高效企業(yè)文化的三個共同特征

高效企業(yè)文化的三個共同特征高效企業(yè)文化的三個共同特征高效企業(yè)文化的三個共同特征資料僅供參考文件編號：2022年4月高效企業(yè)文化的三個共同特征版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：高效企業(yè)文化的三個共同特征

高效的企業(yè)文化標志著員工的高生產率、高度的創(chuàng)新能力、對企業(yè)極高的忠誠度。這些反過來又促進產品質量的提高，新產品的開發(fā)，從而提高企業(yè)的利潤率。從理論上講，幾乎所有的企業(yè)領導者都努力地去發(fā)展自身的企業(yè)文化，以產生上述那些有益的結果。但是，企業(yè)文化并不是孤立的，承擔著確保企業(yè)戰(zhàn)略和財務目標取得成功的任務是企業(yè)的員工，企業(yè)文化只有和員工相融合，才具有其旺盛的生命力。

許多中層管理者認為企業(yè)文化與他們并沒有太大的關系。他們把文化視作由高層決定的，并且與整個企業(yè)相關的事物。其實，企業(yè)是由各個小團體組成的，這些小團體都具有代表各個小團體的文化，而這些小團體的文化又影響著整個公司的文化。正因為如此，不僅僅是CEO,

所有的管理人員，都應當懂得如何影響企業(yè)文化，以達到企業(yè)的目標。企業(yè)大文化，部門小文化或集團大文化，子公司小文化

很多研究表明，高效的企業(yè)文化具有三個共同特征，它們都與員工有緊密的聯系。

1、公司中的所有員工都徹底了解企業(yè)的愿景、使命和價值。

在高效的企業(yè)文化中，所有員工都明白什么是企業(yè)戰(zhàn)略的驅動力企業(yè)的競爭優(yōu)勢在哪里同競爭對手相比，企業(yè)的市場定位是什么現今企業(yè)在市場上的位置企業(yè)今后的發(fā)展方向在哪里同時，強大的價值體系是高效企業(yè)文化的中心，當員工真正接受公司的所倡導的理念，他們就會以積極的和創(chuàng)新的態(tài)度對待日常工作和與人的交往。

2、企業(yè)在達成目標的過程中，各個級別的員工都明確本人和別人所扮演的角色。

有效的企業(yè)文化的另一個主要標志是員工之間的相互協作和團隊精神，也就是說不同的部門或分公司的員工為了公司的目標，協同工作。舉一個處理客戶投訴的例子，在具有活力的企業(yè)文化中，客戶服務代表明白一個嚴重的產品質量投訴必須在公司內部得到溝通。他知道他應該通知銷售部，銷售部經理知道應與市場部溝通，市場部經理意識到可能有必要與生產部門或者財務部門溝通。對于他們來說，公司里所有的部門都是息息相關的。在高效的企業(yè)文化中，每個員工都明白他們自己的職責如何與他人的職責相聯系，并進行有效地協調。聯系到第一個特征，徹底地理解究竟是什么樣的公司哲學驅動公司的使命，有助于員工有效地協調各種關系。

3、員工的態(tài)度和企業(yè)戰(zhàn)略目標之間有非常強的關聯性。

這個特征是高績效企業(yè)文化的關鍵。當人們覺得他們的個人目標（個人、職業(yè)、生活）正在由現在的工作所實現著，他們會用更正面的態(tài)度來對待工作，并會極力使自己的工作更有效，對公司也會更忠誠。因此，為了形成有效的企業(yè)文化，公司領導者必須定期地評估員工的工作職責與他們的個人和職業(yè)發(fā)展目標之間的匹配度。員工是否覺得他們正朝著既定目標而前進員工是否覺得他們在知識、經驗和個人發(fā)展上得到提高當人們并不覺得他們現今的工作正朝著他們既定的發(fā)展方向靠近時，他們會有挫折感。當挫折感反復發(fā)生時，就會產生去其他地方尋找發(fā)展機會的念頭。

很顯然，每個企業(yè)的文化都是不同的，都有其自身的定義。但是，我們應該懂得，只有員工決定著公司是否盈利，以員工為導向的企業(yè)文化是企業(yè)成敗的決定因素之一。為企業(yè)文化號脈

一個企業(yè)要長遠的發(fā)展，就必須進行戰(zhàn)略的管理，而戰(zhàn)略的管理需要一個文化氛圍的支撐。實踐證明，杰出的企業(yè)都有著強有力的企業(yè)文化。對企業(yè)現有的企業(yè)文化進行評估，可以幫助企業(yè)找出理想中的企業(yè)文化與現實的差距，并且縮小差距。特別是當企業(yè)的外在競爭環(huán)境發(fā)生變化的時候，企業(yè)文化也需要得到相應的改變。而實際上，企業(yè)所要做的，可能只是在保持企業(yè)的核心價值觀不變的基礎上進行個別調整，而不是全盤否定現有的企業(yè)文化。那么此時，對企業(yè)文化的評估就顯得格外重要。對企業(yè)文化的評估，我們可以圍繞三個方面來開展。

1、企業(yè)現有的文化是否是企業(yè)真正的文化

文化從本質上來說是一些共識性的東西，如果只是企業(yè)老總認同的東西那不是真正的企業(yè)文化。要達到一種共識才能稱作文化。對企業(yè)文化雖然不能苛求每個員工都認同，但只有經過大多數員工認同，才能形成一種文化場--文化氛圍。如果員工對現有的企業(yè)文化不認同，那么這樣的企業(yè)文化是一定不能轉化為員工的日常工作行為，從而也不能真正起到應有的作用來推動企業(yè)的發(fā)展的。

2、企業(yè)現有文化是否符合企業(yè)大環(huán)境的需要

多數企業(yè)在這一點上已經有了共識，這里的大環(huán)境是指企業(yè)面對的市場、顧客、員工、國家、社區(qū)等一切對企業(yè)可以產生影響的因素，企業(yè)在建立自己的企業(yè)文化之前，應該考慮到自己的企業(yè)文化能否滿足顧客、員工及社會的需要，與社會價值觀、道德觀念、政治觀念能否協調，與行業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境及人文環(huán)境能否共生，企業(yè)文化不僅不能和企業(yè)環(huán)境產生沖突，而且還應該對企業(yè)各項環(huán)境產生積極的正面的影響。

只有符合企業(yè)大環(huán)境的需要，這樣的企業(yè)文化才是適合企業(yè)的。

3、企業(yè)文化是否個性化

卓越的企業(yè)文化大家都會去效仿。拿來主義沒有錯，但是全盤接受就不對了。前面我們說過，只有符合企業(yè)大環(huán)境的需要的企業(yè)文化才是適合企業(yè)的。任何企業(yè)都是獨一無二的，適合他的企業(yè)文化也是絕無僅有的。為什么企業(yè)文化屬于企業(yè)的核心競爭力，就是因為它“偷不走、買不到、分不開”，如果輕易的就能找來所謂的企業(yè)文化，那它還能算得上是企業(yè)的核心競爭力嗎企業(yè)文化還是需要量體裁衣，講究個性化。

從以上三個大方面的分析，我們可以看出對企業(yè)現有的文化是否適合企業(yè)，是否能夠很好的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略管理，成為企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)發(fā)展。具體說到評估的方法，我們可以請企業(yè)文化專家組介入，調研診斷評估企業(yè)文化的現狀，判斷企業(yè)文化未來的發(fā)展方向，然后進行設計工作。

一般而言，可以通過模擬的場景和集體討論，對不同群體的創(chuàng)意能力、分析能力、控制能力（即推動變革的能力）和服務意識進行測試。這種群體的劃分，我們可以按照績效的標準來進行。通過測試，很明顯地就能看出企業(yè)文化的偏向，找出適合企業(yè)發(fā)展的員工類型。值得一提的是，這也為企業(yè)招聘新員工提供依據，以便在招聘時尋找類似性格的人，或者找一些人來補充現有企業(yè)團隊中的性格盲點。

另外，可以采取問卷調查或者員工訪談等方式來收集相關資料，例如：企業(yè)成員的溝通方式、時間管理方式、空間布局、個人身份地位的表現方式等信息，以及員工對領導關系、員工管理、成功標準等方面的描述等。將員工的想法和企業(yè)整體的現狀具體定量的表示出來，分析員工的積極度和滿意度，再加上對管理者領導能力的評價；同時，對于問卷中所出現的結果進一步進行了解，找出背后原因，通過這些來評估企業(yè)目前的文化。

