某公司與組織架構(gòu)設(shè)計方案_第1頁
某公司與組織架構(gòu)設(shè)計方案_第2頁
某公司與組織架構(gòu)設(shè)計方案_第3頁
某公司與組織架構(gòu)設(shè)計方案_第4頁
某公司與組織架構(gòu)設(shè)計方案_第5頁
已閱讀5頁,還剩101頁未讀, 繼續(xù)免費閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進行舉報或認領(lǐng)

文檔簡介

今天的培訓和研討議程設(shè)計企業(yè)組織的培訓 15:00-17:00設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法 組織架構(gòu)的類型和利弊有關(guān)天山股份公司未來組織架構(gòu)的研討 17:00-19:00天山組織架構(gòu)的選擇方案分組研討今天的培訓和研討議程設(shè)計企業(yè)組織的培訓 15:00-11設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法2“企業(yè)組織體系”的含義一個完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)相互匹配流程權(quán)力和職責組織架構(gòu)機制企業(yè)組織人員價值與文化企業(yè)的基本組織形式支持企業(yè)運轉(zhuǎn)和發(fā)展的政策--如激勵機制正式--如遠景聲明非正式--如任務模式企業(yè)管理和運作的程序和原則--如投資決策流程“企業(yè)組織體系”的含義一個完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)3組織機構(gòu)設(shè)計必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標組織設(shè)計必須以企業(yè)戰(zhàn)略為目標為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供明確的定義對企業(yè)的組織能力提出清晰的要求企業(yè)的組織機構(gòu)是為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務的設(shè)計的核心原則設(shè)計的框架企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)管理機制流程責權(quán)人員價值與文化今天的主要議題組織機構(gòu)設(shè)計必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標組織設(shè)計必須以企業(yè)戰(zhàn)4組織架構(gòu)和責權(quán)劃分是設(shè)計企業(yè)組織體系的最基本兩項要素定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)總部的定位、設(shè)計管理層次及匯報體系下屬公司與總部的關(guān)系、結(jié)構(gòu)及劃分決策、預算及監(jiān)控的部門/權(quán)力劃分支持性功能的定義及分配職責定義/職權(quán)劃分個人權(quán)限范圍各業(yè)務單位間的責權(quán)劃分/共享及協(xié)調(diào)保證企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)層次與實施企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致保證企業(yè)的資源/時間得到最合理的利用,減少重復及浪費保證企業(yè)的信息流動迅速高效組織架構(gòu)和責權(quán)劃分是設(shè)計企業(yè)組織體系的最基本兩項要素定義及內(nèi)5組織設(shè)計的第三個要素是企業(yè)的管理流程定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理/業(yè)務流程是一系列的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活動,以此為客戶創(chuàng)造價值是控制和實施管理任務/活動的原則及程序包含了信息共享及互聯(lián)保證企業(yè)創(chuàng)造的價值得以順利實現(xiàn)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)順暢,戰(zhàn)略實施高效清晰的管理流程為各業(yè)務單位的結(jié)構(gòu)及權(quán)限劃分提供基礎(chǔ)組織設(shè)計的第三個要素是企業(yè)的管理流程定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)6組織設(shè)計的第四個要素是企業(yè)的管理體制定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理體制是一套業(yè)績衡量及激勵體系,包括集團公司對下屬子公司的監(jiān)管模式對主要業(yè)務單位及個人業(yè)績的目標設(shè)定、評估及衡量對主要業(yè)務單位及公司主要管理崗位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補償便于集團對下屬子公司實施有效的控制和管理,以確保子公司的利益和發(fā)展與集團整體戰(zhàn)略目標一致保證明確的工作目標,提供充分合理的激勵,鼓勵積極主動的工作精神,提高工作效率組織設(shè)計的第四個要素是企業(yè)的管理體制定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)7作為實施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體,企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義且必須貫穿組織重組的過程始終定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)文化的核心精神,價值取向及領(lǐng)導方式員工的專業(yè)能力/技能,知識水平及競爭力員工面對變化的態(tài)度及應變能力人力資源發(fā)展(人員培訓,招聘,職業(yè)生涯的發(fā)展等)企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略定位與追求的價值一致企業(yè)人員的能力及競爭力決定了企業(yè)實施戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的根本能力合理的人力資源發(fā)展計劃幫助員工建立、保持和發(fā)揚企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力作為實施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體,企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義8設(shè)計主要流程組織機構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和步驟確定公司總部的主要管理流程。例:對下屬公司的業(yè)績評估流程設(shè)計主要管理流程確定公司總部定位確定公司總部的主要功能設(shè)計公司總部的職能部門、組織結(jié)構(gòu)和對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)確定下屬公司組織結(jié)構(gòu)的基本原則確定架構(gòu)和責權(quán)確定組織的人員配備設(shè)計企業(yè)管理體制今天的主要議題設(shè)計主要流程組織機構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和步驟確定公司總部的主要管理流9設(shè)計組織的首要任務是對總部的功能提供一個清晰的定位,然后確定組織結(jié)構(gòu)目標結(jié)合公司增長目標、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務需求,明確總部的定位和功能,明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟1:現(xiàn)狀與診斷步驟2:詳細分析步驟3:設(shè)計與公司、子公司以及各部門的主要負責人進行訪談,分析現(xiàn)有的以及“理想”的總部定位和功能分析各子公司對總部以及各部門的要求根據(jù)需求進行詳細分析,以最終確定總部相對于其他部門的職責與戰(zhàn)略的一致性協(xié)同效益/規(guī)模效益確定評估組織結(jié)構(gòu)的標準,以評估不同方案詳細定義各部門的職責,以確保公司各部門的協(xié)作性設(shè)計幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案,并根據(jù)評估標準,評估方案明確新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織的首要任務是對總部的功能提供一個清晰的定位,然后確定10縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式,公司總部的定位可歸納為四種類型:控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型集團總部的定位選擇集團審查財務狀況并分配資金定義職能集中在總部(銷售,市場營銷,分銷和日常運作等)集團對經(jīng)營管理進行詳細的評估(無論在分散還是在集中的環(huán)境下)集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務部門之間的協(xié)同效應創(chuàng)造價值業(yè)務專一或高度相關(guān),有協(xié)同效應業(yè)務多元化且無相關(guān)性控股型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型職能型通常,正確的定位是以一種類型為主的混合型縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式,公司總部的定位可歸納為四種類11業(yè)務多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位意大利國家石油公司聯(lián)合技術(shù)NucorHoechst杜邦花旗集團普天壽阿莫科道氏化學公司拜爾西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌ChevronABB西門子寶潔禮來輝瑞集團總部的定位選擇舉例控股型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型職能型業(yè)務專一或高度相關(guān)業(yè)務多元化且無相關(guān)性業(yè)務多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位意大利國家石12公司總部定位可以在八個方面得以體現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計型公司經(jīng)營型公司職能型公司弱高財務回報股東價值廣泛且戰(zhàn)略性獨立于子公司小強有限職能表現(xiàn)職能性標準(如,質(zhì)量)細節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大總部對管理的干預總部價值觀/重點子公司的獨立性/區(qū)域性總部人員的角色總部人員規(guī)??偛咳藛T設(shè)置子公司的責任業(yè)務與產(chǎn)品相似性多元化單一影響公司總部模式的因素建議的特征目前的特征控股型公司示意公司總部定位可以在八個方面得以體現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計型公司經(jīng)營型公司職13明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致母公司的角色總部干預業(yè)務單元業(yè)務的程度業(yè)務單元自治/承擔業(yè)績責任的程度控制者程度最低,非經(jīng)常性僅限于財務指標審核和資本分配完全的戰(zhàn)略和運營自治對財務回報負責

