中國(guó)聯(lián)通人力資源咨詢項(xiàng)目

147/148中國(guó)聯(lián)通浙江省分公司中國(guó)聯(lián)通浙江省分公司

和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司H&JVANGUARDTraining&DevelopmentCO.LTD.本報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。第一部分職位描述與定崗定編標(biāo)準(zhǔn)職位體系定崗的定義定崗是指明確企業(yè)所需要的崗位數(shù)量；根據(jù)我們對(duì)浙江聯(lián)通的需求理解，我們通過(guò)組織分析法，對(duì)目前浙江聯(lián)通的現(xiàn)有組織狀況下對(duì)所有職位進(jìn)行了梳理。標(biāo)準(zhǔn)職位體系建立的方法與意義組織分析法是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計(jì)不同的崗位。在這里，我們的標(biāo)準(zhǔn)職位梳理是基于現(xiàn)有組織狀況下，對(duì)各部門中層以上干部通過(guò)訪談、問(wèn)卷進(jìn)行了深入調(diào)查。標(biāo)準(zhǔn)職位體系編制成功的關(guān)鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個(gè)可能會(huì)受到職位重新設(shè)計(jì)影響的人，讓大家了解:我們?yōu)槭裁匆毼皇崂恚繕?biāo)準(zhǔn)職位體系對(duì)我意味著什么？標(biāo)準(zhǔn)職位體系對(duì)組織會(huì)帶來(lái)什么好處?我需要準(zhǔn)備什么?目的是讓大家了解標(biāo)準(zhǔn)職位的意義，共同促進(jìn)職位梳理成功。標(biāo)準(zhǔn)職位體系梳理的結(jié)果和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目組專家與浙江聯(lián)通的人力資源部人員組成工作小組，對(duì)本項(xiàng)目三個(gè)試點(diǎn)單位：省公司以及杭州分公司和紹興分公司的所有部門職位進(jìn)行了討論梳理。最終成果見附錄4職位說(shuō)明書編寫職位說(shuō)明書編寫的目標(biāo)職位說(shuō)明書項(xiàng)目的目標(biāo)分為三個(gè)階段：編好、管好、用好。本次項(xiàng)目是編好職位說(shuō)明書，為以后管好、用好職位說(shuō)明書打下基礎(chǔ)。編寫好職位說(shuō)明書：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理思想和人力資源管理都要“責(zé)任落實(shí)到人”，才能真正實(shí)現(xiàn)，編好職位說(shuō)明書是基礎(chǔ)。本次項(xiàng)目目的是組織大家按照新的思路與方式編寫職位說(shuō)明書，明確每一職位應(yīng)盡職責(zé)，明確其在業(yè)務(wù)流程中的角色定位，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。管好職位說(shuō)明書：在明確責(zé)任的基礎(chǔ)上，人力資源工作者要根據(jù)職位變化情況及時(shí)跟進(jìn)，始終保持職位說(shuō)明書與職位職責(zé)的一致性；省分公司也將規(guī)范職位管理，完善規(guī)范科學(xué)的職位管理體系任職者。用好職位說(shuō)明書：在規(guī)范職位管理的基礎(chǔ)上，各級(jí)管理者都應(yīng)自覺使用職位說(shuō)明書這一管理工具，發(fā)揮其應(yīng)有作用，在嚴(yán)格的責(zé)任體系基礎(chǔ)上完善企業(yè)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)管理和人力資源管理。職位描述說(shuō)明職位管理與分析是人力資源管理的起點(diǎn)。職位說(shuō)明書是描述職位的說(shuō)明性文件，是人力資源管理過(guò)程的一個(gè)基本工具。職位是組織架構(gòu)的基本單元，是任職者正從事的任務(wù)和活動(dòng)的組合。職位描述的目的是為了明確職位名稱、職位的基本工作內(nèi)容，工作流程、以及如何完成，從而界定不同職位之間的工作邊界。職位說(shuō)明書是對(duì)職位的描述，是職位分析的結(jié)果。職位說(shuō)明主要是用來(lái)描述目標(biāo)崗位的工作目的、職責(zé)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及從事人員需要具備的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)以及其他相關(guān)與工作崗位相關(guān)的素質(zhì)和能力條件。主要描述該職位主要的日常工作內(nèi)容，產(chǎn)生于組織目標(biāo)的分解，是組織結(jié)構(gòu)的最小單元，但并不是工作內(nèi)容的全部，其內(nèi)容必須經(jīng)過(guò)部門主管討論同意，以確認(rèn)部門工作職責(zé)完全無(wú)紕漏的分解到每個(gè)職位。職位的設(shè)置依據(jù)組織戰(zhàn)略（目標(biāo)）的變遷，職位的演變基于人員素質(zhì)的發(fā)展。如果工作的內(nèi)容由于受到公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整影響或者工作內(nèi)容發(fā)生重大調(diào)整，要及時(shí)的對(duì)工作職責(zé)進(jìn)行重新分析審查，并作出相應(yīng)的調(diào)整，以滿足新的情況下工作需要，但是同時(shí)也要盡量保持一定的穩(wěn)定性。根據(jù)公司所有職位設(shè)置，編制標(biāo)準(zhǔn)職位體系，為浙江聯(lián)通提供職位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。職位說(shuō)明書的內(nèi)容根據(jù)管理所需信息，浙江聯(lián)通職位說(shuō)明書確定了十欄二十八個(gè)信息項(xiàng)目，可大致分為四個(gè)部分。首先抬頭部分為職位編碼：職位編碼是省分公司對(duì)所有職位按所屬地市分公司和部門進(jìn)行的統(tǒng)一編碼。其作用是為了規(guī)范職位管理，為今后實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理打下基礎(chǔ)。浙江聯(lián)通職位編碼由六位數(shù)字構(gòu)成，前兩位由省分人力資源部(此次為項(xiàng)目組)統(tǒng)一按所屬分公司分配，后四位由地市分公司人力資源部按部門編制。第一部分：職位基本信息職位基本信息提供了該職位的名稱、在組織中的位置等基本信息，包括職位標(biāo)識(shí)和工作關(guān)系兩欄。職位標(biāo)識(shí)包括6個(gè)信息項(xiàng)：職位名稱：公司批準(zhǔn)認(rèn)同的唯一確認(rèn)的職位名稱。所屬單位：職位的歸屬單位，如浙江省分公司，杭州分公司等；所屬部門：職位的歸屬部門，填至部門最小單位，如人力資源部，交換中心等；所屬職類職種：參考浙江聯(lián)通職類職種表，所屬職類職種信息項(xiàng)為該職位申報(bào)審批后歸入的相應(yīng)的職類職種，如財(cái)務(wù)金融、人力資源；工作地點(diǎn)：工作所處城市職位設(shè)立日期：設(shè)立日期信息工作關(guān)系欄包括直接上級(jí)、同僚和直接下屬三項(xiàng)：直接上級(jí)：在職人直接主管上級(jí)，也即工作匯報(bào)的上線；同僚：主要是指部門同級(jí)別的同事；直接下屬：在職人直接主管的下屬第二部分：主要職責(zé)主要職責(zé)部分描述了該職位設(shè)置的目的、應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)等，包括職位目的、主要職責(zé)兩欄。主要職責(zé)具體包括應(yīng)負(fù)職責(zé)、重要性和衡量標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)項(xiàng)。職位目的：簡(jiǎn)單、準(zhǔn)確的概括說(shuō)明該職位的存在的意義，以及達(dá)到的成果，對(duì)具體的實(shí)現(xiàn)過(guò)程不予描述。職位目的是設(shè)置該職位的主要目的，描述了該職位在組織中獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)。職位目的依據(jù)兩條原則確定，（1）部門職責(zé)分解至職位的最主要職責(zé)；（2）歸納提煉該職位承擔(dān)的所有職責(zé)。主要職責(zé)包括：應(yīng)負(fù)職責(zé)：在不評(píng)估個(gè)人意向、行動(dòng)或者心理過(guò)程前提下，可在工作中加以衡量的最小活動(dòng)組中的一個(gè)或者多個(gè)步驟。重要性：根據(jù)職責(zé)的重要程度對(duì)該職位應(yīng)負(fù)所有職責(zé)進(jìn)行的排序。如組織員工培訓(xùn)；衡量標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)價(jià)該項(xiàng)工作成果的標(biāo)準(zhǔn)或者數(shù)據(jù)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是為做好該職位所承擔(dān)每項(xiàng)職責(zé)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，作為個(gè)人考核指標(biāo)的依據(jù)。如培訓(xùn)計(jì)劃完成率；第三部分任職要求與培訓(xùn)任職要求根據(jù)第二部分主要職責(zé)，確定了任該職者應(yīng)具備的條件，包括“任職要求”、“任職資格”和“素質(zhì)要求”三欄。任職要求欄包括適應(yīng)年齡、適應(yīng)性別、所需學(xué)歷、所需職稱、適應(yīng)專業(yè)五個(gè)信息項(xiàng)。這是根據(jù)職位本身的特性對(duì)任職者提出必須具備的相關(guān)要求。所需培訓(xùn)確定了本崗位所需接受的相關(guān)培訓(xùn)，包括崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)兩欄，與培訓(xùn)工作對(duì)接。第四部分職位管理信息職位管理信息為該職位設(shè)置依據(jù)、本職位說(shuō)明書編寫責(zé)任人等，為規(guī)范職位管理提供有關(guān)信息，包括“職位依據(jù)”和“編制”兩欄?！熬幹啤睓诎ā熬帉憽薄ⅰ皩徍恕?、“批準(zhǔn)”和“編制日期”四項(xiàng)。主要是為組織認(rèn)可提供依據(jù)。附錄1：職位說(shuō)明書范例職位編碼：職位標(biāo)識(shí)：職位名稱：所屬單位：部門：所屬職類職種：工作地點(diǎn)：職位設(shè)立日期：職位目的：（簡(jiǎn)要介紹該職位的主要目的，突出該職位對(duì)組織獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)。）例如：組織/統(tǒng)籌/…./指導(dǎo)＋開展（一項(xiàng)或多項(xiàng)工作）＋促進(jìn)/達(dá)成/實(shí)現(xiàn)（對(duì)組織的一種貢獻(xiàn)）工作關(guān)系：（簡(jiǎn)要介紹該職位的匯報(bào)關(guān)系及在組織中的位置。）直接上級(jí)：同僚：直接下屬：

