制造公司績效管理辦法

38/38****制造有限公司績效治理規(guī)程目錄總則績效治理制度的差不多目標(biāo)績效治理制度的差不多原則適用范圍解釋權(quán)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)治理改進(jìn)指標(biāo)部門評議指標(biāo)能力素養(yǎng)指標(biāo)人員培養(yǎng)指標(biāo)績效指標(biāo)設(shè)定程序及方法績效指標(biāo)設(shè)定程序績效指標(biāo)設(shè)定方法績效指標(biāo)設(shè)定注意事項(xiàng)目標(biāo)治理卡目標(biāo)實(shí)施過程治理實(shí)施過程中的監(jiān)督與溝通績效考評考評程序考評數(shù)據(jù)收集評分方法、標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果記錄考評結(jié)果統(tǒng)計(jì)績效考評結(jié)果應(yīng)用釋義股權(quán)激勵(lì)績優(yōu)職員加薪績效工資超額利潤分享任免能力提升打算附表附件1：《能力素養(yǎng)評分標(biāo)準(zhǔn)》附表1：《業(yè)績合約》附表2：《部門評議表》附表3：《目標(biāo)治理卡》附表4：《目標(biāo)考評卡》附表5：《經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)績統(tǒng)計(jì)表》總則績效治理制度的差不多目標(biāo)通過績效治理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)治理，保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高在市場競爭中的整體運(yùn)作能力。通過績效治理治理關(guān)心職員提高工作績效與技能，建立適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的人力資源隊(duì)伍。在績效治理過程中，促進(jìn)治理者與職員之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動(dòng)溝通的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力?？冃е卫碇贫鹊牟畈欢嘣瓌t開放溝通原則：績效治理過程中，治理者和被治理者開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果要及時(shí)反饋給被評估者，確信成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。團(tuán)隊(duì)性原則：通過績效治理促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)工作績效的共同改善，加強(qiáng)部門間的協(xié)作配合。進(jìn)展性原則：績效治理的最終目的是通過績效改善活動(dòng)的實(shí)施，在過程中提高職員技能、增進(jìn)溝通、提高治理水平。適用范圍本治理制度適用于公司內(nèi)試用期滿的非直接生產(chǎn)人員。解釋權(quán)本治理制度解釋權(quán)屬公司人力資源部?？冃е笜?biāo)結(jié)構(gòu)績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)依照不同層級職員的要緊職責(zé)及其業(yè)務(wù)特性，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。決策層考核指標(biāo)=經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)+治理改進(jìn)指標(biāo)+能力素養(yǎng)指標(biāo)+人員培養(yǎng)指標(biāo)部門經(jīng)理考核指標(biāo)=部門考評結(jié)果+能力素養(yǎng)指標(biāo)+人員培養(yǎng)指標(biāo)部門經(jīng)理以下人員考核指標(biāo)=治理改進(jìn)指標(biāo)+能力素養(yǎng)指標(biāo)部門考核指標(biāo)=經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)+治理改進(jìn)指標(biāo)+部門評議經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)是指公司年度經(jīng)營打算確定的當(dāng)年度通過改善活動(dòng)實(shí)施而需達(dá)到的各類量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，要緊包括：銷售收入、利潤、財(cái)務(wù)費(fèi)用、制造費(fèi)用、庫存金額、一次交驗(yàn)合格率、統(tǒng)配率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、退貨率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等。治理改進(jìn)指標(biāo)治理改進(jìn)指標(biāo)是指公司年度經(jīng)營打算確定的當(dāng)年度公司及分解到各職能部門、個(gè)人的治理改善活動(dòng)及其應(yīng)達(dá)到的時(shí)期性成果指標(biāo)。部門評議有業(yè)務(wù)往來的部門間，由被服務(wù)部門對服務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評分。