企業(yè)文化是否起作用了，對企業(yè)的經營發(fā)展是否產生積極的影響，我們還可以從一些問題的表現上得以衡量：

1、對企業(yè)突發(fā)事件的應變處理。當企業(yè)出現突發(fā)情況，是人心惶惶、滿城風雨，還是開誠布公，有條不紊地妥善解決。

2、對制度管不到的即本職工作之外的事情，是事不關己，高高掛起還是主動協助，積極幫忙。

3、企業(yè)文化是否有凝聚力。對企業(yè)未來發(fā)展來說是做一點算一點，推一下動一下，還是獻計獻策，同舟共濟。

4、企業(yè)文化是否鼓勵創(chuàng)新。

對企業(yè)文化的“診斷”能夠確立核心價值、信念、行為和感知，這些都是建立企業(yè)文化，實施成功的變革所必須考慮的因素。它們作為重新設計企業(yè)的基本元素，對于確立新的企業(yè)愿景、建設變革所需的基礎設施和項目等，至關重要。

上傳日期：2004-08-12什么是企業(yè)文化

自20世紀80年代,，“企業(yè)文化”這一概念從日本、美國引入我國，經過20余年的消化、吸收和發(fā)展，“企業(yè)文化”開始被我國的理論界與企業(yè)界所關注。特別是當大家都開始意識到，杰出而成功的公司大都有強有力的企業(yè)文化的時候，建設自身企業(yè)文化便被納入到眾多企業(yè)的管理議程中。正當企業(yè)文化的建設在企業(yè)如火如荼的開展，我們不由得要反問一句：到底什么是企業(yè)文化員工頻繁的文化娛樂活動；一組有氣勢、且放之四海皆可用的標語口號；爭得幾塊諸如花園工廠、群眾文化先進單位等等的銅牌，難道這些就是我們建設企業(yè)文化的全部內容嗎

企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并附諸于實踐的價值理念，也就是說，企業(yè)信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念。作為企業(yè)管理的一種新觀念，是指企業(yè)等經濟實體在生產經營中，伴隨著自身的經濟繁榮而逐步形成和確立并深深植根于企業(yè)每一個成員頭腦中的獨特的精神成果和思想觀念，是企業(yè)的精神文化。

企業(yè)文化包括企業(yè)的經營觀念、企業(yè)精神、價值觀念、行為準則、道德規(guī)范、企業(yè)形象以及全體員工對企業(yè)的責任感、榮譽感等。企業(yè)文化現象都是以人為載體的現象，而不是以物質為中心的現象，由一個企業(yè)的全體成員共同接受，普遍享用，而不是企業(yè)某些人特有，并且是企業(yè)發(fā)展過程中逐漸積累形成的

對企業(yè)文化的理解包括以下6個方面：

1、企業(yè)文化是普遍存在的，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化，它是慢慢積累起來的，是無法一蹴而就的。

2、企業(yè)文化是象征的、整體的、惟一的、穩(wěn)定的、難于改變的。

3、企業(yè)文化既有有形的部分，也有無形的部分，是由有意識學習與無意識學習組成的，不是書面的理想、愿景和使命，而是日常的實務、溝通和信仰。

4、企業(yè)文化可以看做是一個循環(huán)。哲學表達價值，價值體現于行為上，行為說明哲學。

5、它是一種綜合性的個體文化，是一種“硬管理”與“軟約束”的有機統一?！坝病北憩F為對規(guī)章制度的創(chuàng)建，對文化環(huán)境的創(chuàng)建，“軟”表現在重視創(chuàng)造風氣，樹立企業(yè)精神，培育組織成員的價值觀念，加強成員間的感情投資

6、簡單地說，企業(yè)文化指在一個企業(yè)里如何把事情做好。

企業(yè)文化的構成可以分為三個層面：

1、精神文化層：包括企業(yè)核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)哲學、企業(yè)理念、企業(yè)道德等。

2、制度文化層：企業(yè)的各種規(guī)章制度以及這些規(guī)章制度所遵循的理念，包括人力資源理念、營銷理念，生產理念等。

3、物質文化層：包括廠容、企業(yè)標識、廠歌、文化傳播網絡。

企業(yè)的精神層為企業(yè)的物質層和制度層提供思想基礎，是企業(yè)文化的核心，制度層約束和規(guī)范精神層和物質層的建設；而企業(yè)的物質層為制度層和精神層提供物質基礎，是企業(yè)文化的外在表現和載體。三者互相作用，共同形成為企業(yè)文化的全部內容。企業(yè)文化的定位

企業(yè)文化的定位是否準確在很大程度上決定了它的生命力。不同的企業(yè)都有其獨特的個性，因而企業(yè)文化必須根據企業(yè)自身的特點和外部環(huán)境的狀況以及所處的生命周期階段來定位，確立其實際的內容。對于企業(yè)文化的定位可以從以下三個方面來考慮:

一、企業(yè)的性質決定了企業(yè)文化的屬性

一種文化是否是一種優(yōu)秀的文化,是否存在長久的生命力取決于這種文化所依賴的經濟基礎是否適應生產力發(fā)展的要求。企業(yè)文化是社會文化中的一種，也必然有著與社會文化一樣所依賴的經濟基礎，對于企業(yè)文化而言，這個經濟基礎指的就是企業(yè)的性質。企業(yè)性質的不斷改變將使得一定時期內企業(yè)文化所包含的價值觀念、企業(yè)傳統、道德規(guī)范、行為準則以及從企業(yè)制度、企業(yè)形象、企業(yè)產品之中所表現出來的思想觀念和主流價值觀也發(fā)生變化。任何一種性質的企業(yè)都需要與之相適應的特定的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化也是隨著企業(yè)性質的變化而不斷變化。

二、企業(yè)資本和人力資本的結構決定企業(yè)文化的類型

不同的企業(yè)，資本和人力資本所起的作用不同，在企業(yè)中的地位也不同，因而所需要的企業(yè)文化也不同。例如在初級加工型企業(yè)中，由于對員工素質的要求不高，企業(yè)價值的增值主要取決于資本的規(guī)模，在這種企業(yè)中往往建立控制型的企業(yè)文化。然而在高技術企業(yè)當中，由于企業(yè)的發(fā)展主要取決于人力資本的數量和質量，因而需要建立員工自主型的企業(yè)文化。然而，現在社會發(fā)展的總趨勢是，人力資本不論在哪一個企業(yè)、哪一個行業(yè)都對企業(yè)的價值增值起著日益明顯的作用，因而任何一個企業(yè)在建立企業(yè)文化時，都不應忽視人力資本積極性的發(fā)揮。

三、企業(yè)個性決定企業(yè)文化的內容

由于企業(yè)文化總是建立在一定的企業(yè)性質之上的，因而建立在此基礎上的任何企業(yè)文化都有其共性。企業(yè)自身的素質和外部環(huán)境的狀況，又成就了企業(yè)的個性。共性則預示著建立在同一經濟基礎之上的企業(yè)文化可以繼承，但個性又表明了對于任何一種企業(yè)文化都不能采取“拿來主義”的態(tài)度，必須堅持繼承、消化、創(chuàng)新、發(fā)展的辯證態(tài)度。共性是企業(yè)存在的基礎，而個性則是企業(yè)發(fā)展的本源。在競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)個性的強弱決定了企業(yè)生命周期的長短。對于企業(yè)的個性，我們又可以從七個方面來分析：

1、冒險和創(chuàng)新：企業(yè)在多大程度上支持冒險和創(chuàng)新；

2、注意細節(jié)：企業(yè)在多大程度上希望員工做事細心，注意細節(jié)；

3、結果導向：企業(yè)是否是以結果為導向，而不太注意過程；

4、團隊導向：企業(yè)在多大程度上是以團隊而不是以個人工作來組織活動；

5、人際導向：企業(yè)在多大程度上會考慮決策對員工的影響；

6、進取心：員工的進取心和競爭心如何；

7、穩(wěn)定性：組織活動是重視維持現狀還是重視長期成長的程度

一個企業(yè)的文化必須與企業(yè)所需要的性格相適應且隨著它的變化而變化，否則，企業(yè)文化不僅不能促進企業(yè)的進步，反而會起到阻礙作用。競爭、創(chuàng)新和企業(yè)文化

簡而言之，企業(yè)競爭是企業(yè)短期成功的關鍵，而不斷地創(chuàng)新，則是企業(yè)長期成功的關鍵。對于那些期望在未來的全球化經濟中不斷取得成功的企業(yè)來說，他們必須通過生產比競爭對手更加創(chuàng)新的產品，或者提供在質量上、形象上或價格上更具競爭力的產品，以達到打敗競爭對手的目的。