引導者/教育者有限,通常是季度性的注重于戰(zhàn)略和財務回顧,及基本指導原則高度運營自治,戰(zhàn)略方向較少自主在成本控制和利潤率方面負責經(jīng)營者

經(jīng)常性注重于運營表現(xiàn)業(yè)務自治對運營表現(xiàn)負責執(zhí)行者強烈的,經(jīng)常性的注重于在各職能上對各業(yè)務單元管理自治程度有限對各職能表現(xiàn)負責控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致控股公司型戰(zhàn)略設(shè)14明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致(續(xù))集團價值觀職能設(shè)置管理重點總部規(guī)模最大化股東價值

總部配備財務和法律事務職能其它職能均位于運營實體層次

財務整合最小提高企業(yè)自身價值戰(zhàn)略規(guī)劃,法律事務和財務職能置于總部其它職能位于業(yè)務單元總部集中提供某些共享性服務宏觀政策制定,戰(zhàn)略方向業(yè)務單元間的協(xié)調(diào)較小堅持于標準做法主要運營職能于總部和業(yè)務單元同時存在

詳細政策制定,程序控制大主要注重于職能標準主要運營職能均位于總部

職能性直接管理最大控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致(續(xù))控股公司型15各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標含義發(fā)展生產(chǎn)力進步降低成本通過收購多樣化業(yè)務和生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過業(yè)務單位自身而非機構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力通過業(yè)務單位分營和運作節(jié)約成本通過收購相似業(yè)務或補充產(chǎn)品贏得發(fā)展由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平適中的降低成本水平;經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟在資源允許范圍內(nèi)通過擴大生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過公司總部提供的經(jīng)驗協(xié)作,實現(xiàn)生產(chǎn)力進步通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟大幅度降低成本通過機構(gòu)組織復制特定功能通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展功能設(shè)置保證了機構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進步的持續(xù)性通過規(guī)模經(jīng)濟和功能結(jié)合最大幅度地降低成本控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標含義通過收購多樣化業(yè)務和生產(chǎn)線16公司總部一般應扮演五個基本角色

發(fā)揮輔助功能共享的價值管理適當?shù)臉I(yè)務組合指導和服務高級管理層保護公司利益,確保符合法律的規(guī)定指導和服務子公司集團總部公司總部一般應扮演五個基本角色發(fā)揮輔助功能共享的價值管理適17通過嚴謹?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題總部的職能活動這項活動是否對總部至關(guān)重要?放進總部(例如,公司戰(zhàn)略)是這項活動是否創(chuàng)造價值?放進子公司(例如,維修)清除是否示意是否與經(jīng)濟規(guī)模有關(guān)?放進總部共享的服務(例如,研發(fā))是否這項活動是否對子公司很特別?這項活動是否對子公司至關(guān)重要?放進子公司(例如,銷售)由子公司外放(例如,培訓)否是否是否通過嚴謹?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題總部的職能活動18?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織發(fā)展需要?“發(fā)展戰(zhàn)略”組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要解決的主要問題總裁行政人事部國際部投資部企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃部財務部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的組織結(jié)構(gòu)是否能夠在允許子公司獨立運作和職能部門的專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡??每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地承擔了能夠獨立完成的任務?跨部門的過程是否已經(jīng)最少化了?總部的組織結(jié)構(gòu)是否有高效率(管理層數(shù)目、控制范圍、簡單性和清晰度)?證券部示意?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織19戰(zhàn)略設(shè)計型總部--通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖飛行器引擎公司首席執(zhí)行官副總裁交通系統(tǒng)國家廣播公司醫(yī)用設(shè)備系統(tǒng)家電信息系統(tǒng)法律環(huán)境部財務部外部關(guān)系人力資源業(yè)務開發(fā)研發(fā)金融服務塑料業(yè)務能源系統(tǒng)照明發(fā)動機和工業(yè)系統(tǒng)電力分銷與控制核心業(yè)務職能部門核心業(yè)務戰(zhàn)略設(shè)計型總部--通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖飛行器引擎公20職能型總部--寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁全球業(yè)務部門

