jīng)濟(jì)關(guān)系是設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一般酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠(yuǎn)性不關(guān)心。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖3、圖4所示。圖3、整合前研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系圖4、整合后研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系外部市場資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場功能。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運(yùn)營成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)商，實(shí)施全球化規(guī)模采購，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場零距離營銷模式。1.物流與分供方的整合機(jī)制物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購JIT。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購周期。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，生產(chǎn)線用量往往達(dá)不到2天以上，遇到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫，時(shí)間一長就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi)，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標(biāo)是零庫存資金占用，在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時(shí)間不得超過4個(gè)小時(shí)，超過4小時(shí)立即退庫查明原因，按照SST契約進(jìn)行處理，1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場明亮整潔，呆滯物資減少了50%。1999年9月15日國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個(gè)庫位，采用世界最為先進(jìn)的弘PP/3U資源管理集成系統(tǒng)，實(shí)行“JIT"生產(chǎn)模式管理。流程再造前后物流對(duì)照如下圖5所示。圖5、物流再造前后對(duì)比2.商流與銷售渠道的“市場鏈”整合從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部二大部分構(gòu)成。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的國際市場，國內(nèi)商流而對(duì)的是國內(nèi)市場。海外商流的整合主要分三個(gè)層次：一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前，各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范，這樣大大提高了訂單的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺(tái)，即統(tǒng)一對(duì)外洽談的貿(mào)易平臺(tái)，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺(tái)，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺(tái)、企業(yè)介紹平臺(tái)等，上述平臺(tái)的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團(tuán)的國際形象，提高了市場效果。三是推出市場鏈整合機(jī)制。整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采用了市場鏈的激勵(lì)辦法，對(duì)外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，同時(shí)用SST的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，不但使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對(duì)內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，通過市場鏈的內(nèi)外整合，使每個(gè)人都成了一個(gè)“老板”，不但激活了每個(gè)人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個(gè)競爭氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個(gè)國家建立了3萬個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)，1999年1至12月份出口比去年同期增長123%，2000年1-7月份出口創(chuàng)匯億美元，是去年同期的倍。圖6、商流再造后業(yè)務(wù)流程對(duì)比海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果如下表格所示。從圖表中我們可以看到，經(jīng)過流程再造過程，海爾集團(tuán)在物流、商流、資金流方面都取得了巨大進(jìn)展。在研發(fā)、海外推廣、訂單推廣方面也取得了不菲的成績。可見，流程再造作為一種推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的有效組織模式，能夠帶來巨大的效益。流程再造五年成果數(shù)字展時(shí)間部門19982003物流分工方優(yōu)化2236家721家倉庫面積24萬平方米2萬平方米庫存資金周轉(zhuǎn)速度30天7天商流營運(yùn)資金占用億元0元營銷網(wǎng)點(diǎn)2萬余個(gè)萬余個(gè)資金流流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)次次研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)速度1個(gè)/工作日個(gè)/工作日專利數(shù)量項(xiàng)/工作日項(xiàng)/工作日海外推廣出口創(chuàng)匯億美元億美元海外建廠2個(gè)13個(gè)出口國家87個(gè)160個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入美國10大聯(lián)瑣010家產(chǎn)品進(jìn)入歐洲15大聯(lián)鎖012家訂單推廣訂單響應(yīng)速度30天3-7天3.對(duì)海爾業(yè)務(wù)流程再造的分析OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說，當(dāng)天的工作要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。OEC管理是海爾業(yè)務(wù)流程再造的重要基礎(chǔ)，它不僅要求所有的員工必須按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)完成每一天的工作，而且要求每個(gè)人每天都要以創(chuàng)新的態(tài)度做好每一件事，每天都要有所改進(jìn)或創(chuàng)新，同時(shí)每個(gè)人每天的工作都有人按時(shí)檢查、考核和驗(yàn)收。正是日復(fù)一日、年復(fù)一年的OEC管理的積累，使海爾有厚實(shí)的、與時(shí)俱進(jìn)的管理基礎(chǔ)；而市場鏈流程再造的實(shí)施，又優(yōu)化了OEC的日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)系統(tǒng)，豐富了OEC的內(nèi)容，使基礎(chǔ)管理的效率和水平得到跨越式提升。以創(chuàng)新為核心的海爾企業(yè)文化是支撐海爾大規(guī)模流程再造的重要的無形力量。永不滿足、追求卓越、知難而進(jìn)、創(chuàng)世界一流的海爾精神，激勵(lì)著海爾人不斷自我否決、自我加壓，以莫大的勇氣對(duì)過去的一切進(jìn)行創(chuàng)造性地破壞，不斷打破現(xiàn)有的平衡，努力建立起更高的、新的平衡，最終目標(biāo)是打造出具有世界品牌的國際化的海爾。海爾流程再造分三部分：1.推倒了企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，把割裂的流程重新聯(lián)結(jié)起來，形成以訂單信息流為中心的市場鏈流程。2.速度制勝，輸入用戶的需求，輸出用戶的滿意，將職能下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為用戶需求，減少層次，讓企業(yè)每位員工直接感受和快速滿足用戶的需求。企業(yè)的運(yùn)行都是圍繞訂單而進(jìn)行，因此企業(yè)的信息化是以訂單信息流為中心進(jìn)而帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行。3.全員經(jīng)營，海爾流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)的活力和市場競爭力。海爾的流程再造，在當(dāng)時(shí)改變海爾的格局，在市場競爭激烈的環(huán)境中，救了海爾，改變了海爾的發(fā)展方向，壯大了海爾。同時(shí)，海爾集團(tuán)基于業(yè)務(wù)流程再造也成為為現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。其中海爾集團(tuán)流程再造的優(yōu)點(diǎn)如下：1.企業(yè)的生產(chǎn)與運(yùn)作與訂單信息流為中心時(shí)，就相當(dāng)于把企業(yè)自身的壓力減到最小，減少庫存，減少冗余資金，企業(yè)以訂單信息為中心，直接把企業(yè)與市場結(jié)合起來，增強(qiáng)了其競爭力。2.海爾的運(yùn)作與用戶的需求直接聯(lián)接起來，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品肯定能得到用戶的喜歡，能滿足用戶的需求，直接保證了產(chǎn)品的銷售。3.海爾的全員經(jīng)營理念，將大大的提高所有人員的積極性，因?yàn)楫a(chǎn)品的銷售直接影響全員的收入，這個(gè)方案將會(huì)責(zé)任分到每一個(gè)人員中，當(dāng)一個(gè)企業(yè)中的每一位成員都對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任認(rèn)真工作，目標(biāo)一致的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)將能克服萬難。4.海爾的產(chǎn)品現(xiàn)款現(xiàn)貨，長期來看，直接支持海爾的資金運(yùn)作，財(cái)務(wù)的程序化。海爾的再造，解決了困擾很多企業(yè)的應(yīng)收賬款、流動(dòng)資金的問題，為海爾的發(fā)展壯大提供了足夠的資金保障。4.海爾業(yè)務(wù)流程再造的啟示家電行業(yè)是我國競爭很激烈的一個(gè)行業(yè)，家電行業(yè)在經(jīng)歷了曾經(jīng)的盈利后現(xiàn)在已經(jīng)微利或者虧損，有的企業(yè)一夜之間都會(huì)步入虧損。