競爭是一項異常實驗性和指導性的工具。但是在沒有增加盈利潛力的情況下，競爭增加了參與者的數量。由于參與分享利潤的公司增加了，每個競爭者所得到的利潤就相應的少了。不過，積極的競爭，能夠導致企業(yè)的創(chuàng)新，而被動的競爭則不但不能產生領先的地位，反而使得企業(yè)落后于他人。

我們以企業(yè)對于機會的所作出的不同反應來區(qū)分創(chuàng)新者和競爭者的。創(chuàng)新者創(chuàng)造和開發(fā)機會，

然而競爭者卻使出現在面前的機會資本化。創(chuàng)新者將不斷地占據最佳的位置來利用機會，因為從某種程度來講，他們總在不停地創(chuàng)造機會。

從好的方面來講，競爭者為了爭取時間、節(jié)省開支、盡可能地學習更多的知識，會非常強勢地上市自己的新產品，以不斷地為未來投資。但是，從壞的方面來講，當市場出現領先者時，他們只能成為隨從。無論從那種角度來講，他們將處于危險的安全境地。危險是因為除非競爭者有一個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，最終成為創(chuàng)新者，不然他們將慢慢地控制不了自己的命運。從短期來講，他們是安全的，因為他們并沒有為將來投資。

創(chuàng)新者和競爭者可以通過兩個定義企業(yè)標準的元素來進行進一步的區(qū)分：企業(yè)文化和創(chuàng)造性。文化是一種在人力資本，以及人力資源之間相互作用上的有形投資。創(chuàng)造性是一種在人力資本發(fā)展上的智力投資。

一個企業(yè)的文化始于招聘、并延伸至培訓、留用員工，以及團隊建設。它也包含其他的影響因素：公平的機會、內部分化、福利、工作環(huán)境、公司建筑、內部裝潢、辦公室政治、衣著規(guī)范、社會規(guī)范等。

企業(yè)的創(chuàng)造性開始于徹底地檢驗現有的思維能力模型，并且延伸至如何實施這些模型。很多公司是被外界驅使去創(chuàng)新，而并不是出于他們發(fā)展初始階段的需要。因此，這些公司通常并沒有意識到創(chuàng)新的模式是需要不斷發(fā)展和改進的，因為他們的初始階段是非常無序的。在初始階段，通常還沒有弄明白事情是如何發(fā)生，事情為何發(fā)生，事情就已經發(fā)生了，所以，模型并沒有被有意識地去使用。

接下來，當企業(yè)文化建立起來后，并且企業(yè)在所有部門同步作用下正常地運作，任何試圖引進創(chuàng)新的因素到企業(yè)文化的想法，就會被抑制住。這種抑制往往來源于害怕變化，害怕變化是負面的而不是正面的，從而影響整個公司的運作。不幸的是，以上提到的這種模式變成了很多企業(yè)抗拒創(chuàng)新的借口。一個建議箱解決不了問題，一種促進創(chuàng)新的企業(yè)文化才是真正的解決辦法。

要實施從競爭者到創(chuàng)新者的真正轉變，企業(yè)必須培育一種創(chuàng)新性的企業(yè)文化，以使得他們具有使新涌現出的機會資本化的能力，并且開始創(chuàng)造和利用全球市場的機會。總而言之，新的想法是一種通用的語言。為了幫助這種目標的實施，有一系列增進績效的措施，它們可以評估和表達特殊的需求以保持持續(xù)地改進：

信息管理

生產率/效率

產品質量/壽命

研發(fā)/新產品開發(fā)

市場營銷

公眾認知度

要想建立一種能激發(fā)員工創(chuàng)新精神的創(chuàng)新的企業(yè)文化，最基本的突破是從文化各組成元素中分離出那些與創(chuàng)新直接相關的因素，這些因素一旦得到改進，會直接改進公司的財務業(yè)績。第二步，就是得到管理層一致支持，在這些因素上進行更多的投資，而不僅僅停留在口頭上。公司合并和企業(yè)文化之間的差異

眾所周知，公司合并中合伙公司之間的文化差異，是最普遍存在的合并失敗原因之一。這種失敗可能發(fā)生在合并初期的談判階段，或者發(fā)生在合并后期的整合階段。

通常，“企業(yè)文化”這個術語用來描述企業(yè)目標、員工個人的興趣和行為等。很多諸如協作和團隊等問題都被歸罪于企業(yè)文化。不過，在企業(yè)合并中，“文化”所起的作用，遠遠不止讓來自不同公司的員工順利地在一起工作。建立一種新的、共享的企業(yè)文化是合并成功的關鍵。

企業(yè)文化的定義

企業(yè)文化深深地扎根在企業(yè)內部以及員工的行為中。它和企業(yè)介紹的冊子和網站上所宣傳的企業(yè)形象不同。因此，要想從外部來界定一個企業(yè)的文化是非常困難的。特別是在合并前期的談判階段，當時間和保密成為關鍵因素而互相信任依然需要建立時，試圖去判斷是否彼此的企業(yè)文化互相適應，成為一件非常棘手的事。

企業(yè)文化可以用一句話來概括，那就是“我們在這里做事的方式”。對企業(yè)來講，沒有正確的企業(yè)文化，只有適合特定企業(yè)情況多一些或者少一些的企業(yè)文化。

在實踐中，一家企業(yè)中可以同時存在著多種文化。這種情況多發(fā)生在大型、分化的公司中，一些部門建立起他們自己做事的方式。

根據研究結果，共有三種類型的企業(yè)文化差異：

跨國家的差異（特別存在于不同國家企業(yè)的合并中）

跨組織的差異

跨功能的差異

現實生活中，我們可以在下列領域發(fā)現企業(yè)文化相適應的問題：

組織的價值觀

管理層文化及領導風格

企業(yè)傳說和過去的事跡

企業(yè)的規(guī)章和習慣

文化的象征

當發(fā)生下列情況時，

企業(yè)文化的問題會引發(fā)意想不到的混亂：

認知上的差異

強調并評價差異

相互模仿

相互責備

為文化的統治而爭執(zhí)

企業(yè)文化在合并進程中的重要性

根據ATKerney的研究結果，在許多合并的過程中，往往不經過任何的評估，到底哪種企業(yè)文化更適合新成立的組織，較強勢的投資方就把自己的文化強加到弱勢的一方。這種方法在某些情況下，可能會導致快捷、成功的合并和整合。但是，在另外一些情況下，這種方法會損壞期望從合并中獲得的多數價值。特別是當合作雙方差異很大時，就需要經過細致的評估，到底哪種企業(yè)文化更適合雙方。

為何企業(yè)文化如此重要呢原因是企業(yè)文化決定了下列影響公司業(yè)績的因素：

企業(yè)處理問題的方法

員工對變化的態(tài)度

員工之間相互作用的方式

企業(yè)與跟企業(yè)利益相關的人/部門之間相互作用的方式

員工對企業(yè)戰(zhàn)略的忠誠度

一次完美無缺的整合（在現實生活中非常少見）將建立一種來源于合作雙方的新的企業(yè)文化。理想的，新的企業(yè)文化必須包含合作雙方企業(yè)文化中最佳的組成因素。但是，現實往往是不同的，我們來區(qū)別一下不同的文化整合方式。

文化多元化和文化融合在大多數案例中并不多見，多數情況下，開始的時候是文化的抵制，隨后就是文化的侵占。

在企業(yè)合并中，所碰到的問題是，來自于不同企業(yè)（文化）的員工被期望一起工作、一起討論并解決復雜的戰(zhàn)略性和操作性的任務。要想把一種沒有得到員工認可的新的企業(yè)文化強加到一家公司是非常困難的。下面分析一下員工對不同企業(yè)文化吸引力的認知度，對于整個企業(yè)的整合過程所產生的影響：

企業(yè)文化的分析

企業(yè)文化的分析是用來確定和克服合作雙方文化差異的工具。一項具體的分析顯示雙方員工的相同和不同點。這樣，就可以通過分析的結果，來改進溝通和相互之間的交往方式。

這項分析是通過比較雙方對不同企業(yè)文化特征的認知情況來進行的。對特定企業(yè)文化特征的認知的不同表明了潛在的沖突。

另一個重要的步驟是建立一個新企業(yè)文化的基礎。新企業(yè)的名稱可以在此過程中發(fā)揮關鍵的作用。因為新的公司名是合并所帶來的變化的一種象征，它通常揭示了合作雙方對新公司所做的貢獻的大小。