能力素養(yǎng)指標(biāo)在改善活動(dòng)及業(yè)務(wù)實(shí)施過程中，對職員團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、解決問題的方法、創(chuàng)新能力等因素進(jìn)行考評。人員培養(yǎng)指標(biāo)部門經(jīng)理及以上治理人員，需制定每個(gè)考核期內(nèi)對下屬職員的培訓(xùn)活動(dòng)打算及需達(dá)成的時(shí)期目標(biāo)，以此作為當(dāng)期的考核指標(biāo)?？冃е笜?biāo)設(shè)定程序及方法績效指標(biāo)設(shè)定程序步驟內(nèi)容責(zé)任部門/人完成時(shí)刻擬訂批準(zhǔn)確定經(jīng)營打算確定下年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)進(jìn)展部總經(jīng)理辦公會(huì)每年10月底往常依照經(jīng)營目標(biāo)編制公司和部門年度經(jīng)營打算企業(yè)進(jìn)展部各職能部門總經(jīng)理辦公會(huì)每年11月底往常確定部門、分管副總績效指標(biāo)確定經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并分解到部門通過對關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素篩選確定分管副總和各部門績效考核指標(biāo)分管副總部門經(jīng)理總經(jīng)理辦公會(huì)分管副總經(jīng)理每年12月中旬前確定個(gè)人績效指標(biāo)將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到個(gè)人部門經(jīng)理職員部門經(jīng)理每年12月底前績效指標(biāo)設(shè)定方法確定公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素找出年度需達(dá)成的最重要的經(jīng)營目標(biāo)，并結(jié)合公司資源及治理的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到部門將公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到部門，并確定其應(yīng)達(dá)到的時(shí)期性目標(biāo)成果，從而得出分管副總和各部門可能的關(guān)鍵績效指標(biāo)。分管副總、各部門經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)、治理改進(jìn)指標(biāo)設(shè)定通過重要性、可衡量性、可控性三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)對可能的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行篩選，以此確定分管副總和各部門經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)、治理改進(jìn)指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。重要性：從公司角度看，該目標(biāo)關(guān)于實(shí)現(xiàn)其對應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度。可衡量性：從考核角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，超過或低于目標(biāo)的程度是否能夠清晰、準(zhǔn)確、定量的進(jìn)行描述。可控性：從執(zhí)行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)負(fù)有要緊的責(zé)任，同時(shí)差不多上能夠通過自己的努力達(dá)到目標(biāo)。個(gè)人治理改進(jìn)指標(biāo)設(shè)定個(gè)人績效指標(biāo)設(shè)定步驟：第一步：上司向部下講明當(dāng)期要達(dá)到的總體目標(biāo)、方針，目標(biāo)最好具體化、量化，講明目標(biāo)的分解思路及相互關(guān)系，使部下充分理解設(shè)定目標(biāo)有關(guān)的重要事項(xiàng)。第二步：部下充分理解所在部門的當(dāng)期目標(biāo)和上司的要求，反省上期目標(biāo)達(dá)成情況，制定當(dāng)期目標(biāo)。第三步：上司與部下共同確認(rèn)目標(biāo)水平設(shè)定是否合理、措施是否妥當(dāng)、時(shí)刻設(shè)定是否合適等。人員培養(yǎng)指標(biāo)設(shè)定部門經(jīng)理及以上治理人員，依照下屬職員《能力提升打算》，擬定考核期內(nèi)對下屬人員的培訓(xùn)活動(dòng)內(nèi)容和需達(dá)到的目標(biāo)。然后與直接上司商討并確定，以此作為當(dāng)期人員培養(yǎng)考核指標(biāo)。治理改進(jìn)指標(biāo)必需具備的關(guān)鍵要素目的：目的是指改善活動(dòng)要達(dá)到的最終目標(biāo)。重點(diǎn)課題：為達(dá)到目標(biāo)需要從哪些方面進(jìn)行改善。措施：如何進(jìn)行改善，采取哪些具體措施。本期目標(biāo)：這些措施在本考核期內(nèi)，應(yīng)達(dá)到的時(shí)期性成果標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高。目標(biāo)責(zé)任人阻礙直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高。