主要職責(zé)：應(yīng)負(fù)職責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)描述工作主要內(nèi)容；每一項(xiàng)描述代表單獨(dú)的，不同的工作流程和目的；每一項(xiàng)職責(zé)都是業(yè)務(wù)流程落實(shí)到職位的一項(xiàng)或幾項(xiàng)活動(dòng)（任務(wù)），該職位在此職責(zé)中承擔(dān)的責(zé)任根據(jù)流程而確定；按照工作的重要性，占用工作的時(shí)間多少順序等因素進(jìn)行排序；如果主要工作內(nèi)容變化，需要及時(shí)調(diào)整。12具體詳見《中國(guó)聯(lián)通浙江分公司職位說(shuō)明書匯編》，《杭州分公司職位說(shuō)明書匯編》，《紹興分公司職位說(shuō)明書匯編》。定崗定編定崗定編的描述定崗定編是企業(yè)職位管理中的一項(xiàng)基本工作。（定崗問(wèn)題在第一章已經(jīng)討論過(guò)。）定崗是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位，定編是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個(gè)人。但在實(shí)際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個(gè)崗位被確定之后，就會(huì)自動(dòng)有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。定崗定編的意義定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個(gè)共同的問(wèn)題，但也是處在不斷探討之中的一個(gè)問(wèn)題。它并沒有一個(gè)固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時(shí)期運(yùn)用不同的方法。定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃、預(yù)測(cè)，以便更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。由于人的主觀能動(dòng)性是難以預(yù)測(cè)的，所以，在任何時(shí)候，定崗定編都不可能是絕對(duì)準(zhǔn)確的，只可能是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來(lái)越快，在某一時(shí)間段上做出的定崗定編只可能在本時(shí)間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進(jìn)行再調(diào)整?，F(xiàn)在企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果人員越來(lái)越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來(lái)控制這些部門的人數(shù)。事實(shí)上，這種只靠人力資源部門進(jìn)行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個(gè)部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個(gè)大家在人員方面都能進(jìn)行自我約束、自我控制的機(jī)制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。影響職位與編制的基本要素影響企業(yè)定崗定編的基本要素有以下幾個(gè)方面：企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、使命：采用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，需要設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)組合方式，并配置相應(yīng)的資源，如組織協(xié)調(diào)權(quán)利、人員配置等，聯(lián)通以前曾實(shí)施的大運(yùn)維管理模式就賦予了運(yùn)維部門較大的協(xié)調(diào)權(quán)利，而目前聯(lián)通側(cè)重與移動(dòng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)也給予移動(dòng)相關(guān)部門以相當(dāng)?shù)闹С郑唤M織架構(gòu)：戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)予以支持，如部門職能的設(shè)計(jì)，管理的幅度，權(quán)利的架構(gòu)等等，聯(lián)通是通信運(yùn)營(yíng)商中第一個(gè)設(shè)立大客戶部門的，這種設(shè)置的目的即為了集中力量搶奪高端用戶；業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程包括技術(shù)流程，業(yè)務(wù)流程，監(jiān)控流程等等，流程的設(shè)計(jì)與企業(yè)整體運(yùn)行效率，與企業(yè)的定崗定編具有較大的關(guān)聯(lián)，工作流程的科學(xué)合理，可以對(duì)目前浙江聯(lián)通的因人設(shè)崗現(xiàn)象以避免。浙江聯(lián)通目前的工作流程存在著一定問(wèn)題，如公司正在推行的ERP系統(tǒng)由于缺少業(yè)務(wù)流程的預(yù)先優(yōu)化，并沒有對(duì)企業(yè)的工作效率起到明顯改善，反而對(duì)一部分工作的效率起到的相反的作用。信息系統(tǒng)：管理信息系統(tǒng)就是借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)所需的信息進(jìn)行采集、處理、儲(chǔ)存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如決策、評(píng)估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系統(tǒng)的完善，將對(duì)公司業(yè)務(wù)的規(guī)范與人員的精簡(jiǎn)起到很大的作用。定編的方法或工具企業(yè)定編的第一個(gè)原則是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編－企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。－所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡(jiǎn)有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn)。－所謂合理，就是要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來(lái)確定定員數(shù)。定編的第二個(gè)原則是進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則。－定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。從事這項(xiàng)工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。和君創(chuàng)業(yè)為浙江聯(lián)通提出解決定崗定編的問(wèn)題是從三個(gè)方面綜合考慮的：?jiǎn)T工總量控制、生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員數(shù)量控制、職能部門（含管理人員）控制。整體解決方案分為三個(gè)層次：基層基層高層總量控制一線員工驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)量分析根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位體系進(jìn)行核定中層職能部門4.1總量控制企業(yè)員工數(shù)量的核定必須與企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入、人工成本相結(jié)合。而人工成本受企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同階段、企業(yè)的規(guī)模大小不同、企業(yè)所處內(nèi)外部人力資源市場(chǎng)環(huán)境影響。我們確定人員總量時(shí)，所需要考慮的是：培訓(xùn)費(fèi)用、員工總收入、管理費(fèi)用三項(xiàng)。首先統(tǒng)計(jì)歷史營(yíng)業(yè)收入、人力資源成本（以上三項(xiàng)）與人員總量。其次，制定年初計(jì)劃時(shí)，根據(jù)營(yíng)業(yè)收入、人力資源成本投入，計(jì)算人員總量。在實(shí)際的管理過(guò)程中，建議省分公司在核定人力資源成本后，將人員總量權(quán)限下放給各地市經(jīng)營(yíng)單位，省公司負(fù)責(zé)人員編制的指導(dǎo)審核。4.2生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員數(shù)量控制對(duì)于生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員，確定其人員編制的過(guò)程中，首要任務(wù)是確定其人員數(shù)目的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。例如：對(duì)于集團(tuán)客戶部的客戶服務(wù)人員，客戶數(shù)目可能就是其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；對(duì)于1001客戶服務(wù)中心，呼叫量可能就是其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；對(duì)于運(yùn)維人員，驅(qū)動(dòng)因素可能就有兩項(xiàng)：基站數(shù)目和基站之間相隔里程。和君項(xiàng)目組對(duì)通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析省分公司與部分地市公司的歷史數(shù)據(jù)與綜合各方面經(jīng)驗(yàn)，確定一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)量參考標(biāo)準(zhǔn)。見附錄2。驅(qū)動(dòng)量標(biāo)準(zhǔn)并不是一成不變的，其必將是隨著企業(yè)管理水平的提高、員工熟練程度和技能的提高、相關(guān)技術(shù)與設(shè)備的引進(jìn)等因素而不斷發(fā)生變化，因此需要不斷的修正。這個(gè)修正的過(guò)程，標(biāo)志著企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平的提高，對(duì)員工素質(zhì)和企業(yè)管理水平的提升起導(dǎo)向和牽引的作用。