另外，協調和溝通其他影響企業(yè)文化的因素，例如：獎勵系統和績效系統。也是很有必要的。想要整合雙方原有的企業(yè)文化，必須注意讓雙方公司得到公平對待，沒有偏向任何一方。為了避免將來出現“我們vs.他們”的稱呼，我們建議成立一個由雙方公司員工組成的文化建設團隊。另外，實踐經驗表明，至少25%的員工必須被分配到新的或者其他的團隊中去，只有這樣，每個人才會意識到不可避免的變化正在發(fā)生中。

其他能夠避免企業(yè)文化問題的方法為：

公司刊物和熱線

對于合并的進展、轉折點和結果的符合事實的預測

調查、問卷和反饋的分析

整合小組

新團隊的建立

團隊內部和團隊之間的相互評估

總之，公司合并的文化建設的準則是：

強加一種不需要的文化并不是一個解決的辦法。要建立一套整合的企業(yè)文化更加困難，但是，從長遠來看，它會取得更佳的效果。

“合并和企業(yè)文化”的核對表

在合并初期就制定文化整合的策略。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種整合的文化。

分析并描述現有的文化。比較雙方文化的異同點，這樣，就可以區(qū)分出溝通中發(fā)生的文化障礙、文化差異、及其他問題。

判斷新的文化在合并中所扮演的角色。確定為何需要一種特定的文化，以及從這種文化上將得到什么。

在雙方之間建立“橋梁”。為了增進相互之間的了解，互相協作是最佳的方式。

為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎勵和認可體系。薪酬調查報告利弊分析

我們通過分析發(fā)現，目前市場上所提供的薪酬報告各有千秋，以下我們將著重分析各類薪酬報告的利弊，企業(yè)可以根據自身的實際情況，加以選擇。

一、政府部門薪酬調查報告利弊點

目前主要是由勞動部門定期公布地區(qū)的薪酬“指導價”。政府部門的薪酬調查有其優(yōu)勢所在：

1、涵蓋的范圍廣：比如，“勞動力市場工資價位抽樣調查”涵蓋了14個大中城市、39個不同行業(yè)和76個不同崗位，每個城市抽取40個有代表性的獨立核算單位，其中國有單位24個，城鎮(zhèn)集體單位9個，股份制和外資企業(yè)7個，涉及50多萬從業(yè)人員。公布的“企業(yè)人工成本抽樣調查”則涵蓋了全國各省市的23,885個制造業(yè)企業(yè)和個從業(yè)人員。如此大的規(guī)模是其他各類薪酬調查無法相比的。

2、內容分類細致：大多數調查結果類別十分細致，分類標準除了地區(qū)、行業(yè)和崗位之外，還包括企業(yè)的技術等級、行政級別、企業(yè)類型、所有制類型、勞動者的年齡、工齡、性別和學歷等等諸多細類。

3、各部分可比性強：由于各地勞動與社會保障部門和企業(yè)的勞資部門均執(zhí)行相對統一的指標體系，且各個分類標準的定義清晰，被調查者對于調查內容的認識分歧很小，所提供的數據有很強的可比性。

4、結果可靠：調查由各地的勞動與社會保障部門執(zhí)行，被調查的企事業(yè)單位的勞資部門配合填寫，數據來源比較規(guī)范可靠。全部調查方案由國家統計局批準，數據的整理由專門的統計人員進行，誤差的可能性小。

然而，我們也必須指出這類調查的不足：

1、這類調查的主要目的是為政府決策服務，調查結構和執(zhí)行過程均體現了較強的行政計劃體制的色彩。公布的結果只是一小部分，大部分的結果沒有公布，而且對調查的設計、執(zhí)行及統計結果的意義缺乏說明。

2、調查只是集中在工資上面，對于其他形式的薪酬沒有涉及，因此很難描述各地區(qū)各行業(yè)職工的實際收入水平。

3、數據的處理方法很簡單，僅僅是算出平均數或比例而已，沒有做進一步的統計分析。

二、管理咨詢公司薪酬調查報告的利弊點

這些機構進行的薪酬調查及其最終分析結果一般具有以下特點：

1、調查范圍比較集中，區(qū)域性較強。這些調查大多集中在中國的少數幾個特大城市，而且主要限于外資企業(yè)，調查結論對于企業(yè)了解地區(qū)內和業(yè)內平均薪酬狀況有較大參考價值。

2、調查職位主要集中在一些非生產性的通用職位，如市場營銷、人事管理、秘書等。還有一些職位名稱是從外資企業(yè)或代表處的習慣而來，如首席執(zhí)行官。

3、不僅關注工資水平，還調查其他薪酬形式。調查內容除了工資之外，還包括股票期權、培訓計劃、退休及醫(yī)療待遇、住房方案、出差津貼等。

4、既注重薪酬水平，又注重趨勢分析。多數調查報告都強調分析近期加薪的度、幅度差異及其前景預測。

5、調查的主要服務對象是企業(yè)的人力資源管理部門。調查除了報告各地區(qū)各行業(yè)的薪酬狀況外，還探尋人力資源管理面臨的共性問題，對HR管理者提供一般性建議。

然而，這些調查也存在如下不足：

1、調查的透明度低。對公眾公開的內容只是調查結果的一小部分，而且調查設計過程、樣本信息、調查問卷、調查技術等涉及調查信度和效度的部分一般均不公布，人們無法了解這些調查的可信程度。

2、統計方法仍然比較簡單。除了平均數和比例之外，一般沒有別的統計指標來支持調查結論。

3、調查指標定義不統一，調查結果的可比性不高。僅“年薪”這個指標，各個調查的定義就有很大差距，導致不同調查結果不能直接比較。影響員工滿意度的因素

員工滿意度是員工對其工作中所包含的各項因素進行評估的一種態(tài)度的反映，據權威機構的研究表明，員工滿意度每提高3個百分點，企業(yè)的顧客滿意度將提高5個百分點；員工滿意度達到80%的公司，平均利潤率增長要高出同行業(yè)其他公司20%左右。那么，影響員工滿意度的有哪些因素呢下面主要從五個方面進行分析：

1、工作環(huán)境。其中包括：

(1)工作空間質量：對工作場所的物理條件、企業(yè)所處地區(qū)環(huán)境的滿意程度；

(2)工作作息制度：合理的上、下班時間、加班制度等；

(3)工作配備齊全度：工作必需的條件、設備及其它資源是否配備齊全、夠用；

(4)福利待遇滿意度：對薪資、福利、醫(yī)療和保險、假期、休假的滿意程度。

2、工作群體。其中包括：

(1)合作和諧度：上級的信任、支持、指導，同事的相互了解和理解，以及下屬領會意圖、完成任務情況，得到尊重；

(2)信息開放度：信息渠道暢通，信息的傳播準確高效等。

3、工作內容。其中包括：

(1)興趣相關度：工作內容與性格、興趣相吻合，符合個

人職業(yè)發(fā)展目標，是否能最大限度的發(fā)揮個人的能力，從自己的工作中獲得快樂；

(2)工作強度：對工作強度的要求和容忍度，因人而異。一方面是否能滿足個人工作的需要，一方面是否超出了個人能承受的負荷量.

4、

企業(yè)背景。其中包括：

(1)企業(yè)了解度：對企業(yè)的歷史、企業(yè)文化、戰(zhàn)略政策的理解和認同程度；

(2)組織參與感：意見和建議得到重視，參加決策，企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展得到統一，有成就感和歸屬感等。

(3)企業(yè)前景：對企業(yè)發(fā)展前景看好，充滿信心

5、個人觀念。這里主要是指容易引起員工不合理的不滿意的個人觀念。其中包括：

(1)理想主義和完美主義：對企業(yè)各方面情況的理想化期望和完美主義要求，易走極端，一旦遇到困難變得憤世嫉俗，產生不合理不滿；

(2)

消極心態(tài)：將人際關系方面的問題和對工作中的困難挫折全部歸因于客觀原因或他人（外歸因），難于溝通，人際關系不和諧，產生不合理不滿；

(3)

狹隘主義：過于重視個人利益，一但與個人利益有沖突，易產生不滿情緒；或是目光短淺，自以為是。關注員工滿意度，提升公司業(yè)績

在一條完整的服務價值鏈上，服務產生的價值是通過人，也就是企業(yè)的員工在提供服務的過程中才體現出來的，員工的態(tài)度、言行也融入到了每項服務中，對客戶的滿意度產生重要的影響。而員工是否能用快樂的態(tài)度、禮貌的言行對待顧客，則與他們對企業(yè)提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關。因此，加大對服務價值鏈前端———“員工滿意度與忠誠度”的關注，是提升企業(yè)服務水平的有效措施。美國西南航空公司和上海波特曼麗嘉酒店的企業(yè)管理者，想方設法在提升員工滿意度方面作了大量的工作，他們的經驗值得大家借鑒。

