獲取競爭優(yōu)勢的途徑

獲取競爭優(yōu)勢的途徑了解人力資源管理的環(huán)境的變革把握21世紀(jì)人力資源管理的趨勢建立有效的人力資源管理體系如何以人力資源管理獲取競爭優(yōu)勢？11/30/20222一、人力資源管理環(huán)境的變革社會經(jīng)濟環(huán)境變化21世紀(jì)是以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代經(jīng)濟全球化信息網(wǎng)絡(luò)化知識更新加速與創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部變革：顧客導(dǎo)向/企業(yè)流程再造勞動者價值觀的變化11/30/20223二、21世紀(jì)人力資源管理的特點人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移21世紀(jì)是“人才至上”的時代員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能——向員工提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)人力資源管理的重心——核心員工人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理人力資源管理的全球化、信息化BeContinued11/30/20224二、21世紀(jì)人力資源管理的特點人才流動速率加快，流動交易成本與流動增加企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系溝通、信任、合作、創(chuàng)新將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建人力資本優(yōu)勢，人力資源管理者的角色多重化、職業(yè)化BeContinued11/30/20225人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源人力資源管理不僅是人力資源職能部門的責(zé)任，而且是全體員工及全體管理者的責(zé)任人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型人力資源資源管理部門應(yīng)配合組織的變革11/30/20226人力資源成為著名企業(yè)戰(zhàn)略性資源企業(yè)名稱

主要理念

聯(lián)想集團

辦公司就是辦人

海爾集團賽馬，不相馬長虹集團尊敬每一個人，管理是管理者思維的管理是管理者境界的管理，是管理者目標(biāo)的管理。

春蘭集團企業(yè)的動力源主要是人，是人的觀念改變。

小天鵝集團企業(yè)人的顯著特征，就是始終充滿著憂患意識.情系職工，依靠職工。

TCL集團企業(yè)的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好企業(yè)，首先要練就一支好的隊伍。

橫店集團人才是橫店集團致富的秘訣，我們要像珍惜我們的生命一樣去珍惜我們的人才。

格蘭仕集團

人氣，企業(yè)最大的財富。

杉杉集團

人才是企業(yè)之本，人才是利潤之源。

榮事達(dá)集團

營造“和商”認(rèn)為環(huán)境，規(guī)范員工行為。

11/30/20227美國《華爾街日報》對全球公司1600位HR招聘經(jīng)理調(diào)查：MBA畢業(yè)的學(xué)生成功的關(guān)鍵素質(zhì)特征溝通與人際技能創(chuàng)新與遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)潛能團隊工作技能分析與解題技能國際視野戰(zhàn)略思維結(jié)果導(dǎo)向職能專長適應(yīng)能力文化匹配創(chuàng)業(yè)技能管理理念11/30/20228管理者應(yīng)擔(dān)有人力資源管理的職責(zé)《追求卓越》（InSearchofExcellence）的作者分析了美國最接觸杰出的數(shù)十個企業(yè)單位的成功之道，幾乎堪稱管理卓越的單位同時也是人力資源管理工作異常出色的單位。人事管理已經(jīng)不是人事部門可以單獨進(jìn)行的，而是需要高層管理人員以及各級管理人員一起擔(dān)當(dāng)?shù)?。英國的公司馬獅是個很出色，其人事管理的精髓可歸納：“每一經(jīng)理皆為人事經(jīng)理”，即每個負(fù)責(zé)相當(dāng)責(zé)任的管理人員都受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，能夠執(zhí)行一些重要的人事管理職責(zé)。“每一董事皆為人事董事”，即所有高層管理人員都必須重視人事管理之意。建立起一個訓(xùn)練有素、強有力的人事部門，即人事部門為不同級別的管理人員提供人事管理的支援、訓(xùn)練及指導(dǎo)工作。11/30/20229根據(jù)美國的調(diào)查資料自1978年以來，企業(yè)人力資源管理部門的職員人數(shù)與企業(yè)雇員總?cè)藬?shù)之間的比率一直保持1%的水平；1994—1995年間，人力資源管理部門費用支出一直保持相對穩(wěn)定。將各企業(yè)人力資源管理部門支出的總費用平攤到全體員工身上，則每位雇員身上平均花費的人力資源費用達(dá)到823美元左右。教育部門和政府部門的這一支出水平是最低的（352美元/人）；交通、通信、公用事業(yè)公司的支出水平最高（達(dá)1320美元/人）11/30/202210人力資源部門角色的變化