區(qū)域支持服務部市場開發(fā)部美容護膚品食品飲料保健品家庭日用品生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略市場營銷信息技術(shù)財務采購日常護理染色護發(fā)品護膚品化妝品區(qū)域業(yè)務部門全球支持服務部市場開發(fā)部總部地區(qū)分部職能型總部--寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁全球業(yè)務部門區(qū)域支持21對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化是確保組織機構(gòu)順利運營的基礎(chǔ)管理流程業(yè)務流程核心業(yè)務流程滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要(如關(guān)鍵決策程序,計劃等)滿足核心業(yè)務流程橫向一體化的需要滿足為直接客戶創(chuàng)造價值的特定需要以某一個部門/業(yè)務單元為實施主體跨部門,跨職能的一體化的業(yè)務流程滿足特定價值取向的需要財務報告和計劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理/員工發(fā)展政策物資采購新產(chǎn)品設(shè)計庫存管理銷售新產(chǎn)品開發(fā)訂單處理/生產(chǎn)計劃供應鏈管理/戰(zhàn)略采購典型特性舉例對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化是確保組織機構(gòu)順利運營的基礎(chǔ)滿22管理控制流程的要素流程的目標流程的負責人流程參與者及他們的角色流程圖關(guān)鍵導入和導出主要依賴因素和其它流程(如果有的話)時間和資源要求(如果有的話)管理控制流程的要素流程的目標23重新設(shè)計流程舉例:人員招聘流程原有職位空缺新設(shè)置的職位確定工作要求任職條件內(nèi)部招聘外部招聘初步甄選復試決定錄用試用3個月公司內(nèi)部是否有合適人選是否合格淘汰是否合格淘汰期滿評估正式聘用是否合格淘汰有無否否否是是是從流程的內(nèi)容來看,該流程缺乏:年度招聘計劃面試的具體流程從流程的表現(xiàn)形式來看,該流程:沒有清晰表述人力資源部與其他部門在招聘流程中的分工也沒有清晰地表述出信息的流入、流出評價原流程重新設(shè)計流程舉例:人員招聘流程原有職位空缺新設(shè)置的職位確定工24新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善根據(jù)公司戰(zhàn)略和部門要求評估人力資源的近期和遠期需求年度人力資源計劃用人申請需招聘崗位是否存在?需招聘崗位是否有責任和要求的改變?崗位描述、素質(zhì)要求、薪資級別選擇標準面試程序定義崗位職責、人員要求、薪資范圍及職業(yè)發(fā)展方向商討招聘標準、程序和人力資源的來源人力資源部業(yè)務部門否否是是下年人力資源需求預測人力資源部業(yè)務部門申請者能否通過初步篩選刊登內(nèi)部或外部招聘廣告和/或聯(lián)系中介公司面試評估記錄候選人資料拒絕信申請信約定面談時間選擇面試官傳達;培訓;統(tǒng)一面試方案、程序和標準面試商討面試結(jié)果候選人排名否是新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善根據(jù)公司戰(zhàn)略和部門要25新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善(續(xù))人力資源部業(yè)務部門申請人是否具備將來供挑選的潛力?申請人入選錄入人力資源數(shù)據(jù)庫供未來招聘與錄取者商定薪酬等具體事宜拒絕信錄取者同意加入通知公司各方對招聘成果進行評估改進的招聘程序和手段人力資源候選人檔案拒絕信,表明將來聘用的機會培訓財務工資行政服務選定第二候選人否否否是是是正式聘用邀請信增加的步驟:年度招聘計劃獲取申請人信息的方式對面試官的整體培訓細化了從申請人入選到?jīng)Q定招聘的具體過程從表現(xiàn)形式上將本部門與其他部門的接口與信息流勾勒出來評價新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善(續(xù))人力資源部業(yè)務26組織架構(gòu)的類型和利弊組織架構(gòu)的類型和利弊27戰(zhàn)略事業(yè)部SBU1SBU2SBU3SBU4矩陣式組織產(chǎn)品/市場地域企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在近幾十年來隨著環(huán)境的變化不斷演化ICS12011職能層次1970年前70s80s90年代后90s部門級別層次過程式/水平式組織戰(zhàn)略事業(yè)部SBUSBUSBUSBU矩陣式28這些設(shè)計的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化職能層次型來自“科學管理”理念,認為職能層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計能獲得最優(yōu)的方案適用于處于穩(wěn)定環(huán)境、標準化工作的大型組織部門式組織該結(jié)構(gòu)源于無法將所有的事情集中控制的理念,因而需要將部分權(quán)力分給他人分權(quán)給部門經(jīng)理,總部提供集中支持和服務最先由通用汽車使用--尤其適用于在穩(wěn)定環(huán)境中的大型多元化組織戰(zhàn)略事業(yè)部最早由通用電器在70年代發(fā)展而來提供較強的產(chǎn)品/細分市場戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制上述所有這些結(jié)構(gòu)中,溝通(跨職能、部門和事業(yè)部)最為困難,尤其是影響反應速度和創(chuàng)新的溝通這些設(shè)計的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化職能層次型上述所有這些29通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體地域式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu)過程式/水平式組織結(jié)構(gòu)總裁訂單執(zhí)行過程新產(chǎn)品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組客戶小組總裁運營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內(nèi)客戶制造制造制造總裁產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財務區(qū)域B區(qū)域A國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)業(yè)務單位業(yè)務單位業(yè)務單位總裁總裁人力資源財務醫(yī)療設(shè)備電子設(shè)備計算機研發(fā)營銷產(chǎn)品線人事產(chǎn)品線人事運營通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式30全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)將全世界分為不同區(qū)域,每個區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報,每個區(qū)域控制本地區(qū)活動,而每個事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責任挑戰(zhàn)人員重復設(shè)置,專門職能技能培訓成本高不同地區(qū)不同業(yè)務單位總部的制度化沖突全球業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻礙不同國家在研發(fā)、產(chǎn)品變化、新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)技術(shù)方式協(xié)調(diào)困難優(yōu)勢使得不同地區(qū)業(yè)務能針對當?shù)丨h(huán)境與市場需求開展允許產(chǎn)品特點與營銷方式與區(qū)域特點相符合評述適用于在需要區(qū)域化生產(chǎn)達到經(jīng)濟規(guī)模同時包裝和運送等方面在區(qū)域間調(diào)整較少的情況選擇此類模式的公司應有廣泛的地理覆蓋,成熟的標準化產(chǎn)品全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)將全世界分為不同區(qū)域,每個區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報31職能式結(jié)構(gòu)根據(jù)職能組合和分配任務,職能部門領(lǐng)導控制成本、評估業(yè)績,如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)量、成本限制、市場分配和回應時間等方面最佳運用于強調(diào)特定資源或經(jīng)濟規(guī)?;虺杀究刂频慕?jīng)營對于只有1到2個產(chǎn)品,技術(shù)相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同職能單位間相互依賴性小的公司最有效對于市場增長迅速、新產(chǎn)品、新細分市場出現(xiàn)或顧客挑剔的情況不適應挑戰(zhàn)難于定義責任與評估業(yè)績對職能而非對公司忠誠度的強化造成部門間協(xié)調(diào)的困難有可能過于強調(diào)單一職能,限制管理層視野較低效率的決策過程,因為只有總經(jīng)理能制定跨部門決策優(yōu)勢鼓勵各部門合作與關(guān)注質(zhì)量簡化監(jiān)督,由于每個經(jīng)理必須是擁有特定技能的專家提高單個部門領(lǐng)導深入的專業(yè)能力對于重復性、常規(guī)性工作增強運營效率評述職能式結(jié)構(gòu)根據(jù)職能組合和分配任務,職能部門領(lǐng)導控制成本、評估32產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)每個業(yè)務單位負責某個產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售??偛繌恼w業(yè)務環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠挑戰(zhàn)高成本結(jié)構(gòu),不規(guī)模經(jīng)濟的損失難于在一個地理區(qū)域協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品活動降低專門部門的技能要求在單個產(chǎn)品興趣和業(yè)務單位應優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在潛在沖突優(yōu)勢便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和戰(zhàn)術(shù)采用易于計算、追蹤各產(chǎn)品對整個業(yè)務的影響責任清晰跨職能部門協(xié)調(diào)簡單評述采用此類模式的公司通常出現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能積極把握國際市場機會,導致外國投資額低且高度依賴許可證最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務,高技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣泛研發(fā)投入的業(yè)務產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)每個業(yè)務單位負責某個產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)33過程式/水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)要求靈活的、團隊導向的公司文化要求經(jīng)常進行激進的體系重新設(shè)計:從核心價值、文化、流程到業(yè)績比較一個長的流程如何分成不同任務給各小組在小組為導向的通才環(huán)境下仍保持技術(shù)優(yōu)勢利用跨流程能力優(yōu)勢提高市場反映時間、產(chǎn)品開發(fā)人員效率和客戶反映速度及范圍減少非價