谷倉效應(yīng)-詳細(xì)解讀

谷倉效應(yīng)-詳細(xì)解讀

谷倉效應(yīng)谷倉效應(yīng)（SiloEffect）又稱為筒倉效應(yīng)，是英國金融時(shí)報(bào)的專欄作家吉蓮?邰蒂（GillianTett）2015年提出的。目錄1什么是谷倉效應(yīng)2谷倉效應(yīng)形成的原因3如何打破谷倉效應(yīng)4谷倉效應(yīng)的案例[1]5科學(xué)界的谷倉效應(yīng)[2]6Reference什么是谷倉效應(yīng)谷倉效應(yīng)是指企業(yè)內(nèi)部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統(tǒng)，沒有水平的協(xié)同機(jī)制，就像一個(gè)個(gè)的谷倉，各自擁有獨(dú)立的進(jìn)出系統(tǒng)，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動(dòng)。這種情況下各部門之間未能建立共識(shí)而無法和諧運(yùn)作。谷倉效應(yīng)也被用來描述社會(huì)上組織或企業(yè)間缺乏相互協(xié)同的現(xiàn)象。谷倉效應(yīng)形成的原因1、個(gè)人(部門)本位主義在實(shí)際的工作中，首先要自己可以更好的活下去，才有可能幫助/協(xié)助他人更好的活下去，但某些部門的個(gè)人（部門）過度在意個(gè)人（本部門）的利益，導(dǎo)致與其他部門溝通不暢，在這點(diǎn)上問題的核心是本位主義程度的大小。2、缺乏合理的目標(biāo)管理系統(tǒng)對(duì)許多公司來說，目標(biāo)的設(shè)定起初初衷是好的，但很快就把這個(gè)過程變成了一種自上而下的運(yùn)動(dòng)，高層發(fā)布一系列關(guān)鍵目標(biāo)，并開始推行，而不考慮如何將它們轉(zhuǎn)化成更低緯度的目標(biāo)，正是因?yàn)槿绱?，每個(gè)業(yè)務(wù)單元及其下層部門在創(chuàng)建目標(biāo)時(shí)，只同其上層組織進(jìn)行目標(biāo)對(duì)齊，卻沒有同公司內(nèi)其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行橫向?qū)R。因此要建立合理的目標(biāo)管理系統(tǒng)。如何打破谷倉效應(yīng)1、目標(biāo)管理企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)的合理拆分，既要縱向?qū)R(自上而下的目標(biāo)分解)，更要橫向?qū)R(組織內(nèi)部各部門之間的目標(biāo)匹配)。2、考核機(jī)制的設(shè)計(jì)破除唯績(jī)效論，同時(shí)在部門指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中充分考慮跨部門合作指標(biāo)的實(shí)用性，由于跨部門合作合作從考核緯度來講很難定量、客觀評(píng)價(jià)，所以在設(shè)計(jì)過程中更應(yīng)該從指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)計(jì)緯度去解決，這就需要結(jié)合第一點(diǎn)提到的內(nèi)容；3、文化影響這里的文化不僅僅指企業(yè)文化，更合適的說法應(yīng)該是一種“風(fēng)向標(biāo)”。鼓勵(lì)該鼓勵(lì)的，批評(píng)該批評(píng)的，且當(dāng)所有的評(píng)判原則可以保持不變，“風(fēng)向標(biāo)”就自然形成。組織文化和正式制度必須做出切實(shí)的改變，以保障部門間協(xié)作和溝通。谷倉效應(yīng)的案例[1]應(yīng)用人類學(xué)家ElizabethBriody和KenErickson展示了三個(gè)大型企業(yè)的組織創(chuàng)新歷程，包括某女性內(nèi)衣品牌、通用汽車和一家大型醫(yī)院。ElizabethBriody和KenErickson作為創(chuàng)新項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者參與到了整個(gè)歷程中。這三家企業(yè)，在內(nèi)部組織特征方面都有典型的“谷倉”特征：首先，組織形態(tài)均為大型科層制，高層管理團(tuán)隊(duì)與一般雇員之間有巨大鴻溝;第二，地位、權(quán)威和權(quán)力在不同分支和部門中都非常重要;第三，待遇增長和級(jí)別晉升，都是在不同分支和部門內(nèi)部進(jìn)行，跨部門的流轉(zhuǎn)或者晉升非常少見。