西南航空：“快樂和家庭化”的服務理念和戰(zhàn)略

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克薩斯州提供短距離運輸服務。盡管航空業(yè)麻煩不斷，西南航空公司在其歷史上還是取得了連續(xù)20年贏利的驕人成績，創(chuàng)造了美國航空業(yè)的連續(xù)贏利記錄。這樣的業(yè)績得益于西南航空公司員工的高效率工作和在飛行途中給乘客創(chuàng)造輕松愉快環(huán)境的服務方式。事實上，西南航空公司的總裁兼首席執(zhí)行官赫伯·克勒赫從公司成立起就堅持宣傳“快樂和家庭化”的服務理念和戰(zhàn)略，并通過招聘、培訓和支持有經驗的員工，通過員工的力量將這種理念的價值充分體現和發(fā)揮出來。

1、招聘合適的員工

西南航空公司的策略之一在于他們雇傭合適的員工———熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務的員工。第一輪是集體面試，每一個求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時刻。這些未來的員工由乘務員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進行評估。接下來是對通過第一輪面試者進行深度個人訪談，招聘人員會試圖去發(fā)現應聘人員是否具備一些特定的心理素質，這些特定的心理素質是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發(fā)現的。

2、營造快樂和尊重的氣氛

西南航空公司從創(chuàng)立開始就一直堅持一個基本理念，就是愛。公司鼓勵員工釋放自己，保持愉快的心情，因為好心情是有感染力的。赫伯·克勒赫說：“也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務質量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態(tài)和態(tài)度?！?/p>

快樂的工作氣氛不僅使員工的服務態(tài)度更加熱情，為此他們的工作效率大大提高，這也是它保持低價的關鍵因素，它的價格比行業(yè)平均水平要低25%。

3、管理層對員工的支持

西南航空公司是建立在一種開放政策的基礎上的。管理層走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關于如何改進工作的建議和思想。

西南航空公司與其他服務性公司不同的是，它并不認為顧客永遠是對的。西南航空公司的管理層了解一線員工的工作，支持和尊敬一線員工的工作，甚至寧愿“得罪”無理的顧客。

“亞洲最佳雇主”以員工為本的經營哲學

總部位于美國的人力資源咨詢機構翰威特公司(Hewitt

Associates)不久前公布的“亞洲地區(qū)最佳雇主”調查(《亞洲華爾街日報》參與協辦)中，位于上海市中心南京路上的上海波特曼麗嘉酒店的總經理馬克·德科西尼斯(Mark

De

Cocinis)連續(xù)兩次獲得了“亞洲最佳雇主”的稱號。德科西尼斯和上海波特曼麗嘉酒店何以取得這樣的成績呢

事實上，德科西尼斯和該酒店在很多小事上體現了對員工的關心，比如會為雇員參加業(yè)余培訓(通常為電腦和英語培訓)而提供資助；員工在生日那天會收到一張賀卡和現金禮物。這些小恩小惠幫助解釋了為什么該飯店去年的員工更新率僅為18%。這個比例在上海的大飯店中是最低的。上海大飯店的員工更新比例平均為大約24%。

在波特曼麗嘉酒店，每周都有員工會議，主要討論飯店經營以及如何招待即將到來的特殊官員或貴賓。德科西尼斯說，這種交流不應該只限于正式會議。經理們還必須在雇員的工作地點和他們感覺更輕松的地方進行交談。這就是為什么德科西尼斯會在日常巡視酒店時停下來與雇員進行簡短交談、并在任何可能的時候在員工餐廳與雇員一起吃飯的原因。

以下就是德科西尼斯使上海波特曼麗嘉酒店成為亞洲最好的工作地點的方法：

尊敬每一個人這是每一個人的基本需求。每個人都希望被尊敬，都希望因為對公司的貢獻而感到自豪和獲得對其個人的認可。

良好的工作環(huán)境使雇員有最好的工作環(huán)境———所有人共同工作以創(chuàng)造特殊成績的環(huán)境。為他們提供工作和照顧客人所需要的工具。

像對待家人一樣關懷雇員態(tài)度坦誠，并與他們分享重大的情感事件。幫助他們個人成長和職業(yè)發(fā)展。關心他們的幸福。

信任雇員信任雇員并授予他們權力，使他們有工作的自由。指導并支持他們，鼓勵他們成為最好的員工。在他們獲得成功和接受挑戰(zhàn)性責任時給予認可。

具有競爭力的報酬為了贍養(yǎng)家人，每個人都希望獲得滿意的收入。為他們的工作支付公平的報酬；提供進步機會和全體員工都受益的福利。HR在企業(yè)中扮演的角色

當今社會人力資源的重要性毫無疑問決定了企業(yè)管理的重要性。和過去傳統觀念中的人事管理不同，HR的職能發(fā)生徹底的轉變，從過去的以職能為導向到現在的以戰(zhàn)略為導向；從過去的行政管理者到現在的咨詢者等等，HR的“臉譜”在前進中不斷變換。那么，HR在企業(yè)中究竟應扮演什么角色呢

1、公司的戰(zhàn)略伙伴。人力資源管理部門應當從關注日常運作的行政專家和員工支持者晉升為企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源伙伴和企業(yè)的變革代理，HR經理應當把80%的時間花在關注企業(yè)的未來、戰(zhàn)略和商業(yè)運作上。比如一個大公司想派代表去美國，核心業(yè)務骨干的英文不行，英文好的人，技術能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助長，從銷售員提升為經理或是從銷售經理提升為地方總監(jiān)，各方面的培養(yǎng)不到位，由他掌管業(yè)務，可能就會出現問題，他的薪資怎么算，家人怎么安排等等，很多人力資源相關的政策都要得跟上，企業(yè)才能發(fā)展得當。不管企業(yè)快速發(fā)

展過程、國際化過程、還是調整新結構，HR都要站在老總的高度看事情。

2、行政管理專家。檔案是不是完整、所有員工信息的收集是否到位，招聘流程是否得當、培訓、考核、薪資福利、崗位調整等基本信息資料的建構是否完整等等，這項工作要求HR細致、有耐心。

3、人力資源管理領域的技術專家。比如什么招聘手段較有效招新人招不來，是不是薪資福利不具有競爭力，同行的水平是什么北京、上海同樣領域的薪資水平如何培訓手法110多種，哪種方法最有效什么是360度考核，什么是平民考績法，什么是職業(yè)生涯規(guī)劃系統等等，從選才、培訓、考核、人才激勵、留才、組織文化塑造等方面，點點滴滴，必須成為人力資源管理專家。

4、內、外部關系的公關高手。對上司要敢于任事，積極主動提供決策信息與建議，未雨綢繆，凡事想在別人之前，同時又要開動腦筋想辦法，不斷尋找最佳解決方案；對下屬要像個教練，既要做好計劃、組織、領導、控制、又要鍛煉下屬，豐富知識，提高技能、積累經驗，使部下成為勝任工作、技藝精湛、責任心強的員工，對各個部門的角色是合作者。今天的世界，不是單槍匹馬打天下的時代了，只有同事間合作，才能在激烈的競爭中獲得整體優(yōu)勢；與人事、勞動保障部門、人才交流中心、社保中心等相關單位進行工作合作時的角色是公關者，要代表組織與外部合作者搞好關系，為公司創(chuàng)造有利的外部資源環(huán)境。人力資源主管在企業(yè)與員工之間，應是“溝通橋梁而不是三明治”。既要面對員工，代表組織貫徹方針目標，把對員工的要求有效實施下去，又要細心聽取員工的建議要求，有效反映員工的心聲。

總而言之，在現代人力資源理念發(fā)展的進程中，人力資源管理者逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。他們的工作更多的是人力資源政策的制定、執(zhí)行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規(guī)劃和為業(yè)務發(fā)展開發(fā)、圈定人才等，具有相當的前瞻性。隨著市場經濟的發(fā)展和競爭意識的增強，人才的重要性將越來越得到重視，人力資源管理者的地位也將逐步得到提升，為了能在“戰(zhàn)斗”來臨之前做好準備，人力資源經理必須學著做企業(yè)的人力資源管理咨詢師，成為專家型的經理。全球人力資源發(fā)展的10大熱門課題

現今，公司在強調要整合、要創(chuàng)新，人力資源的思考與格局也在不斷地改變，人力資源策略并非只是產、銷、人、發(fā)、才的管理，而是應思考公司競爭優(yōu)勢、底線及利潤。下面，我們就全球十個人力資源的熱門話題展開討論：