值增值工作減少人員和管理層次減少職能、權(quán)力分割情況清晰成本管理基于以小組為核心的仔細設(shè)計、整合流程而非職能或個人工作的結(jié)構(gòu),每個主要的過程可能由多個小組組成,這些小組都是過程的責任者,直接向總經(jīng)理報告評述通常在業(yè)務單位而在非公司層中出現(xiàn)水平形成共同戰(zhàn)略導向、交叉職能的小組分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力;業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績;人員聘用需要對小組成員的特別參與適用于低層次有自我小組管理能力和高層次正規(guī)管理要求過程式/水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)要求靈活的、團隊導向的公司文化優(yōu)勢提高34事業(yè)部制結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)由于機構(gòu)重復,造成管理人員浪費由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營,各部之間溝通支持較差,人員支持困難各事業(yè)部考慮問題從本部門出發(fā),卻忽視整個組織利益優(yōu)勢事業(yè)部獨立經(jīng)營,使企業(yè)最高層擺脫具體的日常管理事務有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃,提高管理靈活性和適應性有利于培養(yǎng)和訓練人才事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導下設(shè)立多個事業(yè)部,各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場,實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性評述這種組織結(jié)構(gòu)的特點是“集中決策,分散經(jīng)營”適應大型多元化企業(yè)組織事業(yè)部制結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)由于機構(gòu)重復,造成管理人員浪費優(yōu)勢事業(yè)部獨立35二維矩陣結(jié)構(gòu)評述適合那些決策過程復雜和外部環(huán)境多變的狀況矩陣化全球業(yè)務組,ABB按矩陣化業(yè)務,組成平均200人的1300家公司;平均50人的5000多個利潤中心;150人的總部并綜合考慮管理信息系統(tǒng)、文化和領(lǐng)導能力卡特皮勒:同時有產(chǎn)品和區(qū)域結(jié)構(gòu),各自擁有資產(chǎn)和負債責任和職能部門的矩陣。關(guān)鍵在于利用產(chǎn)品相似性和定價轉(zhuǎn)移挑戰(zhàn)造成雙重領(lǐng)導,使得任務不甚明確對管理人員有較高的要求和更多的培訓造成時間的耽誤,經(jīng)常性的會議和復雜的決策過程與直線型組織相比,如果當事人不能很好地理解就很難運作復雜的業(yè)績評估系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)與此結(jié)構(gòu)相適應優(yōu)勢由于使用負有產(chǎn)品、區(qū)域或職能責任的關(guān)鍵經(jīng)理,所以充分考慮所有重要因素提供協(xié)調(diào)一個公司全球資源的框架優(yōu)于全球產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)在于:開發(fā)技術(shù)、全球產(chǎn)品利用和海外銷售更多的從專才向通才發(fā)展的機會從國內(nèi)向全球化組織結(jié)構(gòu)的過渡形式該結(jié)構(gòu)主要適用于區(qū)域整合和產(chǎn)品全球化公司擁有領(lǐng)先國際運作經(jīng)驗的公司廣泛采納,管理人員有多年任期、很強領(lǐng)導能力,以及相似的產(chǎn)品技術(shù)、市場及目標客戶群二維矩陣結(jié)構(gòu)評述適合那些決策過程復雜和外部環(huán)境多變的狀況挑戰(zhàn)36天山股份公司組織架構(gòu)的選擇方案天山股份公司組織架構(gòu)的選擇方案37評估組織標準評估組織標準38評估組織標準(續(xù))評估組織標準(續(xù))39天山股份組織架構(gòu)現(xiàn)狀股東大會董事會監(jiān)事會證券發(fā)展部審計監(jiān)察部經(jīng)理層財務管理部綜合管理部人力資源部市場部企業(yè)技術(shù)中心天山公司屯河公司和靜公司巴州公司鄯善公司多浪公司塔里木公司天山股份組織架構(gòu)現(xiàn)狀股東大會董事會監(jiān)事會證券發(fā)展部審計監(jiān)察部40目前的組織存在三個方面的主要問題股份公司總部定位不清,沒有明確是經(jīng)營型還是戰(zhàn)略設(shè)計型整體業(yè)務結(jié)構(gòu)不夠清晰,現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需要,以下功能急需加強和進一步細化:戰(zhàn)略管理市場營銷內(nèi)部審計財務管理和分析技術(shù)管理各職能部門之間及部門內(nèi)部各員工之間職責劃分不清,造成職能真空或重復勞動流程目前的核心流程設(shè)置不能完全滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要,有些關(guān)鍵流程缺失或力度不足,如:投資決策營銷策略設(shè)計品牌管理并購后整合新產(chǎn)品研發(fā)流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同部門,相互之間缺乏足夠溝通及協(xié)調(diào)。因而引起關(guān)鍵環(huán)節(jié)重復或缺失缺乏各部門之間的信息共享及反饋機制缺乏客觀充分的事實和信息支持,使決策帶有主觀盲目色彩尚未建立切實有效的業(yè)績評估體系框架和激勵機制對下屬企業(yè)缺乏有效的高層次職能監(jiān)控手段,過多依賴對經(jīng)營管理的直接參予進行控制組織機構(gòu)機制目前的組織存在三個方面的主要問題股份公司總部定位不清,沒有明41方案一:事業(yè)部制天山股份公司董事會(董事長)審計監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部企業(yè)技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室財務管理部人力資源部行政部項目組事業(yè)部水泥廠水泥廠事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部水泥廠水泥廠水泥廠水泥廠水泥廠水泥廠總經(jīng)理(副總經(jīng)理)與現(xiàn)狀的主要差異:設(shè)立以區(qū)域為單元的事業(yè)部制原證券發(fā)展部和市場部合并成戰(zhàn)略管理部原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部方案一:事業(yè)部制天山股份公司董事會審計監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部企業(yè)技42方案一:烏昌事業(yè)部的架構(gòu)烏昌事業(yè)部財務部物資部生產(chǎn)部人力資源部天山礦運公司天山一分廠頭屯河水泥廠特種水泥廠銷售公司天山二分廠硫磺溝水泥廠營運公司屯河礦運公司天山水泥股份公司方案一:烏昌事業(yè)部的架構(gòu)烏昌事業(yè)部財務部物資部生產(chǎn)部人力資源43方案二:職能型結(jié)構(gòu)與現(xiàn)狀的主要差異:產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售分公司財務科屬股份公司財務部派出機構(gòu)新設(shè)生產(chǎn)物資部,負責協(xié)調(diào)生產(chǎn),組織大宗物資的招標,合同簽署由分公司進行分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所在分公司與銷售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部天山股份公司董事會生產(chǎn)物資部財務部人力資源部技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室行政部其他公司屯河公司經(jīng)理層證券發(fā)展部審計監(jiān)察部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科財務科企管科水泥廠生產(chǎn)技術(shù)科財務科企管科水泥廠天山公司方案二:職能型結(jié)構(gòu)與現(xiàn)狀的主要差異:天山股份公司董事會生產(chǎn)物44方案三:矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心天山股份公司董事會財務部人力資源部物資采購部技術(shù)中心總裁辦公室市場營銷部其他公司總裁及副總裁審計部戰(zhàn)略規(guī)劃部與現(xiàn)狀的主要差異:以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標,設(shè)利潤中心總部通過內(nèi)部審計監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷功能財務、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實行矩陣式管理實行矩陣式管理的部門銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科采購科財務科物流科銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科采購科財務科物流科天山屯河公司(總經(jīng)理)巴州公司(總經(jīng)理)方案三:矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心天山股份公司董事會財務部人45方案四:以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心天山股份公司董事會市場營銷部財務部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部其他公司總裁及副總裁審計部物資采購部與現(xiàn)狀的主要差異:公司總部負責直接管理烏昌地區(qū)水泥的生產(chǎn)和經(jīng)營,并對其他地區(qū)實行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū),天山水泥和屯河水泥只負責生產(chǎn),成立統(tǒng)一的銷售公司負責烏昌地區(qū)的水泥銷售,成立統(tǒng)一的物資采購部或公司負責烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資在烏昌以外地區(qū),設(shè)立區(qū)域性的利潤中心,財務和人力資源由總部實行矩陣式管理加強總部內(nèi)部審計、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和技術(shù)中心功能實行矩陣式管理的部門銷售公司天山水泥銷售科生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科采購科財務科物流科巴州公司(總經(jīng)理)屯河水泥方案四:以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心天山股份公司董事會市46總部各職能部門的主要功能天山股份公司董事會總裁及副總裁審計部財務部人力資源部物資采購部技術(shù)中心總裁辦公室市場營銷部戰(zhàn)略規(guī)劃部制定審計政策及制度各部門及子公司財務審計各部門及子公司管理審計戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施年度經(jīng)營規(guī)劃制定公司并購方案制定及實施投資項目管理政策/體制/行業(yè)研究信息管理財務預算管理制定、評估、管理下屬企業(yè)經(jīng)營計劃指標(財務指標)資金計劃及管理投資管理(財務)下屬子公司財務管理財務報告及日常財務管理經(jīng)營業(yè)績考核及偏差分析日常文秘事務管理日常行政事務管理法律事務管理信息技術(shù)管理市場營銷策略年度定價策略品牌管理人力資源發(fā)展計劃人員招聘人員培訓組織業(yè)績考評激勵機制的落實組織架構(gòu)定期評估日常人事管理負責制定年度采購計劃和指導日常采購計劃的實施組織年度的戰(zhàn)略采購對各分公司/廠的采購部門進行監(jiān)督和考核新產(chǎn)品開發(fā)管理新工藝、新技術(shù)、新材料研究管理技術(shù)工藝應用推廣促進技術(shù)改造、技術(shù)進步項目的管理總部各職能部門的主要功能天山股份公司董事會總裁及副總裁審計部47研討的問題天山股份公司的總部定位應是怎樣?