權(quán)重分配在同級不、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性?？冃Ш霞s績效指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重確定后，將績效指標(biāo)及權(quán)重分不填入《績效合約》（附表1）作為業(yè)績效考評的依據(jù)，部門經(jīng)理及以上治理人員的《績效合約》交人力資源部保管，其余人員的《績效合約》由其直接上司保管?？冃е笜?biāo)設(shè)定注意事項(xiàng)上司與部下共同制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施是提高目標(biāo)治理質(zhì)量的重要手段。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持指標(biāo)一致性。將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的操縱與評價(jià)。目標(biāo)治理卡績效指標(biāo)確定后，將目標(biāo)填入《目標(biāo)治理卡》(附表3)進(jìn)行治理。目的欄：填入該項(xiàng)改善活動(dòng)要達(dá)到的最終目標(biāo)。重點(diǎn)課題：填入為達(dá)到目標(biāo)需要做的改善活動(dòng)。措施：填入具體的改善措施。對跨考評時(shí)期的措施，原則上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個(gè)不打算，可另附紙講明。本期目標(biāo)：填入本考核期要達(dá)到的成果標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)期內(nèi)能完成的目標(biāo)原則上制定量化的效果指標(biāo)，如：成本降低2%等。跨考核期的目標(biāo)，需明確在考核期內(nèi)要達(dá)成的時(shí)期性目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，如：擬定庫存治理方案。職員培養(yǎng)：填入考核期內(nèi)對下屬人員的培養(yǎng)活動(dòng)目標(biāo)。目標(biāo)實(shí)施過程治理實(shí)施過程中的監(jiān)督與溝通上司需及時(shí)了解目標(biāo)在完成過程中出現(xiàn)的進(jìn)度、方向性偏差，與下屬共同制定解決措施。在外部因素發(fā)生重大變化時(shí)，上司應(yīng)與下屬共同商討并修正目標(biāo)。共同分析本期目標(biāo)完成過程中存在的問題，以便更好地制定下期目標(biāo)及措施。績效考評考評程序步驟內(nèi)容責(zé)任部門/人完成時(shí)刻第一步考評數(shù)據(jù)收集收集當(dāng)期經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)際完成數(shù)據(jù)相關(guān)職能部門季末收集部門評議結(jié)果人力資源部季末目標(biāo)責(zé)任人將自我評價(jià)填入《目標(biāo)治理卡》交給上司部門經(jīng)理或副總、總監(jiān)季末第二步考評經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)考評人力資源部計(jì)算季末部門評議各部門考評，人力資源部匯總季末治理改進(jìn)指標(biāo)、能力素養(yǎng)指標(biāo)、人員培養(yǎng)指標(biāo)考評直接上司季末第三步考評結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總將各類考評指標(biāo)的考評結(jié)果統(tǒng)計(jì)匯總形成部門或個(gè)人的考評得分以部門考評得分修正個(gè)人考評得分，得到個(gè)人最終考評結(jié)果人力資源部次季首月5日前第四步考評結(jié)果確認(rèn)一般職員考評結(jié)果確認(rèn)部門經(jīng)理次季首月8日前部門經(jīng)理考評結(jié)果確認(rèn)分管副總或總監(jiān)副總、總監(jiān)考評結(jié)果確認(rèn)總經(jīng)理考評數(shù)據(jù)收集經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集季末由相關(guān)職能部門填報(bào)《經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)績統(tǒng)計(jì)表》(附表5)將考核期內(nèi)各項(xiàng)實(shí)際完成的指標(biāo)數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。數(shù)據(jù)收集部門指標(biāo)類型可能的指標(biāo)數(shù)據(jù)收集部門財(cái)務(wù)類指標(biāo)銷售收入、制造成本降低率、庫存成本降低率、采購成本降低率等財(cái)務(wù)部質(zhì)量類指標(biāo)退貨率、一次交驗(yàn)合格率、統(tǒng)配率等品質(zhì)保證部進(jìn)度類指標(biāo)交貨及時(shí)率、物資供應(yīng)及時(shí)率等生產(chǎn)一部效率類指標(biāo)勞動(dòng)生產(chǎn)率等、制造周期等生產(chǎn)一部治理改進(jìn)、能力素養(yǎng)指標(biāo)考評數(shù)據(jù)收集季末部門經(jīng)理及以上治理人員對下屬職員治理改進(jìn)指標(biāo)、能力素養(yǎng)指標(biāo)進(jìn)行考評，并將結(jié)果記入《目標(biāo)考評卡》(附表4)報(bào)人力資源部。