1、策略發(fā)展（Strategic

Development）：能帶給組織什么格局與突破即為策略發(fā)展，其內容為：

CEO就是人力資源最高主管。

策略性人力資源管理。

HR之策略性經營伙伴角色定位：competencies能否實至名歸。

經營模式新思維，即策略性思考。

平衡計分卡之策略觀：即了解企業(yè)之驅動力量或努力重點，可分四方面：學習與成長動力、企業(yè)內部流程效能、顧客價值及財務績效。

智慧資本（.）是競爭優(yōu)勢來源。

2、領導發(fā)展（Leadership

Development）：

包含發(fā)掘優(yōu)質潛力人才、組織人才之開發(fā)、領導核心職能之培育、加速發(fā)展（Acceleration

Development）策略、接班人才之培育及企業(yè)大學（GE公司為一成功案例）。

3、組織發(fā)展（Organization

Development）：

包含企業(yè)改造（BPR）、愿景塑造、變革管理與文化轉型、策略核心組織（Strategic

focus

organization）、知識管理（Knowledge

management）、教導型組織及學習型組織。

4、管理發(fā)展（Management

Development）：

包含管理核心職能之培育、目標管理、資源整合、效率管理、激勵管理及問題分析與決策。有關管理者訓練，基層及中層主管適合用管理發(fā)展、高階主管則適合用領導發(fā)展。

5、團隊發(fā)展（Team

Development）：

包含團隊建立（Team

Building）、團隊領導（Team

Leadership）、團隊教練（Team

Coach）、體驗學習（Experiential

Learning）、行動學習（Action

Learning）及虛擬團隊（Virtual

Team）。透過行動學習可了解公司的訓練是否有效果。

6、績效發(fā)展（Performance

Development）：

指個人及組織績效發(fā)展，包含績效建立、績效改善（HPI）、績效創(chuàng)造（Performance

Creation）、績效顧問（Performance

Consulting）及個人發(fā)展計劃（IDP）及績效管理。

7、網路發(fā)展（eHR

Development）：

包含HR

e化、人力召募e化（e-Recruiting）、管理e化（e-Administration）、績效e化（e-Performance）、學習e化及行動學習（m-Leaarning）。如果員工到訓率低則可采行動學習。

8、生涯發(fā)展（Career

Development）：

考慮變動環(huán)境下，每個人都是PC（personal

company），包含策略性生涯發(fā)展、生涯教育訓練體系之建立、自我激勵與EQ、積極態(tài)度與AQ、生涯輔導與指導（Mentor）。公司欲轉型，為培育人才須建立生涯教育訓練體系，即企業(yè)大學之前身。

9、創(chuàng)新發(fā)展（Innovation

Development）：

此項發(fā)展在教育訓練或人力資源領域有很大的發(fā)展空間。包含24/7

Innovation、啟動革命、觀念改造、管理模式創(chuàng)新及顧客思維與創(chuàng)新。

10、全球發(fā)展（Globalization

Development）：

包含全球化思維（Global

Literacy）、跨文化溝通、跨國性管理、派外人才培訓、全球人才培訓體系建立、全球化學習型組織（GLO）。合格的ＨＲ應有的知識結構

根據人力資源管理者在企業(yè)中所扮演的角色和起到的作用，我們認為作為一位合格的企業(yè)HR人員，他所擁有的知識包括兩個方面：專業(yè)知識和其他領域的知識。

一、專業(yè)知識：

1、HR戰(zhàn)略與企業(yè)文化：根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，診斷企業(yè)現有人力資源狀況，結合企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略、考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，如何把HR戰(zhàn)略與企業(yè)文化緊密地結合起來。

2、組織結構設計：根據企業(yè)戰(zhàn)略目標、資源狀況、現有的核心流程以及同行企業(yè)的最佳實踐模式，分析公司的組織結構，設計企業(yè)組織機構。

3、流程分析與流程再造：流程是組織內部的從供應商到客戶的價值增長過程，流程的有效性與效率將直接影響到組織的有效性、效率與客戶滿意度。

4、工作分析：工作分析是人力資源管理的一項傳統的核心職能與基礎性工作。一份好的職位說明書無疑是一幅精確的“企業(yè)地圖”，指引著人力資源的方方面面。

5、基于戰(zhàn)略的績效管理：績效問題是任何公司都面臨的長期挑戰(zhàn)，HR必須掌握績效管理與績效目標分解的工具、方法；績效制度設計與基本操作、績效目標設定與分解等相關知識。

6、全面薪酬戰(zhàn)略體系：薪酬的不同的要素該如何正確的組合才能有效地發(fā)揮薪酬的作用；薪酬管理有效支持公司的戰(zhàn)略和公司價值的提升的方法和工具。

7、能力管理：建立素質模型，將素質模型應用到人力資源管理的不同領域，從而真正將人力資源管理回歸到建構組織能力和人力資源開發(fā)利用上。

8、招聘：制定人才選擇戰(zhàn)略，進行準確的工作分析和勝任特征分析，有效的人力資源分析與規(guī)劃，應聘者的專業(yè)技能及綜合能力的評估；對招聘成本的評估。

9、培訓體系的建立與管理：培訓是促成“以人為本”的企業(yè)文化的重要手段，制定有效的年度培訓計劃是HR人員面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。

二、其他領域的知識

企業(yè)在選擇HR時，一般比較注重對候選人所掌握的專業(yè)知識的考察，但是，HR要參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，要與CEO和其他業(yè)務部門溝通，僅僅具備人力資源方面的專業(yè)知識顯然是遠遠不夠的。他還必須掌握其他領域的知識，這樣才能符合新時期對一個合格的HR人員的要求，那就是成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)的人力資源管理領域的技術專家。相關知識包括：組織行為學、心理學、項目管理、經濟學、統計學、市場營銷學、財務管理學、生產管理學、戰(zhàn)略學、法律等等?，F今HR從業(yè)人員能力素質狀況分析

現在，越來越多的企業(yè)意識到，人才是企業(yè)最大的資本和組織的核心競爭力，人力資源部門是企業(yè)人才戰(zhàn)略的實施者。這就對HR人員的個人能力和素質提出了更高的要求，但是，目前在大多數組織中，ＨＲ只滿足于處理好組織的內部事務，服務于內部客戶，扮演勤勤懇懇的“老黃?！苯巧?。HR從業(yè)人員的素質也與要求存在相當大的距離，具體表現在：

1、專業(yè)度不夠

到目前為止，企業(yè)中的HR很少是從人力資源專業(yè)畢業(yè)的，加上人力資源管理的進入門檻較低，有一定數量的從業(yè)人員是從公司的其他崗位：秘書、行政、助理等轉行從事人力資源管理工作。他們在工作期間，很少有機會接受正規(guī)而系統的人力資源專業(yè)培訓，所掌握的相關知識是從日常操作中獲得，或者總結了前人、同事的經驗教訓。在HR經理的桌子上不泛各類書籍，但他們關注的多是那種實用的操作性強的書，碰到問題可以把它當成自己的滅火器。對其他部門的業(yè)務，甚至對本行業(yè)都缺乏一個系統、全面的了解，這如何能讓他擔當重任人力資源管理在中國受到重視的時間并不長，任何事物都有一個發(fā)展的過程，目前從業(yè)人員專業(yè)程度不高是完全可以理解的。但是，好的人力資源工作者必須要專業(yè)。隨著人力資源的不斷發(fā)展，人力資源管理在公司的作用越來越大，一個人力資源工作者如果沒有專業(yè)知識，他就不可能勝任他的工作。同時，要贏得上司和下屬的尊重和信任，也必須擁有自己的專業(yè)。

2、缺乏必要的敬業(yè)精神

敬業(yè)，就是敬重自己從事的事業(yè)，專心致力于事業(yè)，千方百計將事情辦好。而在企業(yè)中的HR往往容易滿足于現狀，不思進取，不愿改革。目前，在外企工作的人力資源管理人員普遍存在著這種現象，大家認為只要每天把該做的事情完成，不得罪公司內部的關鍵人物，員工方面也交待得過去，那就萬事大吉了。他們較少關注如何把自己的工作作得更好，人力資源部門如何在公司的決策中起到更大的作用。至于在公司中進行人力資源方面的變革，或創(chuàng)新，則首先考慮到會不會有損于自己的權利和利益，會不會得罪企業(yè)中的其他領導。追求一份穩(wěn)定的工作，可觀的收入，現代化的工作環(huán)境，并沒有什么大錯。然而，對工作的認真、負責和精益求精，是一種積極向上的人生態(tài)度，因為人生的價值在于奮斗、進步、奉獻、與不斷創(chuàng)新。