哪些是總部應有的功能?哪一個組織結(jié)構(gòu)方案較有利于天山的發(fā)展?該組織結(jié)構(gòu)方案是否與公司未來發(fā)展戰(zhàn)略相一致?實施該組織結(jié)構(gòu)方案的難易程度和風險如何?該組織結(jié)構(gòu)方案對經(jīng)營效率的影響?研討的問題天山股份公司的總部定位應是怎樣?哪些是總部應有的功48對第一個方案的評估對第一個方案的評估49對第二個方案的評估對第二個方案的評估50對第三個方案的評估對第三個方案的評估51對第四個方案的評估對第四個方案的評估52評估總結(jié)評估總結(jié)53今天的培訓和研討議程設(shè)計企業(yè)組織的培訓 15:00-17:00設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法 組織架構(gòu)的類型和利弊有關(guān)天山股份公司未來組織架構(gòu)的研討 17:00-19:00天山組織架構(gòu)的選擇方案分組研討今天的培訓和研討議程設(shè)計企業(yè)組織的培訓 15:00-154設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法55“企業(yè)組織體系”的含義一個完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)相互匹配流程權(quán)力和職責組織架構(gòu)機制企業(yè)組織人員價值與文化企業(yè)的基本組織形式支持企業(yè)運轉(zhuǎn)和發(fā)展的政策--如激勵機制正式--如遠景聲明非正式--如任務模式企業(yè)管理和運作的程序和原則--如投資決策流程“企業(yè)組織體系”的含義一個完善的組織體系需要組織體系的各環(huán)節(jié)56組織機構(gòu)設(shè)計必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標組織設(shè)計必須以企業(yè)戰(zhàn)略為目標為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供明確的定義對企業(yè)的組織能力提出清晰的要求企業(yè)的組織機構(gòu)是為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務的設(shè)計的核心原則設(shè)計的框架企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)管理機制流程責權(quán)人員價值與文化今天的主要議題組織機構(gòu)設(shè)計必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標組織設(shè)計必須以企業(yè)戰(zhàn)57組織架構(gòu)和責權(quán)劃分是設(shè)計企業(yè)組織體系的最基本兩項要素定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)總部的定位、設(shè)計管理層次及匯報體系下屬公司與總部的關(guān)系、結(jié)構(gòu)及劃分決策、預算及監(jiān)控的部門/權(quán)力劃分支持性功能的定義及分配職責定義/職權(quán)劃分個人權(quán)限范圍各業(yè)務單位間的責權(quán)劃分/共享及協(xié)調(diào)保證企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)層次與實施企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致保證企業(yè)的資源/時間得到最合理的利用,減少重復及浪費保證企業(yè)的信息流動迅速高效組織架構(gòu)和責權(quán)劃分是設(shè)計企業(yè)組織體系的最基本兩項要素定義及內(nèi)58組織設(shè)計的第三個要素是企業(yè)的管理流程定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理/業(yè)務流程是一系列的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的活動,以此為客戶創(chuàng)造價值是控制和實施管理任務/活動的原則及程序包含了信息共享及互聯(lián)保證企業(yè)創(chuàng)造的價值得以順利實現(xiàn)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)順暢,戰(zhàn)略實施高效清晰的管理流程為各業(yè)務單位的結(jié)構(gòu)及權(quán)限劃分提供基礎(chǔ)組織設(shè)計的第三個要素是企業(yè)的管理流程定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)59組織設(shè)計的第四個要素是企業(yè)的管理體制定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)的管理體制是一套業(yè)績衡量及激勵體系,包括集團公司對下屬子公司的監(jiān)管模式對主要業(yè)務單位及個人業(yè)績的目標設(shè)定、評估及衡量對主要業(yè)務單位及公司主要管理崗位業(yè)績表現(xiàn)的激勵、獎懲及補償便于集團對下屬子公司實施有效的控制和管理,以確保子公司的利益和發(fā)展與集團整體戰(zhàn)略目標一致保證明確的工作目標,提供充分合理的激勵,鼓勵積極主動的工作精神,提高工作效率組織設(shè)計的第四個要素是企業(yè)的管理體制定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)60作為實施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體,企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義且必須貫穿組織重組的過程始終定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)文化的核心精神,價值取向及領(lǐng)導方式員工的專業(yè)能力/技能,知識水平及競爭力員工面對變化的態(tài)度及應變能力人力資源發(fā)展(人員培訓,招聘,職業(yè)生涯的發(fā)展等)企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略定位與追求的價值一致企業(yè)人員的能力及競爭力決定了企業(yè)實施戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的根本能力合理的人力資源發(fā)展計劃幫助員工建立、保持和發(fā)揚企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力作為實施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體,企業(yè)文化及人力資源也有重要的意義61設(shè)計主要流程組織機構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和步驟確定公司總部的主要管理流程。例:對下屬公司的業(yè)績評估流程設(shè)計主要管理流程確定公司總部定位確定公司總部的主要功能設(shè)計公司總部的職能部門、組織結(jié)構(gòu)和對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)確定下屬公司組織結(jié)構(gòu)的基本原則確定架構(gòu)和責權(quán)確定組織的人員配備設(shè)計企業(yè)管理體制今天的主要議題設(shè)計主要流程組織機構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和步驟確定公司總部的主要管理流62設(shè)計組織的首要任務是對總部的功能提供一個清晰的定位,然后確定組織結(jié)構(gòu)目標結(jié)合公司增長目標、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務需求,明確總部的定位和功能,明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟1:現(xiàn)狀與診斷步驟2:詳細分析步驟3:設(shè)計與公司、子公司以及各部門的主要負責人進行訪談,分析現(xiàn)有的以及“理想”的總部定位和功能分析各子公司對總部以及各部門的要求根據(jù)需求進行詳細分析,以最終確定總部相對于其他部門的職責與戰(zhàn)略的一致性協(xié)同效益/規(guī)模效益確定評估組織結(jié)構(gòu)的標準,以評估不同方案詳細定義各部門的職責,以確保公司各部門的協(xié)作性設(shè)計幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案,并根據(jù)評估標準,評估方案明確新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織的首要任務是對總部的功能提供一個清晰的定位,然后確定63縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式,公司總部的定位可歸納為四種類型:控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型集團總部的定位選擇集團審查財務狀況并分配資金定義職能集中在總部(銷售,市場營銷,分銷和日常運作等)集團對經(jīng)營管理進行詳細的評估(無論在分散還是在集中的環(huán)境下)集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務部門之間的協(xié)同效應創(chuàng)造價值業(yè)務專一或高度相關(guān),有協(xié)同效應業(yè)務多元化且無相關(guān)性控股型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型職能型通常,正確的定位是以一種類型為主的混合型縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式,公司總部的定位可歸納為四種類64業(yè)務多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位意大利國家石油公司聯(lián)合技術(shù)NucorHoechst杜邦花旗集團普天壽阿莫科道氏化學公司拜爾西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌ChevronABB西門子寶潔禮來輝瑞集團總部的定位選擇舉例控股型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型職能型業(yè)務專一或高度相關(guān)業(yè)務多元化且無相關(guān)性業(yè)務多元化程度和經(jīng)營性整合程度直接影響總部的定位意大利國家石65公司總部定位可以在八個方面得以體現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計型公司經(jīng)營型公司職能型公司弱高財務回報股東價值廣泛且戰(zhàn)略性獨立于子公司小強有限職能表現(xiàn)職能性標準(如,質(zhì)量)細節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大總部對管理的干預總部價值觀/重點子公司的獨立性/區(qū)域性總部人員的角色總部人員規(guī)??偛咳藛T設(shè)置子公司的責任業(yè)務與產(chǎn)品相似性多元化單一影響公司總部模式的因素建議的特征目前的特征控股型公司示意公司總部定位可以在八個方面得以體現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計型公司經(jīng)營型公司職66明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致母公司的角色總部干預業(yè)務單元業(yè)務的程度業(yè)務單元自治/承擔業(yè)績責任的程度控制者程度最低,非經(jīng)常性僅限于財務指標審核和資本分配完全的戰(zhàn)略和運營自治對財務回報負責