現(xiàn)在5年~7年以前保持人事記錄15%22%審核控制12%19%人力資源服務(wù)提供者31%35%產(chǎn)品開發(fā)19%14%戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴22%11%11/30/20221121世紀(jì)是“人才至上”時代“人才至上”時代的特點“人才至上”時代形成的原因“人才至上”時代的負(fù)面影響11/30/202212“人才至上”時代的特點人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，而不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求人才不是簡單地通過勞動獲得工資收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果素質(zhì)越高、越稀缺、越熱門的人才將獲得越來越多的工作選擇機會，獲得的報酬越高擁有獨特人才資源優(yōu)勢的企業(yè)越具有市場競爭力，越容易吸納和留住人才11/30/202213“人才至上”時代形成的原因知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主導(dǎo)因素，企業(yè)應(yīng)承認(rèn)知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家的貢獻(xiàn)與價值21世紀(jì)對知識和智力資本的需求比任何一個時代都更為強烈，導(dǎo)致人才稀缺的現(xiàn)象加?。嘿Y本追逐人才人才選擇資本知識與人才雇傭資本經(jīng)濟全球化使得人才競爭與人才流動國際化11/30/202214“人才至上”時代給企業(yè)帶來負(fù)面影響人才泡沫：企業(yè)一味用高薪留住、吸納人才，造成熱門人才的價值與“價格”背離人才流動成為人才價值增值與價值實現(xiàn)的一種途徑，使人才跳槽頻繁，人才流動風(fēng)險增大11/30/202215員工是客戶，人力資源管理部門——提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)人力資源管理是營銷工作，從員工的需求出發(fā)，提供另員工（客戶）滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才從新世紀(jì)的企業(yè)價值鏈角度出發(fā)，企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠21世紀(jì)人力資源管理者需扮演“工程師+銷售人員+客戶經(jīng)理”的角色11/30/202216人力資源管理的重心——核心員工人力資源管理的“2/8原則”重視核心員工、人才和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的作用：關(guān)心那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們創(chuàng)造了80%，但其人員的人數(shù)僅占20%，卻能夠帶動企業(yè)其他80%的人人力資源管理的重心應(yīng)注重企業(yè)核心層、中堅層、骨干層員工隊伍的管理與開發(fā)11/30/202217價值創(chuàng)造價值評價價值分配人才的不斷開發(fā)選拔、晉升優(yōu)秀人才培訓(xùn)與開發(fā)人員員工合法權(quán)益的保障評價機制與工具選人機制、制度有效的績效評價方法實施績效管理分配機制與形式報酬制度的確定報酬結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的報酬水平具有激勵性的報酬制度企業(yè)價值增殖人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理11/30/202218現(xiàn)代人力資源管理的基本內(nèi)容人力資源管理安全和健康人力資源計劃、招聘和選擇員工和勞動關(guān)系人力資源研究報酬和福利人力資源開發(fā)11/30/202219整體性的人力資源管理制度崗位評價體系薪酬管理制度職責(zé)劃分部門職責(zé)部門負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)崗位1職責(zé)崗位2職責(zé)崗位N職責(zé)績效評價體系績效考核基礎(chǔ)工作績效標(biāo)準(zhǔn)部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立部門負(fù)責(zé)人考核標(biāo)準(zhǔn)的建立個人考核標(biāo)準(zhǔn)的建立績效付酬的重要依據(jù)崗位付酬的標(biāo)準(zhǔn)績效管理制度工作分析崗位說明書員工培訓(xùn)與開發(fā)11/30/202220一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上。車間主任叫操作工把灑掉的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是崗位職責(zé)書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查崗位職責(zé)書原文，就找來一名服務(wù)工做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，其理由是崗位職責(zé)書也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由勤雜工完成，因為勤雜工的責(zé)任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完之后即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人員的崗位職責(zé)書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的崗位職責(zé)書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的崗位職責(zé)書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

CASE11/30/202221人力資源管理的全球化、信息化人力資源管理的全球觀念與系統(tǒng)整合與管理人才流動的國際化與無國界，尤其是中國進(jìn)入WTO后人才市場競爭的國際化，人才價值不僅在區(qū)域市場體現(xiàn)，而且也要按照國際市場是要求跨文化的人力資源管理成為重要內(nèi)容人才網(wǎng)絡(luò)成為重要的人才市場人員虛擬工作方式將不斷增加11/30/202222人才流動速率加快、風(fēng)險增加員工不再追求終身就業(yè)飯碗人才稀缺與人才需求的日益增長，使人才的流動機會增加人才流動的交易成本增加，人才的風(fēng)險管理成為必要集體跳槽與集體跳槽增加企業(yè)應(yīng)樹立人才聯(lián)盟的思想，“不求所有，但求所用”11/30/202223優(yōu)秀的組織環(huán)境可以吸引人、使用人、育好人、留住人，包括：明確的組織結(jié)構(gòu)各部門明確的分工各崗位明確的職位說明規(guī)范行為標(biāo)準(zhǔn)的人事管理制度公平競爭的考核制度激勵性的薪資水平明確的升遷調(diào)降制度與員工分享的福利制度員工培訓(xùn)制度有效的溝通渠道有效人力資源管理的基礎(chǔ)——建優(yōu)秀的組織環(huán)境11/30/202224識人：基礎(chǔ)選人：起點育人：手段留人：根本激人：目的用人：核心三、建立有效的人力資源管理體系11/30/202225諸葛亮根據(jù)自身經(jīng)驗，對如何識別人才提出七條辦法：“何之以是非而觀其志”——跟他談?wù)撌欠?，觀察其信仰與意志?！案F之以辭辯而觀其變”——就某些問題進(jìn)行反復(fù)討論，以觀察他的智慧與應(yīng)變能力?！白芍杂嬛\而觀其識”——就某些問題向他請教，考察他的知識和能力。11/30/202226“告之以猖難而觀其勇”——提出他大難臨頭，觀察他是否臨危不懼，勇往直前?！稗o之以酒而觀其性”——在席間灌酒，以考察酒后的真言和本性?！芭R之以利而觀其廉”——把他放在有利可圖的崗位上，看他是否廉潔奉公?！捌谥允露^其信”——委之以信任去辦事，考察他是否盡職盡忠、恪守信用。11/30/202227如何選人？作好人力資源規(guī)劃科學(xué)的選才的程序作好甄選面試11/30/202228用人的藝術(shù)發(fā)現(xiàn)人才的潛在特質(zhì)用什么樣的人用可以幫助企業(yè)賺錢的人用可以幫助企業(yè)成功的人勤奮地工作努力學(xué)習(xí)良好的人際關(guān)系不會傷害企業(yè)的人用人的方法11/30/202229麥肯錫的用人之道工作能力強工作熱情低工作能力強工作熱情高工作能力低工作熱情低工作能力低工作熱情高0工作熱情XY工作能力ACBDA——重用，鼓勵。B——培訓(xùn)或調(diào)用。C——勿留。D——解雇，調(diào)出。11/30/202230蒙哥馬利的用人之道聰明懶惰聰明勤快愚笨懶惰愚笨勤快O勤快XY聰明A——當(dāng)參謀B——趕走C——當(dāng)統(tǒng)帥D——支使其去干事，當(dāng)士兵ABCD11/30/202231司馬光的用人之道君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能XY道德ABCDA——德才兼?zhèn)錇樯线x之人B——道德修養(yǎng)好，才能差點的為中選之人C——德才均不具備者不用D——道德修養(yǎng)差而有才之人，需格外當(dāng)心O11/30/202232掌握激勵理論激勵員工進(jìn)行員工的需求調(diào)查分析員工的需求性質(zhì)如何激勵員工11/30/202233激勵的基本理論（激勵的方法）需要型激勵理論（內(nèi)容型激勵理論）過程型激勵理論狀態(tài)型激勵理論11/30/202234需要型激勵理論(內(nèi)容型激勵理論)馬斯洛的需要層次論(Maslow’sHierarchyofHumanNeeds,1943)赫茲伯格的“雙因素理論”(Herzberg′sTowFactorTheory,1959)奧德弗的ERG理論(Alderfer′sERGTheory1972麥克利蘭的成就需要理論(McClelland′sNeedforAchievement,1950′s)11/30/202235過程型激勵理論弗魯姆的期望理論(Vroom′sExpectancyTheory,1964)洛克的目標(biāo)理論(Lock′sGoalSettingTheory，1968)斯金納的強化理論(Skinner'sReinforcementTheory，1960′s)11/30/202236狀態(tài)型激勵理論