3、缺乏戰(zhàn)略分析能力

很多企業(yè)HR更多時間是扮演“救火隊”的角色，哪些有問題就撲向哪里。解決問題，遠達不到引導變革的高度。這種“救火隊”的角色讓他們自身也很被動，沒有時間去考慮更多戰(zhàn)略層面的問題。企業(yè)的人力資源管理者每天化大量的時間在人員招聘、薪酬發(fā)放、績效評估等日常事務上，為企業(yè)做出戰(zhàn)略貢獻這一點上力不從心。傳統的人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大；現代人力資源管理與此截然不同，它要求人力資源部門成為一個企業(yè)、一個組織真正的規(guī)劃、決策、制度設計部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，開發(fā)員工潛能。此外，HR要參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，要與CEO和其他業(yè)務部門溝通，僅僅具備人力資源方面的專業(yè)知識顯然是不夠的。

4、職業(yè)素質不高

人力資源部門因其管理著公司內部最重要的資源—人力資源，人力資源部門掌握著公司的核心機密，如：人員工資、人才戰(zhàn)略，在企業(yè)中處于非常特殊的地位，自然成了現代企業(yè)管理的核心?；谶@點，對人力資源管理者的素質要求就非常高。企業(yè)實踐中勞資雙方永遠都具有一定矛盾性，當雙方發(fā)生矛盾時，人力資源管理者的角色應當是作為獨立的第三方，根據企業(yè)、社會利益最大化的原則，做出應有的判斷。然而，現今企業(yè)中的人力資源管理者往往先從個人利益出發(fā)，或是懼怕失去工作職位，只得完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干。根本不考慮是否符合法律、政策的規(guī)定。公司內部出現問題并不是沖在前面，勇于承擔責任，而是躲在幕后，找替罪羊。合格的HR人員應該做到“能軟能硬”，也就是對于涉及到價值觀、道德規(guī)范的事情，要毫不妥協地堅持原則，但在日常管理中體現以人為本，以足夠的靈活性來適應業(yè)務部門的要求。

5、缺乏創(chuàng)新

許多HR經理人已經習慣于缺乏創(chuàng)造性，只知道機械被動地處理例行的日常事務。這種狀態(tài)已遠遠不能適應當今的人力資源工作要求了。知識經濟時代是一個人才主權時代，人才具有更多地就業(yè)選擇權與工作的自主決定權。時代趨勢要求企業(yè)，要求人力資源管理者在吸納、留住、開發(fā)、激勵人才上不斷創(chuàng)新。不能創(chuàng)新，老板不給權不支持，不能真正參與企業(yè)的經營管理，這是一個方面。但關鍵還是HR自身素質要提高。要有創(chuàng)新，就要學習，要在公司中真正建立起一個學習型的環(huán)境。人力資源管理專業(yè)人員通用素質模型

勝任力（competency）也稱核心能力，它是一系列能夠使工作成功的獨特及相關行為，這行為是由個人深層的特性（例如性格、行為、驅動力、價值觀及技術）所引起。根據勝任力的定義，我們知道：一個人的性格、能力、推動力、價值觀、知識和技術等個人的深層特性，將導致這個人的行為（這些行為是個人顯示出來，但它可以被旁觀者觀察到），好的行為將導致成功的工作表現。每一個職業(yè)都有它區(qū)別于其他職業(yè)的勝任力，具體到HR，他們的勝任力是什么呢

培養(yǎng)人才

培養(yǎng)人才是人力資源管理人員所具備的最關鍵的素質之一。具體體現在，人力資源管理人員要成為“教練員”，就必須能夠制定并宣講人力資源的政策和制度，幫助各級主管承擔激發(fā)下屬潛能，培養(yǎng)人才和貫徹執(zhí)行人力資源制度的責任；同時面向員工的時候，則成為“咨詢師”，為員工答疑解惑。

影響力

人力資源管理人員要勝任“教練員”的角色，還必須具備一定程度的影響力，就像作為人力資源管理產品與服務的提供者

與“營銷員”，同樣需要具備影響力一樣，這種影響力主要體現在與員工建立彼此信任并達成共識的基礎，成為員工利益的代言人；同時作為人力資源管理領域的專家，依賴專業(yè)權威性影響與推動企業(yè)的變革，發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)運營實踐的支持作用等方面。

人際理解力

人際理解力也是人力資源管理人員必須具備的關鍵素質之一。試想，如果人力資源管理人員無法敏感地傾聽與理解員工的需求，無法基于企業(yè)與員工的需要提供人力資源的產品與服務，那么人力資源管理的價值如何體現相應的人力資源管理所承擔的一系列角色，包括變革推動者、戰(zhàn)略合作伙伴等，又該如何落實影響力和培養(yǎng)人才的素質又該如何發(fā)揮作用

關系建立

關系建立更多體現在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略及運營之間達成某種契合與一致，從而驅動員工績效與企業(yè)目標業(yè)績之間實現良性循環(huán)的和諧狀態(tài)，這實際上就是在素質意義上將人力資源管理作為對企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的理解。

客戶服務

客戶服務素質是建立在人際理解力基礎上的，具體表現在傾聽并積極響應客戶（包括內部員工與外部客戶）提出的問題與需求，并就此提供一系列的人力資源產品與服務，從而獲得客戶的滿意。

專業(yè)知識與技能

作為人力資源管理方面的專家，人力資源管理人員必須具備一定的人力資源管理類專業(yè)知識與技能，特別是在必要時，還要掌握一套嚴密的人力資源管理技術與方法，從而打破任何人都能成為人力資源管理者的觀念，在一定的程度上強化專業(yè)素養(yǎng)對于從事人力資源管理工作的基礎與意義。

歸納思維與演繹思維

這實際上是運用人力資源管理專業(yè)知識雨季能的過程。在幫助人力資源管理人員發(fā)現問題，找到瓶頸，總結經驗與優(yōu)勢等方面都發(fā)揮著不可或缺的作用。

團隊合作

團隊從一定意義上說也可以看成一種培養(yǎng)與開發(fā)人才的有效方式。同時為促進人力資源管理履行其對企業(yè)經營決策的支持，以及員工價值管理的職責，團隊合作提供了溝通、分享與支持的平臺。

自控能力

當面對員工的抱怨與投訴，面對不滿和企業(yè)內部各自為政的抵制情緒等時，人力資源管理人員必須具備良好的自我控制能力，以積極的心態(tài)對待周圍的人與事。

監(jiān)控能力

正視問題的存在，遵循一定的規(guī)則，在必要時說“不”，告訴員工何時該做什么等等。質疑員工滿意度

企業(yè)進行員工滿意度調查，發(fā)現潛在問題，采取措施不斷提高員工滿意度，其最終目的是要留住人才，培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，提高效率和質量，達到提高企業(yè)績效的目標?？墒?，提高了員工滿意度一定就能提高企業(yè)績效嗎

實際上，我們往往發(fā)現滿意的員工不一定是高效的員工，可能只是中等，表現并不出色，甚至有時候為了維持目前“滿意”的現狀，在企業(yè)需要改革創(chuàng)新的時候，阻礙新政策的實施。由此看來員工滿意度與企業(yè)績效并沒有直接的聯系，滿意度的提升有時候并不能促進企業(yè)的績效。

那么什么是能夠提升企業(yè)績效的工具經過權威研究機構的反復調研后產生的結果表明：員工敬業(yè)度才是真正影響企業(yè)業(yè)績的指標。敬業(yè)員工對企業(yè)所關注的經營業(yè)績指標影響最大，包括效率、顧客忠實度、員工保留率、安全和產值。這些員工創(chuàng)造了一個組織的所有利潤和顧客忠實度,只有他們才能幫助公司達到它商業(yè)上的目的和成果。

而關于員工的敬業(yè)度，目前業(yè)界還沒有統一的定義。但一般說來敬業(yè)的員工都有以下特質：

始終保持優(yōu)秀業(yè)績；

積極創(chuàng)新，注重效率；

維護公司利益；

工作主動，精力充沛，士氣高昂；

對公司、團隊和本職工作盡心盡力，竭盡所能，付出額外的努力并致力于那些能夠促使公司獲得成功的工作。

而通常滿意的員工可能敬業(yè)，但是并不一定完全敬業(yè)，這只是一個必要條件，而非充分條件。我們如何通過員工滿意度調查來提高公司業(yè)績呢，首先我們要了解哪些滿意度因素對敬業(yè)度有更大的影響。