引導者/教育者有限,通常是季度性的注重于戰(zhàn)略和財務回顧,及基本指導原則高度運營自治,戰(zhàn)略方向較少自主在成本控制和利潤率方面負責經(jīng)營者

經(jīng)常性注重于運營表現(xiàn)業(yè)務自治對運營表現(xiàn)負責執(zhí)行者強烈的,經(jīng)常性的注重于在各職能上對各業(yè)務單元管理自治程度有限對各職能表現(xiàn)負責控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致控股公司型戰(zhàn)略設(shè)67明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致(續(xù))集團價值觀職能設(shè)置管理重點總部規(guī)模最大化股東價值

總部配備財務和法律事務職能其它職能均位于運營實體層次

財務整合最小提高企業(yè)自身價值戰(zhàn)略規(guī)劃,法律事務和財務職能置于總部其它職能位于業(yè)務單元總部集中提供某些共享性服務宏觀政策制定,戰(zhàn)略方向業(yè)務單元間的協(xié)調(diào)較小堅持于標準做法主要運營職能于總部和業(yè)務單元同時存在

詳細政策制定,程序控制大主要注重于職能標準主要運營職能均位于總部

職能性直接管理最大控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型明確總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)定位一致(續(xù))控股公司型68各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標含義發(fā)展生產(chǎn)力進步降低成本通過收購多樣化業(yè)務和生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過業(yè)務單位自身而非機構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力通過業(yè)務單位分營和運作節(jié)約成本通過收購相似業(yè)務或補充產(chǎn)品贏得發(fā)展由于經(jīng)營差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平適中的降低成本水平;經(jīng)營差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟在資源允許范圍內(nèi)通過擴大生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過公司總部提供的經(jīng)驗協(xié)作,實現(xiàn)生產(chǎn)力進步通過大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟大幅度降低成本通過機構(gòu)組織復制特定功能通過為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場份額贏得發(fā)展功能設(shè)置保證了機構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進步的持續(xù)性通過規(guī)模經(jīng)濟和功能結(jié)合最大幅度地降低成本控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計型經(jīng)營型功能型各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標含義通過收購多樣化業(yè)務和生產(chǎn)線69公司總部一般應扮演五個基本角色

發(fā)揮輔助功能共享的價值管理適當?shù)臉I(yè)務組合指導和服務高級管理層保護公司利益,確保符合法律的規(guī)定指導和服務子公司集團總部公司總部一般應扮演五個基本角色發(fā)揮輔助功能共享的價值管理適70通過嚴謹?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題總部的職能活動這項活動是否對總部至關(guān)重要?放進總部(例如,公司戰(zhàn)略)是這項活動是否創(chuàng)造價值?放進子公司(例如,維修)清除是否示意是否與經(jīng)濟規(guī)模有關(guān)?放進總部共享的服務(例如,研發(fā))是否這項活動是否對子公司很特別?這項活動是否對子公司至關(guān)重要?放進子公司(例如,銷售)由子公司外放(例如,培訓)否是否是否通過嚴謹?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問題總部的職能活動71?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織發(fā)展需要?“發(fā)展戰(zhàn)略”組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要解決的主要問題總裁行政人事部國際部投資部企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃部財務部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的組織結(jié)構(gòu)是否能夠在允許子公司獨立運作和職能部門的專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡??每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地承擔了能夠獨立完成的任務?跨部門的過程是否已經(jīng)最少化了?總部的組織結(jié)構(gòu)是否有高效率(管理層數(shù)目、控制范圍、簡單性和清晰度)?證券部示意?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織72戰(zhàn)略設(shè)計型總部--通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖飛行器引擎公司首席執(zhí)行官副總裁交通系統(tǒng)國家廣播公司醫(yī)用設(shè)備系統(tǒng)家電信息系統(tǒng)法律環(huán)境部財務部外部關(guān)系人力資源業(yè)務開發(fā)研發(fā)金融服務塑料業(yè)務能源系統(tǒng)照明發(fā)動機和工業(yè)系統(tǒng)電力分銷與控制核心業(yè)務職能部門核心業(yè)務戰(zhàn)略設(shè)計型總部--通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖飛行器引擎公73職能型總部--寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁全球業(yè)務部門