人員培養(yǎng)指標(biāo)考評數(shù)據(jù)收集季末副總或總監(jiān)對所轄部門經(jīng)理人員培養(yǎng)指標(biāo)進(jìn)行考評、總經(jīng)理對副總和總監(jiān)人員培養(yǎng)指標(biāo)進(jìn)行考評，并將考評結(jié)果記入《目標(biāo)考評卡》交人力資源部。部門評議指標(biāo)考評數(shù)據(jù)收集季末各部門填報(bào)《部門評議表》(附表2)交人力資源部。評分方法、標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類指標(biāo)評分方法、標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果記錄相關(guān)職能部門按期將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)際完成情況報(bào)人力資源部，人力資源部按下述評分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算各部門得分。人力資源部將將部門部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)考評得分，并記入相關(guān)部門經(jīng)理及以上人員的《目標(biāo)考評卡》部門評議指標(biāo)評分方法、標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果記錄各部門按如下標(biāo)準(zhǔn)對服務(wù)提供部門進(jìn)行評分，并將結(jié)果記入《部門評議表》交人力資源部。人力資源部匯總各部門提交的評議結(jié)果，計(jì)算被評議部門的平均得分將結(jié)果記入部門經(jīng)理《目標(biāo)考評卡》治理改進(jìn)指標(biāo)評分步驟、標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果記錄評分標(biāo)準(zhǔn)評分步驟第一步：前期自已評價(jià)目標(biāo)責(zé)任人就每個(gè)目標(biāo)課題記入實(shí)際的達(dá)成結(jié)果，依照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評價(jià)，并將自評分《目標(biāo)考評卡》交直接上司。第二步：上司考評上司接到下屬提交的《目標(biāo)考評卡》后，對部下目標(biāo)達(dá)成實(shí)績，目標(biāo)達(dá)成過程中的正確性、迅速性、完成工作的積極性、方法等進(jìn)行評價(jià)。第三步：上司與部下面談上司與下屬一起交流對本期目標(biāo)達(dá)成情況的意見，找出活動(dòng)開展中不足之處，提出改善意見，討論并確定下期的目標(biāo)和措施。第四步：記錄考評結(jié)果上司將考評結(jié)果及評語記入《目標(biāo)考評卡》交人力資源部考評結(jié)果記錄上司將下屬人員的治理改進(jìn)指標(biāo)考評結(jié)果記入《目標(biāo)考評卡》交人力資源部。能力素養(yǎng)評分方法、標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果記錄評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)參見附件1《能力素養(yǎng)評分標(biāo)準(zhǔn)》評分方法及結(jié)果記錄上司按上述標(biāo)準(zhǔn)對下屬在目標(biāo)達(dá)成過程中所表現(xiàn)出的能力、素養(yǎng)進(jìn)行評價(jià)，并將結(jié)果記入《目標(biāo)考評卡》職員培養(yǎng)指標(biāo)評分方法、標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果記錄評分標(biāo)準(zhǔn)評分方法及結(jié)果記錄對部門經(jīng)理及以上治理人員的考評，由其直接上司對其職員培養(yǎng)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，將評價(jià)結(jié)果記入《目標(biāo)考評卡》，然后交人力資源部。*僅適用于對部門經(jīng)理及以上治理人員的考評*僅適用于對部門經(jīng)理及以上治理人員的考評考評結(jié)果統(tǒng)計(jì)及確認(rèn)考評結(jié)果統(tǒng)計(jì)/匯總?cè)速Y源部將各項(xiàng)考評得分進(jìn)行匯總，得出被考評人或部門的總體得分。個(gè)人考評結(jié)果與部門績效掛鉤人力資源部用部門考評得分與公司部門考評平均得分的比值乘以個(gè)人考評得分得出個(gè)人考評的最終考評得分。部門經(jīng)理最終績效得分=部門經(jīng)理得分×所在部門得分÷公司部門績效平均分職員最終績效得分=職員得分×所在部門得分÷公司部門績效平均分績效考評結(jié)果應(yīng)用釋義績效考評結(jié)果應(yīng)用是指依照績效考評結(jié)果，對被考評者實(shí)施相應(yīng)的人力資源治理措施，將績效治理與其他人力資源治理制度聯(lián)系起來?？冃гu估結(jié)果要緊運(yùn)用于以下幾個(gè)方面：股權(quán)激勵(lì)、加薪、績效工資、超額利潤分享、任免、能力提升打算等。股權(quán)激勵(lì)公司將依照績效考評結(jié)果對核心職員給予不同程度的股權(quán)激勵(lì)，具體方法參見《長期激勵(lì)方案》?？儍?yōu)職員加薪加薪原則原則上公司將在每年銷售收入與上年同比增長金額10%的范圍內(nèi)給績優(yōu)職員一個(gè)工資級差的加薪。加薪名額確定程序及方法每年1月底往常，由財(cái)務(wù)部依照上年度銷售收入增長金額計(jì)算年度加薪總額，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后交人力資源部。