附錄2：崗位驅(qū)動(dòng)量指導(dǎo)匯總表崗位驅(qū)動(dòng)量指導(dǎo)匯總表崗位類別崗位名稱驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)量（1）機(jī)房類機(jī)房網(wǎng)管值機(jī)機(jī)房值班單設(shè)機(jī)房的配4人，不單設(shè)機(jī)房的配2人（2）基網(wǎng)傳輸工程管理工程數(shù)目200個(gè)單位工程/人管線維護(hù)管理?xiàng)U線長(zhǎng)度，管道長(zhǎng)度，遷改，搶修2600桿公里/人傳輸工程審核工程數(shù)目600個(gè)單位工程/人傳輸網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃光纜長(zhǎng)度2800公里/人動(dòng)力維護(hù)管理機(jī)房值班單設(shè)機(jī)房的配4人，不單設(shè)機(jī)房的由（動(dòng)力）機(jī)務(wù)員兼任（動(dòng)力）機(jī)務(wù)員基站數(shù)量150個(gè)基站/人（3）數(shù)據(jù)、固定與互聯(lián)網(wǎng)部系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)管理設(shè)備數(shù)量/數(shù)據(jù)語(yǔ)音業(yè)務(wù)量1臺(tái)MSCP/人，3臺(tái)OLT、50臺(tái)ONU數(shù)據(jù)維護(hù)，ATM交換機(jī)：2臺(tái)，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)接入點(diǎn)數(shù)量174個(gè)點(diǎn)/人工程管理設(shè)備數(shù)量/相關(guān)業(yè)務(wù)量50臺(tái)ONU數(shù)據(jù)維護(hù)/人數(shù)據(jù)機(jī)務(wù)員數(shù)據(jù)接入維護(hù)搶修140套/人數(shù)據(jù)設(shè)備機(jī)務(wù)員設(shè)備數(shù)量/數(shù)據(jù)語(yǔ)音業(yè)務(wù)量2臺(tái)數(shù)據(jù)交換/人（或者3臺(tái)網(wǎng)關(guān)/人,或者1臺(tái)MSCP/人，或者3臺(tái)OLT/人）互聯(lián)網(wǎng)專線/寬帶業(yè)務(wù)管理設(shè)備數(shù)量/數(shù)據(jù)語(yǔ)音業(yè)務(wù)量12臺(tái)路由器，10互聯(lián)網(wǎng)交換機(jī)/人（4）運(yùn)維交換系統(tǒng)機(jī)務(wù)員諾基亞或者北電G網(wǎng)與C網(wǎng)設(shè)備G-HLR:1臺(tái)，G-MSC:2臺(tái)（或G-MSC3:1臺(tái)或C-HLR:1臺(tái)，C-MSC:1臺(tái)）局?jǐn)?shù)據(jù)管理匯接點(diǎn)的維護(hù)10個(gè)一下配2人，每增加10個(gè)增加1人傳輸設(shè)備機(jī)務(wù)員傳輸維護(hù)搶修，工程，網(wǎng)管320套/人傳輸網(wǎng)絡(luò)維護(hù)電路、光纖，DDF資源管理傳輸設(shè)備640套，光纜3200公里，DDF0個(gè)/人基站機(jī)務(wù)員基站設(shè)備管理，維護(hù)搶修，工程，網(wǎng)管，代維，BSC維護(hù)數(shù)量2臺(tái)數(shù)據(jù)交換，13臺(tái)網(wǎng)關(guān)/人（或者128個(gè)（基站）/人或者8個(gè)BSC/人）（5）計(jì)費(fèi)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)支撐各類電信業(yè)務(wù)的用戶數(shù)；相關(guān)結(jié)算單位數(shù)服務(wù)25個(gè)用戶/人，125個(gè)結(jié)算單位/人計(jì)費(fèi)營(yíng)帳業(yè)務(wù)管理公司各類電信業(yè)務(wù)計(jì)費(fèi)方面的咨詢、投訴量20個(gè)咨詢/天.人（6）增值業(yè)務(wù)部增值業(yè)務(wù)開發(fā)管理增值業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù)定員3人增值系統(tǒng)維護(hù)設(shè)備數(shù)量/數(shù)據(jù)語(yǔ)音業(yè)務(wù)量1套前置機(jī)，1臺(tái)網(wǎng)管/人（7）信息系統(tǒng)部系統(tǒng)支撐營(yíng)業(yè)廳數(shù)量，OA系統(tǒng)的咨詢、事務(wù)處理量；20個(gè)營(yíng)業(yè)廳/人，5個(gè)/天.人系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)建設(shè)和維護(hù)數(shù)目7個(gè)/月.人（8）客服部欠費(fèi)管理員催繳單數(shù)協(xié)助律師催繳話費(fèi)400人次/天，客戶欠費(fèi)咨詢15人次/天，客戶欠費(fèi)投訴20人次/天，領(lǐng)取匯款單41張/月電話營(yíng)銷回訪量100戶/天/人綜合投訴管理員受理人次上門投訴接待20人次/天，接受電話投訴8起/天/人，重要投訴6起/天/人，回復(fù)支撐部門30起/天/人，客戶額外服務(wù)1起/天/人，銷號(hào)客戶受理52起/天/人，1001話務(wù)員日均呼量200呼/人/天（9）市場(chǎng)部渠道管理代理商管理數(shù)量，業(yè)務(wù)接入2.3家代理點(diǎn)、0.58家合作營(yíng)業(yè)廳（大賣場(chǎng)）、12家“千村百店”/月，受理13家服務(wù)商/人，客服管理23家/人業(yè)務(wù)資料管理員資料整理每月約7000張卡下放、7000張卡封制作、3500份資料錄入等（10）集團(tuán)客戶部集團(tuán)客戶拓展發(fā)展集團(tuán)客戶數(shù)量2個(gè)/人/天集團(tuán)客戶服務(wù)服務(wù)客戶數(shù)量28戶/天/人（11）營(yíng)業(yè)廳營(yíng)業(yè)廳服務(wù)客戶數(shù)30人次/天/人營(yíng)業(yè)前臺(tái)業(yè)務(wù)受理（筆）100筆/人/天4.3職能管理人員數(shù)量控制職能管理人員的數(shù)量可以從兩個(gè)方面考慮，第一是基于職能部門的職位分析，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)職位體系來(lái)設(shè)定人員數(shù)量；第二是根據(jù)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)內(nèi)部各種崗位的人員數(shù)目有著潛在的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動(dòng)化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。包括職能部門與生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門之間的比例關(guān)系；職能部門、生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的比例關(guān)系；管理崗位與全體員工崗位的比例關(guān)系。具體操作辦法見附錄3《定崗定編制度》。附錄3浙江聯(lián)通定崗定編制度浙江聯(lián)通定崗定編制度第一章總則（目的與原則）為了有效控制浙江聯(lián)通的人員總量，科學(xué)的核定省分公司各部門、各地市分公司人員編制的標(biāo)準(zhǔn)，從而有效的挖掘員工的工作潛力，提高用人效率，特制定本制度。定崗確定各部門的崗位設(shè)置，而定編確定了人員的編制。省分公司各部門和地市分公司定崗定編數(shù)目屬于年初計(jì)劃制定內(nèi)容的重要項(xiàng)目，列入組織年度考核項(xiàng)目。定崗定編的標(biāo)準(zhǔn)與公司的經(jīng)營(yíng)狀況相聯(lián)系，各部門的編制總量由人工成本進(jìn)行控制。定崗定編的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)浙江聯(lián)通的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行及時(shí)修訂。（組織保障）省分公司人力資源部負(fù)責(zé)制定及修改定崗定編制度，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。省分公司人力資源部負(fù)責(zé)修改本制度的相關(guān)附件，即定崗定編標(biāo)準(zhǔn)，并下發(fā)定崗定編計(jì)算辦法，核定省分各部門和各地市分公司的人員編制。各分公司人力資源部根據(jù)定崗定編標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算本分公司人員編制，并報(bào)省分公司人力資源部批準(zhǔn)實(shí)施。各級(jí)管理者為各自管理范圍定崗定編的執(zhí)行者，為本人管理范圍內(nèi)定崗定編的第一負(fù)責(zé)人。（適用范圍）第八條本制度適用于浙江聯(lián)通省分公司各部門、各地市分公司及縣市分公司。第二章員工總量（員工總量定義與原則）員工總量是指組織中各類員工的總數(shù)（含正式工、合同工、勞務(wù)用工及試用、見習(xí)、外聘及臨時(shí)工）。員工總量受各經(jīng)營(yíng)單位的營(yíng)業(yè)收入、人工成本、人均人工成本影響。營(yíng)業(yè)收入是指經(jīng)營(yíng)實(shí)體（省分公司、地市分公司）年度業(yè)務(wù)收入和服務(wù)收入的總和。人工成本是指經(jīng)營(yíng)實(shí)體年度員工薪酬總額與人力資源管理、服務(wù)、開發(fā)成本（費(fèi)用）的總和。在相同條件下，對(duì)于非核心崗位的新員工招聘，應(yīng)以臨時(shí)工、勞務(wù)用工為主，正式工為輔，減少正式工的招聘使用數(shù)量。原則上浙江聯(lián)通不再增加正式員工的聘任。（員工總量的核定）第十三條各地市分公司的人工成本根據(jù)地市分公司營(yíng)業(yè)收入*薪酬計(jì)提比例+管理費(fèi)用計(jì)算。其中：薪酬計(jì)提比例由薪酬制度確定，管理費(fèi)用由省分公司計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部核定。第十四條各地市人均成本根據(jù)上一年度人均成本數(shù)據(jù)，按公司經(jīng)營(yíng)狀況制定。第十五條各地市分公司員工總量指導(dǎo)數(shù)據(jù)為員工總量=人工成本/人均成本數(shù)據(jù)。具體數(shù)據(jù)由各地市分公司人力資源部計(jì)算后連同各項(xiàng)數(shù)據(jù)報(bào)省分公司人力資源部審批。第十六條省分公司在組織機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)模式不變的情況下，原則上不再增加人員編制。第三章生產(chǎn)崗位人員定崗定編（生產(chǎn)崗位人員定崗定編依據(jù)）第十七條省分公司人力資源部制定各生產(chǎn)部門的標(biāo)準(zhǔn)崗位設(shè)置（含職位名稱、職位指責(zé)），各地市分公司根據(jù)省分公司生產(chǎn)部門標(biāo)準(zhǔn)職位體系，規(guī)范本分公司的生產(chǎn)崗位設(shè)置，并報(bào)省分公司人力資源部審批。第十八條生產(chǎn)崗位的人員編制受生產(chǎn)崗位的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素及驅(qū)動(dòng)量影響。第十九條崗位的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是指影響該崗位任職人員數(shù)目的關(guān)鍵因素，即關(guān)鍵職責(zé)因素。第二十條驅(qū)動(dòng)量包括驅(qū)動(dòng)總量和人均驅(qū)動(dòng)量。驅(qū)動(dòng)總量指某崗位驅(qū)動(dòng)因素的所有數(shù)量。人均驅(qū)動(dòng)量指崗位的任職者能夠承擔(dān)的最大驅(qū)動(dòng)量。第二十一條生產(chǎn)崗位的人員編制數(shù)量指導(dǎo)數(shù)據(jù)為崗位人員編制數(shù)量=驅(qū)動(dòng)總量/人均驅(qū)動(dòng)量。（生產(chǎn)崗位定崗定編程序）第二十二條各地市分公司負(fù)責(zé)本分公司的生產(chǎn)崗位人員編制數(shù)據(jù)（標(biāo)準(zhǔn)職位變動(dòng)、崗位驅(qū)動(dòng)總量、人均驅(qū)動(dòng)量）的統(tǒng)計(jì)，并于每財(cái)政年度末匯總本年度相關(guān)數(shù)據(jù)，報(bào)省分公司人力資源部備案。第二十三條省分公司人力資源部負(fù)責(zé)省分生產(chǎn)部門的生產(chǎn)崗位定崗定編數(shù)據(jù)的匯總以及全省生產(chǎn)崗位定編數(shù)據(jù)的分析，制定人均驅(qū)動(dòng)量的指導(dǎo)數(shù)據(jù)。第二十四條各地市分公司根據(jù)省分公司生產(chǎn)崗位人均驅(qū)動(dòng)量指導(dǎo)數(shù)據(jù)、預(yù)計(jì)下一年度驅(qū)動(dòng)總量數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)下一年度生產(chǎn)崗位人員編制，報(bào)省分公司人力資源部審批。第二十五條省分公司人力資源部負(fù)責(zé)省分公司生產(chǎn)部門的驅(qū)動(dòng)總量和人員編制數(shù)量的核定。第四章管理職能人員定崗定編（職能人員定崗定編依據(jù)）第二十六條管理人員、職能部門人員、生產(chǎn)部門的職能人員的定崗定編根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位體系確定。第二十七條標(biāo)準(zhǔn)職位體系是指根據(jù)職位分析后確定的職位設(shè)置體系。標(biāo)準(zhǔn)職位體系受組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式影響。第二十八條管理職能人員與生產(chǎn)崗位人員數(shù)量比根據(jù)上一年度數(shù)量比，進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。