亞當(dāng)斯的公平理論(Adams′sEquityTheory,1963)11/30/202237需要層次論

(HierarchyofHumanNeeds)1943年美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛(A.H.maslow)在《人類動機理論》(ATheoryofHumanMotivation)一文提出了“需要層次”(Hierarchyofneeds)基本觀點：人有五種基本需要；人的基本需要是由低級到高級，以層次形式出現(xiàn)的，當(dāng)某一層次的需要得到相對滿足時，其激發(fā)動機的作用隨之減弱或消失，此時上一級的較高層次的需要成為新的激勵因素。11/30/202238自我實現(xiàn)的需要Needsforself-actualization尊敬的需要Esteemneeds歸屬的需要AffiliationBelongingorSocial安全的需要Safetyneeds生理的需要Physiologicalneeds11/30/202239陰影部分的面積表示不同需求層次的員工比重11/30/202240雙因素理論

(TowFactorTheory)

“激勵-保健因素”理論，是美國心理學(xué)家赫茲伯格(F.Herzberg)于1959年提出的。50年代后期，赫茲伯格及其同事在匹茲堡地區(qū)對一些商業(yè)機構(gòu)進(jìn)行大量調(diào)查，得出結(jié)果：人有兩種不同類型的需要，或?qū)疃?，存在兩種不同類型的因素：激勵因素(motivatingfactor)指那些可以使人得到滿意和激勵的因素；保健因素(Hygienefactor)指那些能預(yù)防職工產(chǎn)生不滿和消極的因素。激勵性因素與工作本身的特征和工作內(nèi)容有關(guān)，保健性因素主要是與工作環(huán)境或部因素有關(guān)。11/30/202241成就理論

(NeedforAchievement)20世紀(jì)50年代初，美國心理學(xué)家麥克利蘭(DavidMcClelland)從另一角度提出了他的工作激勵理論。在人的生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有三種，即成就需要、權(quán)力需要和合群需要；成就需要的高低對一個人、一個企業(yè)的發(fā)展和成長，起著特別重要的作用。11/30/202242期望理論

(ExpectancyTheory)美國心理學(xué)家弗魯姆(V.H.Vroom)于1964年提出了該理論。即只有當(dāng)人們認(rèn)為有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的可能性且實現(xiàn)這種目標(biāo)又是非常重要時，他們的激勵程度或動機水平才會最大。期望模式圍繞著效價、工具性或手段性、期望三個概念而建立起來，故又簡稱為VIE激勵模式。員工從事某項工作的動力即激勵力的大小，取決于他對三個關(guān)系的主觀判斷與認(rèn)識：主觀努力與工作績效之間的關(guān)系(E)工作績效與報酬之間的關(guān)系(I)可能獲得的報酬或成果對員工吸引力之間的關(guān)系(V)，11/30/202243激勵努力（工作）工作成績報償目標(biāo)1目標(biāo)2ME或E（I）I或E（II）報償1報償2報償3報償4報償N…….期望理論模型：M=E×IV11/30/202244強化理論

