企業(yè)物流成本控制及案例分析

企業(yè)物流成本控制及案例分析企業(yè)物流成本控制及案例分析一、物流成本管理的意義物流成本是指伴隨著物流活動(dòng)而發(fā)生的各種費(fèi)用，是物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，由三部分構(gòu)成：1備、設(shè)施費(fèi)用；2．完成物流信息的傳送和處理活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動(dòng)所必需的設(shè)備和設(shè)施費(fèi)用；3．物流綜合管理所發(fā)生的費(fèi)用。二、降低物流成本與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系（一）從微觀的角度觀察從微觀的角度看，降低物流成本給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1、由于物流成本在產(chǎn)品成本中占有很大比重，在其他不變的情況下，降低物流成本意味著擴(kuò)大了企業(yè)的利潤(rùn)空間，提高了利潤(rùn)水平。由經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理可知，在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，產(chǎn)品的價(jià)格由市場(chǎng)的供求關(guān)系所決定，但價(jià)格背后體現(xiàn)的還是產(chǎn)品的價(jià)值量，即產(chǎn)品中所凝聚的人類抽象勞動(dòng)的數(shù)量。商品價(jià)值并不取決于個(gè)別企業(yè)的勞動(dòng)時(shí)間，而是由行業(yè)平均必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間所決定。當(dāng)某個(gè)企業(yè)的物流活動(dòng)效率高于所屬行業(yè)的平均物流活動(dòng)效率，物流費(fèi)用低于所屬行業(yè)平均物流費(fèi)用水平的時(shí)候，該企業(yè)就有可能因此獲得超額利潤(rùn)，物流成本的降低部分就轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“第三利潤(rùn)”；反之，企業(yè)的利潤(rùn)水平就會(huì)下降。正是由于這種與降低物流成本相關(guān)的超額利潤(rùn)的存在，而且具有較大的空間，導(dǎo)致企業(yè)積極關(guān)注物流領(lǐng)域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。2、物流成本的降低，意味著增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可擴(kuò)大銷售，并以此為企業(yè)帶來更多的利潤(rùn)。（二）從宏觀的角度觀察從宏觀的角度講，降低物流成本給行業(yè)和社會(huì)帶來的經(jīng)濟(jì)效益體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1、如果全行業(yè)的物流效率普遍提高，物流費(fèi)用平均水平降低到一個(gè)新的水可以提高其在全國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。2對(duì)下降，這有利于保持消費(fèi)物價(jià)的穩(wěn)定，相對(duì)提高國(guó)民的購(gòu)買力。3流領(lǐng)域所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)得到節(jié)約。實(shí)現(xiàn)以盡可能少的資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的物質(zhì)財(cái)富，節(jié)省資源消耗的目的。企業(yè)物流成本的控制方式方法有：12345建立高效的組織模式和規(guī)范的物流模式來控制物流成本6一、引言今天的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。一方面，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)中的消費(fèi)需求日趨個(gè)性化，且消費(fèi)者要求能在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)，以最低的價(jià)格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場(chǎng)需求不確定性大大增加。在捉摸不定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰，有的只能成功一時(shí)，還有的企業(yè)卻連一點(diǎn)成功的機(jī)會(huì)都沒有。另一方面，伴隨中國(guó)加入世界貿(mào)易組織(WTO)組織，中國(guó)整個(gè)汽車工業(yè)又將受到國(guó)外汽車車)制造商和分銷商(專營(yíng)店)被有機(jī)組織起來，形成了供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商和多家國(guó)外供應(yīng)商(KD件)，并且在首先，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。這些實(shí)體在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。其次，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產(chǎn)品)的實(shí)體之間既相互競(jìng)爭(zhēng)又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競(jìng)爭(zhēng)，但是在整個(gè)風(fēng)神供應(yīng)鏈運(yùn)作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發(fā)生短缺的時(shí)，相互之間又會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。一對(duì)“供應(yīng)-購(gòu)買”關(guān)系，對(duì)于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應(yīng)該是第四，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的。供應(yīng)鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行更新。而且，供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。利用風(fēng)神供應(yīng)鏈的這些特征，風(fēng)神公司找到了管理的重點(diǎn)。例如，風(fēng)神公司對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行了層次區(qū)分，確定出了主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈，在此基礎(chǔ)上建立起了最具競(jìng)爭(zhēng)力的一體化供應(yīng)鏈。另外，利用供應(yīng)鏈的多級(jí)性特征，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行等級(jí)排列，對(duì)供應(yīng)商/分銷商做進(jìn)一步細(xì)分，進(jìn)而制定出具體的供應(yīng)/營(yíng)銷組合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)指導(dǎo)風(fēng)神公司建立供應(yīng)鏈適時(shí)修正戰(zhàn)略，使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營(yíng)的成功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈的多級(jí)結(jié)構(gòu)，有效地運(yùn)用了供應(yīng)商多級(jí)細(xì)分策略，這一點(diǎn)在風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn)，說明充分掌握供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征對(duì)制定恰當(dāng)管理策略的重要性。面對(duì)如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?、供應(yīng)鏈企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的企業(yè)設(shè)在廣東的深圳，這是因?yàn)樯钲谟袃?yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場(chǎng)，并且可為今后的增資擴(kuò)股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財(cái)力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進(jìn)及業(yè)務(wù)，在整個(gè)供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。2體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)及擴(kuò)展企業(yè)(ExtendedCorporation)的業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制造、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等)外包出去。3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及KDKD的專營(yíng)店進(jìn)行，這就實(shí)現(xiàn)了從國(guó)內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增強(qiáng)了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。4、供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)的管理方式。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中，有一(VendorManagedInventoryVMIVMI，國(guó)外有學(xué)者認(rèn)為：“VMIVMIVMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，它把用戶的庫(kù)存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫(kù)存管理的決策權(quán)。例如，在風(fēng)神公司的采購(gòu)過程中，風(fēng)神公司每六個(gè)月與供應(yīng)商簽訂一個(gè)開口合同或者閉口合同，在每個(gè)月初告訴供應(yīng)商每個(gè)月的要貨計(jì)劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個(gè)要貨計(jì)劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運(yùn)送到風(fēng)神公司的中間倉(cāng)庫(kù)，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計(jì)劃憑領(lǐng)料