第二十九條原則上管理職能崗位采用一崗一人，特殊情況由用人單位報(bào)人力資源部門審批。（管理職能人員定崗定編流程）第三十條省分公司人力資源部負(fù)責(zé)省分公司各部門的標(biāo)準(zhǔn)職位體系建設(shè)，并指導(dǎo)各地市分公司的職位設(shè)置與標(biāo)準(zhǔn)職位體系建設(shè)。第三十一條各地市分公司人力資源部根據(jù)省分公司人力資源部指導(dǎo)意見，規(guī)范本分公司的職位設(shè)置，報(bào)省分公司人力資源部審批。第三十二條省分公司人力資源部負(fù)責(zé)職位設(shè)置的變更審批與特殊崗位的多人任職情況審批。第三十三條管理職能人員的定崗定編計(jì)劃于每一財(cái)政年度的年初制定。第五章定崗定編數(shù)據(jù)存檔與申訴（數(shù)據(jù)匯總與存檔）第三十四條各地市分公司人力資源部負(fù)責(zé)本分公司定崗定編數(shù)據(jù)的匯總與分析，并根據(jù)定崗定編制度規(guī)定制定年度用人計(jì)劃，并報(bào)省分公司人力資源部審批。第三十五條省分公司負(fù)責(zé)制定省分公司定崗定編方案，審批各地市分公司用人計(jì)劃和省分各部門的用人計(jì)劃。第三十六條定崗定編數(shù)據(jù)修正期為一年。第三十七條定崗定編相關(guān)數(shù)據(jù)由各級(jí)人力資源部門保存，保存期3年。第三十八條保存期滿，由各級(jí)人力資源部門負(fù)責(zé)銷毀。（定崗定編申訴）第三十九條浙江聯(lián)通經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)對(duì)省分公司及各地市分公司人員編制由最終決定權(quán)，但應(yīng)尊重人力資源部門意見。第六章附則第四十條本制度的解釋權(quán)歸浙江聯(lián)通省分公司人力資源部。第四十一條本制度的最終決定、修改、廢除權(quán)歸浙江聯(lián)通省分公司經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)。第四十二條本制度的實(shí)施時(shí)間為年月日。定崗定編最后成果根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目組和浙江聯(lián)通成員組成的工作小組與省公司、杭州分公司和紹興分公司的相關(guān)部門討論，以及定崗定編制度與驅(qū)動(dòng)量表，提出了基于聯(lián)通管理現(xiàn)狀的定崗定編建議。具體見附錄4《標(biāo)準(zhǔn)職位體系》。附錄4標(biāo)準(zhǔn)職位體系4－1浙江聯(lián)通標(biāo)準(zhǔn)職位體系省公司標(biāo)準(zhǔn)職位設(shè)置參考表部門名稱標(biāo)準(zhǔn)崗位建議建議編制(1)綜合部經(jīng)理1副經(jīng)理1總經(jīng)理秘書1綜合秘書2機(jī)要秘書1檔案管理1文印員1后勤管理2安全保衛(wèi)1（2）基建辦經(jīng)理1土建施工管理1通信工藝管理1基建綜合管理1安裝施工管理1(3)黨群部（新聞中心）經(jīng)理（新聞中心主任）1黨群干事1宣傳干事1新聞中心副主任1新聞采編3（4）財(cái)務(wù)部（ERP）經(jīng)理1副經(jīng)理1工程財(cái)務(wù)管理3經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理3核算會(huì)計(jì)4管理會(huì)計(jì)3資金管理2出納2（5）計(jì)劃部（項(xiàng)目管理部）經(jīng)理1副經(jīng)理1綜合物資管理1綜合統(tǒng)計(jì)2綜合管理1綜合檔案管理1項(xiàng)目管理6商務(wù)管理4計(jì)劃管理2工程物資帳務(wù)管理2工程物資管理1（6）運(yùn)行監(jiān)督部經(jīng)理1副經(jīng)理1運(yùn)維技術(shù)管理6網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督管理4通信網(wǎng)絡(luò)固定資產(chǎn)管理1安全生產(chǎn)監(jiān)督管理1綜合管理1（7）互聯(lián)互通部經(jīng)理1副經(jīng)理1網(wǎng)間通信質(zhì)量管理1網(wǎng)間結(jié)算管理1網(wǎng)間規(guī)劃管理員1（8）基網(wǎng)部經(jīng)理1副經(jīng)理1電路調(diào)度管理2動(dòng)力工程管理1動(dòng)力維護(hù)管理1傳輸規(guī)劃管理1傳輸工程管理2傳輸維護(hù)管理4（9）計(jì)費(fèi)、結(jié)算與信息系統(tǒng)部經(jīng)理1副經(jīng)理1計(jì)費(fèi)營(yíng)帳數(shù)據(jù)分析4技術(shù)支撐管理7計(jì)費(fèi)營(yíng)帳系統(tǒng)機(jī)務(wù)員4計(jì)費(fèi)營(yíng)帳業(yè)務(wù)管理17計(jì)費(fèi)營(yíng)帳稽核管理1項(xiàng)目管理1綜合管理1（10）技術(shù)信息部（研發(fā)部）經(jīng)理1副經(jīng)理1信息化與技術(shù)管理3研發(fā)技術(shù)15系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)管理4綜合管理1計(jì)算機(jī)技術(shù)2（11）監(jiān)察室經(jīng)理1監(jiān)察管理2（12）企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理1經(jīng)營(yíng)體制管理1縣市工作管理1綜合管理1（13）數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)理1副經(jīng)理2業(yè)務(wù)管理6項(xiàng)目管理6維護(hù)管理3規(guī)劃管理1綜合管理1（14）移動(dòng)部經(jīng)理副經(jīng)理維護(hù)管理網(wǎng)管系統(tǒng)值機(jī)網(wǎng)管系統(tǒng)管理數(shù)據(jù)分析管理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃管理網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化管理項(xiàng)目管理綜合管理1（15）增值業(yè)務(wù)部經(jīng)理1副經(jīng)理（分管技術(shù)、業(yè)務(wù)）2增值業(yè)務(wù)開發(fā)管理3增值業(yè)務(wù)發(fā)展管理3增值系統(tǒng)建設(shè)維護(hù)管理3綜合管理1（16）質(zhì)量與服務(wù)監(jiān)督部經(jīng)理1綜合體系管理2服務(wù)質(zhì)量管理2（17）集團(tuán)客戶部總監(jiān)1副總監(jiān)1業(yè)務(wù)督導(dǎo)1業(yè)務(wù)管理1綜合管理2客戶俱樂部建設(shè)管理3業(yè)務(wù)拓展管理8技術(shù)支撐管理6營(yíng)銷策劃管理2客戶關(guān)系管理3（18）客服部經(jīng)理1副經(jīng)理1客服中心主任1客戶服務(wù)管理5營(yíng)銷管理1運(yùn)維建設(shè)管理5呼叫中心管理41001話務(wù)員驅(qū)動(dòng)量電話營(yíng)銷管理2（19）綜合市場(chǎng)部經(jīng)理1副經(jīng)理1終端管理業(yè)務(wù)管理市場(chǎng)分析管理渠道管理驅(qū)動(dòng)量綜合管理1技術(shù)管理廣告宣傳管理營(yíng)銷策劃管理（20）工會(huì)副主席1工會(huì)干事1工會(huì)秘書1工會(huì)會(huì)計(jì)1（21）人力資源部經(jīng)理（培訓(xùn)部經(jīng)理）副經(jīng)理綜合管理人力資源管理薪酬激勵(lì)管理安全保護(hù)管理（22）培訓(xùn)部經(jīng)理副經(jīng)理教育培訓(xùn)管理教務(wù)管理4－2杭州分公司標(biāo)準(zhǔn)職位體系：杭州分公司標(biāo)準(zhǔn)職位設(shè)置參考表部門名稱標(biāo)準(zhǔn)崗位建議編制建議（1）綜合部（新聞中心）經(jīng)理（兼新聞中心主任）1副經(jīng)理1新聞中心副主任1新聞采編1檔案管理1綜合秘書2機(jī)要秘書1后勤管理6～8綜合管理1安全保衛(wèi)4駕駛員26（2）人力資源部經(jīng)理1保險(xiǎn)福利管理1人事管理1教育培訓(xùn)管理1薪酬福利管理1（3）計(jì)財(cái)部經(jīng)理1副經(jīng)理（運(yùn)營(yíng)、綜合、項(xiàng)目管理）3卡類物資管理1出納2統(tǒng)計(jì)1核算會(huì)計(jì)7項(xiàng)目管理2綜合管理1（4）信息系統(tǒng)部經(jīng)理1副經(jīng)理1計(jì)費(fèi)管理5系統(tǒng)支撐4系統(tǒng)開發(fā)2業(yè)務(wù)處理5（5）數(shù)據(jù)固定與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)理1副經(jīng)理1數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理驅(qū)動(dòng)量互聯(lián)網(wǎng)專線/寬帶業(yè)務(wù)管理2網(wǎng)站策劃管理1綜合管理1綜合物資管理1渠道管理員1（驅(qū)動(dòng)量)工程維護(hù)管理驅(qū)動(dòng)量系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)管理6系統(tǒng)值機(jī)員4～6（6）移動(dòng)部經(jīng)理1副經(jīng)理（動(dòng)力、工程、維護(hù)）3綜合管理1動(dòng)力中心主任1動(dòng)力維護(hù)管理1動(dòng)力規(guī)劃調(diào)度1動(dòng)力系統(tǒng)值機(jī)4基站協(xié)調(diào)管理1交換工程建設(shè)管理驅(qū)動(dòng)量室內(nèi)覆蓋管理1基站工程建設(shè)管理5交換中心交換中心主任1交換維護(hù)管理驅(qū)動(dòng)量局?jǐn)?shù)據(jù)管理員驅(qū)動(dòng)量交換系統(tǒng)優(yōu)化管理2交換系統(tǒng)值機(jī)4搶修中心主任1傳輸及動(dòng)力維護(hù)管理驅(qū)動(dòng)量網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控及維護(hù)管理1無(wú)線網(wǎng)絡(luò)維護(hù)管理1網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃管理驅(qū)動(dòng)量網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化管理2增值業(yè)務(wù)支撐中心主任1增值系統(tǒng)維護(hù)管理驅(qū)動(dòng)量增值系統(tǒng)值機(jī)員4（7）基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理1副經(jīng)理1傳輸網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃優(yōu)化管理1綜合管理1綜合資源管理2傳輸系統(tǒng)值機(jī)員4～6傳輸網(wǎng)絡(luò)維護(hù)3～4傳輸設(shè)備機(jī)務(wù)員6～8工程管理6～7工程物資采購(gòu)管理1管線維護(hù)搶修中心主任1管線維護(hù)管理5（8）運(yùn)維部經(jīng)理1副經(jīng)理1電路調(diào)度管理1工程驗(yàn)收管理1互聯(lián)互通管理1運(yùn)維管理2綜合物資采購(gòu)1綜合物資調(diào)配管理1工程物資帳務(wù)管理1固定資產(chǎn)管理1設(shè)備維護(hù)管理8系統(tǒng)優(yōu)化管理2系統(tǒng)值機(jī)員4綜合管理1（9）增值業(yè)務(wù)部經(jīng)理1副經(jīng)理1增值業(yè)務(wù)發(fā)展管理4增值業(yè)務(wù)開發(fā)管理3（10）市區(qū)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理副經(jīng)理客戶服務(wù)中心主任業(yè)務(wù)督導(dǎo)員客戶關(guān)系管理員業(yè)務(wù)發(fā)展中心主任收入核算統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)信息分析渠道管理（業(yè)務(wù)拓展小組）已歸并到集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)部（資料組）資料管理營(yíng)業(yè)中心主任質(zhì)檢督導(dǎo)員在綜合市場(chǎng)部營(yíng)業(yè)督導(dǎo)員營(yíng)業(yè)廳執(zhí)行經(jīng)理營(yíng)業(yè)廳業(yè)務(wù)管理員綜合管理中心主任綜合管理運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)出納（11）集團(tuán)客戶部總監(jiān)1副總監(jiān)2業(yè)務(wù)拓展管理驅(qū)動(dòng)量客戶關(guān)系管理驅(qū)動(dòng)量技術(shù)支撐管理5考核管理1投訴管理員4業(yè)務(wù)受理2綜合管理1（12）黨群部（監(jiān)察室）經(jīng)理1黨群干事2（13）工會(huì)工會(huì)主席1工會(huì)干事2（14）無(wú)線尋呼事業(yè)部經(jīng)理1副經(jīng)理1客戶服務(wù)中心主任1業(yè)務(wù)指導(dǎo)1信息采編4營(yíng)銷管理4電話營(yíng)銷代表驅(qū)動(dòng)量基站維護(hù)2基站值機(jī)員8局?jǐn)?shù)據(jù)管理1客服代表驅(qū)動(dòng)量綜合管理1（15）綜合市場(chǎng)部總監(jiān)副總監(jiān)業(yè)務(wù)管理經(jīng)營(yíng)分析管理渠道管理廣告宣傳管理營(yíng)銷策劃管理業(yè)務(wù)督導(dǎo)綜合管理4－3紹興分公司標(biāo)準(zhǔn)職位體系紹興分公司崗位設(shè)置及基本描述參考表(修改)部門名稱標(biāo)準(zhǔn)職位體系建議建議編制（1）綜合部經(jīng)理1副經(jīng)理1綜合管理1秘書1質(zhì)量管理1安全保衛(wèi)1基建物業(yè)管理2檔案管理1后勤管理2（2）人力資源部經(jīng)理1副經(jīng)理（黨建）1黨團(tuán)干事1薪酬激勵(lì)管理1人力資源管理1（3）計(jì)財(cái)部經(jīng)理1副經(jīng)理1會(huì)計(jì)5統(tǒng)計(jì)1項(xiàng)目管理2工程物資管理1審計(jì)1卡物管理1帳務(wù)管理1出納2ERP系統(tǒng)管理員1（4）信息計(jì)費(fèi)結(jié)算部經(jīng)理1副經(jīng)理1計(jì)費(fèi)稽核1計(jì)費(fèi)系統(tǒng)支撐驅(qū)動(dòng)量網(wǎng)絡(luò)與終端維護(hù)2計(jì)費(fèi)營(yíng)帳業(yè)務(wù)管理2計(jì)費(fèi)營(yíng)帳系統(tǒng)值機(jī)員2綜合管理1（5）基網(wǎng)經(jīng)理1綜合管理1管線工程管理驅(qū)動(dòng)量管線維護(hù)管理驅(qū)動(dòng)量傳輸工程審核驅(qū)動(dòng)量（6）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化經(jīng)理1副經(jīng)理1網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化管理2網(wǎng)優(yōu)數(shù)據(jù)管理2無(wú)線硬件管理2室內(nèi)覆蓋管理1GPSONE定位業(yè)務(wù)管理1（7）運(yùn)維部經(jīng)理1副經(jīng)理1固定資產(chǎn)管理1綜合管理1交換中心交換中心主任1交換系統(tǒng)分析1互聯(lián)互通管理1交換系統(tǒng)值機(jī)員4局?jǐn)?shù)據(jù)管理驅(qū)動(dòng)量交換系統(tǒng)機(jī)務(wù)員3傳輸中心傳輸中心主任1工程管理1～2傳輸設(shè)備機(jī)務(wù)員驅(qū)動(dòng)量傳輸網(wǎng)絡(luò)維護(hù)驅(qū)動(dòng)量數(shù)據(jù)設(shè)備機(jī)務(wù)員驅(qū)動(dòng)量基站中心基站中心主任1工程管理1基站機(jī)務(wù)員驅(qū)動(dòng)量系統(tǒng)分析員1～2動(dòng)力中心動(dòng)力支撐中心主任1動(dòng)力值機(jī)員4動(dòng)力機(jī)務(wù)員驅(qū)動(dòng)量（8）綜合市場(chǎng)部經(jīng)理1營(yíng)銷策劃管理2渠道管理2綜合管理1業(yè)務(wù)資料管理員1～2業(yè)務(wù)管理1（9）建設(shè)規(guī)劃部經(jīng)理1網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃1工程管理2項(xiàng)目管理1工程協(xié)調(diào)1（10）客戶關(guān)系部經(jīng)理1副經(jīng)理2綜合管理1欠費(fèi)管理員驅(qū)動(dòng)量投訴管理員驅(qū)動(dòng)量營(yíng)業(yè)員驅(qū)動(dòng)量流動(dòng)營(yíng)業(yè)管理驅(qū)動(dòng)量大客戶俱樂部服務(wù)管理1電話營(yíng)銷（96198，1001...）驅(qū)動(dòng)量集團(tuán)業(yè)務(wù)（發(fā)展）管理驅(qū)動(dòng)量集團(tuán)業(yè)務(wù)（技術(shù)）管理1集團(tuán)業(yè)務(wù)（服務(wù)）管理驅(qū)動(dòng)量業(yè)務(wù)管理1客服中心1001客服中心主任1業(yè)務(wù)技能督導(dǎo)21001客服中心綜合投訴管理員驅(qū)動(dòng)量1001客服中心話務(wù)員驅(qū)動(dòng)量(11)數(shù)據(jù)部經(jīng)理1副經(jīng)理1專線、租線業(yè)務(wù)管理1增值業(yè)務(wù)管理3數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理2～3綜合管理1（12）工會(huì)工會(huì)主席1工會(huì)干事1注：由于種種原因，部分部門沒有能進(jìn)行共同討論確認(rèn)，或者及時(shí)反饋，因此在本表中沒有反映。第二部分浙江聯(lián)通績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須建立健全其人力資源管理機(jī)制。所謂機(jī)制，是指事務(wù)如何發(fā)揮作用的機(jī)理或者原理。人力資源管理機(jī)制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素如何發(fā)揮其作用的機(jī)理。人力資源管理包括四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制?？?jī)效管理作為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績(jī)效管理在以上四大機(jī)制的運(yùn)行過(guò)程中，起著不可替代的作用。通過(guò)績(jī)效管理體系，可以明確企業(yè)、部門、員工的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。因此，績(jī)效管理體系是牽引機(jī)制的核心職能模塊。同樣，通過(guò)績(jī)效管理，可以明確企業(yè)的激勵(lì)、約束和淘汰機(jī)制與條件。績(jī)效管理概念績(jī)效（Performance）也稱業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成效和成果。企業(yè)績(jī)效，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果和效率。企業(yè)績(jī)效包括組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。其中，組織績(jī)效，就是組織運(yùn)營(yíng)管理的過(guò)程和效果；個(gè)人績(jī)效是指員工的工作成果以及達(dá)到成果的過(guò)程。所謂績(jī)效管理，是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功的達(dá)到目標(biāo)的管理方法以促進(jìn)員工與組織取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程?？?jī)效管理的目的在于不斷提高組織績(jī)效與員工績(jī)效?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程?？?jī)效管理的程序包括計(jì)劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核/檢查、回報(bào)/反饋四個(gè)階段。以上四個(gè)階段相互協(xié)調(diào)，共同形成績(jī)效管理的PDCA循環(huán)?？?jī)效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程績(jī)效管理意義績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。它涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程?？?jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。單純的績(jī)效考核只是對(duì)過(guò)去績(jī)效的考評(píng)核，而不是對(duì)未來(lái)績(jī)效的考核。績(jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結(jié)果，而且重視取得績(jī)效結(jié)果的過(guò)程，并以績(jī)效改進(jìn)和未來(lái)績(jī)效的提高為目標(biāo)。具體來(lái)講，績(jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核的主要區(qū)別如下表所示：績(jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核的主要區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式秋后算帳問(wèn)題解決成或敗雙贏結(jié)果結(jié)果與過(guò)程人力資源程序管理程序關(guān)注過(guò)去績(jī)效關(guān)注未來(lái)績(jī)效根據(jù)和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目組的診斷分析認(rèn)為，目前浙江聯(lián)通的績(jī)效管理存在著以下幾個(gè)問(wèn)題：把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理，僅僅是作為獎(jiǎng)金分配的一種依據(jù)，而沒有作為績(jī)效改進(jìn)的管理工具；考核指標(biāo)設(shè)置不合理，缺少激勵(lì)性，在一定程度上流與形式；公司考核主要是在部門一級(jí)，員工層面主要通過(guò)部門經(jīng)理的二次考核實(shí)現(xiàn)，而二次考核要求部門經(jīng)理承擔(dān)相應(yīng)的管理職責(zé)，但事實(shí)上浙江聯(lián)通的二次考核管理做的還是參差不齊，沒有完全承擔(dān)起考核職責(zé)?？?jī)效管理的意義績(jī)效管理是個(gè)績(jī)效層層推進(jìn)的有力武器，不同層面的人對(duì)績(jī)效管理的看法和要求是有區(qū)別的。組織為什么需要績(jī)效管理：組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工。組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。管理者為什么需要績(jī)效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾正績(jī)效偏差員工為什么需要績(jī)效管理？明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）績(jī)效管理是人力資源部的重要責(zé)任人力資源部門是績(jī)效管理的重要推進(jìn)者之一，人力資源部門必須督促指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效管理工作，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績(jī)效管理制度，說(shuō)明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問(wèn)題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策績(jī)效管理流程績(jī)效管理的過(guò)程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段?？?jī)效評(píng)估（考核）績(jī)效評(píng)估（考核）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃1.制定工作計(jì)劃