這種組織設(shè)計(jì)的后果是：雇員的歸屬感，以及溝通交流都僅僅發(fā)生在他所屬的“谷倉”內(nèi)部。組織文化特征也影響了雇員對(duì)工作的描述:“搶地盤”、“領(lǐng)地”、“一伙兒的”、“甩鍋”等用語大量出現(xiàn)在職員之間的對(duì)話中。因此，他們的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)飽受“谷倉”之苦。三家企業(yè)都啟動(dòng)了跨部門的機(jī)構(gòu)整體創(chuàng)新，但卻導(dǎo)致了不同后果，而ElizabethBriody和KenErickson在組織內(nèi)部觀察發(fā)現(xiàn)這三家企業(yè)在以下五個(gè)方面的經(jīng)歷各有不同：跨部門協(xié)作制度、高層介入方式、組織結(jié)構(gòu)變化、實(shí)際工作流程變化、創(chuàng)新能夠帶來的實(shí)際利益體驗(yàn)。女性內(nèi)衣品牌：“胸衣與底褲從不說話”盡管對(duì)消費(fèi)者而言，胸衣和底褲常常是成套購買，但對(duì)某女性內(nèi)衣品牌的部門卻并非如此：胸衣和底褲不僅分屬不同的部門，而且有各自的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，在零售終端的供貨和陳列也分屬不同的團(tuán)隊(duì)。銷售人員是集團(tuán)中最了解消費(fèi)者需求的部門，但他們的聲音卻很少被高層人員所重視。各自為政的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，互相脫節(jié)的設(shè)計(jì)與市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)……一線銷售人員獲得大量關(guān)于消費(fèi)者需求的信息，卻無法在組織內(nèi)部得到回應(yīng)和支持。公司希望胸衣部門、底褲部門、設(shè)計(jì)和銷售部門能夠協(xié)同工作，不僅實(shí)現(xiàn)零售終端的成套銷售，也能夠形成更以消費(fèi)者需求為核心的整體運(yùn)營模式。這一機(jī)構(gòu)創(chuàng)新有過短暫的成功，其原因來自于一位有魄力的銷售經(jīng)理：在無法使胸衣部門經(jīng)理按照自己的計(jì)劃改變供貨量時(shí)，他孤注一擲的越級(jí)向某位高管請(qǐng)示，最終成功實(shí)現(xiàn)了供貨量的變化。在這一案例中：高層對(duì)創(chuàng)新目標(biāo)的理解能夠使得創(chuàng)新項(xiàng)目快速推進(jìn)，但跨部門協(xié)作沒能形成長期可持續(xù)的制度，組織結(jié)構(gòu)沒有因此作出調(diào)整，僅依靠偶然的和私人化的溝通無法使目標(biāo)持續(xù)實(shí)現(xiàn)；不同部門的人也未能及時(shí)體驗(yàn)到創(chuàng)新所帶來的實(shí)際收益，因此缺乏足夠的動(dòng)力去推進(jìn)實(shí)際改變；這也意味著部門之間的實(shí)際工作流程并未實(shí)現(xiàn)變化，最終導(dǎo)致創(chuàng)新失敗。通用汽車：“歐洲人這樣做，美國人那樣做”在通用汽車有來自不同文化的工程師團(tuán)隊(duì)，有截然不同的工作方式和組織文化，無法協(xié)同工作。大量會(huì)議時(shí)間浪費(fèi)在了如何讓來自不同團(tuán)隊(duì)的人達(dá)成一致這件事情上，不僅耗費(fèi)時(shí)間精力，也增加了彼此之間的不信任感。工程師們總是在抱怨：為什么他就是不能理解我的想法呢?通用汽車希望來自三個(gè)區(qū)域的工程師團(tuán)隊(duì)能夠協(xié)同工作，設(shè)計(jì)一種統(tǒng)一的汽車底盤，適用于各種不同的車型，這些車型能夠根據(jù)不同區(qū)域的地理、路況和交規(guī)來靈活調(diào)整，以此實(shí)現(xiàn)通用汽車在全球的快速擴(kuò)張。項(xiàng)目由高層發(fā)起，分別組織了來自歐洲、亞洲和美國的三個(gè)工程師團(tuán)隊(duì)。良好的項(xiàng)目初衷卻使種種差異在工作時(shí)不斷積累：如開會(huì)方式的差異、決策過程的差異、思維方式背后的文化差異等等。一開始，各方都積極努力配合，然而好景不長，不同團(tuán)隊(duì)文化并未很好的融合，反而引起對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)無休止的爭(zhēng)論，沒有辦法形成有效產(chǎn)出。