(ReinforcementTheory)斯金納提出的強化理論認(rèn)為控制和預(yù)測人的行為毋需了解人的內(nèi)在狀態(tài)和心理過程；只要控制行為的后果(獎懲)就可以達(dá)到控制和預(yù)測人的行為的目的。對管理而言，可以通過各種強化手段有效地激發(fā)職工的積極性?！皬娀敝傅氖菍σ环N行為的肯定或否定的后果(獎勵或懲罰)，它在一定程度上決定該行為是否重復(fù)。強化手段：積極強化(正強化)消極強化(負(fù)強化)懲罰消退(衰減)11/30/202245公平理論

(EquityTheory)公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯1967年提出的，側(cè)重于研究利益分配的合理性、公平性對職工生產(chǎn)積極性和工作態(tài)度的影響的一種激勵理論。在職工的激勵中，員工之間常常會自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的代價與自己所得的報酬與相似的對照物進(jìn)行權(quán)衡比較。11/30/202246公平理論的比較公式：自己的所得他人的所得≤(橫向比較)自己的付出他人的付出

自己現(xiàn)在的所得自己過去的所得≤(縱向比較)自己現(xiàn)在的付出自己過去的付出11/30/202247需要的性質(zhì)多樣性：馬斯洛的需要五類奧德弗的生存、關(guān)聯(lián)、成長三類麥克利蘭的成就、情感與權(quán)力層次性過程性：弗魯姆的VIE理論目標(biāo)導(dǎo)向性：洛克的目標(biāo)設(shè)置論公平性：具有相對性、主觀性、不對稱性、擴散性等特點11/30/202248獎勵的技巧對不同的職工應(yīng)采用不同的激勵手段注意獎勵的綜合效價，亦即盡量增加物質(zhì)獎勵的精神含量適當(dāng)拉開實際效價的檔次，控制獎勵的效價差適當(dāng)控制期望值注意期望心理的疏導(dǎo)注意公平心理的疏導(dǎo)恰當(dāng)?shù)貥淞ⅹ剟钅繕?biāo)注意掌握獎勵時機和獎勵頻率11/30/202249精神激勵的方法目標(biāo)激勵內(nèi)在激勵形象激勵榮譽激勵興趣激勵參與激勵感情激勵榜樣激勵11/30/202250如何育人？文化程度≠學(xué)歷企業(yè)把“材”—“才”—“財”教育培訓(xùn)發(fā)展人才教育培訓(xùn)的實施方法營造企業(yè)學(xué)習(xí)的環(huán)境11/30/202251教育培訓(xùn)的三階段新進(jìn)人員的職前培訓(xùn)（orientationtraining）在職中的在職培訓(xùn)（onthejobtraining）發(fā)展培訓(xùn)（developmenttraining）11/30/202252員工的培訓(xùn)應(yīng)把握培訓(xùn)要與企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營理念相結(jié)合培訓(xùn)要有效果培訓(xùn)是未來企業(yè)永恒的主題主動學(xué)習(xí)、培訓(xùn)才有效11/30/202253營造學(xué)習(xí)環(huán)境——建立學(xué)習(xí)型組織企業(yè)各級主管員工學(xué)習(xí)的工作環(huán)境刺激影響強化學(xué)習(xí)的意愿工作績效的反饋支持的態(tài)度正面的肯定11/30/202254企業(yè)如何留人卓越的經(jīng)營理念員工的工作動機員工滿意與顧客滿意贏得員工忠誠的七大要素如何留住企業(yè)的高級人才11/30/202255員工滿意生理方面（好的待遇、好的福利）心理方面在好的公司工作有好的管理制度有好的同事有好的工作環(huán)境有成長與升遷的將來性有工作的保障性有興趣的工作經(jīng)常接受教育有成就感企業(yè)能幫助私人解決問題11/30/202256贏得員工忠誠的七大要素要協(xié)助員工建立目標(biāo)要與員工建立伙伴關(guān)系要發(fā)展互信的關(guān)系要給予應(yīng)得的待遇、福利要提供成長的機會要兼顧工作與生活需求的平衡要協(xié)助謀生與樂生的結(jié)合11/30/202257如何留