2.個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)3.績(jī)效輔導(dǎo)3.計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整

4.過(guò)程輔導(dǎo)與激勵(lì)績(jī)效反饋7.薪酬激勵(lì)

8.學(xué)習(xí)與發(fā)展5.5.績(jī)效評(píng)定6.績(jī)效結(jié)果反饋績(jī)效管理的流程績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效?？?jī)效管理的循環(huán)是這樣，首先績(jī)效管理計(jì)劃階段，要明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效目標(biāo)＋衡量標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效輔導(dǎo)階段，主要是設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)，信息收集以及反饋渠道；反饋階段，考核者與被考核共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)?？?jī)效管理的計(jì)劃階段在績(jī)效計(jì)劃階段，關(guān)鍵是明確績(jī)效的目標(biāo)以及績(jī)效目標(biāo)的考核方法與標(biāo)準(zhǔn)。制定績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)分為兩種：（1）結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來(lái)源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。

（2）行為目標(biāo)：指怎樣做

確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）

M：可衡量的（量化的）

A：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）

R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）

T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論

在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果

通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。績(jī)效計(jì)劃階段的主要工作是明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。和君項(xiàng)目組的績(jī)效管理主要是利用了平衡計(jì)分卡的一些管理思想，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。績(jī)效管理的輔導(dǎo)階段在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過(guò)會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：

（1）會(huì)議式：指通過(guò)正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過(guò)程

（2）非正式：指通過(guò)各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。

對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過(guò)程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過(guò)程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

對(duì)于員工的參與，要求員工能夠：

（1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)）

（2）對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：

（1）隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；

（2）不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；

（3）明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；

（4）激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注）

（5）從員工獲得反饋并直接參與；

（6）針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。在這個(gè)階段，主要的工作包括以下兩個(gè)部分：（1）收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績(jī)效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)。提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績(jī)效（2）持續(xù)的績(jī)效溝通績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系，共同完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。這種員工的參與和績(jī)效伙伴關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？?jī)效溝通對(duì)部門主管和員工都是相當(dāng)重要的：對(duì)于主管通過(guò)溝通幫助下屬提升能力，及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)于員工及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式?？?jī)效考評(píng)與反饋在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)。

通過(guò)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。

在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。

在評(píng)價(jià)過(guò)程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問(wèn)、傾聽、反饋和激勵(lì)等。

一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：

（1）量度：量度原則與方法

（2）評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來(lái)源

（3）反饋：反饋的形式和方法

（4）信息：過(guò)去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績(jī)效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)?？?jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用主要包括五個(gè)方面：用于報(bào)酬的分配和調(diào)整用于職位的變動(dòng)促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā)用于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓(xùn)效果評(píng)估考核結(jié)果的應(yīng)用見下圖：績(jī)效管理/考核結(jié)果績(jī)效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動(dòng)晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動(dòng)工資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全主管對(duì)員工的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績(jī)效面談和反饋起了很大的作用。通?？?jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢(shì)（中庸之道）。指考核者不愿或無(wú)法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績(jī)效改進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。暈輪效應(yīng)。指考核者對(duì)被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，受到對(duì)被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評(píng)估給予較高的評(píng)價(jià)。改進(jìn)辦法：增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估刻板影響。指考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估。極端傾向。指考核者將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過(guò)寬就是評(píng)定太嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。類似誤差。指考核者對(duì)和自己相似特征和專長(zhǎng)的被考核者給予較高評(píng)價(jià)，同我者必佳。改進(jìn)辦法：交叉評(píng)估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。不適合替代。指考核者在評(píng)估過(guò)程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評(píng)估過(guò)程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法?？?jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過(guò)績(jī)效面談：使員工清楚組織自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能溝通：就一些具體問(wèn)題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個(gè)循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃使員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高員工對(duì)于績(jī)效管理制度的滿意度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的概念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討分解分解對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：

（一）來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

44、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

（三）KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映

每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（四）KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。

KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。

具體來(lái)看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)