企業(yè)的資源是有限的，做滿意度調查就是為了把有限的資源投放到最能發(fā)揮它效用的地方。因此，調研報告出來后，我們并不能急于把資源投入到滿意度最低的部分，因為有可能這部分對敬業(yè)度的貢獻并不大。在取得調研報告后要做的事情，應該是找出每個部分針對員工敬業(yè)度的影響指數是多少。然后，根據邊際效益遞減的原理，計算出定量資源投入到不同部分后所能提升的滿意度。根據這兩個指標再得出定量資源投入到不同部分后所能提升的敬業(yè)度。最終決定資源的投放，實現資源效用最大化，最大限度的提高公司績效。

一般說來，對敬業(yè)度要較大影響的滿意度因素有：

合作和諧度：上級的支持和信任，同事的合作和溝通

自身發(fā)展的空間和培訓

組織參與度：意見是否被采納

被組織認同：工作的努力是否被認同，工作的業(yè)績是否被肯定

充分發(fā)揮個人才能的機會

當然，對于不同的企業(yè)而言，影響敬業(yè)度的滿意度因素也不盡相同，影響的程度也各有側重。對于具體問題還是要具體分析。另外，降低員工不合理的不滿意也是影響敬業(yè)度的一個重要方面。

員工非理性的不滿，可能是由于期望的不合理而引發(fā)的。由于溝通的缺乏或是對事務缺乏全面的認識，對企業(yè)的一些方面寄與過高的期望。正所謂，期望越大失望越大，當實際情況與期望值相去甚遠的時候，難免落寞，產生不滿情緒。對此，企業(yè)應該做好信息的溝通和相關的引導工作，使員工的期望合理化。

通過員工滿意度調查，專注于員工敬業(yè)度的提升，專注于能夠有助于公司經營目標和策略達成的有益的員工行為，這才是能直接促進企業(yè)提高績效的法寶。員工滿意度調查的“紅燈區(qū)”

企業(yè)通過員工滿意度調查，對企業(yè)存在的問題有了科學的、全面的了解，并且可以在此基礎上明確解決的方案，從而促使企業(yè)有針對性的改善管理，達到提高企業(yè)業(yè)績的最終目標。但是員工滿意度調查是一項復雜的、專業(yè)的工作，如果操作不當，那么無疑會使調研的有效性蒙上陰影。因此，在這里我們著重討論企業(yè)在進行員工滿意度調查的過程中應當避免的誤區(qū)。

1、調研結論不是決策

特別是當公司面臨重大變革的時候，進行員工滿意度調查，其目的是了解員工的心態(tài)。而通常在公司變革的時候，員工的心態(tài)或多或少都會有波動。一項革新的措施出臺的時候，往往都會收到來自各方面的阻力和抵抗情緒，如果調查的結果顯示員工普遍反對，這并不說明公司的變革就要取消。正所謂，調查結論不是決策。調研活動是一個溝通的平臺，我們正是要通過這樣一個平臺來了解員工的想法，從而做好相應的信息溝通工作，穩(wěn)定員工的情緒，從而有利于推行新的措施。

2、調研的內容不是越詳細越好

一方面，內容越詳細，同時就意味著題量越大，要占用員工大量的時間，給員工帶來不便，即使之前的溝通工作做的再好，也難以避免員工的應付心理。答題的質量自然受到影響。另一方面，調研活動只是幫助找到公司存在問題的方向，想僅僅依靠調研就發(fā)現企業(yè)的具體問題是不現實的，具體問題的發(fā)掘和產生原因還需要后續(xù)大量的分析、考察和考證工作。

3、調研設計的問題切忌想當然

調研問題的設計需要以大量初步的調查和分析工作為基礎，切忌想當然。要考慮到當前企業(yè)的實際情況，了解當前在企業(yè)流傳的各種言論，總結自己最關注的企業(yè)問題以及企業(yè)最關注的人群。如果由第三方開展調研，要及時做好相關信息的溝通工作。只有在這樣的基礎上進行的調查才是有針對性、有重點的。

4、不能因為多數而放棄少數

特別是當一個企業(yè)80％的利潤是20％的人創(chuàng)造的時候，我們可以為了另外的80％的人而放棄這關鍵的20％嗎如果忽略了那關鍵的20％，調研報告的有效性將大大折扣，企業(yè)該解決的問題還是沒有解決或者是錯誤的解決，那樣的損失將更大。這樣，就要求我們一方面在分析調研報告的時候，不能隨意忽略少數人的意見，往往“真理是掌握在少數人手中”。同時，在設計調研問題的時候，要設計一些問題對參加者的身份進行識別。這樣既有利于找到企業(yè)關鍵的20％，對他們的問題進行科學的分析和系統的解決，從而對企業(yè)業(yè)績的提高達到事半功倍的效果；也有利于找到不同工作類別的員工所存在的不同問題，從而有針對的改善公司的管理，提高員工的滿意度。

5、調研不是越頻繁越好

一般說來，一項員工滿意度調研項目在四周左右出總結報告，企業(yè)需要有2-3個月的時間進行改進，9個月的時間可以看到改進的結果。因此企業(yè)12個月（一年）做一次員工滿意度調研是較為科學的，而對于大型的公司或企業(yè)，18個月一次較為理想。就一般的情況而言，如果時間放得太久，如兩年一次，容易造成的結果是，一方面，改進的效果看不到，或者中間有改進，由于沒能及時地評估，最后又回到老樣子；另一方面，參與調研的人會對項目感到疲倦，不能夠集中目標，所得出的結果也就不準確。

6、調研重點不在滿意度分數

開展調研的目的不是為了得到滿意度分數。不同企業(yè)或不同時期，滿意度分數沒有可比性，并不是說分數高企業(yè)就不需要改進，分數本身不能說明問題。調研重點還在于：通過調研本身來構建一個溝通的平臺。彌補日常溝通時的不足，得到更多員工沒有說出但最最想說的話。

7、互聯網實施調查要謹慎

通過互聯網實施調查的優(yōu)勢之一是你能夠詢問傳統方式無法做到的特定問題，當一些客戶意識到這種情況時，他們會有一種傾向去問這方面所有的問題。然而，我們不建議這樣做。有很多原因導致員工不愿意回答某些特定的問題，包括：

如果員工感到他們沒有資格回答，他們的答案可能會是隨便猜選的。這樣的答案可能會使調查的數據更加混亂，分析出有價值的結果變得更加困難。

如果員工害怕回答問題，但是被要求必須這樣做，他們可能有意地選擇一些不能反映他們真實意圖的答案，這將會導致調查結果不能準確反映某個群體的真實意見。

如果員工對涉及的問題漠不關心，他們可能會隨機的選擇答案敷衍了事，這也會到導致數據的失真。

他們忘記了要去回答。

360度評估—公平地評估員工的績效

很多主管到了績效評估的時候，會有些擔憂。因為，在常規(guī)的績效評估系統中，他們沒有辦法得知，是否員工在任何時候都是一位有效的工作者，還是他們僅僅在老板在的時候，才是一位有效的工作者。如果一位員工在主管那里獲得贊揚，而在同伙中口碑不佳，又該如何辦呢主管如何去評估那些一周只能見到幾個小時的下屬呢傳統的績效評估，從壞處講，是主觀、簡單而又形式上的。因此，隨著大多數企業(yè)面臨著組織結構的日益扁平化，劇烈的內部變化，越來越大的競爭壓力，企業(yè)對準確而又公平的績效衡量體系的需求也越來越大了。

進行360度績效評估會是一個很好的解決方法。它能為企業(yè)提供一個有效的途徑，以獲得更加有用的員工績效的信息，并且使他們對不同的客戶更加負責。

360度的評估與傳統的上司下屬的績效評估方法截然不同。不同于讓某一個人作出獨立判斷，360度評估更多的是扮演陪審團的角色。那些真正每天與員工打交道的人提供了一個評判該員工的信息庫，這個團體由企業(yè)內部和外部的客戶組成，內部客戶包括：上司、上層管理者、下屬、同級員工，以及與被評估者有接觸的，來自其他部門的代表。外部客戶包括：客戶、供應商、咨詢員和政府官員。

360度評估為員工的績效提供了更加廣闊的視野

360度評估最顯著的好處就是包含了一系列的客戶的反饋意見，因為每一位客戶提供了一個全新的、獨一無二的視點，為我們帶來了更加全面的員工績效。在20世紀90年代的扁平化結構的公司內，360度的評估扮演了重要的角色，因為經理的控制范圍的增加，他們對員工的評價的可信度也相應地降低。不像他們的主管，內外客戶對于員工的工作更加熟悉，評價也更為公正，所打得分也更加有根據。

例如：Johnson

&

Johnso