區(qū)域支持服務部市場開發(fā)部美容護膚品食品飲料保健品家庭日用品生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略市場營銷信息技術(shù)財務采購日常護理染色護發(fā)品護膚品化妝品區(qū)域業(yè)務部門全球支持服務部市場開發(fā)部總部地區(qū)分部職能型總部--寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁全球業(yè)務部門區(qū)域支持74對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化是確保組織機構(gòu)順利運營的基礎(chǔ)管理流程業(yè)務流程核心業(yè)務流程滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要(如關(guān)鍵決策程序,計劃等)滿足核心業(yè)務流程橫向一體化的需要滿足為直接客戶創(chuàng)造價值的特定需要以某一個部門/業(yè)務單元為實施主體跨部門,跨職能的一體化的業(yè)務流程滿足特定價值取向的需要財務報告和計劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理/員工發(fā)展政策物資采購新產(chǎn)品設(shè)計庫存管理銷售新產(chǎn)品開發(fā)訂單處理/生產(chǎn)計劃供應鏈管理/戰(zhàn)略采購典型特性舉例對關(guān)鍵管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化是確保組織機構(gòu)順利運營的基礎(chǔ)滿75管理控制流程的要素流程的目標流程的負責人流程參與者及他們的角色流程圖關(guān)鍵導入和導出主要依賴因素和其它流程(如果有的話)時間和資源要求(如果有的話)管理控制流程的要素流程的目標76重新設(shè)計流程舉例:人員招聘流程原有職位空缺新設(shè)置的職位確定工作要求任職條件內(nèi)部招聘外部招聘初步甄選復試決定錄用試用3個月公司內(nèi)部是否有合適人選是否合格淘汰是否合格淘汰期滿評估正式聘用是否合格淘汰有無否否否是是是從流程的內(nèi)容來看,該流程缺乏:年度招聘計劃面試的具體流程從流程的表現(xiàn)形式來看,該流程:沒有清晰表述人力資源部與其他部門在招聘流程中的分工也沒有清晰地表述出信息的流入、流出評價原流程重新設(shè)計流程舉例:人員招聘流程原有職位空缺新設(shè)置的職位確定工77新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善根據(jù)公司戰(zhàn)略和部門要求評估人力資源的近期和遠期需求年度人力資源計劃用人申請需招聘崗位是否存在?需招聘崗位是否有責任和要求的改變?崗位描述、素質(zhì)要求、薪資級別選擇標準面試程序定義崗位職責、人員要求、薪資范圍及職業(yè)發(fā)展方向商討招聘標準、程序和人力資源的來源人力資源部業(yè)務部門否否是是下年人力資源需求預測人力資源部業(yè)務部門申請者能否通過初步篩選刊登內(nèi)部或外部招聘廣告和/或聯(lián)系中介公司面試評估記錄候選人資料拒絕信申請信約定面談時間選擇面試官傳達;培訓;統(tǒng)一面試方案、程序和標準面試商討面試結(jié)果候選人排名否是新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善根據(jù)公司戰(zhàn)略和部門要78新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善(續(xù))人力資源部業(yè)務部門申請人是否具備將來供挑選的潛力?申請人入選錄入人力資源數(shù)據(jù)庫供未來招聘與錄取者商定薪酬等具體事宜拒絕信錄取者同意加入通知公司各方對招聘成果進行評估改進的招聘程序和手段人力資源候選人檔案拒絕信,表明將來聘用的機會培訓財務工資行政服務選定第二候選人否否否是是是正式聘用邀請信增加的步驟:年度招聘計劃獲取申請人信息的方式對面試官的整體培訓細化了從申請人入選到?jīng)Q定招聘的具體過程從表現(xiàn)形式上將本部門與其他部門的接口與信息流勾勒出來評價新招聘流程從內(nèi)容上和表現(xiàn)形式上進行了改善(續(xù))人力資源部業(yè)務79組織架構(gòu)的類型和利弊組織架構(gòu)的類型和利弊80戰(zhàn)略事業(yè)部SBU1SBU2SBU3SBU4矩陣式組織產(chǎn)品/市場地域企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在近幾十年來隨著環(huán)境的變化不斷演化ICS12011職能層次1970年前70s80s90年代后90s部門級別層次過程式/水平式組織戰(zhàn)略事業(yè)部SBUSBUSBUSBU矩陣式81這些設(shè)計的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化職能層次型來自“科學管理”理念,認為職能層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計能獲得最優(yōu)的方案適用于處于穩(wěn)定環(huán)境、標準化工作的大型組織部門式組織該結(jié)構(gòu)源于無法將所有的事情集中控制的理念,因而需要將部分權(quán)力分給他人分權(quán)給部門經(jīng)理,總部提供集中支持和服務最先由通用汽車使用--尤其適用于在穩(wěn)定環(huán)境中的大型多元化組織戰(zhàn)略事業(yè)部最早由通用電器在70年代發(fā)展而來提供較強的產(chǎn)品/細分市場戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制上述所有這些結(jié)構(gòu)中,溝通(跨職能、部門和事業(yè)部)最為困難,尤其是影響反應速度和創(chuàng)新的溝通這些設(shè)計的發(fā)展反映了外界競爭環(huán)境的變化職能層次型上述所有這些82通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體地域式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)渠道式結(jié)構(gòu)過程式/水平式組織結(jié)構(gòu)總裁訂單執(zhí)行過程新產(chǎn)品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組客戶小組總裁運營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內(nèi)客戶制造制造制造總裁產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財務區(qū)域B區(qū)域A國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)業(yè)務單位業(yè)務單位業(yè)務單位總裁總裁人力資源財務醫(yī)療設(shè)備電子設(shè)備計算機研發(fā)營銷產(chǎn)品線人事產(chǎn)品線人事運營通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式83全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)將全世界分為不同區(qū)域,每個區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報,每個區(qū)域控制本地區(qū)活動,而每個事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責任挑戰(zhàn)人員重復設(shè)置,專門職能技能培訓成本高不同地區(qū)不同業(yè)務單位總部的制度化沖突全球業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的潛在阻礙不同國家在研發(fā)、產(chǎn)品變化、新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)技術(shù)方式協(xié)調(diào)困難優(yōu)勢使得不同地區(qū)業(yè)務能針對當?shù)丨h(huán)境與市場需求開展允許產(chǎn)品特點與營銷方式與區(qū)域特點相符合評述適用于在需要區(qū)域化生產(chǎn)達到經(jīng)濟規(guī)模同時包裝和運送等方面在區(qū)域間調(diào)整較少的情況選擇此類模式的公司應有廣泛的地理覆蓋,成熟的標準化產(chǎn)品全球區(qū)域性結(jié)構(gòu)將全世界分為不同區(qū)域,每個區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報84職能式結(jié)構(gòu)根據(jù)職能組合和分配任務,職能部門領(lǐng)導控制成本、評估業(yè)績,如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)量、成本限制、市場分配和回應時間等方面最佳運用于強調(diào)特定資源或經(jīng)濟規(guī)模或成本控制的經(jīng)營對于只有1到2個產(chǎn)品,技術(shù)相對常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同職能單位間相互依賴性小的公司最有效對于市場增長迅速、新產(chǎn)品、新細分市場出現(xiàn)或顧客挑剔的情況不適應挑戰(zhàn)難于定義責任與評估業(yè)績對職能而非對公司忠誠度的強化造成部門間協(xié)調(diào)的困難有可能過于強調(diào)單一職能,限制管理層視野較低效率的決策過程,因為只有總經(jīng)理能制定跨部門決策優(yōu)勢鼓勵各部門合作與關(guān)注質(zhì)量簡化監(jiān)督,由于每個經(jīng)理必須是擁有特定技能的專家提高單個部門領(lǐng)導深入的專業(yè)能力對于重復性、常規(guī)性工作增強運營效率評述職能式結(jié)構(gòu)根據(jù)職能組合和分配任務,職能部門領(lǐng)導控制成本、評估85產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)每個業(yè)務單位負責某個產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售??