（2）監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

（4）KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；

（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測(cè)量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估?？?jī)效管理體系浙江聯(lián)通的績(jī)效管理體系是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系是企業(yè)管理活動(dòng)中的重要一環(huán)；也是企業(yè)全體員工工作檢討、工作改進(jìn)的重要手段。和君創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目組在基于平衡計(jì)分卡的管理思想，對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（CSF，CoreSuccessFactors）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行了定性和定量的描述。。成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。以KPI為基礎(chǔ)制定績(jī)效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)?？?jī)效管理體系目的建立基于戰(zhàn)略的浙江聯(lián)通績(jī)效管理體系，其目的主要有以下兩點(diǎn)：通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)層層分解到各級(jí)組織和全體員工，使公司全體員工能夠感受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的壓力。通過(guò)不斷改進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成。因此，浙江聯(lián)通的績(jī)效管理體系必然同公司的計(jì)劃預(yù)算體系緊密結(jié)合。企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是績(jī)效管理體系中各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)立的基礎(chǔ)，而績(jī)效考核的結(jié)果又為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定提供數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，建立績(jī)效管理體系的另一個(gè)目的是促使企業(yè)各級(jí)管理者真正承擔(dān)起管理者的管理職能，促使企業(yè)各級(jí)管理者管理水平的提高?？?jī)效管理體系概述浙江聯(lián)通的績(jī)效管理體系建立主要包括了四個(gè)部分：指標(biāo)庫(kù)，指標(biāo)分解，績(jī)效考核監(jiān)控機(jī)制，績(jī)效管理制度。搭建監(jiān)控機(jī)制（調(diào)整計(jì)劃統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，使之能夠支撐績(jī)效管理體系）起草管理制度（建立管理機(jī)制）構(gòu)建KPI指標(biāo)庫(kù)（確定KPI指標(biāo)詞典，明確指標(biāo)的使用原則）KPI指標(biāo)庫(kù)分解KPI指標(biāo)（根據(jù)平衡記分卡原則分解指標(biāo)，為直線主管提供工具。）KPI指標(biāo)部門分解表績(jī)效管理制度績(jī)效監(jiān)控體系公司目標(biāo)責(zé)任書分解部門月度考核表員工月度考核表KPI指標(biāo)員工分解表根據(jù)和君項(xiàng)目組與浙江聯(lián)通人力資源部溝通討論后，最后形成《浙江聯(lián)通績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)》，《浙江聯(lián)通部門績(jī)效考核表》。直線經(jīng)理的人力資源管理角色責(zé)任企業(yè)的績(jī)效管理體系，貫穿整個(gè)企業(yè)的各種管理活動(dòng)，通過(guò)績(jī)效管理責(zé)任的落實(shí)，可以使企業(yè)的各層管理者真正承擔(dān)起管理責(zé)任，在溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)和人力資源各方面完成自身職責(zé)要求。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)的各層管理者在績(jī)效管理過(guò)程的計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋各階段，需要完成以下職責(zé)：（1）績(jī)效計(jì)劃階段的角色職責(zé)：在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者所作工作有兩項(xiàng)：一是通過(guò)與上級(jí)管理者的有效溝通，確立本級(jí)組織的組織績(jī)效目標(biāo)；二是通過(guò)對(duì)本級(jí)組織目標(biāo)的分解以及與員工個(gè)人的溝通，確定部屬的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。可以說(shuō)，管理者既是組織績(jī)效目標(biāo)的承擔(dān)者（責(zé)任人），又是組織內(nèi)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的制定者。（2）績(jī)效輔導(dǎo)階段的角色職責(zé)：在績(jī)效輔導(dǎo)階段，各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)有效協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種資源，有效監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，從而保證計(jì)劃的完成。各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)給予組織內(nèi)員工以有效的指導(dǎo)，指出其工作中存在的問(wèn)題，對(duì)員工的工作進(jìn)行有效的輔導(dǎo)。同時(shí)，各級(jí)管理者應(yīng)當(dāng)就績(jī)效實(shí)施中存在的問(wèn)題和各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，即對(duì)績(jī)效進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)控，為績(jī)效考核階段提供數(shù)據(jù)支持。（3）績(jī)效考核階段的角色職責(zé)：在本階段，各級(jí)管理者根據(jù)本級(jí)組織的績(jī)效完成情況，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討。找出組織工作存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。管理者還應(yīng)根據(jù)績(jī)效監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，并就考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，指出員工工作中存在的問(wèn)題，幫助員工找出下一步工作改進(jìn)的目標(biāo)和方法等。（4）績(jī)效反饋階段的角色職責(zé)在本階段，各級(jí)管理者應(yīng)根據(jù)員工的考核結(jié)果，向人力資源部門提出對(duì)員工的各種獎(jiǎng)懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓(xùn)等提出個(gè)人的意見。浙江聯(lián)通的績(jī)效管理體系內(nèi)容浙江聯(lián)通的績(jī)效管理體系包括《KPI指標(biāo)庫(kù)》、《績(jī)效考核表》、績(jī)效管理制度三部分組成。通過(guò)以上三個(gè)部分，將計(jì)劃目標(biāo)體系貫穿其中，使績(jī)效管理的PDCA循環(huán)能夠有效實(shí)施。KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)庫(kù)是企業(yè)和各部門KPI指標(biāo)的大成，其中就各項(xiàng)KPI指標(biāo)的名稱、指標(biāo)類別、指標(biāo)定義、指標(biāo)的計(jì)算方法、指標(biāo)的承擔(dān)部門以及指標(biāo)的監(jiān)控部門監(jiān)督部門等進(jìn)行了說(shuō)明。KPI指標(biāo)庫(kù)內(nèi)的KPI指標(biāo)來(lái)源于以下幾個(gè)方面：企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)：企業(yè)級(jí)指標(biāo)主要來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍等。對(duì)于浙江聯(lián)通來(lái)說(shuō)，主要來(lái)源于中國(guó)聯(lián)通所下達(dá)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及浙江聯(lián)通各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。部門級(jí)KPI指標(biāo)：部門級(jí)KPI指標(biāo)來(lái)源于兩個(gè)方面，一是公司級(jí)KPI指標(biāo)的分解，即公司級(jí)KPI指標(biāo)通過(guò)有效分解，落實(shí)到本部門的KPI指標(biāo)，二是根據(jù)部門職責(zé)提取的指標(biāo)。KPI指標(biāo)庫(kù)不是一成不變的，浙江聯(lián)通將根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，業(yè)務(wù)范圍變化、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整等因素，對(duì)KPI指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行不斷修訂。詳見《浙江聯(lián)通考核指標(biāo)庫(kù)》和《浙江聯(lián)通部門考核指標(biāo)表》績(jī)效考核表績(jī)效考核表分為公司考核表、部門考核表和員工考核表。公司考核表在中國(guó)聯(lián)通總部針對(duì)浙江聯(lián)通的考核或者浙江聯(lián)通對(duì)各地市分公司的考核時(shí)使用。部門考核表針對(duì)部門級(jí)考核，對(duì)浙江聯(lián)通的部門級(jí)考核內(nèi)容進(jìn)行界定，具體如下表所示。附錄5浙江聯(lián)通部門月度考核表2004年浙江聯(lián)通部門月度考核表單位部門部門負(fù)責(zé)人考評(píng)期KPI指標(biāo)序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)類別指標(biāo)說(shuō)明本月目標(biāo)值累計(jì)目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評(píng)價(jià)實(shí)際完成值實(shí)際完成比率總經(jīng)理意見得分12345序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)類別指標(biāo)說(shuō)明本月目標(biāo)值累計(jì)目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評(píng)價(jià)實(shí)際完成值實(shí)際完成比率總經(jīng)理意見得分67管理要項(xiàng)序號(hào)管理要項(xiàng)工作內(nèi)容與衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意見得分8910考評(píng)得分合計(jì)等級(jí)部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理KPI完成情況：分

管理改進(jìn)：分

加減分項(xiàng)：分A：優(yōu)秀;B：良好;C、合格;D：需要改進(jìn);E、不合格注：常規(guī)KPI為部門每月日?？己硕家己说腒PI指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。改進(jìn)KPI為根據(jù)部門工作弱項(xiàng)而增加的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，主要為改進(jìn)績(jī)效而專門設(shè)置。管理要項(xiàng)是指部門工作中極其重要的，但又不能通過(guò)KPI指標(biāo)來(lái)考核的工作內(nèi)容。員工考核表對(duì)員工考核的內(nèi)容進(jìn)行了界定。包括常規(guī)KPI指標(biāo)、改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)。其中行為指標(biāo)用來(lái)衡量員工的工作行為，是KPI指標(biāo)的有效補(bǔ)充。2004年浙江聯(lián)通員工績(jī)效考核表姓名部門職位考評(píng)期序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分序號(hào)行為指標(biāo)衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者評(píng)價(jià)得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分其它日常工作完成情況能力

改進(jìn)自我總結(jié)：考評(píng)者評(píng)語(yǔ)及下期工作期望評(píng)語(yǔ):期望:信息反饋:考評(píng)

得分考評(píng)者簽名:考評(píng)