人力資源部提出加薪總額在公司高、中、低職等分配比例的建議方案，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)確定。各職等的加薪總額確定后，由人力資源部框算各職等加薪人數(shù)，并按各部門該職等人數(shù)占該職等總?cè)藬?shù)的比例將加薪名額分配到各部門。人力資源部依照分配到各部門相應(yīng)職等的加薪名額及該部門該職等職員績效排名，按績效考評得分從高到低的順序選定加薪人員。加薪人員名單確定后，由人力資源部將名單交加薪人員主管領(lǐng)導(dǎo)（部門經(jīng)理及以上領(lǐng)導(dǎo)）會(huì)簽后，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)。經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由人力資源部從當(dāng)年1月份開始按加薪后的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)酬。績效工資釋義依照公司《薪酬治理制度》的規(guī)定，職員薪酬是按差不多工資、績效工資對年收入進(jìn)行規(guī)劃，績效工資的計(jì)付以績效考評結(jié)果為依據(jù)?？冃ЧべY分為季度績效工資和年度績效工資，依照不同業(yè)務(wù)類型及職級的工作特性，對不同職員季度績效工資、年度績效工資占年收入的比例作出了明確規(guī)定，詳細(xì)內(nèi)容參見《薪酬治理制度》。季度績效工資的計(jì)算程序及方法每季首月9日前，由人力資源部依照績效考評結(jié)果按以下方法計(jì)算職員績效工資計(jì)付比例(參見績效工資機(jī)會(huì)曲線)：AB段（績效得分在40分60分之間）績效工資計(jì)付比例=3.75%×(考評得分-40分)BD段(績效得分在60分100分之間)績效工資計(jì)付比例=75%+1.25%(考評得分-60分)季度實(shí)發(fā)績效工資=季度績效工資總額×季度績效工資計(jì)付比例年度績效工資計(jì)算程序及方法每年1月中旬前，由人力資源部將職員上年度四個(gè)季度的績效考評得分進(jìn)行加權(quán)平均，計(jì)算年度績效考評得分。具體公式如下：年度績效考評得分=第四季度得分×40%+（第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分）×20%得出年度績效考評得分后，按前述季度績效工資的計(jì)算方法計(jì)算年度績效工資計(jì)付比例。年度實(shí)發(fā)績效工資=年度績效工資總額×年度績效工資計(jì)付比例績效工資發(fā)放人力資源部將季度、年度實(shí)發(fā)績效工資報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由財(cái)務(wù)部發(fā)放。超額利潤分享原則年終實(shí)際利潤超過年初設(shè)定的目標(biāo)利潤時(shí)，對利潤超額部份進(jìn)行分享。利潤分享與績效考核結(jié)果掛鉤。利潤分享需體現(xiàn)不同崗位對公司利潤貢獻(xiàn)程度的大小。程序及方法在每年公司經(jīng)營打算編制中，設(shè)定年度目標(biāo)利潤指標(biāo)。年終由財(cái)務(wù)部計(jì)算利潤超額金額交人力資源部。利潤超額金額=年終實(shí)際利潤-目標(biāo)利潤人力資源部制定超額利潤分享比例建議方案，呈總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過后實(shí)施。人力資源部按如下方法對可分享利潤進(jìn)行試算，試算結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)放。超額利潤分配額=個(gè)人工資總額/公司工資總額×可分享利潤總額×年度績效工資計(jì)付比例任免制定業(yè)績矩陣部門經(jīng)理及以上治理人員依照績效考評和能力素養(yǎng)評價(jià)結(jié)果，制定下屬職員業(yè)績矩陣。業(yè)績矩陣應(yīng)用在C1、D1、D2區(qū)域的職員，業(yè)績突出、能力素養(yǎng)高，約占職員總數(shù)的15%左右，這部份職員需重點(diǎn)擢升。人力資源部需結(jié)合其業(yè)務(wù)專長和個(gè)人進(jìn)展意情愿，制定繼任打算表，作為公司相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域重要崗位的繼任人選，并有針對性地提供培訓(xùn)和鍛煉機(jī)會(huì)，使其盡快成為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或部門的領(lǐng)頭人。在B1、B2、C2、C3、D3區(qū)域的職員，業(yè)績和能力素養(yǎng)略微超過公司要求，這部份職員約占職員總數(shù)的35%，是公司經(jīng)營的中堅(jiān)力量。這部份職員需重點(diǎn)培養(yǎng)，提供在不同業(yè)務(wù)或職能部門的工作經(jīng)驗(yàn)，提高其綜合能力和工作效率，部份優(yōu)秀職員可進(jìn)入C1、D1、D2區(qū)域。在A1、A2、B3、C4、D4區(qū)域的職員，業(yè)績和能力素養(yǎng)差不多滿足或略低于公司要求，這部份職員約占職員總數(shù)的35%左右，是公司經(jīng)營正常運(yùn)行的重要保證。這部份職員需重點(diǎn)關(guān)心，找出其存在的問提供有針對性的培訓(xùn)、培養(yǎng)機(jī)會(huì)或提供適合其能力發(fā)揮的崗位，使其業(yè)績和技能盡快得到提升。