團(tuán)隊(duì)充滿了挫折感和怨言，最終也使得發(fā)起項(xiàng)目的高層也對(duì)該項(xiàng)目失去了信心，使得項(xiàng)目更快的走向失敗。在這一案例中：由高層主動(dòng)發(fā)起，能夠快速形成制度化的跨部門協(xié)作；但僅僅是三個(gè)團(tuán)隊(duì)的簡(jiǎn)單疊加，沒能實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的變化；不同團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作流程并未作出相應(yīng)的變化，協(xié)作中產(chǎn)生的大量溝通成本傷害了團(tuán)隊(duì)的信任感和歸屬感，最終也導(dǎo)致了高層支持的減少，從而使得創(chuàng)新項(xiàng)目流產(chǎn)。醫(yī)院：“我的區(qū)域我做主”某醫(yī)院樓層護(hù)士、急救團(tuán)隊(duì)、接待團(tuán)隊(duì)之間的工作銜接不當(dāng)，常常導(dǎo)致病人投訴以及過多的人員和資源投入。旨在提升病人滿意度的溝通工作方法，僅僅得到了小部分部門的支持，無法推行至整個(gè)醫(yī)院系統(tǒng)。后來醫(yī)院推行了三種部門協(xié)作計(jì)劃：AIDET溝通計(jì)劃、ADT合作計(jì)劃和夜班床位合作計(jì)劃。對(duì)于AIDET，一些部門很快就接受了新的規(guī)則，并試圖推動(dòng)其他部門也進(jìn)行相應(yīng)的工作流程改變。但整個(gè)醫(yī)院高層對(duì)于AIDET計(jì)劃是否真的能夠提高實(shí)際利益抱有懷疑。缺乏高層的支持和實(shí)際利益體驗(yàn)，使得AIDET項(xiàng)目?jī)H僅在那些愿意做出工作流程變化的部門中得到推行，而這些部門的高層領(lǐng)導(dǎo)本來就是項(xiàng)目支持者，推行力度自不必說?？墒?，整體機(jī)構(gòu)創(chuàng)新并未全部實(shí)現(xiàn)。ADT計(jì)劃和夜班床位合作計(jì)劃則獲得了成功。這兩個(gè)項(xiàng)目的發(fā)起者都是中層經(jīng)理，但在項(xiàng)目過程中獲得晉升，得到了更大的權(quán)限。他們將計(jì)劃推行至更多的部門、持續(xù)不斷的與部門領(lǐng)導(dǎo)人的溝通，并及時(shí)展示實(shí)行新方法所帶來的利益點(diǎn)，使得其他部門從抵制最終變成了接受?？茖W(xué)界的谷倉效應(yīng)[2]所謂“谷倉”，描述的是一種“社會(huì)各體系間是獨(dú)立的，并且是孤島式的”現(xiàn)象。如果放在科學(xué)界來考察，科學(xué)研究領(lǐng)域、科技出版業(yè)和科研管理體系，就是典型的三個(gè)“谷倉”。圖中展示了“從事科研(過程)”“分享科研(出版)”“管理科研(水平)”三個(gè)大谷倉，一般情況下，它們是各自相對(duì)獨(dú)立的垂直管理系統(tǒng)，盡管都圍繞著“科研”展開，但實(shí)質(zhì)上不會(huì)有直接的介入和滲透關(guān)系產(chǎn)生，彼此之間不太會(huì)直接發(fā)生“破倉”效應(yīng)。從表面上看，三個(gè)谷倉之間沒有直接交集，但是從三倉之間為科研所擔(dān)負(fù)的任務(wù)及發(fā)展戰(zhàn)略上看，有著大面積的重合性。譬如，“開放科學(xué)、早期共享、透明科研過程”是三倉當(dāng)前共同的出發(fā)點(diǎn)，也是“科研、出版與管理面臨的新趨勢(shì)與新要求”。以出版為例的“破倉”要點(diǎn)1.科研、出版，管理三者應(yīng)共同協(xié)力打破籬笆，弱化科研“立項(xiàng)、研究、成果到驗(yàn)收”的界線。2.數(shù)字時(shí)代的出版者要轉(zhuǎn)化概念，即從“立項(xiàng)介紹、研究跟蹤、章節(jié)出版到成果匯集，實(shí)現(xiàn)全程介入，實(shí)時(shí)在線發(fā)布，促進(jìn)交流與監(jiān)督”。簡(jiǎn)言之，變成果發(fā)表為全程在線報(bào)道。3.出版者既要“前伸”服務(wù)，為科研新人入職提供“資源、培訓(xùn)、建檔”，也要做成果發(fā)布后其影響力的“后延”追蹤。周而復(fù)始，可持續(xù)發(fā)展?？傊齻€(gè)系統(tǒng)只有徹底“破倉”，方能實(shí)現(xiàn)真正意義上為科研服務(wù)的愿景。Reference↑ElizabethK.BriodyandKenC.Erickson,"Success