等級(jí)A：優(yōu)秀B：良好C、合格D：需要改進(jìn)E、不合格被考評(píng)者簽名:績(jī)效管理制度《浙江聯(lián)通績(jī)效管理制度》是浙江聯(lián)通績(jī)效管理體系的核心內(nèi)容。在績(jī)效制度中，對(duì)績(jī)效管理的相關(guān)內(nèi)容做了規(guī)定，具體詳見附錄6。附錄6《浙江聯(lián)通績(jī)效管理制度》浙江聯(lián)通績(jī)效管理制度總則為建立浙江聯(lián)通戰(zhàn)略為導(dǎo)向，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系為核心的績(jī)效管理體系，客觀、公正的評(píng)價(jià)組織和員工的工作績(jī)效，通過(guò)持續(xù)不斷的改進(jìn)，促進(jìn)公司、部門、地市分公司及員工績(jī)效的提升，從而達(dá)到公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，特制定本制度?？?jī)效管理管理過(guò)程是不斷循環(huán)的過(guò)程，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理包括組織績(jī)效和員工績(jī)效，二者相互影響，相互促進(jìn)?？?jī)效考評(píng)結(jié)果與回報(bào)（獎(jiǎng)懲）掛鉤。（組織保障）浙江聯(lián)通經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制定及修改公司績(jī)效管理制度，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。公司企業(yè)發(fā)展部、人力資源部負(fù)責(zé)擬定本制度的相關(guān)實(shí)施細(xì)則，開展績(jī)效管理的事務(wù)性工作。并會(huì)同公司計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部完成績(jī)效考評(píng)的分析、報(bào)告與反饋。企業(yè)發(fā)展部、計(jì)劃部負(fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)方針、策略和計(jì)劃，指導(dǎo)完成各部門目標(biāo)責(zé)任書的制定，并負(fù)責(zé)公司的組織考核。人力資源部為公司的員工考核責(zé)任部門，負(fù)責(zé)員工考核結(jié)果的匯總，并與員工回報(bào)的掛鉤。各級(jí)管理者為各自管理范圍內(nèi)的考核責(zé)任人。（適用范圍）本制度適用于浙江聯(lián)通各部門、地市分公司及全體員工（含試用、見習(xí)、外聘及臨時(shí)工）。第二章績(jī)效指標(biāo)的確定（績(jī)效指標(biāo)定義）第十一條績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效目標(biāo)的載體，是績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考評(píng)、經(jīng)營(yíng)檢討和績(jī)效改進(jìn)的基礎(chǔ)。第十二條組織的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和管理要項(xiàng)；員工的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為指標(biāo)。KPI指標(biāo)包括常規(guī)KPI和改進(jìn)KPI。第十三條KPI是反映成功關(guān)鍵因素和策略重點(diǎn)的狀態(tài)或達(dá)成結(jié)果的指標(biāo)。常規(guī)KPI來(lái)自公司的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是階段性重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)；改進(jìn)KPI是針對(duì)改善措施而制定的績(jī)效指標(biāo)。第十四條管理要項(xiàng)是針對(duì)目前沒有辦法用單一KPI指標(biāo)進(jìn)行表示或比較綜合很難用單一KPI指標(biāo)表示，但又必須考核的關(guān)鍵管理職能和活動(dòng)而設(shè)立的指標(biāo)。管理要項(xiàng)是KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。第十五條行為指標(biāo)由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成。（績(jī)效指標(biāo)確定原則）第十六條確定目標(biāo)責(zé)任書和考核表時(shí)，不得出現(xiàn)重復(fù)項(xiàng)。在同一級(jí)組織中，考核指標(biāo)存在因果關(guān)系的，只取上一級(jí)考核指標(biāo)。第十七條績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和評(píng)價(jià)方法必須明確。（績(jī)效指標(biāo)確定工具）第十八條績(jī)效指標(biāo)確定的工具是《浙江聯(lián)通KPI指標(biāo)庫(kù)》?？?jī)效指標(biāo)庫(kù)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及各部門職責(zé)、職位職責(zé)制定。KPI指標(biāo)庫(kù)對(duì)各種KPI指標(biāo)進(jìn)行了定義、說(shuō)明，并明確了計(jì)算公式。（績(jī)效指標(biāo)確定程序）第十九條公司績(jī)效指標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、策略和計(jì)劃由企劃部、計(jì)劃部制定，報(bào)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)審批。公司績(jī)效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)3－7個(gè)，改進(jìn)KPI指標(biāo)不超過(guò)5個(gè)，管理要項(xiàng)不超過(guò)5個(gè)。第二十條部門績(jī)效指標(biāo)由公司經(jīng)營(yíng)層根據(jù)公司目標(biāo)和計(jì)劃，結(jié)合部門職責(zé)（《浙江聯(lián)通KPI指標(biāo)庫(kù)》）和部門經(jīng)營(yíng)檢討結(jié)果，由經(jīng)營(yíng)層與部門經(jīng)理溝通后確定。部門績(jī)效指標(biāo)一般包括常規(guī)KPI指標(biāo)6－10個(gè)，改進(jìn)KPI不超過(guò)3個(gè)，管理要項(xiàng)不超過(guò)7個(gè)。第二十一條公司總經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)與公司績(jī)效指標(biāo)一致，部門經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)與本部門績(jī)效指標(biāo)一致。其他管理者根據(jù)分管工作，由公司總經(jīng)理（部門經(jīng)理）與其溝通，進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的確定。普通員工根據(jù)部門承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)、職位職責(zé)和上月考核結(jié)果分析，由直接主管與其溝通確定。員工績(jī)效指標(biāo)中改進(jìn)KPI一般不超過(guò)3個(gè)，行為指標(biāo)一般不超過(guò)6個(gè)。（指標(biāo)權(quán)重設(shè)置）第二十二條確定權(quán)重的依據(jù)和原則：常規(guī)KPI指標(biāo)權(quán)重大于改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)；與企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)成果關(guān)系越密切，權(quán)重越大；反映公司經(jīng)營(yíng)總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高；被考評(píng)者可控性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；一般每項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重不少于5％。第二十三條公司考核指標(biāo)權(quán)重由經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)決定；部門考核指標(biāo)權(quán)重由總經(jīng)理與部門經(jīng)理溝通確定；員工考核指標(biāo)權(quán)重由直接主管與其溝通確定。（績(jī)效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式）第二十四條組織績(jī)效的綜合表現(xiàn)形式為目標(biāo)責(zé)任書和績(jī)效考核表；員工績(jī)效管理的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工考核表。第三章績(jī)效考評(píng)（組織考評(píng)）第二十五條周期與方式：組織考評(píng)采用季度考評(píng)和年度述職相結(jié)合的方式。季度考評(píng)由公司企業(yè)發(fā)展部、計(jì)劃部負(fù)責(zé)，報(bào)總經(jīng)理審核。年度述職由經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。第二十六條考評(píng)依據(jù)：組織考評(píng)以目標(biāo)責(zé)任書和績(jī)效考核表為準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)真實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)，管理要項(xiàng)以企業(yè)發(fā)展部、計(jì)劃部及總經(jīng)理意見為依據(jù)。第二十七條考評(píng)得分：組織的考評(píng)得分為目標(biāo)責(zé)任書和績(jī)效考核表中各項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)得分的加權(quán)之和。按照考評(píng)得分確定組織考評(píng)等級(jí)。等級(jí)ABCD分?jǐn)?shù)區(qū)間95分以上80—9560—8060分以下（員工考評(píng)）第二十八條周期與方式：浙江聯(lián)通員工考評(píng)采用二級(jí)考評(píng)。經(jīng)營(yíng)管理類員工按組織考評(píng)周期進(jìn)行考評(píng)。普通員工實(shí)行季度考評(píng)，員工直接主管為其考評(píng)責(zé)任人，直接主管的上級(jí)主管為最終裁決人。第二十九條考評(píng)依據(jù)：?jiǎn)T工考評(píng)以績(jī)效考核表為準(zhǔn)，具體數(shù)據(jù)以日常工作中直接主管積累的數(shù)據(jù)為依據(jù)。行為指標(biāo)以直接主管的意見為依據(jù)。第三十條考評(píng)得分：?jiǎn)T工考評(píng)得分為績(jī)效考核表中各項(xiàng)考評(píng)得分的加權(quán)之和。組織內(nèi)員工按照得分進(jìn)行排列，并與組織考評(píng)相掛鉤，按照下表強(qiáng)制比例進(jìn)行分配確定考評(píng)等級(jí)。員工考評(píng)結(jié)果部門考評(píng)結(jié)果ABCDEA%40%40%20%--B%30%40%30%%C%20%40%40%%D%10%40%50%%第三十一條年度考評(píng)：?jiǎn)T工年度考評(píng)根據(jù)季度考評(píng)得分進(jìn)行排列，跟根據(jù)組織年度考評(píng)結(jié)果按上表強(qiáng)制比例分配，確定考評(píng)等級(jí)。（考評(píng)時(shí)間）第三十二條考評(píng)結(jié)果于被考評(píng)月的下月1日前匯總到人力資源部。（考評(píng)結(jié)果應(yīng)用）第三十三條員工季度考評(píng)結(jié)果與季度內(nèi)各月度浮動(dòng)工資掛鉤，員工年度考評(píng)結(jié)果與員工年終獎(jiǎng)掛鉤。具體規(guī)定見《浙江聯(lián)通薪酬管理制度》；第三十四條年度考評(píng)結(jié)果為被考評(píng)者職位晉升、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。第四章績(jī)效考評(píng)結(jié)果存檔與申訴（考評(píng)結(jié)果存檔）第三十五條經(jīng)營(yíng)層述職考評(píng)結(jié)果與資料于每年1月25日前匯總交人力資源部永久存檔。第三十六條普通管理者和普通員工考評(píng)結(jié)果考評(píng)下月1日前交人力資源部存檔，保存期2年。第三十七條保存期滿，由人力資源部負(fù)責(zé)銷毀。第三十八條如需查詢相關(guān)資料，需向人力資源部提交書面申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后方可查閱。（考評(píng)結(jié)果申訴）第三十九條員工如對(duì)考評(píng)結(jié)果有意見或疑義，可以向直接主管的上級(jí)主管申訴。如被考評(píng)者對(duì)直接主管的上級(jí)主管處理意見仍有疑義，可向人力資源部提出申訴。人力資源部當(dāng)于10日內(nèi)給予答復(fù)。第四十條經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)對(duì)考評(píng)結(jié)果擁有最終裁決權(quán)。第五章附則第四十一條本制度解釋權(quán)歸浙江聯(lián)通企業(yè)發(fā)展部、計(jì)劃部和人力資源部。第四十二條本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬浙江聯(lián)通經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)。第四十三條本制度的實(shí)施時(shí)間為年月日。附件1：目標(biāo)責(zé)任書（部門）單位部門部門責(zé)任人考評(píng)期年度KPI指標(biāo)（％）序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)（%）指標(biāo)類別指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)（%）指標(biāo)類別指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重管理要項(xiàng)（%）序號(hào)管理要項(xiàng)衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重有關(guān)說(shuō)明總經(jīng)理：時(shí)間：部門負(fù)責(zé)人：時(shí)間：附件2：部門考核表單位部門部門責(zé)任人考評(píng)期第____月份KPI指標(biāo)（％）序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)（%）指標(biāo)類別指標(biāo)說(shuō)明本月目標(biāo)值累計(jì)目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評(píng)價(jià)實(shí)際完成值實(shí)際完成比率（%）自評(píng)得分總經(jīng)理意見得分序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)（%）指標(biāo)類別指標(biāo)說(shuō)明本月目標(biāo)值累計(jì)目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重本月達(dá)成情況達(dá)成情況評(píng)價(jià)實(shí)際完成值實(shí)際完成比率（%）自評(píng)得分總經(jīng)理意見得分管理要項(xiàng)（%）序號(hào)管理要項(xiàng)衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重自評(píng)得分總經(jīng)理意見得分考評(píng)得分合計(jì)等級(jí)總經(jīng)理：部門負(fù)責(zé)人：KPI完成：分管理改進(jìn)：分加減分項(xiàng)：分A：優(yōu)秀B：良好C、合格D：需要改進(jìn)E、不合格附件3：?jiǎn)T工績(jī)效考評(píng)表姓名部門職位考評(píng)期第月序號(hào)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者自述得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分序號(hào)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者自述得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分序號(hào)行為指標(biāo)衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況達(dá)成情況被考評(píng)者自述得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分能力改進(jìn)自我總結(jié)考評(píng)者評(píng)語(yǔ)及下期工作期望評(píng)語(yǔ)：期望：信息反饋考評(píng)得分考評(píng)者簽名：等級(jí)A：優(yōu)秀B：良好C、合格D：需要改進(jìn)E、不合格被考評(píng)者簽名：第三部分職業(yè)生涯規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃綜述員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展，打破了舊的就業(yè)制度，個(gè)人越來(lái)越有擇業(yè)的自由，企業(yè)也越來(lái)越有選擇員工的自由。因此，怎樣利用職業(yè)機(jī)會(huì)取得事業(yè)上的發(fā)展和怎