偛繌恼w業(yè)務環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠挑戰(zhàn)高成本結(jié)構(gòu),不規(guī)模經(jīng)濟的損失難于在一個地理區(qū)域協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品活動降低專門部門的技能要求在單個產(chǎn)品興趣和業(yè)務單位應優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在潛在沖突優(yōu)勢便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭監(jiān)控和戰(zhàn)術(shù)采用易于計算、追蹤各產(chǎn)品對整個業(yè)務的影響責任清晰跨職能部門協(xié)調(diào)簡單評述采用此類模式的公司通常出現(xiàn)國際銷售增長緩慢或不能積極把握國際市場機會,導致外國投資額低且高度依賴許可證最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務,高技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣泛研發(fā)投入的業(yè)務產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)每個業(yè)務單位負責某個產(chǎn)品或涉及全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)86過程式/水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)要求靈活的、團隊導向的公司文化要求經(jīng)常進行激進的體系重新設(shè)計:從核心價值、文化、流程到業(yè)績比較一個長的流程如何分成不同任務給各小組在小組為導向的通才環(huán)境下仍保持技術(shù)優(yōu)勢利用跨流程能力優(yōu)勢提高市場反映時間、產(chǎn)品開發(fā)人員效率和客戶反映速度及范圍減少非價值增值工作減少人員和管理層次減少職能、權(quán)力分割情況清晰成本管理基于以小組為核心的仔細設(shè)計、整合流程而非職能或個人工作的結(jié)構(gòu),每個主要的過程可能由多個小組組成,這些小組都是過程的責任者,直接向總經(jīng)理報告評述通常在業(yè)務單位而在非公司層中出現(xiàn)水平形成共同戰(zhàn)略導向、交叉職能的小組分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力;業(yè)績、獎勵基于小組業(yè)績;人員聘用需要對小組成員的特別參與適用于低層次有自我小組管理能力和高層次正規(guī)管理要求過程式/水平式結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)要求靈活的、團隊導向的公司文化優(yōu)勢提高87事業(yè)部制結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)由于機構(gòu)重復,造成管理人員浪費由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營,各部之間溝通支持較差,人員支持困難各事業(yè)部考慮問題從本部門出發(fā),卻忽視整個組織利益優(yōu)勢事業(yè)部獨立經(jīng)營,使企業(yè)最高層擺脫具體的日常管理事務有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃,提高管理靈活性和適應性有利于培養(yǎng)和訓練人才事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導下設(shè)立多個事業(yè)部,各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場,實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨立性評述這種組織結(jié)構(gòu)的特點是“集中決策,分散經(jīng)營”適應大型多元化企業(yè)組織事業(yè)部制結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)由于機構(gòu)重復,造成管理人員浪費優(yōu)勢事業(yè)部獨立88二維矩陣結(jié)構(gòu)評述適合那些決策過程復雜和外部環(huán)境多變的狀況矩陣化全球業(yè)務組,ABB按矩陣化業(yè)務,組成平均200人的1300家公司;平均50人的5000多個利潤中心;150人的總部并綜合考慮管理信息系統(tǒng)、文化和領(lǐng)導能力卡特皮勒:同時有產(chǎn)品和區(qū)域結(jié)構(gòu),各自擁有資產(chǎn)和負債責任和職能部門的矩陣。關(guān)鍵在于利用產(chǎn)品相似性和定價轉(zhuǎn)移挑戰(zhàn)造成雙重領(lǐng)導,使得任務不甚明確對管理人員有較高的要求和更多的培訓造成時間的耽誤,經(jīng)常性的會議和復雜的決策過程與直線型組織相比,如果當事人不能很好地理解就很難運作復雜的業(yè)績評估系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)與此結(jié)構(gòu)相適應優(yōu)勢由于使用負有產(chǎn)品、區(qū)域或職能責任的關(guān)鍵經(jīng)理,所以充分考慮所有重要因素提供協(xié)調(diào)一個公司全球資源的框架優(yōu)于全球產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)在于:開發(fā)技術(shù)、全球產(chǎn)品利用和海外銷售更多的從專才向通才發(fā)展的機會從國內(nèi)向全球化組織結(jié)構(gòu)的過渡形式該結(jié)構(gòu)主要適用于區(qū)域整合和產(chǎn)品全球化公司擁有領(lǐng)先國際運作經(jīng)驗的公司廣泛采納,管理人員有多年任期、很強領(lǐng)導能力,以及相似的產(chǎn)品技術(shù)、市場及目標客戶群二維矩陣結(jié)構(gòu)評述適合那些決策過程復雜和外部環(huán)境多變的狀況挑戰(zhàn)89天山股份公司組織架構(gòu)的選擇方案天山股份公司組織架構(gòu)的選擇方案90評估組織標準評估組織標準91評估組織標準(續(xù))評估組織標準(續(xù))92天山股份組織架構(gòu)現(xiàn)狀股東大會董事會監(jiān)事會證券發(fā)展部審計監(jiān)察部經(jīng)理層財務管理部綜合管理部人力資源部市場部企業(yè)技術(shù)中心天山公司屯河公司和靜公司巴州公司鄯善公司多浪公司塔里木公司天山股份組織架構(gòu)現(xiàn)狀股東大會董事會監(jiān)事會證券發(fā)展部審計監(jiān)察部93目前的組織存在三個方面的主要問題股份公司總部定位不清,沒有明確是經(jīng)營型還是戰(zhàn)略設(shè)計型整體業(yè)務結(jié)構(gòu)不夠清晰,現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需要,以下功能急需加強和進一步細化:戰(zhàn)略管理市場營銷內(nèi)部審計財務管理和分析技術(shù)管理各職能部門之間及部門內(nèi)部各員工之間職責劃分不清,造成職能真空或重復勞動流程目前的核心流程設(shè)置不能完全滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要,有些關(guān)鍵流程缺失或力度不

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預覽,若沒有圖紙預覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負責。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準確性、安全性和完整性, 同時也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論